热门：快消品零售营销老板
流程管理不能一蹴而就
谁都知道这样一句俗语：罗马不是一天建成的。流程管理是一种全新管理方式，流程图只是其中重要的工具之一。如果妄想流程图一画，工作就能按部就班地开展，不说是无知，也可以说是太天真！我到任何地方任何企业讲课，从来不敢吹嘘流程管理一做，管理万事皆休。因为我深知流程管理只不过是现代管理的基础而已。流程优化有前提，优化之后有后续配套工程，管理从来不是孤立的。概括地说管理靠制度、流程和企业文化。那么如何保证制度执行？要流程。如何保证流程到位？靠责任到位。如何保证责任到位？靠绩效考核。如何保证绩效提高？靠薪酬政策。是不是有了这一切，工作就能完全正确做到位？答案仍然不确定！要让企业的一切制度规范、标准、流程全面贯彻落实，必须建设培育积极向上的企业文化。特别是对一个经营有年，规模较大的企业，更是如此。任何单一解决方案都会有不足。一个健康发展的企业必须打造卓有成效的管理体系。建立健全管理体系必须选择突破口，必须有一个起点。这个起点可以是企业文化，可以是规章制度，也可以是绩效考核，还可以是薪酬重建。选择什么作为突破口都可以，完全因企业而异，并无一定之规。而一旦企业作出选择，就必须上下同心，集思广益，共同推进，而不能半途而废。半途而废比不开始更糟糕。管理改善几乎没有一种一劳永逸的办法，这就如同建筑大楼一样，必须先框架再装修；必须一砖一瓦、一锹一铲逐渐完成，不可能像做产品，倒个模具快速复制。对于自己不清楚的事情，最好的做法就是按明白人的做法去做；对于自己不懂的事情，就是边做边学。而不能怀疑一切。更不能因为不懂就阻止别人去做。在管理改革中，最可怕的就是拿自己的失败来怀疑别人的成功。你做不到的事情，并不意味着别人做不成！你不敢做的事，并不代表别人也不敢做！管理需要智慧，更需要勇气，要勇于对保守落后说不！总是有这样一批人，害怕改变、害怕承担责任，害怕自己地位不保，害怕自己适应不了新的管理方式，害怕新人取代自己。我在企业咨询中，时常遇到这类人以各种各样的借口、各种各样的方式阻碍项目进行。我从不向这类人低头！因为我的不少同行遇到这类人或这类事就退让了，结果项目效果大打折扣。帮助企业改变、帮助企业员工进步永远是我咨询的目标。那种偷工减料的做法，我不会接受，那种只卖方案不问能否执行的做法，我照样不接受！照搬照抄是懒汉，复制方案是混蛋。流程管理是管理改善的基础，是一个重要的开端，但并不是全部。要想见到流程管理的效果至少还要等到运行一段时间之后才能初见分晓。画几个流程图，就想解决管理中存在的全部问题，无异于天方夜谭。行百里者半九十。流程图设计优化工作马上就要进入尾声，我们很快就要看到胜利的曙光。坚持就是胜利！ 
1、​ 行小忠
故曰：行小忠，则大忠之贼也。行小忠，指的不是君主本人行小忠，而是指君主对下属“忠诚观”上的过失。君主需要什么样的忠诚？面对君主“一颗冰心在玉壶”，时时处处为君主着想，这是一般人理解的忠诚，人之相处，将心比心，君主一般也会为这种忠诚感动。但是，韩非子指出仅仅一腔子赤心是不够的，这叫“‘小忠”，“小忠”在处理事情时，因为看的短、虑的不周，做不到真正站在君主的立场上考虑问题，所以其行事的后果往往会适得其反、伤害到君主的利益。其中的道理，和父母过于溺爱子女，最后倒害了子女是类似的。如果君主认可、容忍“小忠”，除了要面对（下属）无心带来的损失，更有甚至，会滋长下属以忠诚之名行其私心。比如明明有一个有才能、可以帮到君主的人才，下属会因为他看这个人不顺眼，或者有妒忌等心思，而假借为忠诚之名，故意驱走人才。再举一列，假如古代君主选修女，让他宠爱的妃子去把关，估计真美人都会被挡在外面。所以，君主要调整过于原始的“忠诚观”，在身边人的挑选上、身边人的教育和训诫上，以及依赖度上有所用心、有所警惕。企业中这种情况也不乏见，一些人自谓对老板忠心耿耿，但经常因个人眼界、格局不够，在花钱、用人方面“尽小忠”，而其实坏了老板更重要的事。韩非子本人对何谓“行小忠”有举例，翻译如下：春秋时楚国与晋国战于鄢陵，战斗中楚国军队的司马子反口渴，他的侍从谷阳拿了一壶酒给他喝。子反说：“这是酒啊，拿走！”谷阳说这不是酒，于是子反就接过来开喝。子反本就嗜酒，一入口便不能罢，豪饮不已，然后就醉了。战斗结束后，楚王想找子反商量再次发起进攻，命人召见子反，子反以犯心疾为理由推辞没去。楚王便亲自来找子反，一进大帐，就闻到了浓浓的酒气。便返回了。楚王说：“今天的战斗我都受伤了，大军就依靠司马了，但是司马竟然酒醉成这个样子，这是忘记楚国的社稷不关心我的不下啊，我不用再和晋国作战了。”于是就撤军了，然后将子反斩首示众。子反的侍从谷阳进酒给他喝，并不是仇恨子反，而是忠爱子反，但恰恰这是种忠爱杀死了子反。所以说：行小忠，则大忠之贼也。
5.凡是拿钱能买到东西都不是你的核心竞争力
观察评论员胡夏：你认为品牌文化和品牌本身哪个更重要？哪个才是打动消费者的？曹虎：这是我们经常在做企业战略咨询的过程当中思考的问题。无论是平安集团、宝钢集团、中国银行，都面临这个问题。我认为，一个企业最有竞争力的东西，真的其实不是它的技术，因为技术永远会变化；也不是它的资产——资产在经济形势好的时候创造价值，经济形势差的时候，资产就是负债。其实，一个企业真正的资产恰恰是它的文化，因为它难以塑造、难以模仿、创造价值。就像阿里巴巴里的这一批人再换一个地方仍旧能够成功；麦当劳这批人换个遍仍旧能够成功。凡是拿钱能买到东西都不是你的核心竞争力，文化是拿钱买不到的，所以文化是企业竞争力的核心，品牌是这个企业文化对外的一种吸引力、一种感召、一种承诺。正如“腹有诗书气自华”，一个有文化的企业，有使命、有愿景、价值观的企业，一定会感召吸引消费者，这就是品牌和文化的关系。群友段国强：有人说现在的STP（市场细分(Segmentation)、目标市场选择(Targeting)和市场定位(Positioning)，是战略营销的核心内容）已经严重out了，因为被动的品类划分在大数据面前显得无力和苍白，而且主观色彩浓重，定位也因为环境快速变化和技术迭代变得影响力剧减，您怎么看？曹虎：STP是营销当中一个非常重要的基础工具，它永远不会过时的。因为我们不做市场细分、不做目标市场的选择、不做定位，产品永远无法和目标客户进行沟通，我们永远没有办法去做产品功能的选择、做渠道和价格的定位，所以STP无论如何都是要做的。但是今天我们有很多的数据及技术，可以让我们更好地去做STP，而不是用技术代替STP本身。而且，今天所谓的大数据已经被高度垄断，被阿里巴巴、腾讯、百度、亚马逊、当当、优酷、携程这些公司垄断，大多数企业其实根本没有办法真正接触到有质量的大数据。在这样的背景下，STP显得更加重要。大数据可以告诉我们，卖尿布的人很有可能会买啤酒，但它只告诉了关联关系，而不是因果关系。大数据永远不会告诉我们为什么要买啤酒的人要买尿布。只知道关联关系，对于营销战略决策是远远不够的，因为我们不知道因果关系。我们的用户研究需要发掘。永远不可能有一种技术就可以解决所有的问题，否则竞争将变得与我们无关。如果用大数据可以解决我们所有的商业问题，机器人就可以替代你。幸亏，今天我们有很多的判断与决策需要靠人类智慧去做。观察评论员田品：当代品牌方法论很多，你怎么看另外那家“看在以各种方式敲打‘定位战略’的公司”？怎么看你家方法论的本土化与他家方法论的本土化实践？曹虎：其实我非常不愿意去比较。大家都是在看一头大象，这个大象就是顾客价值。每个人看的角度都不一样，我们需要一起拼图。定位最早源自广告学的概念，之后他的中国合伙人把它放大到了战略，这个其实也没有错误，挺好！但是，一个完善的知识不要因为门派而划分界限。我们对真理的追求、对知识的学习应该是广而包容的。科特勒先生最吸引我的地方，在于他包罗万象地持续更新，一直在吸纳最精髓的知识，如同一个少林高僧！菲利普·科特勒先生的《营销管理》也好，定位方法也好，科特勒一直在持续学习，并积极地容纳更新许多不同的方法论和实践。我们不会去把它做成一种门派，去划分定位派或非定位派。这样划分非常愚蠢，也没有任何意义。我们永远要关注如何去解决每个行业钉子的问题，不能因为自己手里碰巧有一把定位的锤子，然后看每个行业都是一个定位的钉子。这恰恰叫庸人自扰。
第一节药企进入四轮驱动的“汽车”时代
第一章 医药企业的发展方向和出路     药企也要进入“汽车”时代，    四个轮子前进：研发—公关—管理—品牌。 第一节 药企进入四轮驱动的“汽车”时代有的医药企业是骑自行车一路过来的，就靠两个轮子：前轮是“强大的政府公关”——保证了快速报批、单独定价、医保和中标，从政策层面获取竞争优势；后轮是“灵活的销售模式”——包括代理、大包和半包，激发了销售的积极性。所以，“自行车”时代造就了很多药企。现在的医药市场变了，变得风大、路险、距离远，自行车有点儿蹬不动、扶不住、跟不上，所以药企也要和全国老百姓一样，进入“汽车”时代，换成四个轮子：研发——公关——管理——品牌。药企的四轮驱动“汽车”中，研发和公关是前轮，在拉动；管理和品牌是后轮，在支撑。下面逐一进行分析。一、研发现在市场上日子好过的药企大多是有好产品的企业。好产品不用多，一两个足矣。这个“好”有两层含义：一是就治疗需求来讲，比如疗效确实好，或者在细分治疗领域是独一份的，是新发明，就像当初发明了创可贴一样，有需求没竞争；二是拥有四个轮子当中的公关车轮，独家医保单独定价等。有了这样的产品，代理商就会自己找上门来，即便是自己去招商，也比较容易。而有些卖大路货的、半普药的企业就难了：产品没特色，成本下不来，政策无优势，招商很困难，即便目前能维持，前景也不妙。国内虽然还做不到外企意义上的研发，但是在初级意义上的研发或者说产品选择上下大功夫还是非常值得重视的。还有一些研发导向型企业，骑着“研发”的独轮车，少了另外的三个轮子，结果销售做不好，被兼并了，这恰恰说明了“四轮着地”的重要性。当然，药企被兼并也能卖个差不多的价钱。现在很多行业内外的资本都在猎寻好产品，原则就两个：一是能买产品；二是单独买产品如果不行就连企业一块买。二、公关医药市场目前处于“半市场经济体制”。说它是“半”市场经济，是因为政府管制还是比较多，是“政府”和“市场”的结合，这就决定了政府公关非常重要。只要产品是独家、医保、单独竞价的，并且其疗效不差、市场不小，那么一个企业就有了活命的本钱，即便是销售队伍力量很弱，电话招商也能赚不少银子。如果能够四个轮子都发力，企业就能快速崛起。如果企业都想做公关，公关就难了，况且政府也更加严谨，没有好产品，想做好公关越来越不容易。产品不太好就要有点特色，有点理由。因此，公关和研发是联动的。三、管理管理的内容很丰富，战略管理、营销管理、人力资源管理、企业文化管理等，这些都很重要，但这些管理都是为营销服务的。有的是为长期的营销服务，有的是为当期营销服务，所以下面重点说说营销管理。营销管理三大内容：营销战略管理、营销平台管理、产品管理。营销管理包括营销战略、营销平台和产品管理。这里，我们重点介绍营销平台。营销平台包括组织架构、制度流程、绩效考核、财务支持、责权利设置和队伍建设。1组织架构组织架构里目前最缺的是市场部。虽然企业一般都有这个部门，但是有的建制不完善，有的能力不达标，有的职责不清晰，其作用发挥远远不够。建制不完善的表现有两点：第一是人手不够，一个产品经理管十个产品；第二是有的企业有高端的新药，但是没有医学经理，导致产品价值挖掘不出来。能力不达标不是市场部的错，而是时代造成的。一是原来国内企业的市场人员少；二是外企的市场人员身段高且不了解民企的实际操作；三是市场部人才需求突然放大。职责不清是个共性问题，企业知道市场部重要，但到底让市场部干什么界定得不清楚，市场部实质上是资料部、会议部和服务部，而没有真正成为参谋部和指挥部。2制度流程制度流程的问题说起来很多，每个企业的员工肯定都有抱怨，但是一个企业的关键制度和流程一定要明确、简洁、顺畅和严格。比如，窜货处理制度一定要执行，应收款管理要严格，费用处理要及时，因为这些都与销售紧密相关。3绩效考核 绩效考核的三个原则：简单、量化、体现策略导向。 绩效考核要遵守三个原则：简单、量化、体现策略导向。指标不够简单、公式太复杂会打击销售队伍的斗志，财务核算也很累，客观上还增加了销售和财务的矛盾；考核不够量化，定性指标太多会为腐败和不公正提供滋生的温床，这也是中国特色，过分关注态度而轻实务；体现策略导向是最重要、最原发的目的，空白区域多了就增加覆盖率指标，地区覆盖达标了就增加终端覆盖指标，终端覆盖达标了就增加增长率指标，鼓励终端上量。关键点是要直接引导而不要跨级引导，比如，不能用销售增长率代替覆盖率。4财务支持财务支持重点解决两个问题：一是费用处理及时；二是预算方法正确。前者对自营非常重要；后者对新产品上市非常重要。新产品刚上市可能是要亏本的，关键要算出盈亏平衡点。有的企业非要一上市就盈利，把前期投入的费用全部打进成本，招商价比竞争对手的零售价都高，结果没法销售，导致这个产品最终就不能销售了。这不是企业把自己给绕进去了吗？这是企业新产品上市需要解决的大问题，不是技术问题，而是思路问题。5责权利设置和队伍建设责权利设置和队伍建设里的问题很多，但都因企业而异，因老板而异，所以这里不再赘述。四、品牌品牌太简单，所以人人都有见解，人人都要做品牌；品牌太复杂，所以现在优秀的药品品牌还是太少，当然这是相对于几千家药企来说的。 做品牌：光说不练假把式，早晚露馅；光练不说傻把式，难以成名。 值得提醒的是，品牌是说出来的，但更是做出来的。说出来的是品牌形象、品牌故事、品牌联想；做出来的是产品疗效、服务支持和客户体验。光说不练假把式，早晚露馅；光练不说傻把式，难以成名。产品是品牌的基石，连续上市 两个好产品，品牌就有建树；一个产品出质量危机，品牌就毁于一旦。 品牌还有一个大作用，就是掌控市场。骑自行车一路过来的企业，大都有个通病——难以掌控市场。有销量没市场，市场掌握在代理商、大包商、半包商、经销商手里。企业小的时候想活命，长大了以后想掌控。掌控市场无非三种手段：模式掌控、管理掌控、品牌掌控。模式掌控：自建队伍销售。优点是说了算，缺点是成本高、管理复杂、费用处理难度大，所以最好是逐步建设，不能全面铺开。管理掌控：大包和代理模式也不是绝对管理不好，业内也有管理得比较好的例子。管理的关键点体现在五个方面：管理者具备非凡的个人魅力；企业对代理商或大包商有更多的支持；大浪淘沙式地不断优化遴选；企业明晰的发展战略和逐步实现的可预见性；体现利益捆绑保障的机制（例如成为股东）。品牌掌控：首先要明白谁是终端，既然叫终端就说明是价值链的尽头，那么对OTC来说，终端就是老百姓；对处方药来说，终端不仅是老百姓，更是医生，但肯定不是药店和医院。建立品牌主要是针对这个真正的终端来建，老百姓愿意买，医生愿意开，渠道还能搞不定吗？现在很多原来做处方药做得不错的企业都在考虑或者已经开始涉及OTC，目的之一就是要掌控市场。
第三节新零售动销的注意事项
做网上药店绝对不能简单地把产品图片搬到网上，配上一个低价就可以了，要想产品做出销量，需要关注好以下几点问题：1.渠道和价格管控好价格管控是价值链重构的核心举措，无利可图的事情无人会做。而和线下管控价格一样，管理好渠道是管理价格的前提。归拢好渠道，制定好游戏规则，相互监管是保障。归拢好渠道，首先要布局好渠道，是做阿里巴巴和京东的自营渠道，还是自己在平台上开旗舰店，还是指定几家网店龙头操作，还是做O2O平台的切入，还是做社交平台，还是做互联网医院，在这些渠道的选择上首先要布局清晰。理想的状态是线上线下和谐发展，线上渠道有序竞争。2.做好核心关键词的搜索，让消费者能快速匹配到你的产品比如品牌、适应症、人群、产品名称等关键词，抢增量夺存量。3.做好关联销售因为在网店购药，完全是消费者的自主行为，其他人员干涉很少，所以我们增加同类产品的关联销售来吸纳联合产品的流量，或者用联合产品的流量来带动产品销售。4.定价策略优化与主流竞品差异化定价，吸引不同客单价的人群。5.指定套餐策略，打造疗程套餐销售，提高产品的客单价增加同一产品不同销售SKU，可以增加铺货，增加产品在页面的展示，吸引不同消费能力的消费者。
第二节互联网营销不是简单的媒体工具
随着互联网的发展，网络营销变得炙手可热，诞生一些网络营销培训公司、带运营公司、直播公司等，赚的是盆满钵满。大多数企业听完课之后，立即搭建微信、微博、淘宝、天猫、博客、APP、微商城、快手、抖音、小红书等平台，心里感觉：这就是网络营销。如果没有这些，都不好意思与同行交流，感觉自己out了，起码聊起来线上营销，我首先是有了。这种现象在如今占有大多数，称之为“跟风”，纯粹是面子问题，没有具体研究自己的产品是否适合网络推广，能否利用网络解决一些营销问题。网络营销的本质是通过互联网平台工具的便利性，实现品牌的推广和产品销售。不是简单的建立一些网络平台就万事大吉了，对于网络营销的认知，很多企业存在误区：误区一：建立网络工具不等于网络营销网络营销离不开基本的官网、博客、微博、微信、微商城、抖音、小红书等平台，首先搭建好这些平台，这是网络营销的基础。虽然建立了网络平台，如果没有专业人员的维护和推广，这些平台只是一个静悄悄的“僵尸”，没有任何推广的作用。在微信营销里面有“服务账号、订阅号、视频号”，有多少公司充分利用微信公众平台去推广产品，与消费者互动，开展一些促销和公关的活动，大多数是没有充分激活应用。天猫、京东旗舰店比较容易开通，但是开通之后的运营，能否为企业带来销售的增长，为品牌带来价值的塑造，很多时候都实现不了。网络传播可理解为两个部分，一个是网络推广，一个是网络营销。网络推广笼统地说，就是以产品为核心内容，建立网站，再把这个网站通过各种免费或收费渠道展示给网民的一种推广方式。常见的免费网站推广就是发帖子、交换链接、B2B平台建站、博客以及微博、微信等新媒体渠道等，付费推广就是百度、头条、抖音、小红书等推广方式；狭义地说，网络推广的载体是互联网，离开了互联网的推广就不算是网络推广。网络推广的主要目的是快速的提高产品认知度，让更多的人关注自己的产品和品牌，最终看产品的搜索数据、销售成交数据。为了提高点击率的数据，可以通过付费的方式来操作，例如各种网络付费广告、竞价排名、流量广告等。付费推广是短时间内的“强心剂”，起不到长效的作用，如果操作不好，还会带来负作用。网络营销则重在营销二字，而营销的目的，一个是让更多的知道和关注，一个是提高产品的销量和提高品牌认知度，比价注重营销的实际结果。小红书是经常用到的网络营销推广工具，在小红书平台“种草”，让很多达人为产品宣传，覆盖的女性人群相对比较多，成为一个网络营销工具。误区二：网络营销不是灵丹妙药网络营销虽然功能强大，但不是塑造企业成功的灵丹妙药，不是救命稻草，不是点石成金的绝活，需要辩证的来看待网络营销的作用，关键是否适合自己的产品。企业重视网络营销是发展的趋势，但不要期待值过高。在一些竞争比较激烈的行业，或者是企业自身遇到了瓶颈的企业，喜欢把网络营销当做救命仙丹，以为单凭网络营销，就能救活一个企业。这种想法是偏极的。网络营销说白了就是网络+营销，也只是一种营销手段而已。只不过是借用了网络这个新兴的高科技平台。虽然相对于传统营销手段来说，网络营销优势明显，但绝对不是说做了网络营销，就一定会让企业起死回生。一个企业能不能良性发展，完全取决于这家企业是否把消费者放在第一位，做好产品与服务，这才是企业致胜的关键。我们看到了曾经的三只松鼠、小米、阿芙精油、完美日记、王饱饱、李子柒、辛巴、小杨哥等品牌的成功，殊不知这些品牌背后的营销团队有多么强大，最少者有上百人，最多者上千人。想想看，一个陌生的企业进入网络营销，能否一夜之间成功，答案是不可能，需要专业的团队和积累。在这些成功的品牌中，还有一个规律性的东西，那就是售卖的产品，坚果零食、服装、电子产品、化妆品，都是常用的快消品，而不是钢材、水泥、地板、汽车等行业，因为产品属性不同，消费者的使用习惯和购买习惯也不相同。因此，网络营销可以利用，要学会巧妙地利用，不是盲目的推广，不是盲目的宣传，一定做到“适合的就是最好的”，让网络与产品和品牌相接轨。实施网络营销时，首先要根据本企业的自身特点和所处行业的特点，选择合理的网络营销管理模型。明确本企业引入网络营销管理会带来的主要效益和费用投入，并设定出这些效益和费用的明确数量指标，这些数量指标能否实现收支平衡以及亏盈，很多企业就掉进了直播带货的大坑。1、​ 了解本行业的发展。通过国内外行业发张状况，了解本行业在网络营销和销售的实际情况，以此来借鉴和捕捉行业机会。2、​ 了解消费者的习惯。产品的使用消费者，对于产品网络销售的认可程度如何？如今是Z世代（1995年-2000年出生的人群）的消费主流，研究这代人的生活习惯、消费习性，有的放矢的做网络推广。3、​ 了解竞争对手的情况。网络推广和营销也是一场无硝烟的战争，需要及时了解竞争对手，以便制定传播策略。营销一定带着竞争思维，互联网的口碑传播更是注重竞争，因为互联网传播速度快，可以有效、快速地成就品牌。4、​ 了解企业的战略方向。企业主要发展的核心产品及未来商业模式是什么，能否借用互联网的优势来推广和营销，哪些网络资源是能够整合的，那些是不可利用等，根据自身的战略需求来看待互联网营销。互联网营销是一个系统、长期工程，不是简单的互联网工具的罗列，核心是内容的打造与产业链的整合营销。改变的是工具，不变的是投入。互联网营销的投入需要资金的强力支持，与传统的电视广告投放的道理是相同的，都是建立在投入成本的基础上来呈现效果。总体来分析，有两个度，一个是“深度”、一个是“广度”，根据自己资金计划，来选择哪一个模式。深度即做透内容，垂直流量的领域突破。互联网讲究大数据，利用网络营销，在一个平台上推广，就要把内容做好，聚焦平台力量，挖深平台，更容易让目标消费者关注、购买产品。无论是天猫、京东的商城，还是头条、快手、抖音的账号，垂直领域的内容关乎到品牌的传播、产品的购买，原因是平台会根据消费者喜好去主动推广相关产品品牌。广度即做多平台，立体角度的全面发声。例如：小红书种草、抖音做直播、微博造势、微信裂变、哔哩哔哩做视频等等，这种全面撒网式的广度宣传，会让一个品牌短时间内知名度爆发，堪称无死角投放，也是立体式传播。网络工具是死的，内容营销是活的。互联网营销工具之间的配合更是流动的脉络，做好产品的前提下，要在传播内容制造、营销工具配合上下功夫。
新常态下餐饮企业经营策略的战略思考
如果说2013年是中国餐饮业的转型之年，2014年是中国餐饮业的洗牌之年，那么，2015年可能是中国餐饮业重新出发的重塑之年。这从2015年7月行业两个知名企业不约而同做出的战略调整中可见端倪。这两件事分别是：中国新锐餐饮领导品牌外婆家将未来战略进行了调整：提出“永远100”，即未来每个品牌的规模永远不超过100家；不仅扩张的规模收缩了，同时在品牌定位上也更明确做“地区代表”与“个性化代表”……“阿五美食”更名，致力于“为豫菜正名”，把复兴豫菜作为使命的河南“阿五美食”决定更名为“阿五黄河大鲤鱼”。尽管仅局限于两个企业，似乎也没到“惊天动地”以致会影响行业的层面，但两件事共同之处是关乎战略。在笔者看来，两件事不仅是两个企业的思考，也许会成为餐饮业未来发展的标志性事件，并足以影响行业的发展策略。那么，两件事背后揭示了怎样的玄机？我们更需要思考，在经历了2013年的“转型”的困境，以及2014年的“洗牌”阵痛后，在中国经济新常态下，在移动互联网时代，2015年乃至未来，餐饮业的发展战略。第一个思考：品牌重要还是数量重要？外婆家的“永远100”无疑颠覆了行业的传统扩张思维，我们耳熟能详的是“做中国的麦当劳”，或者立志开上几千家的店等。为自己设规模上限倒是头一遭，而且是一家风头正强劲，门店所到之处无不大排长龙的“旺店”。究竟是什么原因驱动外婆家做出这样的战略调整？外婆家创始人Uncle吴告诉我：“这两年，杭州的时装与奢侈品品牌连锁店关的比开的多……”也许是对未来的竞争格局的预判，让他们选择了稳健。所以，外婆家提出了“永远100”的12字方针：控数量、调品质、比数据、扬品牌。将“品牌比数量重要”上升到战略高度。品牌是企业保证利润活力的关键要素，所谓利润活力除了表示利润率的高低外，更重要的是指持续盈利的能力。事实上，但凡能够追求规模扩张的餐饮业者，其对品牌的认识与重视均非同一般，问题出在思维的优先上。20世纪90年代曾经红极一时的烧鹅仔、红高粱等品牌，正是凭借领先的品牌意识造就了辉煌，但是，当“数量”过度进而掏空了“品牌”基础时，“数量大厦”的坍塌便难以避免了。因此，品牌比数量重要的思维，应该是2015年乃至未来，餐饮业者需要确立的一种战略思维。第二个思考：“为人民服务”还是“为部分人服务”？“阿五美食”更名为“阿五黄河大鲤鱼”，表面上，无非就是关乎定位的一个再普通不过的事件。然而，作为2014年度中国十大正餐品牌之一的“阿五美食”，从定位于一个菜系——“豫菜”到聚焦一个单品——“黄河大鲤鱼”，这种跨越，传达的讯息已不单纯是品牌定位的问题，更是对往什么方向“定”与“定”什么“位”的思考。这一切的变化的根本原因在于，消费市场已进入小众市场时代。从大众化消费时代到小众化消费时代的转变，是从树立“为部分人服务”这个理念开始的。我们已经习惯了“为人民服务”，即把所有人都当成客户，如何实现“为部分人服务”呢？这就涉及市场细分。事实上，对于品牌企业来说，你的产品并不是卖给所有人，仅限于本企业所选定的目标客户，即要服务的那部分小众。这样才能沉下心来认真研究这部分人的深层次需求，集中有限的资源去做地下工作，去寻找创新的源泉，并根据目标客户的现实需求和潜在需求来定义本企业完整产品的差异化特征，从而树立与众不同的品牌形象，形成鲜明的品牌定位。这就是从“阿五美食”到“阿五黄河大鲤鱼”的改变背后的玄机。因此，2015年乃至未来，餐饮业要确立的第二个战略思维就是改变思想，从“为人民服务”转变到“为部分人服务”。只要思想转变了，很多问题就迎刃而解了。比如门店规模上一定是从大而全到小而美；产品数量上一定是从多而广到少而精……第三个思考：效率问题已成为餐饮业命门。当外部环境不确定，增长也变得不确定时，企业需要提升管理的效率，而管理的基本功能也正是提升管理的效率。当下餐饮业已面临“四高一低”困境，进入微利时代，今天的餐饮业管理者必须接受一个事实：劳动力和原材料无法持续降低，而是会不断地释放自己的价值。这就要求管理者从全新的角度理解效率，包括运营效率、人力资源的效率、产业协同的效率。可以说，效率问题已成为餐饮业命门。事实上，无论是外婆家的“永远100”还是阿五美食更名“黄河大鲤鱼”，所有动作都可以概括为一个关键词：减法！而驱动“减法”的则是提升“效率”。“永远100”是为了“专注自己，守住根”，更专注运营效率，从而保持利润活力；从“为豫菜正名”到“黄河大鲤鱼”是为了“创造粉丝，留住客”，更聚焦目标客群，从而保持稳定的持续增长。令人担忧的是，效率问题却恰恰被绝大多数餐饮企业忽视，甚至不知为何物。我们太习惯盛世繁荣之下的管理运作了，却把本可以改进、优化的许多问题当成理所当然了。因此，“效率”应该是继“转型”“洗牌”之后，餐饮业的另一个关键词，对效率的关注应该是未来餐饮业者需要持续关注并落地执行的重要战略思维。结语：新常态下，我们不仅需要确立品牌比数量重要的战略思维，提升“管理效率”，以提高人均利润率；我们更需要确立“为部分人服务”的思想，提升“经营效率”，定位“我是谁”，聚集顾客的需求；重构组织架构，更专注顾客的创造与留存，以盈利中心为模式，让听得见炮声的人指挥战斗。或许这就是未来餐饮业的玩法与打法。吴坚，中国餐饮文化大师，改革开放三十年功勋人物，全国餐饮业认定师、中国餐饮业国家级评委，励德(香港)酒店投资顾问有限公司董事长、首席顾问，微信公众平台“餐饮商学院”创始人。著有《餐饮企业经营策略第一书》等。
第三节 价格体系的设置
前面提到了价格的重要性，那么在在拓展处方药零售市场的过程中，有个非常关键的环节一定不能忽略，那就是各中间商环节的价格体系设定，包含渠道各个中间环节所赚取的利润的设定，利润设定是结合价格的管控一起设定的，合理的价格管控能够避免渠道各经销商之间打价格战，对市场造成恶性竞争。不仅有利于管控渠道，主要是为了更好的通过价格体系控制好零售市场的长远稳定发展。
◎对亏损的反应
不管交易新手的感觉多积极，最后都会碰到亏损和错误，亏损和错误是交易中无法避免的现实。最积极的态度加上最高明的分析技巧，也不能让交易者最后不碰到交易亏损，因为市场实在太奇怪了。如果交易者希望每次都正确无误，要考虑的变数也太多了。交易新手最后亏损时，会出现什么状况？他无忧无虑的心态会受到什么影响？答案要看他进行交易时的期望和怎么解释这次经验，怎么解释这次经验由其信念与态度决定。如果操作时，其基础信念是亏损不可能避免，因为亏损是交易自然的结果，好比餐厅老板必须出钱购买食材一样；此外，假设他完全接受风险，表示他会从财务和情感上考虑和评估原本不能接受的所有市场行为。有了这种信念和期望后，他的态度不太可能恶化，就会径自进行下一次交易。顺便要说的是，这种情形是理想的交易信念与态度。现在假设他没有完全接受风险，如果其预期中没有考虑到市场行为不符合自己的希望时，会产生什么结果？从这种心态来看，如果市场行为不符合其期望，他会感受到情感上的痛苦。期望是未来某一刻环境表现在我们心中的样子、声音、感觉、气味或味道。期望不能实现时，造成的伤害程度要看期望背后的力量多大而定。在刚刚描述的两种不同观点中，我们说的交易新手抱着哪种观点？当然是后者。只有非常高明的交易者，学到第1种情境中说明的观点。就像我在第1章中说的一样，除非这些非常高明的交易者在成功的交易家庭中成长，或是得到超级交易者指导。即从他们开始交易生涯时，就灌输他们与风险和亏损有关的正确态度，否则几乎每个交易者都至少要亏损一笔财富后才会了解应该怎么思考，才能创造长期获利。能够创造长期获利，背后的原因是彻底改变态度。而不是像大部分人的误解，即背后的原因是善于解读市场。交易者普遍有这种误解，完全是因为很少人能够从最深层的水平上，确实了解态度在决定个人成就上的影响有多大。我们可以确切地假设：交易新手亏损一次后，会处在情感痛苦的状态中。因此他进行交易时会出现一种全新的特性，即一定会失去无忧无虑的心态。但是更重要的是，他会觉得市场使其亏损和痛苦，并夺走了属于他的胜利成功的感觉。请注意，我们说的交易者把亏损或没有获利的责任归咎于市场，也请注意他的这种感觉极为自然。想一想，我们的一生中，尤其是儿童时期，有多少次我们正在做我们真正喜欢做的事情，如玩玩具或与朋友一起游戏时，拥有更大权力和权威的人禁止我们做正在做的事情，并要我们做不想做的事情。我们都有失去东西和东西被人夺走的经验，都有过想得到的东西或自认应该得到的东西却得不到的体验。也都经历过遭到阻止，不能继续做我们正在做的事情，或是不能追求我们梦寐以求构想的体验。其中的意义是我们在很多类似状况中，不需要为自己碰到的事情，或感受到的痛苦负责，因为我们无可奈何。我们不是自己选择脱离欢乐和快乐的状态，而进入精神痛苦的状态，决定权不在我们手中。这种决定违反我们的意志，而且通常相当突然。虽然可能有人会告诉我们，要我们为结果负责，我们可能不相信这种话或者不了解其中的意义。最容易想到的实际情形是我们处在快乐的状态中，有什么人或什么东西夺走我们的快乐，让我们陷入痛苦。这种情形不是我们自己的选择，我们的痛苦是外力造成的，因此强加在我们身上的外力应该负责。我们不但学到在自己完全没有错的情况下，愉快的感觉可能在片刻之间由不愉快的感觉取代，也学到和遭到背叛有关的感觉。我们觉得遭到背叛，是因为很多类似状况是完全意外或无法预期的事情。也就是说，我们没有做好准备，不能应付别人在我们的生活中能够采取行动的情况。如果别人的行为使我们陷入情感痛苦的状态，那么我们自然会觉得遭到背叛。此外，我认为必须指出，我们很多情感痛苦的经验是父母、教师和朋友好心造成的结果。在这些人当中，很多人只是做他们认为对我们最好的事情。最好的例子是小孩子玩有危险性的玩具时，我们把玩具拿走。小孩子一定会大哭，表达自己经历的情感痛苦。如果这个小孩子还很小或不成熟，无论我们说什么道理或解释他不能玩这种玩具的原因，他都不会听。有很多人的父母不成熟且不理性，也有很多人碰到情感不稳定的教师、教练和员工，这种人会在有意或无意之间把个人问题套在权力比他们小的人身上。更糟糕的是，很多有折磨别人倾向的人很聪明，会使他们加害的人认为自己是咎由自取。总之，不论我们的痛苦经验是出于爱心，还是出于刻意折磨，都是我们自己必须面对的事情。根本问题在于我们成年后进行交易时，不知道自己会多么自然而然地把交易时瞬间从快乐变成痛苦的经验，与孩提时期相同的体验联想在一起。其中的意义是，如果我们没有学会接受交易的固有风险，又不知道怎么防止把过去和现在自然联想在一起的倾向，我们最后会把自己的成果归咎于市场，而不是自行承担责任。虽然大多数人认为自己是负责的成年人，但只有最高明的交易者真正能够为任何交易结果确实负起完全责任。其他人大都认为自己承担了责任，实际上却希望市场为他们承担责任，一般交易者希望市场满足自己的期望、希望和梦想。社会可能是用这种方式运作，交易市场却绝非如此。我们在社会上，可以预期别人以合理而负责的方式行动。如果别人不是这样做，因而伤害我们时，社会会提供补救之道，矫正失衡，使我们的自我完全复原。然而交易市场却不会负责提供或做出对我们有利的事情，市场可能不会这样自我宣传，而且绝对不希望投射这种印象。实际上，每位交易者进行交易时都希望获得利益。交易者要得到好处唯一的方式是其他交易者损失，无论是期货交易中的实际亏损，还是在股票交易中丧失机会。你的交易目的是希望赚钱，世界上每个交易者的目的都相同。当你从这种观点看待自己和交易市场的关系时，可以说你的目的是在市场中赚到钱；同理，市场唯一的目的是拿走你的钱或机会。如果说交易市场是一群人的互动，大家的目的是拿走别人的钱，那么市场对个别交易者要负什么责任？市场除了遵守促进交易活动的规则外，没有其他责任。重点是，如果你发现你把责任归咎于市场，或认为遭到市场背叛，就代表你没有充分考虑零和游戏的意义。不管你的希望和想法是什么，不管你花多少精力从事交易，如果你对市场有任何程度的怪罪，都表示你没有接受市场对你毫无亏欠的现实。一般的社会交易价值在市场上不会发生作用，如果你不了解这点，进而找出方法化解你成长时社会标准和市场运作方式之间的差别，你会继续把自己的期望、梦想和欲望投射在市场上。认为市场会替你做什么事情，市场没有这样做时，你会感到愤怒、挫折、烦恼和遭到背叛。负责表示在你内心的最深处承认和接受你要为你的交易成败负全责，而不是市场该负责。市场的目的确实是要拿走你的金钱，但是在这个过程中也提供给你无数机会，让你从市场中赚到钱。价格波动代表当下所有参与者的集体行为，市场也会产生与本身有关的信息，使其变得极为容易交易（当然要看参与交易的人数多寡而定）。从个人观点来看，价格波动、信息和入市交易的方便性代表你看出有什么行动的机会。市场每一刻都开放，你有机会建立部位、减码、加码或出脱部位。这些机会都能够让你获利落袋和致富，最低限度也能够让你减少亏损。现在我要问一个问题，你觉得自己要负责满足其他交易者的期望、希望、梦想和欲望吗？你当然不必负责，甚至问这个问题都显得有点荒唐。然而如果你发现自己怪罪市场，觉得遭到背叛，基本上你就是要别人为你负责。你期望所有市场参与者的集体行为，能够促使市场满足你的需要。你必须独力学习怎么从市场中得到你想要的东西，这种学习过程中重要的第1步是负起全部的绝对责任。负责表示在你内心的最深处承认和接受你要为你的交易成败负全责，而不是市场该负责。不肯承担全部责任会形成两种重大心理障碍，妨碍你追求获利。首先，你和市场会形成敌对关系，使你脱离持续流动的机会；其次，你会误导自己，认为自己的交易问题和失败可以凭借市场分析矫正过来。我们先看第1个障碍，当你把获利或减少亏损责任中的任何一部分比率投射到市场上时，市场非常容易变成你的对手或敌人。亏损（你期望市场会有不同行为时）会像我们童年时东西被人拿走，或者不能得到我们想要的东西，或者不能做我们想做的事情时一样产生同样的痛苦、生气、厌恶和无可奈何的感觉。谁都不喜欢遭到否定的感觉，我们认为得到我们想要的东西会让我们快乐时更是如此。在这种情况下，外界事物或外人阻止我们用特殊的方式表现自己。换句话说，这样是外力阻止我们发挥内心欲望和期望的力量。因此我们自然认为市场具有生杀予夺大权的力量，但是从中立的观点考虑，市场只是呈现本身信息的事实。表示市场不知道你有什么希望和期望，也不在乎你交易什么部位，除非你的交易部位对价格会有重大影响，那就另当别论。否则的话，每一刻、每一项出价和每一项要价都是让你采取行动的机会。你可能进行交易、获利落袋或是认赔杀出。即使你是场内交易员，情形也是这样。其他场内交易员也深切了解这一点。他们可能也知道你拥有什么部位，并且可能刻意利用这种信息造成你的伤害。这点只是表示你必须更快、更集中精神，或是考虑接受你在这些领域中受到的限制，依据这种限制进行交易。从市场的观点来说，每一刻都是中立的。对于旁观者的你，每一刻和每一个价格变化可能都有意义，但是这些意义存在什么地方？意义是以你所学到的东西为基础，存在你的内心里，而不是呈现在市场上。市场对自己产生的市场信息不会赋予意义，或是加以解读（不过要是你乐意听的话，总是有人会提供解读）；此外，市场不知道你如何定义机会或亏损；不知道你是否把市场视为无休无止的流程。因为你时时刻刻可以进行交易，追求利润或亏损。也不知道你是否把市场视为贪婪的怪兽，随时准备吞噬你的金钱。如果你认为市场是无休无止的机会流程，可以让你在没有自我批评和后悔的情况下进行交易，那么你就是处在最好的心态架构中。可以根据自己的最大利益和从经验中学到的东西，并且采取行动。另外，如果你认为市场信息多多少少会让你痛苦，那么你自然会设法避免这种痛苦，你会在有意或无意之间阻止自己了解这种信息。在阻止这种信息的过程中，你会有系统地阻止自己利用很多致富的机会。换句话说，你会把自己排除在机会流程之外。此外，你之所以会认为市场与你作对，完全是因为你预期市场会替你做什么事情，或是你认为市场对你有什么亏欠。如果有人或有什么事情跟你作对，造成你的痛苦，你可能会有什么反应？你会有一种必须起而奋战的感觉，但是你到底跟谁奋战？市场的确没有跟你作对。不错，市场希望拿走你的钱。但是市场也提供你机会，让你尽量赚钱。虽然你可能觉得自己跟市场奋战，或是市场与你作对，实际上你只是与不完全接受市场对你毫无亏欠观念形成的不利影响奋战。因此你必须百分之百且完完全全靠自己的力量，从市场机会中得到好处。你得到无限的机会，可以为自己采取行动，从这种情况中得到最大的利益，方法是投入这种机会流程。市场的确具有一种流程，流程经常很怪异。在比较短的时间架构中更是怪异，但是市场确实会有系统地展现一再重复的形态。与你对抗的东西逆势而行，显然是一种矛盾。如果你希望开始察觉市场的流向，你心里必须相当程度地摆脱恐惧、愤怒、后悔、背叛、绝望和失望的感觉。你承担绝对责任时，就没有理由体验到这些负面的情感。我先前说过，你不承担责任时，可能妨碍你成功的主要心理障碍之一是你会误导自己。即认为自己的交易问题和不能长期获利，可以靠着市场分析改正。为了说明这一点，我们回头看看我们所说的交易新手。这位新手开始交易时抱着无忧无虑的心态，一直到碰到第1次亏损为止。这么轻松地获利后突然碰到情感上的痛苦，可能令人相当震惊，但是还没有震惊到放弃交易。此外，交易新手心中仍然认为，这种情况根本不是自己的错误，是市场造成的。他不会退场，先前获利时的完美感觉会使其重新振作，会启发其继续交易的决心。但是他现在会下定决心用更精明的态度进行交易，并且会在交易时花一点精神，或尽其所能地了解市场信息。这种想法非常合乎逻辑，因为如果他在一无所知的情况下都能够获利，要是他有了一些知识，更应该能够大获全胜。但是其中有一个大问题，就是绝大部分的交易者都要在损害出现很久之后才知道损害已经形成。了解市场是好事，本身不会造成问题，了解市场背后的原因最终会发现此举是白费心机。我刚刚说过突然从快乐变成痛苦，通常会产生相当大的心理震撼，很少人学过用健全的方式化解这种经验。现在已经有相关的技巧，但是知道的人不多。大部分人典型的反应是报仇，喜欢交易的人尤其如此。对交易者而言，唯一的报仇方法是征服市场。而征服市场唯一的方法是利用市场知识，至少他们是这样想。换句话说，交易新手了解市场，基本目的是要征服市场。并向市场和自己证明什么东西，最重要的目的是要阻止市场再度伤害自己。他了解市场，目的不只是为了学习获胜之道，而是为了避免痛苦，或是为了证明与客观理解市场绝对没有关系的事情。他不知道这一点，但是他一旦认定了解市场可以使其不再碰到痛苦，或是可以协助其满足复仇或是证明什么事情的愿望，他就注定会变成输家。事实上，他所做的事情最终会形成一种无法化解的两难。他努力学习辨认和了解市场的集体行为形态，这一点是好事，甚至会让人觉得愉快。他受到激励，是因为他认为了解市场可以变成赢家。因此他通常会努力追求知识，学习趋势线、价量图表、支撑、压力、K线图、市场概况、点线图、艾略特波浪、费波纳奇折返线、相对强弱势、KD随机指标和多到无法说明的技术分析工具。奇怪的是，他的知识虽然增加了，却发现自己碰到执行交易的问题时。会犹豫不决、事后批评自己，或是看到很多进行交易的明确信号，却不进行交易。这一切令人难过，甚至令人气愤，因为他碰到的事情没有道理。他做了他该做的事情，就是努力学习。却发现自己学的越多，能够利用的越少。他绝对不会认为自己努力学习有什么不对，只是他学习的原因不对。就这点而言，如果他想证明什么事情，他就不能有效地交易。如果你一定要追求胜利，并且一定要正确，如果你不能亏损、不能犯错，你一定会告诉自己，要把某些市场信息认定为令人痛苦的信息。换句话说，你会把市场产生的信息和把不能让你快乐的市场信息都认为是令人痛苦的信息。其中的两难是我们的头脑经过演化，已经变成一定会避免身体和情感上的痛苦，了解市场不会弥补避免痛苦机制对交易形成的负面影响。每一个人都了解避免身体痛苦的本质，如意外地把手放在滚烫的炉子上，你的手会自动离开热源，这是本能反应。然而说到避免情感痛苦和情感痛苦造成的负面影响，很少有人了解其中的机制，交易者尤其不了解。了解这种负面影响，学习怎么用有助于达成目标的方式有意识地控制这种影响，对你的发展绝对重要之至。我们的头脑有很多方法，隔离明知会造成我们痛苦的信息。例如，在有意识的水平上，我们可能合理化、正当化，甚至找到继续维持亏损部位的理由。这样做的常见方法包括打电话给贸易伙伴、与经纪人谈话，或者注意我们从来不利用的指标。这一切做法的目的都很清楚，就是搜集让人不痛苦的信息，以便否定让人痛苦的正确信息。我们的头脑会在潜意识里自动改变、扭曲或特别排除我们意识层面中的信息。换句话说，我们在意识层面上不知道避免痛苦的机制正在排除或改变市场所提供的信息。想一想市场持续创新高或新低时，你守着亏损部位，并且拒绝承认自己的部位是亏损的，因为你把所有的精神都放在对你有利的波动上。一般而言，四五次波动中只有一次波动符合你操作的方向，但是这点并不重要。因为每次你找到一项证据，你就会相信市场已经反转，恢复原来的走势。结果市场走势和你的期望继续背离，到了某一个时点，亏损金额变得太大。你再也不能否定，终于出脱部位。交易者检讨这种交易时，第1个反应通常都是：“为什么我不干脆认赔，进行反向交易？”一旦不涉及利害关系时，你很容易看出反向交易的机会。但是我们拥有部位时，会对这种机会视而不见。因为当时的信息显示，我们把这种机会定义为会让我们痛苦的机会，因此阻止自己认知这种机会。假设交易者进行第1次交易时，觉得很有趣并且无忧无虑，他没有什么个人目标，也不需要证明什么。只要他继续获利，他就会从“我们看看会有什么结果”的观点，看待自己的交易。他获利的次数越多，越不会考虑亏损的可能性。等到终于碰到亏损时，他很可能处在最不预期会亏损的心态中，他不会将自己痛苦的原因归咎于自己预测市场应有行为时出了错误，反而会把责任归咎给市场，决心学习市场知识，以便预防这种经验再度发生。换句话说，他会从无忧无虑，急剧改变为避免亏损和预防痛苦的感觉。问题是靠着避免亏损来预防痛苦行不通，市场会产生行为形态，形态会重复出现。但是并非每次都重复出现，因此不可能有什么方法可以避免亏损或犯错。我们的交易新手不会了解这种交易现实，因为其背后有两股强大的驱策力量，一是他迫切希望找回那种胜利的感觉；二是他对学到的市场知识极为热衷。他不了解的是虽然他很热衷，但当他的心态从无忧无虑变成预防与防止的思考模式时，态度也就从积极变为消极。他不再只注意追求胜利，而是注意怎么避免市场再度伤害他。将其与努力不犯错的网球或高尔夫球选手相比，他们的消极观点没有什么不同。结果是越努力不犯错，犯的错越多。然而要在运动比赛中看出这种思考模式容易多了，因为注意力和结果之间的关系比较明显。在交易中这种关系可能隐晦不明，比较不容易看出来，因为从找到市场数据与行为之间的新关系中产生的积极感觉比较不容易看出来。因为交易新手觉得愉快，所以没有理由怀疑有什么地方不对。但是他把精神放在避免痛苦上的程度，与其将来会制造的痛苦程度相当。换句话说，他越觉得必须获利、越不能亏损，对于显示他可能无法达成目标的信息就越不能容忍。他排除的信息越多，对于能够根据自己最大利益行动的机会就越发不可能看出来。如果加强了解市场的目的只是避免痛苦，这种做法会使交易者的问题复杂化。因为他了解得越多，对市场的期望自然会变得越多，市场不如他意的时候他会变得更痛苦。他在无意之间落入了恶性循环，陷入了解越多，越觉得虚弱无力的状态。越觉得虚弱无力，他会觉得越需要学习。这种恶性循环会延续到他愤恨地退出交易，或是体会到交易出现问题的根本原因是自己的观点出了问题，而不是缺乏市场知识。
上市还是不上市，这是一个问题 黄中强
当大部分公司发展到一定规模时，都会面临一个选择：上市还是不上市。主流意见是上市，好处不言而喻。至于我们这个行业，其实就是传统的批发零售加上一定的售后服务，谋求上市并不太容易，但世上无难事，只怕有心人。A公司是我们这个行业里的领头羊，业绩一直遥遥领先。前些年公司发展到一定规模时遇到了瓶颈，受行业总体规模所限，有劲没地方使。经过一番调查研究，公司老板决定利用某项互联网技术进军新的领域。不久，新业务顺利开张了，陆续签下了一些用户。当时该项互联网技术很有卖点，适合编故事，于是在中介公司的帮助下A公司开始谋求上市。由于时机把握得好，新业务看起来前景广阔，公司的历史业绩也不错，A公司在很短的时间内顺利在深市创业板上市了。成功上市后A公司的自身业务并没有太大发展，但资本运作搞得有声有色。B公司在我们这个行业里规模也是屈指可数的，王老板非常有想法，在全国好几个主要省份都开了分公司。在中介公司的帮助下，B公司也开始了上市的进程。为了尽快扩大规模，B公司通过现金收购、股份互换在短短几年内规模扩大了好几倍，销售额也增长颇多。但由于本身业务没有太多故事可编，也由于当时中国股市股灾等原因，证监会对新公司上市控制比较严，所以拖了好几年B公司还未上市成功。这下有点要命了，因为公司上市条件里有一条规定：候选公司的销售额及公司利润在上市前几年里要保持相当高比例的稳定增长。而对于一个相对成熟的行业来说，我们这个行业的公司到了一定规模后就很难达到此项要求，B公司也一样。每年为维持报表上的销售额和利润增长，B公司使出了各种各样的手段，付出了相当沉重的代价。经过几年的煎熬，B公司通过排队等候，终于上市有望了，偏偏此时证监会为控制上市规模又出了一项新规定：各家排队的公司先进行财务自身检查，如自检觉得没问题后，证监会还会安排专人进行复查。B公司经过一番权衡后也撤销了上市申请。C公司是我们这个行业里一家地区性大公司，公司的业务比较杂，盈利能力很强。李老板超级能说，极具煽动性。他有一个想法：成立一个全国性的联盟，发展每个省份和重点城市的同行业公司加入，利用联盟的巨大体量从上游厂家那里谋求更多的利益，同时利用联盟完善的网络赢得销售和售后服务上的优势，然后整体打包上市，听起来相当不错。于是一段时间内C公司的几个高层开始了全国范围内的频繁出差，不断游说各地同行业领军公司加入联盟，一年下来成果显著，联盟很快覆盖了上百个主要城市，成员发展到几百个，当然C公司的差旅成本也很高。紧接着公司李老板开始了他的下一个布局。他先成立了一家新的公司，将原公司的部分业务装入新公司，然后在联盟里挑选了十几家有一定盈利能力的公司，挨个劝说他们将原公司的主要相关业务装入新成立的公司，按照每家所承诺的销售额及利润决定每家公司老板占新公司的股份份额，约定在公司上市前用一切手段保证每年新公司业务和利润高速增长，同时按比例划分责权，许诺公司上市后如何如何。此后不久正赶上中国股市推出了新三板，李老板的新公司顺利登陆新三板。为了继续招纳新公司加入并成功由新三板登陆A股主板，李老板一方面鼓励各分公司老板保持每年销售额和利润高速增长，另一方面和各加盟公司签订对赌协议，加盟公司保证公司业绩增长，李老板保证上市公司每年股价按一定速度增长，承诺如果公司股价未能达到预期的增长速度，将按照规定的溢价收购各位股东的股份。可能是新公司未来发展缺乏想象空间，又或者是证监会对公司主板上市监管比较严，李老板的新公司团队第三年还是未能登陆A股主板，而新三板又几乎没有成交量，众多加盟公司纷纷挺不住了，三年来高昂的上市成本几乎耗尽了他们每年所有的公司利润，于是纷纷要求李总兑现承诺，溢价收购他们手里的公司股份。D公司是行业里一家相对规模相对比较大的企业。当时马老板正在国内某著名管理学院中读MBA，结识了不少高层次的朋友，很自然地有了自己的远大抱负。于是马老板将行业里某项已经成熟的服务进行了重新包装，提出了一个新的想法，在其他不同大城市里又找了几个志同道合的合作伙伴，单独成立了一个上市团队，方法和C公司李老板的想法差不多，联合成立了一家新公司，大家约定各家公司在其中所占的份额，承诺每家每年以30%的增速向新公司注入几百万元的利润。天有不测风云，这一年来D公司本身的业务几乎没有增长，无法按照早先的协议向准备上市的新公司里注入高额利润，如要达成当初的协议，需要自掏腰包向新公司注入虚构的利润并承担相应的高昂税费，而且如短期不能上市，明年还需投入更高的费用，这下马老板含糊了。有时我常常想，我们这个行业从事的业务相对成熟，又很少有自己的产品和独特的概念，要想上市还真是很难。如果我们公司能继续发展，达到上市条件，一定要自己独立上市，而且一定要有自己的产品。黄中强，北京某IT公司总经理。20世纪90年代初进入中关村，白手起家，由于从未接受过系统的企业管理培训，所以在创业中多有挫折与失败，同时也积累了大量经验和教训。因期待对初创事业者有所借鉴，乃将其总结并以“小臭臭的父亲”为网名，发表于天涯社区的“管理前线”版，不期反响热烈，数月内点击量十多万次，回贴千余篇，至今点击量已达四十五万次，回贴四千余篇，于是加以整理完善，成书出版。
三、打好第一张牌，做好转身动作
一、供应商的质量准入机制
供应商的质量准入，其本质是为企业寻找合作伙伴。一个优秀的合作伙伴是企业持续成功的坚实基础，因此经营决策者必须确保对供应商的质量准入进行管理。（一）质量准入审核1.审核前的准备与供应商合作前，由企业选定内（外）部质量专家并编制适用于被审核供应商的质量审核检查标准和质量审核计划。审核检查标准的编写作业（可参考ISO9011质量和环境管理体系审核指南进行）应充分考虑如下要求和信息：ⅰ本企业的质量策略、质量方针、目标、质量管理体系要求。ⅱ本企业准备向被审核方采购的材料或零部件要求（含适用的法律法规、标准和技术条件等）。ⅲ本企业与质量有关的采购方案或计划（含价格、数量、交期及运送方式等）。ⅳ被审核供应商的基础信息（含行业属性、规模、技术特点、生产方式、质量组织等）。ⅴ审核检查标准内容的完整性（含产品审核、过程审核、体系审核）。ⅵ审核检查标准的判定基准高低与详略程度受上述“ⅰ、ⅱ、ⅲ、ⅳ”影响。用于编写供应商质量管理体系审核的检查表请参考表3.2。表3.2供应商质量管理体系审核表2.审核由企业选定的质量专家，依据已确认的审核计划、审核检查表主导完成被审核供应商的质量审核工作（审核作业的相关要求可参考ISO9011质量和环境管理体系审核指南进行）。供应商质量管理体系审核报告书的编制可参考表3.3。表3.3供应商质量管理体系审核报告书现实中，影响供应商准入的因素可能会有供应商的经营理念、合作态度、价格、质量、技术、交期、产能、距离和服务，甚至会出现供应商与企业存在利益关系（如企业投资的公司等）的情况，但企业经营决策者应以质量为先——否决质量审核结论不符合要求的供应商进入合格供应商资料库或目录之中。（二）质量准入批准质量准入批准是指企业对供应商的材料（或零部件）进行可生产性的批准，其操作要求简述如下：●​ 认可申请。由供应商提交材料（或零部件）样件认可申请书和一定数量的样件，供应商认可申请书的提交等级、内容及样件的提交数量由企业技术管理部门决定（这个决定受企业所在行业、产品属性、技术特点等因素影响）。●​ 样件检验与测试。由质量管理部门对供应商提交的样件进行检验与测试。●​ 样件验证与确认。当样件检验与测试通过时，由技术管理部门主导样件的验证与确认工作，这包括但不限于对样件进行技术指标符合性审查、试制试装、小批量试产和试用等作业。●​ 样件批准。通过样件检验与测试、验证与确认后，由技术管理部门批准供应商提交的材料（或零件）认可申请书——供应商接到企业的采购订单后依此投产。（三）质量准入放行任何不符合进料检验与测试要求的材料（或零部件），其放行必须是以材料（或零部件）的评审、验证或确认通过为前提。
  
    
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