热门：快消品零售营销老板
“夏枯草”事件
凉茶江湖的不平静，并不是近年来才开始，其实早在几年以前的“夏枯草”事件，早就已经暗波涌动！“夏枯草”风波始于一个自称某品牌营销策划人所撰写的博客。博客中称，自己因饮用王老吉而引起胃溃疡，其主治医生认为，胃溃疡与其经常喝王老吉有关系。该博主认为王老吉包装和广告误导消费者，称将起诉王老吉。于是，喝王老吉引发胃病的文字被大量转载，并引发大量讨论。随后，在一次卫生部举行的食品添加剂专项整治工作情况发布会上，某相关人士表示，王老吉中含有不在卫生部允许范围的中药材，直指其配方中的夏枯草等原料。这样一来，便引起媒体更大量的广泛报道，甚至全国部分超市准备下架王老吉凉茶。几个月后，卫生部公布了第三批新资源食品目录，其中包括夏枯草、布渣叶、鸡蛋花三种凉茶原料。这意味着加多宝集团等凉茶生产企业可以合法地使用以上原料。至此，“夏枯草”事件才告一段落。然而，这究竟是一次偶然事件，还是有利益集团在幕后操纵，已经成为了一个巨大的不解之谜。事实上，“夏枯草”或许只是所有事件中的九牛一毛而已。虽然，加多宝公司在此形式中合理利用公关策略四两拨千斤，短时间内便将危机化解，但事件本身所产生的惯性影响仍然持续了不短的时间。有消息称，当年王老吉因为夏枯草事件在部分市场受到影响，销量明显下滑，加上金融危机等因素影响，王老吉当时的各月目标达成率均低于预期！虽然媒体上不断报道加多宝的销量年年递增，都是不断刷新100多亿的新记录，但是其中的真实性，无法考量。而根据广药最新给出的数据，他们认为加多宝从2011年5月到2012年5月同期的销售数据只有75亿，这或许才是比较真实的。在过去的10年里，中国饮料界所最不能忽视的黑马现象就是红绿两家王老吉从1亿到超过200亿的成长神话。这种势头不免令人嫉妒、惊愕乃至恐慌。看来，王老吉的崛起确实实实动到了巨头们的奶酪。可口可乐甚至高调大手笔推出其收购的香港凉茶品牌健康工房，但不久就迅速地遭遇滑铁卢。而百事可乐对凉茶新品亦已筹谋已久，但前几年迟迟未见推出产品，好不容易折腾出了一个草本乐凉茶，却在营销推广方面乏力。而来自台湾阵营的康师傅和统一对凉茶产品亦是讳莫如深，旺旺集团虽然推出了老翁凉茶，但是多年来销量亦难见提升。传统巨头们似乎在凉茶市场江郎才尽，毫无办法！而在相对平静的外表下，却是暗潮涌动。这一次“夏枯草”事件在短期内闹得满城风雨真的只是其表面上看起来的那么简单么？
第四节充分评审，把控质量
记得在为某企业提供流程管理咨询服务时，我们在诊断时发现，公司的流程文件审批流程，几乎所有的审批流程附件，即流程说明文件没有被打开过，或者多数审批人没有阅读。在这种情况下，很快地完成了审批。你是否有类似的经历，很多文件明明大家都审批了，到了执行真正出现问题的时候，很多部门会抱怨文件没有写好，制定得不严谨，他们不认同，要求重新修订。流程文件在完成编制后，如果流程设计小组基本达成共识时，一定要提交流程管理部门进行审核，并组织跨部门文件评审。流程管理部门审核的目的是把握流程设计的质量，当然更多的是规范性。虽然我说实质重于形式，但必要的形式还是需要的，否则形式也会影响实质。流程管理团队需要根据企业的实际情况，制定符合本企业能力要求，有一定改善牵引的流程设计质量评价标准。这里一定要把握牵引的度，不要过高，也不要过低。比如有一些要求是底线：必须定义角色，并将角色匹配落实到岗位；必须定义每一个活动的输入与输出；必须清晰定义每一个角色的职责，每一个活动的主导角色要唯一等。对于一些要求相对高的项目，可以先定义底线要求，通过优秀案例评选与分享的方式，逐步提升内部流程设计的水平。在流程管理团队完成流程文件设计质量审核后，由流程PC负责组织跨部门评审，评审重点关注：关键点、风险点、分歧点。尤其对于分歧点要充分讨论，通过讨论尽量达成共识，如无法达成共识，要记录分歧点讨论结果，供流程文件审批人决策参考。很多企业在流程跨部门文件评审的时候，部门负责人不重视，往往随便安排一个代表参加，参加完后也不关注讨论情况，在流程文件审批的时候，明明达成了共识，又跳出来反对。此时，我们一定要有一定的严肃性，对这类行为要坚决打击。流程文件评审第二个关注点是流程设计质量，即实质的改变。我在上文说过，流程至少要有四个方面改变（解决过往问题、导入外部标杆、实现增值设计、实现知识固化）的一个。我们可以看到，现状问题分析中的关键问题的解决方案，体现在流程设计中了吗？这个方案能够从根源上预防问题的再发生吗？我们可以试着提问：是否参考了外部标杆？是否导入了外部标杆？是否通过专业的流程设计方法，体现了流程设计的改善，比如去除了不增值？提炼了作业规则？理顺了职责界面？是否对流程关键节点进行了作业文档的总结与输出？做管理就是这样的，无规矩不成方圆，规矩如果想清楚了，尤其是底线必须遵守的，一定要想方设法保证被执行。否则，什么事都可以例外，都可以不守规矩，就不要推行流程管理了。优秀的企业，在流程文件评审的时候，往往相关部门负责人会充分参与，因为部门负责人最核心的使命与价值就是建立规则。流程管理专业部门要多想办法营造这样的认识与氛围。把管理者充分卷入流程文件评审，可以最大化地整合他们的智慧，大幅提升流程设计的质量、重视度与共识度，提升公司的流程管理意识。在我为企业提供管理咨询之前，一般会要求企业提交两份现状流程文件：一份是业务领域的；另一份是职能域的。通过对现状流程文件的分析，我可以快速地了解企业流程设计的水平，为后续的辅导快速找到切入点。以我的经验，如果参照华为公司流程说明文件的标准，大多数企业的流程说明文件写得还是太空了，对于企业的价值太小了。我非常期望每一份流程文件审批发布后，管理者带着对于未来价值实现的盼望与业务改善的兴奋感来推行，让每一次流程设计都承载着管理改善，给公司带来管理的进步，给流程从业人员带来尊重与认可。
二、出口贸易，从线下的“拥堵”到线上的“拥堵”
中国企业的国际营销，尤其是国际互联网营销，已经走过了一个非常漫长的“起步初期”。在“互联网时代”这个词还不像现在这样热门的时候，中国企业的出口主要是依赖展会。而如今通过互联网，全球各地的产品信息如潮水般涌向同样在世界各地的采购商。对于他们足不出户就可以了解到的信息，采购商们已经越来越没有动力耗费大量的时间和金钱、坐飞机去世界各地参加展会。然而，依然固执于“眼见为实”、偏重线下而几乎完全忽视线上的传统工厂，在国内并不在少数，这是我们需要认识到的第一个问题。事实上，广交会采购商数量在过去5年里连续下降，HubSpot的调研更直接指出，目前已经有至少48%的人是不参加各种展会的，这一比例同样在逐年扩大。在获取客户和开发市场上，国际互联网已是大势所趋下最重要的营销途径。在欧美国家，已有许多中小企业在国际贸易中充分使用国际网络营销，90%以上的企业都建立了自己的网站。但我们不得不面对的现状是，国内大多数制造企业，在国内市场的自媒体运营、线上线下联动、软文广告都做得风生水起；对外贸易却往往只能依赖于B2B贸易平台来完成，许多企业甚至都没有建立自己专门的外贸营销网站，即使做了英文版本的官网，也往往十分粗糙，甚至是从中文官网直接机翻而成，连让人看懂都是问题，“营销”价值又有几何？还有一些中小型规模的工厂，由于不懂营销、不懂网络、也不懂国际贸易，真正能接触和使用的跨境营销方式就非常有限，只能依靠外贸公司来卖产品、或者做贴牌代工，可能根本连自己的官网都没有。这些企业的问题则在于，即使老板有心去做好线上推广，也并不知道何从下手。于是，直接选择某个知名的B2B平台、按照其要求来搭建店铺，确实看上去要容易得多。然而，通过B2B平台来做国际互联网营销，其实有着天然的局限。无论阿里巴巴还是环球资源，他们自己也需要在搜索引擎上买广告、吸引采购商进入平台来看；采购商也必须先知道这个平台，然后才可能去了解平台上的众多供应商，因此它能带来的采购商注定是非常有限的。B2B平台实际只是相当于一个线上的展会，把国内的供应商都集中到一起，去给国外采购商挑选和比对。当然，这种方式无疑给采购商们提供了极大的方便，他们的选择余地更大，也直接造成供应商之间竞争更加激烈、价格更加透明。但这也同时是B2B平台更加致命的第二个缺陷。平台上存在很多毫无针对性可言的询盘，即，采购商对某家企业发出询盘后，平台就把它转发给行业内其它企业，这些企业回复询盘时还得从公司介绍开始，但最终又回归到价格战上。这些询盘花费了业务员大量精力去处理，但收益完全不相配，询盘转化有时甚至达到100：1的恐怖比例。更恶劣的情况是，采购商也许今天选择了一家还不错的企业，合作也很愉快，但明天就完全可能选择另一家出价更低的，而抛弃原来的这家。这种贸易摩擦和不忠诚的合作，在平台上已屡见不鲜。为了让自己处于更优势的地位，也会有许多企业选择直通车、店铺装修等更昂贵的服务，但依然摆脱不了高价低效的困局。从现状和结果上看，在国外采购商-平台-国内供应商这三方关系中，采购商的获利自然是越来越多的，平台的规则也明显是站在采购商这边、为采购商节省成本的，而供应商的利润空间却被不断压缩，甚至使中国制造企业越来越陷入同质化、廉价和低质的怪圈。缺少国际互联网上的自主营销渠道，就是我们迫切需要解决的第二个问题。原本，选择线上营销就是为了避开展会的拥堵，获得更加广阔的市场，在国际范围内实现差异化竞争。结果大家又重新陷入到B2B平台的拥堵之中，陷入到只能与成千上万的国内同行比拼价格的同质化竞争中，这一番辛苦，究竟所为何来？
第一章 产业重构来势汹汹
东西方哲学思想的内核就是拥抱变化，创造变化。没有一成不变的行业，没有一成不变的产品，没有一成不变的组织，没有一成不变的未来。变化意味着放弃和选择，变化意味着接受与包容，变化意味着尊重和理解，变化意味着在经过充分准备和严密论证之后，开启异想天开或非分之想的旅程。最近两三年，传统产业陷入低迷与困惑。最关键的原因，就是产业环境和市场环境、消费环境已经、正在发生剧变。传统产业正在迎来以变化为主导的发展拐点，对于这种变化，认知得越深，越能够洞见未来的光明。对于“变化”，企业家在相对时间和环境里将变化挖掘得越多，越深，对未来的分析与预判离真实的变化就越近，企业家的决策就越科学，越容易到达彼岸。那些拒绝思考，或者一知半解地囫囵吞枣，或者认定变化与己无关而拒绝变化，其代价就是成本暴增，弯路漫漫，继续支付着试错的代价。尤其在移动互联时代，如果感知不到或者跟进不了变化，过去的成功将成为埋葬企业的坟墓。
前言
根据中国饮料工业协会对2015年度饮料用罐量的统计，六个核桃2015年用罐量为46亿罐，居国内罐装饮料之首，这意味着六个核桃实际已成为中国饮料第一罐。从销量看，2015年六个核桃销售额超过100亿元，2008年养元企业正式启动六个核桃品类战略时，销售额只有3亿元，其销售额在7年时间增长了30多倍，年复合增长率65%以上。在不到十年的时间里，仅凭一只240毫升的罐装核桃乳产品，六个核桃卖到了全国，不仅让核桃乳成为全国畅销饮料，还推动了植物蛋白饮料从中国饮料品类格局中的边缘走向了主流。近十年来，中国饮料市场竞争异常激烈，六个核桃在激烈的竞争中长成了“巨人”，为此，被称为除王老吉之外中国饮料行业的又一个传奇。然而，和全球所有在商业市场上获得巨大成功的品牌一样，六个核桃的成功也不是蒙天垂厚和毫无缘由的，传奇的背后自有其成功的内在因素。作为六个核桃长期的营销战略咨询合作伙伴，我们有幸参与并见证了六个核桃缔造传奇的历程。同时，浸淫中国快消品营销咨询15载，对中国食品饮料行业的深度研究及咨询实践，我们在对行业各品牌的营销观照中，印证了以六个核桃为代表的成功营销原则及规律，即万法归一，营销的源点及终极在于打造产品，打造企业与消费者之间良性的价值流动链，这个就是实现从产品到商品再到畅销用品的过程。世间的法则和规律往往都具有常识性，但因为常识的简朴、平常及恒定性，在技术进步推动社会变革的环境中，容易使人舍本逐末地追求浮于表面的繁复与花哨，而忽视本质层面的常识。就营销而言，做好产品、满足需求似乎是老生常谈的常识，企业和营销人员也常常把产品挂在嘴边，甚至贴在墙上，但营销成功与否的关键在于产品是不是挂在了企业的心上，即企业是否真正在用心打造产品。当下已迈入了互联网时代，这场基于信息技术的变革也在改变传统的商业游戏，比如，出现了电商新渠道、微商、020等新商业模式、即时即景的互动、开放的新传播方式等，所谓的互联网思维似乎对传统的商业规则进行了彻底解构，在追逐乱花迷人眼的新奇玩法时，很容易掩盖营销的本质。不忘初心，回归产品，在浮躁的当下尤其需要清醒。不管外在环境如何变化、技术如何创新，只要有商业行为存在，其价值交换的本质永远不会变，而作为商业行为的营销活动，产品就是价值的载体，贯穿在各个营销环节中。因此，从这个角度看，各种纷繁复杂的营销问题，实质上都源于产品。如何打造具有价值驱动性的产品，从生产线上流通到货架上，成为商品，最终又从货架上流通到消费者手中，成为习惯性用品和畅销品，是我们十多年来从事快消品营销咨询工作中一直在思考及研究的问题。本书分为上下两篇，上篇《六个核桃为什么卖得这么好》，完稿于2013年六个核桃实现60亿元销售额之际，展示了六个核桃营销战略历程的关键要点，并以此示例，提出了营销的阶段论、需求论及卡位论。而下篇《像六个核桃一样把产品打造为畅销品》，用6大要义、36条产品简明法则，对如何打造畅销产品进行了全面而深入浅出的总结和归纳，这是对上篇提出的阶段论、需求论及卡位论的进一步完善，也是对我们近20年实践工作中研究结果的梳理及总结。此书既非试图创造出一个营销新理论，也非为博取眼球的标新立异之说，只是厘清和还原了营销常识，建立以产品为核心的营销逻辑框架，希望能给那些脚踏实地做营销的实业家带来启发，看清本质、相信常识、尊重规律，像六个核桃一样把产品卖成畅销品。与六个核桃长达9年的合作中，参与和见证它从弱小到强大、从跟随到引领、从地方到全国的发展历程，并获得养元永久荣誉员工称号，是我们作为这个传奇品牌的营销咨询顾问的荣幸与财富，它为我们的研究提供了最佳范本，也是我们研究实践的成果。在养元企业内部的品牌展示中，不仅能清晰地看到六个核桃的发展历程，还能强烈地感受到从创立到现在的十多年中，六个核桃对核桃乳这个产品的专注精研，诚如养元的营销舵手范召林总裁所秉承的“用匠人精神打造产品”的理念，这正是营销的不二法门。此书的完成，除了要感谢六个核桃为我们的观点提供了最佳实践例证外，还要感谢我的内子、事业伙伴范萍女士，她是我20年来从事营销及品牌类相关工作中最重要的合作伙伴。接到博瑞森张本心老师的书约已是两年有余，一直惴惴不安，不敢下笔，恐力所不逮，多有谬论，在本心老师和编辑马优老师的鼓励之下，和内子范萍女士才小心翼翼地对过往工作的经验进行了梳理和总结，写成了这本小书，不惴简陋，深恐贻笑方家，在此，欢迎广大读者、同行不吝斧正！再次感谢养元姚奎章董事长、范召林总裁、尚扬同仁及一切帮助过我们的师长、朋友！
（六）时间管理思维
时间是最稀缺的资源，我们需要对自己的时间进行管理，减少无效时间的浪费，增加实际工作时间。可以从以下方面入手：①有计划地使用时间。不会计划时间的人，等于计划失败。②目标明确。目标要具体，具有可实现性。③将要做的事情根据优先程度分先后顺序。80%的事情只需要20%的努力。而20%的事情是值得做的，应当享有优先权。要善于区分20%的有价值的事情，然后根据价值大小分配时间。④罗列一天要做的事情。⑤要有灵活性。一般来说，只将50%的时间计划好，其余的50%应属于灵活时间，用来应对各种打扰和无法预期的事情。⑥遵循你的生物钟。你办事效率最佳的时间是什么时候？将优先办的事情放在最佳时间里。⑦做好的事情要比把事情做好更重要。做好的事情是有效果；把事情做好仅仅是有效率。首先考虑效果，然后再考虑效率。9​ 区分紧急事务与重要事务。紧急事务往往是短期性的，重要事务往往是长期性的。给所有罗列出来的事情定一个完成期限。
2.网销潜在客户的分类
第一种为询价类客户。这种客户对互联网有较好的认知，也是比较“挑剔”的客户，他们在线下就喜欢到处询价，现在更喜欢通过网络途径进行询价，他们主要以询价为主，没有确定的购买意向。针对这类客户，销售人员需要有敏锐的洞察力，在沟通过程中不断确认购车意向，更要把握一个原则，那就是不要轻易报价。第二种为散户。他们也会询价，但不是上述所说的询价类客户，大致有如下特征：年轻，愿意接受新东西，信息掌握较多。针对这类客户，也要做到不轻易报价，如果要报价，最好采取折中报价策略，即不能报高价，也不要直接报底价。同时，在跟进过程中，根据客户情况，可邀约到店洽谈或主动拜访。第三种为企业客户。这类客户的购车需求往往比较紧急，对品牌也相对明确的意向，负责联系的人员一般是公司采购的负责人。对这类客户，在跟进过程中，可采取较高的报价策略，这样更便于后续洽谈及客情维系。
第五节新产品该如何命名
品牌大师里斯说：“在定位时代，你能做的唯一重要的营销决策就是给产品取什么名字。”日本索尼公司的创始人盛田昭夫也说过：“取一个响亮的名字，以便引起顾客美好的联想，提高产品的知名度与竞争力。”在品牌越来越多的今天，产品只要具有一个好名字就成功一半了。因为一个好名字可以传神地表达产品的特征，给消费者留下深刻的印象，并因此节约大量的传播成本。很多企业在给产品命名时是非常谨慎的。山东A酒业有限公司是一家集科、工、贸为一体的大型集团公司，××年初,在环境幽雅的山东B市投入巨资建设了大型果蔬酒生产基地，占地面积220亩，拥有目前国内一流的生产设备和科研力量，固定资产达1亿元，预计年产值3亿元。2015年，山东A酒业有限公司投入巨资研制出以生姜为原料的果酒配方，生产出健康果蔬酒，因为产品的主要原料是生姜，因此给产品起名时采取用原料生姜中姜的谐音和产品品类中果酒的酒字进行了组合，给产品起了一个名字——将就酒，是一款以生姜和大枣为主要原料酿造而成的新型果蔬酒。该产品既具备姜的保健功效，又有不错的口感，解决了保健酒在口感和功效上难以相容的难题，突破了制约保健酒发展的瓶颈，也给新产品增添了开发市场的先天因素。因此，山东A酒业公司将其作为企业××年重点推广的新产品，提出了打造中国健康果蔬酒第一品牌的口号，同年组建强大的运营管理平台，开始在全国范围内进行深度的推广和运作。然而，不到三年，山东A酒业有限公司不但打造中国健康果蔬酒第一品牌的伟大宏愿全面破灭,而且位于B市的厂房、办公楼、宿舍等地上建筑物及机器设备等被公开拍卖，预示着鲜姜酿造的新产品将就酒和将就品牌全线落马。探寻山东A酒业有限公司将就酒的失败原因，固然从其产品开发到上市有很多教训值得企业在新产品开发过程中思考，但是最主要的原因是其在产品命名上出现问题，让企业走入万劫不复的境界。问题一：妄想以己之力诠释“将就”的新含义。按照企业给产品起名将就酒时的解释是：“将就不仅是姜酒的谐音，更是5000年华夏民族传统的中庸哲学文化的精髓，是一种包容、谦让、和谐的境界；是一种积极向上的生活态度和乐观精神；遵守潜在规则，期获国家的统一、社会的和谐、家庭的和睦及朋友的宽容。”但是在汉语辞典中，“将就”一词的含义是:勉强适应不太满意的事物或环境。比如“这里的条件不好，你就将就点吧”，在实际生活中，“将就”这个含义被广泛运用。产品的名字本身会说话，消费者会根据名称本身引发的联想和自身的情感心理对接。而“将就酒”试图打破这个人尽皆知的含义，另外赋予它全新的含义。一般来讲，要想被广泛认同，无疑有些痴人说梦。问题二：好产品因为坏名字让消费者产生不好的联想。在产品消费中，消费者更注重情绪化的联想，注重产品传达的情感和消费者潜意识中的心理和情感的需求对接，从而产生强烈的吸引力。按照“将就”原来的含义理解，朋友相聚:“没有好酒，来杯‘将就’将就喝吧。”如此一来，“将就”只能是它自然引发的情感联想了，将就酒是不是意味着酒的质量将就、口味将就、态度将就、感情将就、什么都凑合呢？如果引发这样的联想，在人们对生活需求越来越高、个性需求越来越强烈的今天，试想有几个人愿意品尝“将就”，愿意和朋友分享“将就”？很多时候，我们会遇到一个现象，一个新产品出来的时候，往往面临这样的窘境：企业的品牌商标是已经确定且无法改变，虽然企业这个现有的品牌商标可能无法实现让新产品快速传播的目的，也存在无法有效传递新产品的概念、实现与消费者有效联想的一系列弊端。面对这样既存的事实，要去改变这种不利的现状，最好的办法就是对即将上市推广的新产品结合市场、结合产品本身、结合目标消费者的利益需求，在不违背企业现有品牌个性和形象，不违背品类特征的前提下给产品进行重新命名，通过强化新产品名来弥补现有品牌商标不足的问题，从而为新产品上市创造市场契机。很多时候，通过对新产品起名会给企业带来意想不到的好结果。那么，究竟如何给一个已成形、已具规模的品牌推出的新产品命名呢？小提示：给新产品命名时，如果企业的品牌或者商标知名度不高，无法满足新产品推广的需要，就要考虑给新产品重新起名。
遐迩一体，率宾归王。鸣凤在竹，白驹食场。化被草木，赖及万方。
第七节流程变革案例
尽管每次在做流程管理咨询、培训的时候，都不断地强调流程管理的重要性，但总有部分合作伙伴将信将疑，事实胜于雄辩，我想我们还需要一些案例做佐证。案例一：MUJI无印良品的流程变革流程变革背景MUJI无印良品，成立于1989年，前身是日本西友百货旗下的自有品牌，1980年即已诞生。1989~1999年，无印良品公司经历了十年的高歌猛进，此后遭遇重大发展危机，一年之内市值从1999年最高点时的4900亿日元跌至2000年的700多亿日元，一时唱衰者众。2001年，松井忠三临危受命出任无印良品社长，开始在推动变革。松井忠三出任社长后，首先对MUJI无印良品公司的经营管理进行了全面诊断，基于诊断的问题列出了七大模块问题，从不同维度给公司做“手术”。具体如下：1．改革经营流程。2．激活现存店铺的营业能力。3．谋求合理的店铺租金。4．人事与教育。5．一元化顾客管理。6．重建欧洲业务。7．品牌经营。流程变革实施在七大模块问题中，放在首要位置的是改革经营流程。松井忠三社长指出，MUJI无印良品的变革有两个关键词：进化与执行。“进化”是指要不断打造新的机制、体制，形成新的模式；更重要的是“执行”，有了新的机制、模式，还必须有人去做，即一定要落地。松井忠三社长说的“体制、机制”即我们日常所说的流程（包括管理手册、流程说明文件、制度/规范/标准、指导书、模板、Checklist），。MUJI在这方面花了大力气，下了苦功夫，它的机制包括两部分：MUJIGRAM、业务规范书。MUJIGRAM主要是门店的经营指南，业务规范书则是本部其它职能部门运作的指南。经过一年多的流程梳理，MUJI无印良品的流程管理体系初步建成，包括2000多页的MUJIGRAM和6000多页的业务规范书。松井忠三社长秉持“缺乏‘标准’便无从‘改善’”的原则推动作业规范化，改变MUJI无印良品之前一直依赖的“经验主义”。同时，为了防止流程僵化，在MUJI内部还建立起持续改进的流程，如：MUJIGRAM每个月必须修改20页左右的内容，也就是1%，一年下来就会修改12%的内容，使手册永不过时，形成良性的闭环管理机制。需要注意的是，万里长城不是一天建成的，一个公司的流程管理体系也是一样。正如松井忠三社长所说的：“仅用一两个月紧急制作出来的机制、指南没有一点用处，只有在不断改善、不断忍辱负重地尝试后，用很长一段时间使其踏上正轨，才能让指南真正派上用场。”流程变革的成效松井忠三大力推动的机制创建与执行，给MUJI无印良品带来哪些好处呢？举一个简单的例子说明：当时无印良品每开10家店大概只有2家店能够达成销售计划，最主要的原因是店铺选址错误。我们重新梳理开店标准，梳理出了对门店销售有影响的二三十个因素，比如所在商圈零售店的销售额、人口、收入指数等，形成S、A、B、C、D五个级别，C级要复核，D级绝对不可以开店，以此建立起新的门店营收模型。最终，开店的成功率从原来的20%提升到了90%。这些经营流程改革的措施，最终也反映到了公司的业绩表现上。2001年开始启动变革，到2004年已经恢复造血功能，并表现出强劲的增长趋势，即使在2008年全球金融危机的时候，MUJI无印良品依然保持较高的增长速度（双位数增长），一枝独秀。案例二：华为终端2B向2C流程变革流程变革背景在中国，说起流程变革就不能不提华为公司，华为公司是中国企业界流程变革的先行者、引领者。从名满江湖的集成产品开发（IPD）开始，到后面的ISC、MTL、LTC、ITR等流程，被众多2B业务模式的企业奉为圭臬，成为领域流程最佳实践的代名词。在2B（ToBusiness，商家对商家，含政府部门，下同）业务模式的流程管理上，华为保持着“一直被模仿从未被超越”的传说。但2B业务模式下被证明有效的流程体系在2C（ToConsumer，商家对消费者，下同）的场景下是否能行之有效呢？我们来回顾一下华为终端从2B向2C流程变革的历程。华为终端公司在2004年成立，2005年才取得生产资质，起步并不算早。彼时，正是群雄争霸的时代，诺基亚、三星、摩托罗拉、索爱等，你方唱罢我方登场，好不热闹；而国产品牌也是风起云涌，站在风口上的是发源于宁波的波导手机，它的广告语“波导手机，手机中的战斗机”虽然过去近20年，仍让人印象深刻；越来越多知名或不知名的公司冲进这个市场，金立、OPPO、中兴、联想、魅族等等；甚至，另外一个市场，以深圳市华强北为中心的山寨机，也不断孕育着新的手机品牌，翻新机也卖得如火如荼……凭借ICT领域深厚的技术积累，华为终端在竞争惨烈的手机市场站稳脚跟，并快速占有一席之地，“中华酷联”的竞争格局也在慢慢形成。但在华为，手机等终端（消费者）业务始终不被认为是公司的主航道业务，它存在的意义是满足通信设备业务需要，即在售卖给运营商基站（通信设备）的时候做捆绑销售，更多是绑定类似中国移动、联通、电信的巨头，自己并没有建立终端渠道、零售、服务体系，采取比较简单的方式，直接卖给运营商，本质上是2B2C的业务。2008年前后，华为公司一度想要卖掉手机业务，因为金融危机及内部蓝军一些反对的声音，导致计划搁置了。2007年，苹果公司的触控屏手机横空出世，此时正是诺基亚手机一家独大的时代，但市场竞争的格局及竞争的焦点已经有变化的苗头。2009年VIVO成立、2010年小米创立，这些未来的竞争势力也正在积攒能量中。2010年前后是国内手机行业一个比较关键的关口，一个关键因素是运营商对手机厂商的补贴政策发生剧变，依赖贴牌生存的“中华酷联”都不得不面对一个事实：不变革是等死，变革可能是找死。2B跟2C的业务模式差异很大，迈出这一步很难，业界也鲜有成功的案例可模仿。流程变革实施2011年，华为在海南三亚会议重新定位终端业务，提出“面向高端、面向开放市场、面向消费者”的三个核心战略，决定从2B业务模式向2C业务模式转型。在2B的业务模式下，集成产品开发（IPD）、市场到线索（MTL）、线索到付款（LTC）、问题到解决（ITR）已经被视为金科玉律，而且在市场上确实是屡战屡胜，当时华为公司不少员工也以为用这一套成熟的方法做适当的适配即可，不涉及到业务流程的重大变革。于是，主导这一块业务的余承东从原来的运营商BG调来一批业务流程专家开始做流程变革。捣鼓了一年左右，发现不是那么回事，很多项目无疾而终。而2012年是华为终端2C转型的元年，这一年，余承东砍掉了大部分贴牌定制手机项目，销售额大幅下降，处在崩盘边缘。在公司内部，质疑终端变革、让余承东下课的声音一直没有间断过。2B业务流程的适配与改良行不通，应该何去何从？当时华为终端高层做了一个果敢的决策，从外面大批量引进原来就做2C业务的专家，包括苹果、三星、DELL等，这与华为公司的人才任用传统大相径庭（华为习惯从管培生慢慢培养到公司的业务骨干、中高层）。利用这些有深厚2C业务背景的专家，与华为公司深厚的流程方法、工具相结合，形成了华为公司面向2C新的流程管理体系。2013年，面向2C业务模式的产品GTM（Gotomarket）操盘方法开始试点，当时操盘的手机P6取得了华为终端直接面向消费者零售的首个小成功，单机型突破400多万台，相较之前发布的P1手机100万台已经有长足的进步。2014年，随着产品GTM操盘的流程越来越完善，Mate7的操盘成为一个经典，是对华为终端具有里程碑意义的一款手机。Mate7销量突破700万台，出现黄牛抢机加价数百甚至一千多购买的现象，往常这是苹果手机专有的盛况。这个时期，产品的GTM操盘方法与原来的2B运作相较已经运作得不错，但上下游的协同还有些问题，如何更好地实现产品从规划到退市操盘端到端集成拉通依然是一个严峻的问题。基于这些问题，华为终端启动了GTM流程的升级改造，经过三年左右的时间，面向2C场景的GTM流程-集成产品营销和销售（IntegratedProductMarketing&Sales，简称IPMS，下同）诞生了，并在2016年进入实用阶段。Mate9手机是运用IPMS操盘的首款手机，销量突破了1000万台，创新了国产高端手机销量纪录。此后，IPMS成为华为终端运作的神器，到2019年Mate30操盘的时候，销量突破了2000万台，如果不是由于美国以举国之力打压华为，IPMS操盘应该会给我们更多的惊喜。可以说，IPMS是华为终端从2B向2C转型的结晶，是华为终端流程变革的最佳实践之一。集成产品营销和销售（IPMS）目前已经被同行小米、OPPO、VIVO等公司引进，跨行业的如理想汽车等也在导入，正在成为一个行业标杆流程被推广。流程变革成效从2012年开始转型到2013年GTM开始正式试点操盘，再到2016年IPMS进入实用阶段，华为终端（CBG，也称为华为消费者业务）从2B向2C的流程变革看似风平浪静，作为亲历者则深知其中的艰难。当然，有付出才有回报，从2012年单款手机100万的销量到2019年破2000万的销量，华为终端的2C变革取得了实质性的成果。反映到具体的业绩表现上，也是非常突出的，如下图所示：图1.12华为终端业务营业收入从2012年到2019年，8年时间营业收入增长了10倍，在体量如此大、竞争如此惨烈的市场环境下，着实不易。需要说明的是，2B向2C转型，除了前面提到的GTM、IPMS外，还涉及到营销服等具体的功能领域流程变革，整个变革过程延续了多年，而且至今仍在不断优化、完善。变革无小事，复杂的问题也没有简单的解决方法，流程变革是难而正确的事。华为终端的流程变革是华为公司在新的商业模式下比肩IPD流程变革的管理实践，给其它企业的流程变革做了很好的示范。
一、层别法及实施案例
（一）层别法的定义层别法又叫分层法、分类法、分组法，是整理数据的重要方法之一。所谓层别法，就是把收集来的原始数据按照一定的目的和要求加以分类整理，以便进行比较分析的一种访求。有的书中对分层法进行细分，将从数据来源处进行的分层称为分层法；将按数据的结果进行的分层称为分层图。（二）分层的原则分层原则是使同一层次内的数据波动（或意见差异）幅度尽可能小，而层与层之间差别尽可能大，否则就起不到归类汇总的作用。（三）分层的标志分层的目的不同，分层的标志也不一样，通常用人、机、料、法、环、时间等作为分层的标志。人员别：可按年龄、工级和性别等分层。机器别：可按设备类型、新旧程度、不同生产线和工具类型等分层。材料别：可按产地、批号、制造厂、成分、规范等分层。方法别：可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法和生产速度等分层。测量别：可按测量设备、测量方法、测量人员、取样方法和环境条件等分层。环境别：可按照明度、清洁度、温度分层。时间别：按不同的班次、日期等分层。其他：可按地区、使用条件、缺陷部位、不合格类别等分层。（四）分层的步骤（1）收集数据或意见。（2）将收集到的数据或意见根据不同的目的选择分层标志。（3）分层。（4）按层归类。（5）画分层归类图表。分层法是十分重要的统计方法，常与其他统计方法结合起来应用，如分层直方图法、分层排列图法、分层控制图法、分层散布图法、分层因果图和分层检查表等。（五）层别法案例不合格项目：缸体与缸盖之间漏油N=50（套）。 检查情况：三个操作者的操作方法不同；气缸垫由两个制造厂提供，如表1-7、表1-8、表1-9所示。表1-7按操作者层别操作者漏油不漏油漏油率（%）张三61332李四3925王老五10953合计193138表1-8按厂家层别厂家漏油不漏油漏油率（%）天启91439宏历101737合计193138表1-9按两种因素交叉层别操作者现象厂家合计天启宏历张三漏油606不漏油21113李四漏油033不漏油549王老五漏油3710不漏油729合计漏油91019不漏油141731合计232750
5.人性化管理从尊重员工开始
有人认为人性化管理就是要改善员工福利，只要制定一些人性化的福利措施，比如住院补贴、直系亲属丧葬补贴等，就万事大吉了。更多的人误以为人性化管理就是要创造宽松、自由和开放的工作环境，并以微软、谷歌等一些IT类企业的时髦做法说事，在这些企业里，员工可以穿休闲服上班，办公室如儿童乐园般美好，上班时间还可以带上心爱的宠物……这些让千千万万的金领、白领们羡慕着。由于没有关于人性化管理正确的具体指引，企业管理者和企业员工难免会被误导甚至因此误入歧途。那么，人性化管理究竟是什么？人性化管理可以无处不在，可以体现在管理的方方面面。所谓人性化管理，就是以尊重人性、培养自尊和惩恶扬善为目标的管理理念、管理过程（行为）和管理形式的总和。所以，要在企业里实施人性化管理，就需要认识人性化管理的精髓，并以员工喜爱的方式落地、生根、开花和结果。首先，人性化管理不是一句空洞的口号，应该是企业重要的经营理念和管理准则之一，是企业价值观的重要方面，它可以成为检视企业经营活动、管理过程及体制是否符合人性的评判标准。发现有违背以人为本、人性化管理的机制、制度、行为和形式时，都必须予以及时纠正。当然，要让以人为本和人性化管理真正成为企业员工共同的价值标准，企业领导和管理者的率先垂范是关键，否则就会成为一句说起来永远正确的空话、套话。其次，人性化管理不是公司对员工的恩赐，应该是管理者和员工持续追求更高境界的行为或参与过程。“人之初，性本善”，说的是人性本无善恶之分，通过后天的培养可以向善，否则就可能向恶。所谓尊重人性，就是要认识人性中善恶转化的规律，并通过教化影响及善行（改善）体验的过程，让员工逐步养成从善如流的好习惯。所以尊重人性不等于放任不管，正所谓“子不教，父子过”，即员工不教，管理者之过也。最后，人性化管理还应该有具体的表现形式，需要从机制、制度及其他可视化的形式予以定义。在管理机制上，要更多地着眼于激发员工关于工作与成长的内部动机，通过营造改善氛围，唤起员工的自尊，逐步培养员工自我约束和主动改善的意识和能力；在管理制度上，要去除那些简单粗暴的传统做法（罚款及处罚通告等），为员工能够体面工作和生活创造良好条件；我们还可以为员工提供各种自我展示的舞台，让创新成果（好事）和各路能手（好人）成为关注的焦点，起到提振士气、引领风气的积极作用。总之，企业可以通过以上三个方面的人性化管理持续推动，不断提高管理者和员工的道德底线，促进他们共同成长，培养充满人文关怀和有爱的家文化。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载