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战略管理的核心课题
战略管理的基本逻辑企业的成功=战略×组织能力。战略决定一个企业的努力方向，组织能力再强，如果方向错了，最终带来的很可能是事倍功半或者事与愿违的结果。战略管理，按照钱德勒的定义就是“决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标”。战略管理是一个动态过程，企业需要时刻审视外部环境与内部环境的变化并敏捷地做出反应。战略管理的目标就是使企业长期有效地适应环境。(2)战略管理的核心课题表5-5战略管理的核心课题战略管理理念基本原则基本策略战略规划的一般理念公司的战略意图是什么战略解码的一般理念公司的成功逻辑是什么战略执行的一般理念公司资源配置的原则是什么
2．终端渠道重构的“五化”
终端渠道重构呈现出五种趋势，我们把这五种趋势称为“五化”。趋势一：场景化，即终端渠道场景化。终端经销商的商号价值化是未来终端发展的明显趋势。过去终端渠道作为连接消费者的“出水口”，承担的是消费变现的职能，也就是交易职能的最后一个关口。那个时代，提倡“渠道为王，终端制胜”，终端成为企业争夺的焦点。随着企业的“2C”战略推进，终端开始逐步弱化，在“电商+物流商”时代，终端作为“出水口”的职能发生蜕变，终端开始强调服务化。未来，终端经销商如果想获得利润，就必须成为上游渠道商的“服务商”，根据上游渠道商的要求，逐步围绕顾客建立商品交付的场景化。企业之所以重视终端建设，主要是因为终端对商品的展示和推广价值。终端纯粹的交易职能完全可以被“智能售卖机”所取代，而终端对商品的展示和推广无法取代，也就是场景化无法取代。同时，终端为消费者提供的体验职能会进一步强化，而终端场景化职能的价值会进一步重构。终端场景化是市场发展的必然趋势。未来很长一段时间，市场都会处在“总量过剩，个性（结构）不足”的供需环境中，在这种供大于求的市场环境下，消费主权会进一步得到提升，在“得顾客者得市场”的大背景下，企业会进一步依托渠道资源拼抢顾客，并且用心维护，而企业采用的核心手段就是实现终端渠道场景化，以场景化为消费者提供体验平台，正因此如此，我们说终端渠道场景化是终端价值进化的体现。趋势二：两极化，终端大小两极分化。二元化是事物发展的普遍规律。从二元化的角度看，未来终端会出现两大趋势：一是服务型终端袖珍化。现实中，“胶囊型”终端占比逐年提升，天猫甚至开始实施天猫小店战略，这种袖珍化的小店主要是服务型终端，这种终端不再单纯卖货，而是上游商品和服务的交付端口，袖珍化终端从集约化的角度做到低成本，高流量。服务型终端袖珍化有利于改变一般终端高成本、低效率的情况。服务型终端袖珍化是由其服务职能决定的，服务型终端不需要提供更多的场景化体验方式，只需要提供更加便利的服务，提高顾客的购物效率。二是货仓式终端。卖场化的终端是过去商业时代的主流，而提供一站式服务的终端，也就是货仓式终端会逐步兴起。货仓式终端以其品牌化体系，为顾客提供更为放心，价值更高的商品，会逐步取代卖场化的终端。这是由于生活节奏加快，顾客需要提高购物效率，快速识别自己需要的商品。同时，货仓式终端因为属于新型商业业态，所以会提供更多的服务职能。这里，以金辉名酒货仓为例加以说明。金辉名酒货仓是近年来崛起的一家货仓式终端零售企业，相比于“1919”和“酒便利”这种类型的袖珍小店，金辉名酒货仓算是庞然大物。2013年，在白酒企业营业收入“断崖”式下跌的大背景下，金辉名酒货仓却一路高歌猛进，从最初2000多万元的营业额发展到营业额突破7亿元，这是商业业态升级的结果。金辉名酒货仓通过重构货仓式终端的商业模式，为公众免费提供服务，雨天免费送伞，夏季免费提供矿泉水，仅2017年就免费提供矿泉水100万瓶，冬季免费提供热茶、热咖啡，免费提供休闲场所，还免费开放厕所供公众使用。趋势三：智能化，即终端智能数字化。数字化终端是终端渠道未来呈现的典型特征。现在，能够实现数字化的终端包括收银系统，比如自助智能售货机。未来，随着移动互联网的进一步发展，手持终端系统普及，顾客完全可以根据自己的需求，实现购物全程智能化。数字化还体现在物联网系统升级，随着物联网的发展，数字化物联网技术进一步融合，消费者购物会更加放心。当前，顾客终端购物的最大问题是顾客对商品的真伪、价格不放心，总担心自己购买的是假冒伪劣商品，或者是商品价格虚高。未来，通过数字化终端建设，不仅可以提高顾客购买商品的效率，还可以消除顾客的顾虑。数字化终端能够做到商品的“客观、公正”，同时数字化终端避免了人为的“主观推销”，让顾客完全自主选择商品。趋势四：集成化，即终端采购集成化。当前的终端单店孤立存在，呈现出碎片化的特征，而终端集成化是指终端业态生态化，也就是终端在连锁经营的基础上，会与供应系统、顾客系统形成整体的系统集成。未来，会出现两种基于终端的集成经销商。一种是基于供应系统的集成经销商，其采用统仓统配模式。现在，绝大多数终端渠道采用“自采+配送”模式，这种方式使得终端渠道的采购系统无法实现效率最大化，同时零散的采购也不利于采购价值最大化。供应系统集成化可以降低终端渠道商品的采购成本，提升品质，这是有利于顾客价值的商业进步，而商业进步的典型标志就是集成化带来的集约化，顾客价值得以提升。另一种是基于售卖系统的集成经销商。从现在看，终端店的售卖设备会实现系统升级，终端店的售卖系统会向集成化发展，而集成化的典型标志就是构建供应链生态战略。2016年，我们为国内一家领导型调味品企业（以下简称JL企业）提供咨询服务，该企业是上市公司，经营规模90多亿元。根据企业重构增量系统的战略需求，企业让我们协助完成基于餐饮后厨的“统采统配”业务，也就是构建餐饮后厨的产品供应链战略。经过3个多月的市场研究，我们给企业设计了“三步走”的重构战略。第一步，通过金融链撬动供应链。为餐饮后厨采购提供现金支持，前提是采购JL企业的产品，按照1:2的额度给予现金支持，也就是采购100万元JL企业的后厨产品，包括调味品、米面粮油、冻肉、蔬菜等，JL企业为这家餐饮企业提供200万元的现金支持，JL企业提供支持的时间是一年。这种做法很快被众多大型餐饮企业接受，原因是这些大型餐饮企业能够获得无息的现金流，解决了餐饮企业扩张造成的现金流紧张的问题。第二步，供应链撬动金融链。随着JL企业采购规模爆发式增长，第一年的采购规模已经突破19亿元，很多餐饮后厨的供应商选择与JL企业合作，成为JL企业的供应商。JL企业和供应商签订了供货合同，账期60天。仅仅两个月，供应商就为JL企业提供了3.7亿元的现金流，基本接近JL企业为餐饮后厨提供现金支持的80%。截至2018年4月底，采购规模12亿元，单月采购规模3亿元，供应商提供了6亿元的账期，JL企业基本解决了金融链的问题，实现了无现金投入运营，2018年1—4月份的净利润接近2000万元。第三步，重构共融共生共享的生态体系。成立金融资本、生产企业、商业企业及餐饮企业的联盟体，改变交易行为，相互参股，实现价值最大化。JL企业作为上市公司，利用资本市场的资源，为餐饮后厨供应链公司提供资源支持。观峰咨询公司在此基础上针对4个行业的企业成立平台公司，完成4家企业的参股联营，重构了他们之间的战略体系，实现了一体化经营。趋势五：社区化，终端进入社区化时代。现在有一个流行词是“社群”，从严格意义上说，用“社群”这个词来描述具有共同性和认同感的社会关系是不准确的，因为这不符合人类社会的发展规律，准确地说应该用“社区”一词。“社区”这个概念是德国社会学家滕尼斯于1887年出版的《GemeinschaftundGesellschaft》（《社区与社会》）一书中提出的，专指那种具有共同性和认同感的社会关系，这一概念的提出对后来欧洲社会社区的研究产生很大影响。从原始社会的部落发展到村落，再到现在的城市社区，说明人类需要群居生活。群居生活的本质是相互信任，守望相助。现在的社区商务过于商业化，带有功利性，导致大家的信任基础不牢固，因为没有共同的价值观指引人们的行为，所以出现了一些损害他人利益的事件，导致大家对社群产生抵触情绪。社群的商业属性让人们对社区的真正含义和价值产生误解。2016年，在我们小区附近的一个商场里有一家商铺，顾客可以免费借阅儿童绘本，但是要交押金。这家店的生意很好，借阅儿童绘本的人经常排长队。后来，店主向大家推销儿童玩具、儿童服装、儿童食品，以及年轻妈妈用的化妆品、服装、电子产品。我觉得这是一种很好的商业推销模式，但是这家店没过多久就倒闭了，原因是顾客看破店主所用的套路，就是以免费借阅儿童绘本为抓手，做顾客引流，然后通过售卖其他产品盈利。这件事情带给我们的思考是商家可以通过提供免费服务进行客户引流，但是商家如果不能持续升级免费服务的内容，留住客户，生意再好，也是昙花一现。最近，我们发现小区物业开始“跨界打劫”小区附近的便利店。小区物业为了方便与业主沟通，建立业主群。他们在业主群里发现了商机，开始进行集成化采购，向业主们推销鸡蛋、水果、米面粮油，围绕业主们的日常生活，重构社区商务的商业模式。一时间，小区附近的便利店纷纷关门。所以，无论是终端，还是厂商，都必须从经营渠道转变为经营顾客。从小米、西贝餐饮的成功案例中，我们深刻理解到现在是“得顾客者得市场”的时代。（作者系企业重构理论创始人，著名企业战略专家，观峰咨询公司董事长）
亲贤者，远小人
曾子接着说“此谓唯仁人为能爱人，能恶人”。为什么这样说呢？因为一般的、普通的君王，往往下不了决心把这些有才无德的小人流放到偏远地区。这些小人毕竟是有才的，只是德行不够嘛，又没有犯什么大罪。同时，这些小人也还有他们可爱的地方，比如对于君王来说，这些人的嘴脸就很可爱啊！他们会说好听的话，会溜须拍马，会拍得领导很舒服啊！古今中外的小人都有一个共同的特点，那就是特别会阿谀奉承，特别会讨好上司、讨好领导。所以，只有真正圣德清明的领导，才能认清这样的小人，才能认识到他的无穷后患；也只有圣德清明的君主才有这种智慧和能力，知道怎样去关怀和爱护一个贤德的人，知道怎样去处置那些奸佞小人。把那些奸佞的小人流放到四夷去，这是最好的办法，让他们永远回不来。所以，只有仁人圣者才知道怎样才是最好地爱一个人、怎样才能最正确地对待小人。“见贤而不能举，举而不能先，命也”。在这里，作者从反面来阐释一般君王容易犯的错误。一般的君王，稍微聪明一点的，他也知道哪些是贤臣，但是“见贤而不能举”，他不能把他们推举出来；或者推举出来后，“举而不能先”，不能很快任用，不能破格提拔他。这是什么原因呢？“命也”。有注解说这个“命”字应当作“慢”字讲，就是君王心中有傲慢思想在作怪。一个领导者心中有了傲慢思想，那他就没办法礼贤下士了。你虽然是一个人才，你虽然有本事，但你再有本事又怎么样？我是老大，用不用得听我的！你再大的本事，我就不用你，把你一边“凉拌”着，看你能奈我何？这就是领导者的傲慢心理。我们现在也经常听到这样的说法：领导说你行，你不行也行；领导说你不行，你行也不行。如果我们诸位遇上了这样的领导，那就很麻烦了！作为贤者来说，怀才不遇那就是你的“命也”，遇到这样的领导只能怨自己的命不好。但是作为领导者来说，有了傲慢的毛病，那就很糟糕。道理很简单，骄傲使人落后，骄傲使人失败，你就必然要遭受失败的命运。“见不善而不能退，退而不能远，过也”。更进一步，你明明知道这不是一个善良之辈，是一个奸佞小人，但作为领导，作为君王，你不能辞退他，这就是你的过错；即使勉强把他辞退了，但不把他发配到很远的地方去，还是可以随叫随到。历史上有些君王就是这样，小人不在身边，还经常想念他，希望他来陪自己说话，希望他来拍拍自己的马屁，希望他给自己挠挠痒。出现了这种情况，那就是“过也”，就是君王你自身的过错。正所谓苍蝇不叮无缝的蛋，在很多历史故事中，为什么奸佞小人能够频频得手，而正直忠良的人总是栽在这些小人手里？根本原因就是君王的问题。昏君离不开小人啊！他听不得忠良耿直的人给他直言劝荐。谁都明白“忠言逆耳利于行”，但昏君们往往一听逆耳之言就不喜欢，就会疏远忠良之人。我们看宋徽宗，玩物丧志是他最大的毛病，其实他也坏不到哪里去，就是喜欢书法、绘画这些。他最宠信蔡京、高逑这些奸臣，为什么呢？蔡京的书法好啊！当时北宋书法四大家，号称“苏黄米蔡”，蔡京就名列其中啊！他的书法自成一体，与苏东坡、黄庭坚这样的大才子是平起平坐的。但有一点，蔡京心术不正，喜欢溜须拍马，所以宋徽宗喜欢玩乐，当然离不得蔡京、高俅这样的人。我们看《水浒传》里描写的高俅，本来是一个街头小混混，因为踢得一脚好绣球，步步高升，成了朝中大员。你说这些人是小人，要把这些人发配到偏远的少数民族地区去？宋徽宗肯定是不干的。正因为做皇帝的有这样的缺陷，所以北宋王朝才一亡到底。真惨！整个皇族都让金国给掳到北方去了，成为汉民族历史上最大的耻辱。后来的岳飞一想起这事就窝火，说是“靖康耻，犹未雪。臣子恨，何时灭？”真是宋朝人最大的耻辱。大家再看下面，“好人之所恶，恶人之所好，是谓拂人之性，菑必逮夫身”，作为一个君王，那些奸佞小人，天下老百姓都不喜欢，但你就是喜欢；那些直言忠勇之人，天下老百姓都喜欢，但做皇帝的却不喜欢，“是谓拂人之性”，这就是你违背了普遍的人性。违背人性就会失去人心，当然“菑必逮夫身”，灾难就要降临到你的头上。我们从北宋灭亡的例子就可以看得很清楚，宋徽宗惨死在异国他乡，就是“菑必逮夫身”的典型例子。最后一句话，曾子总结道：“是故君子有大道，必忠信以得之，骄泰以失之”。身居高位的人，这样的大人君子，必须遵循治国平天下的这一套根本道理，这就是絜矩之道。这套道理怎么落实呢？就是“忠信以得之，骄泰以失之”，与忠信之士为伍，就能得其治平大道；如果一个领导者是骄傲之人、放纵之人、私欲过重之人，那就会失去治国平天下的大道。
一、工作实践
此部分占70％。工作实践是应届毕业生培养的主要形式，指将应届毕业生放在具体的岗位上，通过分配一定的工作任务，分解一部分的岗位责任使应届毕业生在岗位上快速成长。在岗培养的机制以“师徒制”为核心，但在培养目标上需要进一步明确，培养内容需要进一步具体，培养流程上需要进一步简洁。因此，对“师徒制”有关内容做如下调整：①在培养协议中须同被培养人明确其岗位主要承担的责任、工作的结果及衡量标准，并在签字前确保被培养人完整理解。②在岗实践部分不再包含理论培训部分，在岗位实践期间所有的理论培训均集中到理论培训部分。③培养内容中须确定规定的项目，此部分须有统一的考量标准、统一的实施单位，以及须定义为合格与否的必要条件，主要包括：第一，学习业务程序和管理流程。实施方式：应届大学生通过对其工作中所使用的业务程序和流程的学习，理解程序及流程。考核方式：培养期结束前由所在部门直属上级结合应届大学生实际工作的情况进行考核评分。如直属上级不是指导人，则指导人最好一起参与评分（如员工对于程序和流程有优化和创新的建议并被采纳，可作为“合理化建议”提交成功，并酌情对此项加分）。考核要点：应届大学生理解程序并能准确绘制出流程图，详细叙述流程的重要节点和注意事项；应届大学生工作中程序意识强，能按照程序办事。相关文件或支持材料：无。第二，参与组织2次以上的工作会议。实施方式：参与组织会议指从会议的筹备、会议召开到会议纪要和后续事项跟踪的全过程（完整的会议组织过程包括会议筹备、会议主持、会议纪要的编写、会议决议事项的跟踪反馈四个环节），应届大学生可以作为组织者，也可以作为参与者，但是至少应有各个环节均独立承担和发挥作用的经历。考核方式：培养人或应届大学生直属领导对应届大学生参与组织会议工作做出安排，并跟踪了解实施情况，在组织过程中对应届大学生做出必要的指导。考评小组根据实际情况进行评分。考核要点：应届大学生组织或参与会议的各环节，参与流程符合会议相关要求；会议取得一定效果。相关文件或支持材料：会议纪要。第三，主动向培养人汇报工作（1次/2月）。实施方式：通过面对面沟通交流的方式开展，每次要求不少于半小时，沟通内容包括但不限于如下方面，可根据实际情况调整：本阶段学习、工作中的收获；合理化建议和创新思路；个人感觉不足和需要指导人提点和辅导的地方；对个人成长过程中的困惑等。可采取一对多或多对多的方式交流，鼓励丰富多样的沟通形式。考核方式：每次汇报需完成过程记录表填写，并由师徒双方确认签字。考评小组根据过程记录的完整性与记录内容进行评分。考核要点：半小时以上当面汇报及沟通，并且有完整的过程记录。相关文件及支持材料：过程记录表。第四，提出1条以上的合理化建议。实施方式：鼓励应届大学生勤于思考、积极学习，主动运用所学知识提升自身的工作能力和技术水平。从小处着眼，从力所能及处着眼，可以是对于工作流程的优化，也可以是对工作环境的改善，或者工作效率的提高，不限定具体的范围与形式。考核方式：考评小组考核应届大学生是否完成“合理化建议”提交，根据所提交“合理化建议”质量给予评分。考核要点：应届大学生能够通过参与具体实践工作，结合自身岗位职责，提出有利于提高工作效率、改善工作流程或工作环境等对工作有益的“合理化建议”。相关文件及支持材料：“合理化建议”重在提升应届毕业生的勤于思考、敢于改进的意识，相关文件材料各部门可自行设置格式，具体格式不作统一要求。第五，提交1个以上的经验反馈案例。实施方式：此项统一规定为案例分析报告的提交。应届大学生结合自身实际工作情况，提交与本岗位工作相关的案例分析报告。要求案例必须来源于实际工作。应届大学生可以独立提交，或作为协助人联合他人（如培养人）提交，但应届大学生需在该项工作中至少有参与某个过程环节并发挥一定作用。考核方式：应届大学生作为主要编写人或协助人参与案例分析工作，在经验反馈案例完成过程中发挥一定的作用，考评小组根据其参与过程中的表现进行评分。考核要点：应届大学生是否参与案例分析及编写过程，是否对本案例有足够了解并能清晰陈述，是否在整个过程中承担着全部或部分工作内容；案例本身格式是否规范，结构、内容等方面是否符合公司相关程序要求。相关文件及支持材料：案例分析报告。④培养内容中除规定项目外，培养人需结合培养对象拟聘目标岗位要求，制定至少一项与应届毕业生发展方向相匹配的“在岗实践”具体任务。本部分任务内容制定需符合“SMART”原则，并由培养人确定具体的考核方式与措施，培养结果需有明确、具体的材料或数据支持。
第一节 是否还需要“大势研判”式策划
附录：某股份有限公司绩效管理制度2
第四章 绩效管理实施第一节 绩效管理实施办法一、总部绩效管理实施办法总部绩效管理实施办法如表1所示：二、第一事业部绩效管理实施办法第一事业部绩效管理实施办法如表2所示：三、第二事业部绩效管理实施办法第二事业部绩效管理实施办法如表3所示：第二节 绩效管理实施细则一、绩效管理实施的主要环节绩效管理实施环节主要包含：（1）绩效合同签订。（2）绩效检查-记录-辅导。（3）绩效考核（评分或算分）。（4）绩效反馈与改善。（5）绩效结果运用等环节。绩效管理流程一般需要另外拟定流程，通常作为公司流程管理文件或者绩效管理实施细则的附件。二、绩效合同的签订绩效合同是在各个考核周期前由考核者与被考核者签订的书面文件，主要内容包括：关键绩效指标、评分标准、目标值和权重等信息。（一）绩效合同签订程序（1）考核者与被考核者根据公司战略、当期重点工作、岗位职责及上期绩效结果，共同协商，从绩效指标库中选取合适的指标，并设定各绩效指标的目标、权重和评分标准。（2）拟定《绩效合同》。（3）经上级审核通过后，考核者与被考核者签订《绩效合同》。（二）绩效合同签订时间绩效合同签订时间一般在上一个考核周期期末签订，不同绩效考核周期的绩效合同签订时间规定如下：月度考核：月度绩效合同须在上月末，通常在每月25-28日签订。季度考核：季度绩效合同须在上季度末，通常在每月25-28日签订。年度考核：年度绩效合同须在上年末，通常在每月20-25日签订。三、绩效合同的管理绩效合同的保管：总部员工绩效合同由总部人力资源部负责保管，事业部的绩效合同由各个事业部人力资源部负责保管，报总部人力资源部备案。绩效合同查阅：查阅总部高管人员的绩效合同需经总裁批准，查阅总部其他人员绩效合同需经人力资源总监批准，查阅事业部任何人员的绩效合同需经事业部总经理批准。绩效合同档案属于受控文件，未经批准不得复印或带出。四、绩效辅导在绩效实施过程中，考核者要对被考核者的工作进展情况进行适时的检查（使用工作任务跟踪表，见附录一附表3）监督和指导，确保绩效目标的实现。绩效辅导的内容应主要包括以下几点：（1）检查、确认计划完成情况及效果。（2）研讨目标能否实现及具体举措。（3）讨论工作现状及存在的问题，并提出改进方法。（4）关注员工的要求或期望，提供所需资源及支持。五、绩效记录考核者应通过工作任务跟踪表记录被考核者的日常表现情况，作为考核评分的原始依据之一。六、绩效考核评分（一）考核数据收集、评分和考核结果计算（1）绩效考核数据收集。财务部、经营管理部、信息管理部等部门负责人及考核者本人提供绩效考核所需的信息和数据。（2）绩效考核评分。考核者依据评分标准，对被考核者的各项关键绩效指标进行评分，被考核者的间接上级负责对绩效考核评分结果进行审核。（3）绩效考核得分计算。当期绩效考核得分由各项KPI分值加权得出（有“否决性”指标的，必须符合要求），计算公式为：当期绩效考核得分＝∑KPI×权重（二）绩效考核评分的时间各考核者必须在规定时间内完成绩效考核评分，并将结果上报上级审核，然后由分管领导或部门负责人汇总所辖部门绩效考核结果，报送总部或事业部人力资源部。不同考核周期绩效考核结果报送人力资源部的截止日期如下：月度考核：当期月度绩效考核结果于次月3日前提交至人力资源部。季度考核：当期季度绩效考核结果于下季度第一个月5日前提交至人力资源部。年度考核：当期年度绩效考核结果于次年1月10日前提交至人力资源部。（三）考核结果的等级划分及系数的确定（1）根据员工当期绩效考核得分，由人力资源部对员工当期绩效考核得分进行等级划分，并得出绩效考核系数，绩效等级划分依据及绩效系数对应表详见表5所示。

87.把投资方背后的资源连成一片

林枫还特意去拜访了Y公司的投资方，和投资方的CEO、COO等沟通，通过他们了解更多的行业信息，也希望得到投资方更多的资源支持。大家达成一个共识，就是投资方所投资的企业可以一起整合起来做一些事情，比如相互进行培训资源的共享、相互推荐人才、联合招聘等等，特别是一起组织去外地校园招聘，搭建校园招聘的“航母”平台，获取人才。在随后9月份开展的校园招聘中，Y公司就跟随D投资集团一起去了4个城市进行巡回校园招聘，有十多家企业轮番上台分享，大多数是高科技、新领域的独角兽或准独角兽企业，吸引了众多学生前来，Y企业从中也很好的呈现了企业的亮点，进行雇主品牌宣传，吸引了不少学生应聘，并签约数十名优秀的应届毕业生。
（二）互联网思维带来的4大本质改变
如前所说，电商与店商的战争焦点，为五大力量的消长：快递消灭渠道、网银支付消灭终端、SNS（社交化媒体）消灭传统媒体、SEO（搜索引擎优化）消灭广告、客户端消灭逛街。五大力量的出现，使电商的顾客在“空中”即被拦截。在电商生态消解店商生态的五大力量冲击下，涉及的绝不仅仅是渠道、终端、传播、支付等的变革，而是在商业生态背后的社会形态发生的“巨变”。这种巨变涉及社会的4大基础结构的本质改变：这4个改变，就是互联网思维独有而非互联网思维所无的本质特性。变化1：时间。电商尤其是移动电商，让商业变成了真正的365天*24小时的“不眠商城”，无时不商业、时时在销售变成了现实，早九晚五、门店营业时间变成落后的代名词。商业的黄金时代开始了。工作与生活、休息与商业、白天与黑夜，过去被时间周期阻隔的商业与生活，在互联网世界里都消失了。变化2：空间。马帮、丝绸之路、茶叶之路是历史上消除贸易的空间障碍的形式，市场下沉、深度分销、终端拦截等，是工业化时代解决空间障碍的贸易形式。这两种形式，都是空间障碍抬高了交易成本，给企业及消费者也带去了“负能量”：好产品往往没有跑得快（渠道顺畅）的二流产品畅销。电商时代，空间的障碍有了创新解决方式，物流成本大幅减少，交付速度大幅提高，理论上，企业的好产品，可以不需要借助传统的渠道模式去完成。小米手机、三只松鼠，这些没有一家实体零售店，却用2、3年就实现300亿元、3亿元的新品牌，反映了传统店商时代的渠道（终端）门槛已经不再是新品牌的必然障碍。变化3：媒体。微博崛起之时，社会化媒体被当作颠覆电视等传统媒介的工具，如今微信又被认为是颠覆微博的工具，微博营销、微信营销甚嚣尘上。这些认识都没有准确把握时代变迁的本质。微博、微信等改变的，是信息在人际、社会的传播形态。社会化（SNS）媒体、IM（即时通讯）媒体的出现，是人类历史上第一次实现了信息的无障碍、完全自由、“高保真”、即时化的传递，以及互动！这种新媒体，让每个人都可以走出地域、生活圈的限制，与互联网上的任何一个人实现交流。六度分隔理论，论证了社交化媒体时代传播到达率的基本规则（通过六次传递，可以让人与任何预期的对象建立联系）。传播即是渠道，到达即是联系。理论上，互联网时代的传播比四大传统媒体（纸媒、广播、电视、户外）的传播更精准、可追踪、且可以实时互动。困扰传播效果的到达率乃至有效性、ROI，在互联网时代，其实已经得到解决。自媒体只是移动互联网时代催生的一种新媒体、新传播形式，它会冲击传统媒体，但并不是取代传统媒体。互联网思维的媒体本质，是传播的可控性大大提高，而不是“新”（自媒体）。变化4：关系。“人人传播”的巨大威力在于，不仅用六度分隔理论构建起有效传播的新模型，而且第一次让人与人之间形成跨越地域的社交网络。新的人际交往形态，陌生人接触的机会无限增加，从陌生到熟悉，或许只需要几条微博的互动。移动互联网时代，顾客接触渠道开放，成本大幅降低，谁也挡不住产品与顾客直接地亲密接触。自此，全国性品牌不用跨越万水千山，也不需到强势媒体上狂轰滥炸，只要掌握新媒体的社交化属性，就可以用另一种方式与目标顾客建立关系。“罗辑思维”、褚橙由于主体本身就是传统世界的名人，不能算从无到有的典型，却是运用人人传播形成滚雪球粉丝效应的创新实践者。备受争议的黄太吉，或许更体现“从无到有发生关系”的互联网时代特点。社交化媒体，让人类从过去狭隘的圈子、各种阻隔的环境里，可以与世界任何人建立起关系，这是人类社会关系的巨大解放。互联网思维的本质，都可以从上述四个基点进行外延的发想。这四个基点构成互联网思维的结构性框架：时间的消解、空间的消解、媒体的互动、关系即渠道。在此结构内，商业的生态、消费生态、企业运营、营销传播、个人生活，都可以被重新定义与设计，这些定义与设计的有效经验，就是互联网思维。如果你企业的营销与管理还没有发生上述四种变化，就说明互联网思维还没有照亮你的生意与生活。这个时候，你需要用“马十条”里的这句话警惕一下：巨人倒下时，体温都是暖的。
五、总结：财务人职业规划的核心启示
财务人的职业规划并非“静态计划”，而是“动态调整的过程”，核心在于“顺应时代、认知自我、持续行动”。从时代层面，需认清“财务职能从核算向价值创造转型”的趋势，主动学习业财融合、数字化、资本运作等新技能，避免被AI或年轻从业者替代；从自我层面，需明确职业方向（专业路线/管理路线），客观评估能力缺口，通过“缺啥补啥”提升竞争力，同时平衡时间与关系，避免“顾此失彼”；从行动层面，需拆解目标、小步快跑，通过“输入-输出-复盘”形成闭环，借助识干家等平台的资源，加速能力提升与职业转型。 正如杨俊霞老师所言：“职业规划的核心不是‘规划完美路线’，而是‘抓住主线、有迹可循’。”财务人无需因“35岁焦虑”“迷茫困惑”退缩，只要明确目标、持续学习、主动适应，就能在快速变化的时代中，实现从“基层会计”到“财务专家/高管”的跨越，甚至开辟“第二曲线”，打造属于自己的职业价值。
第三节 药品在药店动销不好的原因分析和行动计划
药品进药店不是最难的事，难的是动销和上量。药卖得不好，零售代表有很多理由：产品不好卖、店员不愿意卖、同类竞品太多、这方面的患者少等。 曾经，我的零售代表对我说：“去那个药店买咳嗽药的人比较少。”我问了他几个问题：“店里是不是就我们的一种咳嗽药，一天一个买咳嗽药的人都没有吗？”他的回答是否定的，我说：“那好，如果一天来一个人就推荐我们的咳嗽药，一个月10瓶药好卖吧？”他不说话了。 下面，我给大家介绍一下我做的药店药品卖得不好的原因。首先，解决药店愿不愿意卖的问题。不愿意卖的原因是什么？不是首推，没有利润，店员卖了提成不高等。其次，首推的问题能不能解决，有没有利润空间。有，谈成首推。没有空间，做成店员心目中的首推，多拜访，让某个店员认可你，只要有一个店员认可你就好了。最后，成了首推，还是卖得不好，你要弄清楚店员会不会卖？店员不会主动思考你的产品是卖给哪类病患的，你要做培训，不管是一对一的培训还是店员培训会。总的来说，卖得不好，你要解决两个问题：愿不愿意卖、会不会卖。解决了，销量就起来了。我认为，药店销售很简单，“解决”两个人就行，一是进货的人，一是卖货的人。怎么解决？前面的章节里教了很多办法了，这里不再重复。 我曾经操作过一个产品，店员的提成达到6元，但是销量不好。有一定客情基础之后问店员，原来是他们不知道怎么卖、怎么推荐给消费者、说哪些说辞。于是，我开展了一场店员培训会，将产品讲透，销量短时间内提高了好几倍。
第五节领导意见不妥时怎么办
小王是某县政府办公室的文秘人员。分管文秘工作的县政府办张副主任安排小王起草关于推进老旧小区改造的工作方案，并交代将以县政府名义印发。工作方案完成后，小王还起草了一则简短的通知，政府办张副主任看后十分满意。这天，小王接到张副主任的电话，说县长对这个方案很重视，催得急，而自己在陪领导调研，让小王按程序先送罗副县长审签后报县长审定。小王不敢怠慢，拿着拟好的文稿找到罗副县长，罗副县长对方案也十分认同，未作修改，不过当看到首页的通知时，眉头一皱，说“现将《××县推进老旧小区改造工作方案》印发给你们，请认真抓好贯彻落实”这句话要改下，然后拿起笔，改成了“《××县推进老旧小区改造工作方案》已经县政府同意，现印发给你们，请认真抓好贯彻落实”。小王从事公文写作多年，对公文十分熟悉，觉得县政府印发的文件中写“已经县政府同意”，这是多此一举，但碍于对方是县领导，自己不过是普通工作人员，也就不再提意见了。当文件送到县长面前时，县长一眼就看出了问题，说道：“哪有县政府发文中写‘已经县政府同意’的表述？作为文秘人员，这些常识都不懂吗？”挨了批评的小王耷拉着脑袋，委屈极了，心想，这不是我的本意，我不过是按照罗副县长的意见修改而已。小王的经历可能大多数文秘人员都有。当领导对文稿的意见不正确时，如果碍于领导的职位和权威，不敢或不善于表达自己的正确意见，最后造成了不良影响，这是对工作的不负责任、对领导的不负责任、对事业的不负责任。因此，当领导的意见不妥或有误时，需要巧妙地予以提醒，纠正领导的意见。在表达自己的意见时，一定要注意技巧和方法。1.深入研究工作，确保理由充分没有调查就没有发言权。这就需要文秘人员在平时加强对工作的研究，对公文处理规范的研究，当领导的意见不妥时，文秘人员才有底气、有充足的依据和理由提出自己的不同意见，这是做好一切工作的前提。如果文秘人员本身对工作、对文稿还一知半解，贸然提出不同的意见，只会弄巧成拙。因此，文秘人员在送审文稿过程中，应对文稿的各个具体内容有深入的研究，同时带上有关的参考或佐证资料备用，这样才有发言权和可信度。2.把握方式方法，确保让人接受即便文秘人员的意见是正确的，如果不采取巧妙合理的方式方法，也难以达到预期效果。假如在会议室等公开场合，如果你直截了当地指出领导某句话不妥，或某个观点有误，试想那场面让领导多难堪，不论你的意见是否被接受，领导对你的印象应该好不了。因此，把握好方式方法尤为重要。比如在公开场合先认同领导的意见，待私下场合时，再以真诚的态度陈述自己的看法。比如以请教的方法，委婉地提出自己的看法，让领导参考定夺；请领导的秘书、自己的上级去转达自己的意见；等等。需要提醒的是，当领导意见不妥时，决不能简单地否定了之，既然指出了不妥之处，就要提出具有建设性的意见，以“备选项”供领导参考，从而达到被领导认同和接受的目的。
五、什么是与客户高层打交道
（一）与客户高层打交道不是拉关系在实际销售工作中，很多销售人员将与客户高层打交道看成与他们拉关系、向他们行贿、把他们“搞定”的过程，在这个过程中，他们使用推销诡计等比较低劣的手段。这不但是很低级的，而且是很愚蠢的做法。这些做法存在以下问题：（1）隐性成本很大。首先，这是违法的，将受到法律的制裁，害了自己也害了客户高层。即使侥幸没有被抓，自己的心理负担也会很重，除了整天提心吊胆，良心也会不安。其次，客户高层即使收了礼、受了贿，他也不会尊重、信任这样的销售人员。所以，他会对这样的销售人员呼来唤去，当“孙子”般看待。现实中，不是经常有销售人员说：“自己做得跟‘龟孙子’似的，毫无尊严、快乐可言。”最后，这样做会产生超额的成本。与客户高层拉关系，要吃饭、送礼，行贿要给回扣；通常这些接受贿赂的人是贪得无厌的，会越要越多，变着法子要钱，如他请人吃饭叫销售人员埋单，他要去哪里叫销售人员开车接送，等等。现实中，不是经常有小老板说：“赚的那点利润全给客户了，还不如不做。”（2）不利于提高自己与客户高层打交道的专业能力。靠着拉关系、行贿与客户高层打交道，不考虑、学习如何专业地、有效地与客户高层打交道，当然，这方面的能力也不会得到提升。（3）越来越没有存在空间。随着市场越来越法制化，企业监管越来越严，靠拉关系、行贿与客户高层打交道将会越来越困难、越来越没有存在空间。（二）与客户高层打交道是什么一旦你决定与客户高层打交道，你就得知道怎么做才能成功。那么，你必须清楚什么是专业的、有效的与客户高层打交道定义。本书对与客户高层打交道的定义是：以为客户高层创造价值的态度，并采用与客户高层特点相适应的方式，赢得客户高层的信任，进而推进销售工作。主要包括六个关键方面，即拜访客户高层前分析与规划、如何与客户高层接洽、如何与客户高层有效地进行第一次面谈、如何与客户高层建立关系、如何让客户高层做决定顺理成章、如何与客户高层保持关系。（三）为什么是“打交道”，而不是“销售”说到底，销售人员与客户高层打交道最终还是要将产品或服务卖给客户。许多书谈到向客户高层、决策者销售，它们的重点放在“销售”上，或者简单地说是放在销售面谈上，通过某种方式打动客户高层，达到销售的目的，却忽视了三个关键的因素。（1）客户高层做决定一般不是当场做出的。他做决定需要遵循一定的流程，需要听取下属的意见。著名销售大师尼尔·雷克汉姆认为，面向公司的销售实际上是在公司内部进行的。所以，所谓的向客户高层销售，只是影响他做决定的一个因素。（2）要客户高层决定购买你的产品或服务，就需要赢得他的信任。相比金额小的交易，需要客户高层做决定的一般都是金额大、对公司影响大的采购。他做决定是要承担责任、压力与风险的。所以，客户高层对销售人员的信任是至关重要的。而建立信任的难度也要大很多，需要一个过程。单靠一次面谈，通常无法建立起这样的信任。（3）通常需要客户高层做决定的销售需要跟踪较长时间，几个月很正常，长的可能需要用“年”来计算。销售人员必须具有与客户高层创建关系的能力，即在业务开展过程中能够与客户高层建立关系、形成关系。从没有关系到建立良好的关系，需要“打交道”而不是“销售”。
  
    
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