热门：快消品零售营销老板
三、三大源动力
几年前，碧桂园的“高周转”曾一夜之间在朋友圈刷屏。碧桂园一周之内连发三份由总裁签署的内部文件，要求提高加大三四五线项目周转速度，对设计速度、报建速度、供货速度都做了相应要求。随后，陆续有其他房企也提出了“高周转”战略。面对这一现象，大家反应各不相同，有设计人士吐槽连夜出图过于辛苦，不够人性；有经济学者分析宏观经济形势对房企形成了压力；有吃瓜群众担心过快周转影响房屋建造质量；有行业人士认为房企资金链紧张，高周转是为了加快资金回收......其实，这个现象容易理解，周转率是我们前文提到的金钱函数的三大因素之一。在收益率和负债率没有更多空间的情况下，提升周转率不失为一个办法。不同行业的生产经营特征不同，权益报酬率有着较大差别，而且在不同的社会发展阶段也会呈现不同特征，但权益报酬率背后无一不是由收益率、周转率和杠杆率三因素所造就。贵州茅台2022年权益报酬率为30.26%，销售净利率为51.25%，总资产周转率为0.50，负债率为19.42%；美的集团2022年权益报酬率为22.21%，销售净利率为8.62%，总资产周转率为0.85，负债率为64.05%。茅台的权益报酬率高出美的8个百分点，三大影响因素的比较情况如下：茅台的销售净利率高出美的42.63个百分点。销售净利率表示每销售1元钱可以产生多少净利润，若想提高净利润，要么提高售价，要么削减成本费用。像茅台这样的白酒企业，定价能力较强，通过提高定价来提升收益率，进而提高权益报酬率是比较合适的。茅台的资产周转率比美的低0.35，资产周转情况弱于美的。资产周转率反映的是销售额与总资产的关系，即一块钱资产带来的销售额是多少，它代表着公司资产产生收入的能力。通过提高销售额可以提高周转率，而提高销售额的一个常见策略是薄利多销，而“薄利”意味着降低销售净利率，“多销”意味着提升了销售额和周转率，与茅台相比，美的2022年的销售净利率和总资产周转率表现暗含了“薄利多销”的意味。茅台的资产负债率比美的低44.63%，负债率越高，杠杆越大，这意味着美的集团的权益乘数更大。权益乘数的具体含义是总资产除以股东权益，它代表股东投入1元资产能够控制的资产总量。比如，股东投入了10万元，而公司的总资产是100万元，那么权益乘数为10。股东通过投入10万元钱“撬动”了100万元的资产总量，这类似于杠杆的作用，所以权益乘数有时也叫做杠杆倍数。美的集团的权益乘数更大，意味着美的集团的股东通过较少的资金投入控制了更多的资产，这种做法能够使权益报酬率提高。从贵州茅台和美的集团的对比来看，三项因素差别很大。实际上，真正分析两家企业指标优劣的时候，一般是在同行业内进行比较，跨行业比较只是让我们了解不同的行业特征。比如，电器、商贸流通行业一般来讲收益率较低，周转率较高，杠杆率较低；地产行业一般负债率较高，周转率较低；酒类行业杠杆率较低，周转率较低，销售净利率较高。权益报酬率由收益率、周转率和杠杆率三大因素共同决定，当某一个或两个因素由于条件限制无法改善时，可以通过改善三个当中的其他因素来提高权益报酬率。但是，收益率、周转率和杠杆率三者并不是完全独立的，它们之间的调整可能产生相互影响。提高收益率可能意味着提高售价，而提高售价可能会影响销量进而影响销售额；提高周转率可能带来品质下降，品质下降会增大质量成本，从而降低收益率；提高杠杆率会带来债务成本的上升，从而降低收益率，同时，负债的提高还会带来资产增加，并影响周转率。企业的经营活动都是在为改善金钱函数的三大因素而努力。引进人才、研发新产品是试图提高收益率和周转率，降低存货、减少固定资产投资是为了提高周转率，促销、控制成本是为了提高收益率，融资是为了提高杠杆率。
2.首次联系
猎头顾问和高端候选人的首次联系，可以通过见面、电话、微信等方式。无论什么方式，有一些基本的目标是需要达到的：​ 了解对方基本的履历（快速捋一遍），并把握对方的意向、目前工作状态。​ 体现顾问的专业素养，这是通过顾问的话术、话语节奏，对所推荐企业与职位的介绍，以及对候选人职业发展方向的把握等方面达到的。​ 建立初步的信任，为长期深入联系建立基础。猎头顾问要注意感受对方的情绪，要关注对方的敏感点、愿意聊的侧重点，以及有意回避的地方。猎头顾问可以根据对方的需求，进行适当的“信息输入”。如果对方提到一些问题，是顾问不知道的信息，建议不要乱说，可以坦诚地说自己还不确定，需要确认一下，这样更能获得对方的信任。第一次和候选人联系，不要太功利，因为“大单”的操作比较难，需要长期的跟进和管理，但是这种投入是值得的，业务转化是一个持续不断的过程。需要强调的是，对于寻访CXO级别的候选人，和其他候选人的思路有所不同。寻访CXO级别候选人需要更高的招聘技术和艺术，前期需要做更充足的准备（人才画像、人才地图、寻访计划等），列出目标公司及目标岗位，在百度等渠道找到目前人选姓名，通过人脉获得联系方式……这仅仅是完成第一步——取得联络，这是招聘技术的体现。CXO人才的寻访可以分三步走：找到他的名字；问到他的电话；和他建立关系。知道目标候选人的名字，如何得到联系方式呢？可以通过与候选人在同一企业的“内部线人”，或者找候选人的前同事也是很好的选择，一般会在三天内打听到其联系方式（手机或微信等）。首次与CXO人才联系，切忌直接推荐岗位，除非你已经知道候选人在积极看机会，否则候选人拒绝，之后猎头会很被动。在提到岗位时，不要问候选人是否考虑机会，可以说：“我这边有个岗位想和您聊聊，看看是否有合作机会。”另外，在CXO候选人沟通前，多看看关于对方的相关报道和采访，了解其思想和风格，并选择合适的沟通方式。如何让CXO候选人对你的岗位感兴趣，这是招聘艺术的体现，需要具体情况具体分析，但有三点比较重要：首先，对岗位的分析需要足够深入；其次，对于候选人的需求要深入挖掘；最后，要持之以恒。
三、如何做好价值营销
要想做好价值营销，首先要有敏锐的洞察力，只有发现了价值，才能进一步开展价值营销。任何一款产品都有其潜在的价值，只要我们善于发现，就一定找到产品的闪光点。找到切入口，提出一个与竞争对手不一样的价值买点，从而找到产品的核心价值，这一点尤为重要。那么，到底如何发现价值，并做好价值营销呢？首先我们要知道，想要做好价值营销就要先明确做好价值营销的途径，即物理溢价与心理溢价。物理溢价指的是从某款产品的自然属性出发，对产品自身的价值点进行包装，如包装、稀缺、地理、品质等形式。心理溢价则是从产品的内涵出发，创造条件寻找对自身有力的价值点进行打造，如身份、历史、等级等。
四、同质化竞争形势下，竞争力来自管理
在一个竞争市场上，如果竞争者之间的产品差异、商业模式差异区别不太大，那么决定它们竞争力差异的就主要是各自的管理能力。很多产品领域，西方企业都比国内企业占优势，大家比较认可的原因是核心技术还是别人厉害，如在智能手机领域华为还是与苹果有差距，甚至与三星有不少的差距。但是人们忽视了，在很多非以技术领先定强弱的行业，也如此，如一个马桶盖，可以去网上查询比较下，价格差距也很大。用“工匠精神”来解释能说明问题，但是对于解决问题并无太大启发，用有利于解决问题的方式来解释的话，其实就是管理。由管理优势形成竞争优势的一个明显标志是形成了品牌或口碑效应。想想海底捞，它的火锅也没有什么很奇特之处，但是为什么它会鹤立鸡群？是服务？对，服务，可为什么它的服务好呢？就是管理，海底捞的管理已经形成了一种品牌。
六、钻石的克拉这么小，为什么你家的钻石比别的品牌贵
（一）心理解读这是顾客常见的疑问，主要是对钻石的4C专业知识不太了解。（二）导购策略这时候重点讲解专业知识，通过产品的详细对比，突显产品的性价比，或者突显品牌价值。（三）错误应对话术1：因为我们的切工不一样!话术2：因为钻石的等级不同!话术3：因为我们是××品牌!前两句话说得比较模糊，而且缺乏产品核心要素的对比，不能让顾客信服。第三句话太空洞，仅仅强调品牌要素未必说服顾客，只有借助专业知识，强调产品要素的对比才有说服力。（四）话术话术：如果单看标价，确实如此，只是影响钻石的价格，除了重量，做工、钻石的等级、切割的工艺等，都是影响钻石价格的因素。您选购的这个钻戒它的颜色是……净度是……切工是……大小虽然差不多，但是我们钻石的切工、净度和颜色都好很多，××品牌这个级别的产品价格比我们还高。所以，这个产品性价比还是很高的。
二、从做决策方式方面看
在创业期做决策，一般都是老板“凭感觉”，“感觉"可行，一拍脑袋，一个人说了算。没有经过严密的分析、论证。这种做决定的方式显得“粗糙”“草率”，没有根据，不科学。因此，常常是做了决定后很快就改变了决定。在企业发展期做决策，由于涉及的资金、利益、要考虑的因素较之创业期要大很多、复杂很多。这就要求老板做决策时，不能是拍脑袋就算了，而是要进行科学的分析、论证。
3.问题解决思路
组织工作氛围与风气是企业生存发展趋势风向标；氛围活跃预示着发展；风气向上意味着活力充沛。氛围压抑、风气负面，预示着企业将步入衰退趋势！氛围压抑、风气负面，涉及经营格局、管理体系、组织机制系列因素。办法：健全经营管理体系机制步骤1：完善战略、规划、计划经营流程；步骤2：健全市场、产品、组织、资产职能价值创造能力；步骤3：完善责权、利益、文化组织激励机制；目的：奠定市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力基础；结果：锻造企业核心竞争力优势。核心要素3-5健全价值创造竞争力体系市场、组织、文化竞争力体系功能的构建完善，似乎是专业理念、模式、方法问题，其实是经营格局、价值眼界、能力规律认知问题！思想保守、理念固化、眼界局限性大，企业无法构建和完善竞争力体系！4.高管经营会讨论重点企业的组织氛围压抑、工作风气负面吗？企业的经营管理问题多而复杂吗？企业的盈利状况持续稳定吗？企业是否存在责权抱怨与冲突？企业是否存在利益分配抱怨与纠纷？5.问题解决关键提示经营决策者是否关注组织风气与工作氛围状态？经营决策者能否看透风气被动、氛围压抑背后隐藏的危机？经营管理团队能否达成解决组织氛围与风气问题的共识？经营管理者是否具备从价值、能力、活力层面全面优化的认知？
3.什么样的资本机会，值得您拥有
到了稳定盈利阶段，企业对资本的接受度，会走两个极端。满不在乎者，觉得守着现有的摊子，就能过上好日子，何必让资本摘现成的桃子呢。图大图强者，希望有创造持续价值的资本介入，简单的包装上市，早已不在他们的考虑范围内。资本，若还是停留在变现的吆喝上，引来的尽是一帮纸老虎企业。 企业选对资本，像选对合伙人一样重要。选错了合伙人，人为造成的挫折多，应对外面竞争的疲乏身心，还要接着经受内部争吵的折磨。创业规划，多半死在半途中。选错了资本，会让企业走回头路，白白耽误了时机，还多了一个婆婆。即使套现了，若管理层还想持续经营，却发现企业元气早已大伤。企业入对了行，还要嫁对资本郎。 文化创意产业轻资产，知名度高的演员、票房收入高的节目，才是核心资产。杨丽萍，从名人到商业化运作，再到上市筹备，舞出了孔雀商道的华丽之作。2008年，因杨丽萍不再作为演员去表演《云南映象》，票房收入一度大跌，合伙人撤出，公司解散。之后，她成立了云南响声文化传播有限公司，重组之前的演出和资产。此时，王焱武出任公司总经理，杨丽萍挂名董事长，全身心投入到作品创造中。后来，公司改名为云南杨丽萍文化传播有限公司。自此，杨丽萍坚定了文化产业的商业化。 2012年10月，深圳市创新投资集团出资3000万元成为云南杨丽萍文化传播有限公司股东，持股比例为30%，大股东杨丽萍持股70%。文化核心资产，终于得到资本的承认。没有生存的压力，艺术家的创造力得以全然释放，艺术价值也有了传承之法。深圳市创新投资集团，被誉为国内最耀眼的官办风险投资，官方背景与市场化运作，稳重而轻快的步伐，领先跋涉在中国特色创投资本的路上。 深圳市创新投资集团介入后，云南杨丽萍文化传播有限公司加大了《孔雀》全国巡演的推广力度，取得了不错的效果。据透露，云南杨丽萍文化传播有限公司2013年的净利润预计为1400万元，较2012年的1000万元大幅增加40%。要知道，深圳市创新投资集团进入该公司之前，一年的净利润仅为几十万元。风投资本盘活了企业的市场获得能力，促成了相对稳定的盈利模式。下一步，就该谋划主板上市的大业。 ◆有眼光的资本：让未来潜力在今日塑造最大的投资，是赌人。吕不韦，押对了秦始皇这个大赌注，成为一代名相。张静江，清末大富商，斥巨资支持孙中山搞革命，帮助蒋介石走上政坛高位，并与三姐妹的父亲宋耀如，结成兄弟关系。他的投资回报也不小，成为国民党第一届中央执行委员，若不是与蒋介石的政见不和，说不定还能成为民国政界与商界的红人。 创业投资家，押注企业未来3~5年的市场表现，投资眼光也同样重要。热门行业、热门企业，投资的杠杆效应弱。而高效益的投资，选择行业和企业从冷到热的转折期，最为合适。独到的眼光与超人的胆魄，是投资家必须练就的生存本领。在选择什么样的创业企业时，投资家的命运就已注定，选择即命运，搁在投资界来说，最恰当了。当心的是，在人云亦云的氛围下，保持独立思考与自主行动，确实很难，可眼光独到的投资家们，就是在沙中淘金，发现大有潜力的未来种子，从今日开始浇灌施肥。 实业投资的常胜将军，未必能取胜新兴行业，反之亦然。以制造为代表的传统行业，看不懂IT等新奇特行业，而IT行业的创业新手，又不懂屈尊学习制造业的管理方法。新旧不交融，隔在人为排斥的楚河汉界两岸。制造业，需要运用IT来做轻，向着网络化、智能化方向大踏步迈进，从重资产经营观念中解放出来，拥抱重视创新、创意的技术营销时代。熟悉传统制造行业，跟得上IT网络时代思维，这样的投资家，眼光独到，手段犀利，工业品创新企业，多跟这些轻重结合得当的投资家共商实业与资本的倍增之道。 德同资本管理有限公司的赵军，他的三条投资经验，有见地。（1）投资中，人的因素是第一位的。投资企业，就是投资企业的领军人物。不过，创始人的迷恋症，必须治愈。创始人，虽开启了一家企业，若他不再是企业奔驰的发动机，失去了领导者的风采，则最好是自愿退居二线，让新一代领导人走到前台。（2）在中国，靠近市场的企业是最容易成功的，而不是高科技。懂市场，比懂技术的更吃香。技术可以买，市场只能靠自己经营，硬要去买，代价大得吓人。（3）直接将美国模式复制到中国是行不通的。商业模式上，经营思路上，学习借鉴美国同行，肯定会丰富自己的经营思想，但实践干法，还得靠着国内市场这棵大树，亲近她，爱护她，想方设法讨好她。国内企业，以对国内市场的深刻领悟与高效经营，比拼外资企业的高大上，争先得到国内市场的滋养。 技术与营销的结合，堪称工业品企业软硬结合的正招。技术创新，体现在产品研发与解决方案中。低调一点讲，这是应用创新，客户的产品体验、使用的方便及应用价值的新增点，是产品开发前和过程中的思考重点。营销思维、技术的介入，产品研发的方向与质量，均能上一个大台阶。 消费品企业这些年的突飞猛进，技术的驱动只是辅助因素，真正促成大发展的，恰恰是此前一直被漠视的营销思维与工具方法。媒体、终端、促销、人员管理和渠道，营销的各要素在短时间内朝着消费者、想着消费者、念着消费者。国内一些弱小企业，硬生生地在外资品牌垄断的格局中，打出了一大片自己的江山，而且还在持续扩张中。投资家的眼光深浅，远观其行业趋势的拿捏，中观其对创业家的挑选，近观其在营销思路的创新与突破，有此三观，投资家身手见高低。 企业家与投资家，阴阳结合两相宜。企业家为阳，朝气蓬勃，主动进取，目的性强；投资方为阴，顾虑重重，多方考虑，谨慎判断。手中攥着钱袋子，看谁都像是骗子，如此审慎的投资家，就难与有潜力但未彰显的企业家进行平等友好的沟通。说他没眼光，还不如说缺少起码的判断力与胆量。投资家，向身后的投资客负责，就得主动出击，选择理性目标与感性能量均衡搭配的创业家，梦想在他们手中成为现实的可能性，肯定高过只会做梦或只管干事的企业人。投资家的中阴阳之道，就是找到与自己思维互动、资源互补的创业家。 有眼光的资本，识人第一，识时第二。识时务者，方为俊杰，举凡成大事者，顺天应时的慧质，不可或缺。赵军强调把握投资趋势的两个准则：跟着钱走和拉着企业家的手。市场需求的大势看好，客户口袋里有钱、有购买愿望，创业与投资，就能持久地赚钱。赚一把就撤的投机心态，也从源头上杜绝了。企业家，市场经营的主导者，他们掌握的一手资料更多，对市场也更敏感，而且，他们有真知灼见，胸藏远见卓识。投资家，跟着企业家走，往往能找到真正的成功投资方向。 企业家有两类，一类是纯技术型的，另一类是市场开拓型的。有眼光的投资家，必然会选择后者。纯技术型的创业者，并不是被抛弃，而是他们必须跨越从技术到市场的天然鸿沟。技术原创，设定一个自我目标，一步一步向前，直到达成目标。这期间，跟自己较劲，与同行较量，激励着技术人员战胜不可预料的困难。偏自我意识的纯技术型创业者，总感觉自我目标与社会目标的错乱，对话投资家时，浑身不自在，怎么看他们都是别有用心的外行。而投资家再看中他们的技术成就，也无法引到市场的热潮中，只好任由技术小溪，在静谧的山野里悄然流淌。怎样做到有眼光的资本如图7-6所示。 图7-6眼光的资本：未来潜力、今日塑造◆有资源的资本：小鱼游入到鲜活大湖泊穷的日子，幻想着钱能改变一切。创业期的企业，你若问他们最缺什么，多半的回答跟钱有关。事实上呢？缺少的是赚钱办法，给他们最多钱，也只是拖延时日而已。投钱与赚钱，一字之差，千里之遥。投钱，是为了赚更多钱，钱生钱，是投资家的本分。而钱，不能直接生钱，必须经过企业的价值再创造，进而获得市场的认同，回报才能大于投入。 投资了创业企业之后，不能干等着好树挂好果。资本进驻企业，资源还得跟进。资本的杠杆力，在于得到资本之后，企业如何在经营上释放出之前被压抑的能量。这份能量，有企业内在的，比如战略定位与经营效率，也有外在的，比如资本、行业人脉、客户圈与社会大资源。“老鼠拖木锨，大头在后面”，资本作舟，资源做风帆，助被投资企业航行到更开阔的水面。 投资家，好比魔术师，资金是有限合伙人出的，企业是创业家经营的，他要做的，就是将分散的资源整合到一处，为一个大目标服务（具体如图7-7所示）。投入资金，多则几千万元，少则几百万元，这可是救急不救贫的种子资金，要想有大作为，绕不开调动社会大资源的大手笔。 图7-7有资源的资本：鱼儿游奔大池塘 深圳市创新投资集团，深谙中国特色的资本道路。资金募集，主要靠市场化资源，但有一块政策性基金，他们可是很上心的。积极拓展各地政府的引导基金，成为深圳市创新投资集团铺开网络、进军全国市场的加速器。到2013年，深圳市创新投资集团已经投入运作，和正在签约注册的政府引导基金已达30个，总体规模接近50亿元。通过这50亿元的引导基金，深圳市创新投资集团深入到项目一线、政策一线的落地力，胜似对手不少。 政府引导基金，在投资后社会资源放大效应上，可谓一箭四雕：（1）不再为项目源的问题发愁，好项目第一时间争取政府基金扶持，投资家得以近水楼台先得月。（2）与地方政府建立良好的互动关系，可以为被投企业提供增值服务，政治经济学的大文章，深圳市创新投资集团做得真不赖。（3）透过各种模式及游戏规则的设置，可获得更高的经济效益。（4）低成本区域布点扩张，深圳市创新投资集团从广东一隅走向全国的节奏，较之同行轻快许多。同样是钱，政府引导基金更有分量，因为它结合资金、项目、政策等企业成长要素，有了它们的相助相伴，创业企业仿佛倍添了一份动力。 有些创投资本，专注于几个行业，长期经营，打通行业上下游资源，资本与资源的双效出击，推动被投资企业的快速增长。中国风险投资公司，2000年4月成立，是中国民主建国会推动风投事业的载体，重点关注节能环保、新材料两大行业。中国民主建国会现有会员14万人，经济界人士、企业家为主。行业聚焦、人脉丰厚的纵横效应，尤为显著。这有点像农户家的压水机，倒入一点水作为引子，然后就能压出一桶桶的水，投入资金是水引子，资源就是那压水机。有了资源的对通，支持创新者创业，帮助投资人投机，就不会成为一句空荡荡的口号。◆有后劲的资本：挫折中建立坚定的合作投资企业，如拉车上坡。光靠资金投入的一把力气，顶多让车爬一截，等到力气没了，前进还是后退，全靠创业家一方。资本，要有冲劲，还得有后劲。投入之后的漫长经营过程中，低迷时及时出手相助，挫折中相依相扶，资本与创业企业之间，逐渐建立起坚定的合作关系。 打算长期持有创立企业心态的创业家占绝大多数，视自己的企业如儿女，用心呵护，不轻易说放弃。而不少投资家，却视企业为盈利工具，买入卖出都不带情感。这本身没有问题，而在企业遇到困难的时候，投资方与创业方对企业的态度，就会发生不小的偏差。创业方相信自己的企业能走出黑暗，无论目前处境有多糟，也不管战略优势与资源是否够力，而这些，却是投资方最在乎的，没有好的交代，他们的投资信心就会大打折扣。也难怪，资金投入前，资本方呼风唤雨，一旦钱到了企业的账户里，自己就只能空吆喝、干着急。在企业困难的时候，若是自己拿不出得力的办法，只好听天由命了。 山东高新投资在资本到位后，增值服务也跟着进驻。提供持续资金支持，防止企业在关键时期断粮，好比母机能为战机空中加油，企业的续航能力得以增强；引进外部投资者，为企业发展提供额外的助力，投资者多了，资本多了，更重要的是，企业可利用的资源也要更多；企业诊断，可以引进外部的管理咨询公司，也可以亲自操刀，从资本角度看企业，相比企业家看企业，会有一些全新的视角与思考，减少企业重大决策的盲区；共享公共资源，投资公司搭建的行业、政府与社会资源平台，低成本甚至免费开发给投资企业，这要比一家企业一个个资源聚集高效；优化企业的内部管控体系，将企业成长与目标达成，建立在相对可控的过程中；协助企业拟定中长期发展计划，帮助企业高层从烦琐杂事中解脱出来，多思考与多督促战略规划的有效执行。 项目经理，是投资公司服务企业的一线成员，他们的素质、责任心与能力，牵涉到投资项目的初选、评估与后续服务的质量高低。项目经理，项目评估与决策小组，必须都朝着专业化团队方向迈进。中国风险投资公司，要求项目经理成为三个方面的专家：行业专家、投资专家、管理专家。资源整合，投资公司在后方经营，而在前方的项目经理，必须照着企业需求抓取后方资源，向项目企业提供包括专家咨询、市场开拓、人才引进、政府关系疏通等方面的增值服务。 企业的发展，少不了产业的大纵深。江苏高科技投资集团善于利用自己在产业链、产业树的深厚积累，以龙头企业或主导产品为基点，推动产业链向两端延伸，从而帮助企业整合产业链资源，实现跨越式发展（具体如图7-8所示）。2010年3月，江苏高科技投资集团对国内最大的兆瓦级叶片制造商——中国复合材料集团公司，实施股权投资。该项投资，正是江苏高科技投资集团基于风电产业研究、沿着产业链调研而发掘的投资项目，在风电装备领域的投资已覆盖了齿轮箱、叶片、轮毂和控制系统等风电设备几大核心零部件，所投资的企业均已成长为国内细分领域的龙头企业。江苏高科技投资集团，当之无愧成为国内新能源创业投资的第一品牌。 图7-8有后劲的资本：风雨兼程共担当
二、从品类创新到系统制胜的内涵与重要性 （回放第7分30秒）
为什么选“从品类创新到系统制胜”这个主题呢？这是我多年来一直在研究和强调的内容。在当下各行各业，尤其是快消品领域，创新变得越来越重要，而品类创新更是关键一环。 如今市场竞争太激烈，各行各业都很“卷”。从新质生产力和高质量发展的角度看，品类创新、技术创新是突破内卷的有效方式。通过品类创新，产品能展现出新面貌、新价值和新意义。 就拿六个核桃来说，在它之前，植物蛋白领域主要是杏仁露，六个核桃顺应时代发展和消费趋势，创新了核桃乳这个细分品类。还有王老吉，重新定义了凉茶品类。以前凉茶在南方虽存在多年，但口感苦涩，受众有限。王老吉对其进行创新调改，变成了口感微甜、预防上火且风靡全国的饮品。 然而，单纯的品类创新并不一定能让企业走得长远。市场竞争涉及企业的方方面面，供应、生产、营销、人力、财务，还有现在的数字化系统等。在快消品领域，每年新品以46%以上的速度激增，可真正能存活下来的不足5%，三五年后，存活的可能连1%都不到。很多企业打着创新的旗号，实际上70%的新品并没有实质性创新，只是在规格、包装、口味上做了微调。 创新不易，存活更难，所以很多企业虽然喊着创新口号，但真正投入创新需要巨大的勇气和决心。在不少优秀企业，创新是一把手工程，像苹果的乔布斯、华为的任正非、六个核桃的范总，一把手亲自担当创新，可以有效推动企业创新发展。
（七）专车接送乡镇大户经销商
有些乡镇的经销商一般都比较忙，不是特别有吸引力的活动是不会来参加的，但如果有专车接送其参会、甚至给其安排住宿的话，乡镇经销商所激发出来的开货潜力有时比县城经销商还要大。　　人都是需要面子的，能够享受专车接送待遇，其内心还是非常感动的，只要他愿意来，说明其心里有开货的意愿。如果现场情况又很火爆，他的开货意愿就会完全激发出来。
一、企业文化的3个层次
从企业文化的定义可以看出，其包含的内容是复杂多样的。例如阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔就认为，企业文化包含企业环境、价值观、企业英雄、风俗和礼仪、文化网络五种因素。同时，有人认为企业文化不但是多元的，而且是多层的。例如比较流行的企业文化四层次说认为：企业文化的第一层是社会层，包括企业对外展示的形象，社会对企业的认知、评价；第二层是表象层，包括企业成员的行为表现、物化环境、仪式庆典及产品外观等；第三层是制度层，包括企业各经营环节的流程制度甚至不成文的规则；第四层是理念层，包括企业的使命、愿景、价值观等核心理念。如图2-3所示。图2-3企业文化四层次说笔者认同企业文化的多元性和多层性，但回归企业文化的本质，笔者认为企业文化只有两层：一是“内在心智层”，主要是指存在于内心的稳定的心智模式，包括我们通常说的信念、价值观、思想意识、行为逻辑，相当于沙因讲的“深层假设”。二是“外在表现层”，即在内在心智的指引下展现于外的行为及行为产出物，例如制度、技术、产品等，相当于沙因所说的“人工饰物”。由于“内在心智”是深藏于人内心之中的、比较复杂的意识，有时甚至是一些潜意识。所以，人和人之间要想形成共享的心智模式就要靠“心领神会”，但这种效率明显是很低的。于是，为了提高“共识”的效率，人们学会了把自己内在的一些比较清晰的心智模式用语言表达出来，期待与其他人达成共识，这就出现了我们经常看到的“使命、愿景、价值观”等理念体系。这套理念体系既有“外在表现层”的特点，又有“内在心智层”的属性，但却又无法和“外在表现层”或“内在心智层”画等号。比较恰当的做法是将其单列一层，笔者定义为“中间理念层”。这一层在整个企业文化体系中具有“神经中枢”的作用，它连接组织成员的内在心智与外在表现，使不同成员在同一个体系里交流信息，达成共识。没有理念层，企业仍然可以形成文化，但所形成的文化是没有方向和效率的，组织成员通过行为碰撞心智，企业的文化在反复较量中逐步趋于稳定，但最终的状态可能是“个人的”“感性的”文化，而不是理性的、民心所向的文化。因此，要打造理性的、民心所向的文化就需要通过理念层进行管理。如图2-4所示。图2-4企业文化的三个层次
26.把根因挖深一层，再挖深一层
就如前面陈杰部长遇到的问题一样，很多业务主管都会跑来向兴兴抱怨一些问题，希望HR采取一些措施帮助他们解决。兴兴慢慢发现，他们通常只是关注到表面现象，描述他们认为的原因：“咱们员工的能力太弱了，比竞争对手差了一大截，所以业绩跟不上。”“我们招聘人才这么困难，是因为员工薪酬太低了，提高薪酬就解决问题了。”“现在绩效考核工作这么难做，主要是绩效考核的方法有问题，绩效考核一点作用都没有。”“业务运作效率这么低，一定是培训不够。”……每逢听到这些言论，兴兴都很谨慎，因为他刚来做HRBP的时候曾吃了不少苦头受了不少教训，那时他被这些不同的诉求驱动着，相信大家反馈的就是对的，于是通常按照大家所说的去做，但他发现解决了这个表面问题之后，不好的现象仍然存在或在继续发生着，真正的问题还是没有得到解决，他这才明白，自己所做的事情是治标不治本的。就像一个病人，他的身体某处疼痛，不能仅仅治疗这个疼痛的地方，而要分析背后的根本原因是什么。比如面对头晕这种现象，不能睡一觉或涂点药膏就了事，而是要针对病因进行根治，这样才能治本。兴兴慢慢懂得，做HRBP就要能够帮助业务主管和员工，引导他们一层一层地往下分析，发现问题背后真正的原因，这就像挖金子一样，开始是泥土或者岩石，后面可能才有真正需要的金子。如何才能做到“拨开云雾见明月”呢？兴兴比较喜欢的一句话是：“你觉得这个问题是由什么引起的？”他发现不断地这样提问对于发现问题的根因很有帮助，就像溯溪而上，一步步找到源头。当你找到根因之后，再针对根因采取解决问题的措施，才能取得比较好的效果。具体的思路如图5-1所示：图5-1根因分析的思路在兴兴运用了根因分析这个处理法，并阅读了《根原因分析：简化的工具和技术》（安德森、费格豪著，贾宣东、李文成译）一书之后，逐步了解了更多根因分析的理论与方法。根因分析即根本原因分析，是一项结构化的问题处理法，用来逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施。　　根本原因分析法的目标是找出：•问题（发生了什么）；•原因（为什么发生）；•措施（什么办法能够阻止问题再次发生）。　　所谓根本原因，就是导致我们所关注的问题发生的最基本的原因。因为引起问题的原因通常有很多，物理条件、人为因素、系统行为，或者流程因素等等，通过科学分析，有可能发现不止一个根源性原因。根本原因分析的工具有因果图、头脑风暴法、鱼骨图、WHY-WHY图等。　　根本原因分析法最常见的内容是：提问“为什么会发生当前情况”，并对可能的答案进行记录；接着，逐一对每个答案问一个为什么，并记录下原因。根本原因分析法的目的是找出问题的作用因素，并对所有的原因进行分析。这种方法通过反复问一个“为什么”，能够把问题逐渐引向深入，直到发现根本原因。　　找到根本原因后，就要进行下一个步骤：评估改变根本原因的最佳方法，从而从根本上解决问题，这是改正和预防的工作。当我们在寻找根本原因的时候，必须要记住对每一个已被找出的原因也要进行评估，给出改正的办法，因为这样做也将有助于整体改善和提高。
  
    
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