热门：快消品零售营销老板
六、业务流程：战略执行的关键
许多调味品企业在管理上还存在一种“传统”的行为，就是在经营过程中几乎都要依靠一级一级领导的推动来完成工作的，一项工作如果没有领导过问，就没有人去处理，导致的后果也没有人去承担责任；或者一项工作只在两个部门领导之间进行，如果一个领导让一位下属与另一个部门的领导协调工作，那位领导一定会认为没有面子，最终这方不得不仍由领导出面才得以解决。这种现象在大量调味品企业都存在，并由此产生了众多“企业病”，其后果至少包括：企业内部运作效率低下，内耗严重；企业领导应付的事情过多，影响了对重要工作的关注和思考；管理人员的能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；企业各部门之间缺乏顺畅的沟通，整体策略难以执行到位。要改变这些现象，调味品企业就必须从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，迅速提高各部门的执行力。靠流程推动的关键在于明确价值链，通过提炼出运营过程的价值链，再对其中的关键环节进行流程设计，才能保障整个经营体系的顺畅运作。要想让一个调味品企业具备高效的运作效率，就必须从根本上改变企业的运作体系，其中的一个关键就是要打破企业组织中的“命令链”结构。所谓“命令链”，就是指企业各部门之间的上下级垂直命令关系，这种关系普遍存在于直线式的组织结构中，其特点是各部门的人员都习惯了听命令或下命令，工作都必须依靠上级下命令推动才能执行，而上级也习惯了利用手中的权力下命令。在这种传统的组织模式下，企业内部经常发生扯皮的内耗现象，无法做到“事事有人做，人人有事做”，组织对市场的反应速度根本无从谈起。因此，要改变这种情况，就必须将“命令链”的运作方式改为“流程链”的方式。“流程链”是相对于“命令链”而言的，其特点是依靠部门与部门之间、上级与下属之间的水平流程关系，与命令无关，主要是通过对一项业务的流程进行明确界定，在每个流程环节建立标准和规范，使每个人员清晰地知道在每个流程环节自己应该做什么，不需要再通过请示汇报就能直接处理业务，从而极大地提高工作效率。“流程链”构建的关键在于流程重组。有人认为流程和程序一样，比如在ISO9000认证体系中就包括对流程的描述，其实也就是工作程序。但实际上，流程与程序存在本质的不同。举个例子来说，乘客乘坐公交车的程序和流程有什么差异呢？我们先来看一下传统乘车模式下的程序和流程，这种模式下的程序是上车—买票—下车，那么流程是不是也是这样呢？表面上看是一样的，但其实不然，传统模式下的流程应该是：乘客前后同时上车—售票员流动售票—收钱找零—乘客前后同时下车，这已经涉及对售票员和乘客各自行为方式的描述。那么对于传统的乘车模式应该如何进行流程重组呢？如果流程和程序是一样的，那么你会觉得不存在流程重组，因为其流程必然都是一样的，即上车—买票—下车，这个流程是无法改变的，你总不能重组成不用买票乘车吧？实际上，对于传统乘车模式的流程重组并不在于这种程序上，而是在于对乘客和售票员的运作状态进行重组。在传统模式下存在几个大问题：其一，售票和司机可能会联合起来私吞票款。其二，在乘客非常拥挤的情况下，售票员难以及时完成售票，存在错收或者漏收的情况。其三，容易发生售票员和乘客之间的摩擦。这种状况是无法通过程序变化来解决，只有进行流程的重组。在现实中，对于这个问题的流程重组就是无人售票公交车的产生，其采用了全新的流程，即由乘客自行完成全套动作：前门上车—自动投币—自行扯票—后门下车。在这个流程中有两个根本变化：一是改变了乘客上车的方式，由原来前后都能上车的双向式改为只能从前门上后门下的单向流动式，从而将乘客的行动由无序规范为了有序；二是取消了售票员，设置了自动投币箱，统一了票价，不设零钱找补，由司机承担起了监督乘客投币的职能，并且司机完全接触不到现金，从而在机制上杜绝了私吞票款的可能。通过这个例子，大家就可以理解什么是程序、什么是流程，这里面反映出的一个重要思想就是流程的本质就是价值链，流程重组实质就是价值链的重组，改变了价值环节的结构，就是改变了流程。而一个流程要解决的问题，就是必须能够为企业创造价值。因此，要实施一项有效的流程重组，不仅涉及对于工作程序和内容的描述，更重要的是一定会涉及组织和价值链的重组，而这往往是流程重组成败的关键。调味品企业实现靠流程推动的关键在于：（1）提炼关键业务流程。营销人员每天都在围绕着各种各样的业务开展工作，这些业务都有不同的起点，并且在运作过程中互相交织在一起。这些纷繁复杂的业务构成了一张多么庞大的网，这张网如果不能得到很好的管理，带给企业的只能是一场混乱。如何才能有效地驾驭这张业务网呢？答案在于提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，保障整体业务的顺畅运作。靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，而不是事无巨细一把抓，20/80法则永远是处理复杂问题的根本原则。调味品企业要驾驭庞大的营销业务网，就必须建立几根核心的支柱，而这些营销关键业务的提炼，则是来自于系统的营销整体策略规划，关键业务必须充分体现出整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动的正确执行的依据。（2）确定流程核心内容。如同一根线是由无数的点组成一样，业务流程也是由许多个流程点组成，这些流程点就串起了整个业务流程。提炼出关键业务流程，只是初步确立了关键业务的流向，但是业务流程如何才能流动顺畅，取决于对流程点所包含内容的明确。事实上，确定流程点和内容，本质上是在确定业务流程运作的规范，每一个流程点都代表一项具体的业务工作，而营销部门在处理这些工作时都应该按照统一的规范来执行，而不是你有你的理解、我有我的做法，那样只会削弱流程的运作效率。（3）明确流程运作部门。业务流程是跨越部门和职能的横向体系，每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作，那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，在这项流程中谁是主导部门、谁是参与部门、谁应该承担什么样的责任、应该具有什么样的权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来。这等于是给各部门在业务流程中的职能进行定位，一旦定位明确，各部门才能围绕业务流程各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。（4）规定流程运作时间。很大程度上，业务流程运作效率的高低，就是直接体现在业务流程的时间过程上。业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成；二是这些内容处理的时间应该有多长。比如对一项年度营销策略规划的时间要求：一是规定在每年11月30日前完成；二是规定在20天内完成。这样，每项业务流程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。（5）确定流程评估标准。既然每项业务流程一定会有一个起点，也一定会产生一个结果，那么对这个结果就一定会有一个评估或者一项标准，从而保障这项业务流程运作的效率或者质量。因此，在靠流程推动工作的体系中，就必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，使得业务流程的结果能够评估或者传递，真正实现以业务流程推动工作的目的。
三、自动化（Jidoka）
在丰田生产方式中，始终强调必须是带人字旁的“自动化”。所谓自动化，是将人的智慧赋予机器的意思。“自动化”这种思想的发端是从丰田公司开山鼻祖——丰田佐吉的自动纺织机开始的。丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候，机器立即停车，也就是装有使机器能判断工作状态好坏的装置。丰田公司不仅把这种想法用于机器，还扩大到流水线上的操作者。这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。自动化的优点是能够防止生产次品，制止过量制造。此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。
1.国际产业布局
在国际市场上，光模块产业链上游竞争力不足，光通信器件/模块厂商占比较低，特别是光芯片，高端产品被美国和日本厂商垄断。如图6-28所示。图6-28光通信器件/模块厂商国际市场光模块产业链公司布局如图6-29所示。图6-29国际市场光模块产业链公司布局2016年光模块市场份额示意图如图6-30所示。图6-302016年光模块市场份额示意图以电信市场为主的Acacia、NeoPhotonics、Lumentu和以数通市场为主的AppliedOptoelectronics（AOI）、Finisar、Oclaro对比可以发现，数通市场公司的毛利率从2015年之后一路走高，净利率在20%左右，电信市场从2016年出现毛利率下滑趋势，净利率在10%左右，明显低于数通市场。如图6-31所示。图6-31数通市场公司的毛利率
后来他们……
D&P建材家居集团公司D&P建材家居集团全国单店营业能力急速提升，成为当年销量第一的建材家居品牌。D&P品牌价值也提升到180亿元，业绩平稳，正筹备上市。恒毅代理公司恒毅公司逐步转变家族式的管理风格，引入竞聘上岗的机制，让员工活跃起来，不断地开店发展壮大。金明：依旧当他的品牌经理，对老板忠心耿耿，做事情兢兢业业，此次他也学到了很多管理方法。张海英：下定决心进行创业，自己代理了一款油漆品牌，年销售额500万元，利润接近50万元，第一年就买房置地，羡煞旁人。李燕：依旧在富森店当老员工“李姐”，依然没有什么成长。庞欢：庞欢把红星店治理得井井有条，一群小姐妹在一起工作很开心，店铺业绩不断翻翻，与富森店并驾齐驱，成为老板眼中当之无愧的金牌店长。毛小蒙：毛小蒙经过不到一年的实习，对销售有了更深的理解，被调回集团总部，做了一名培训督导。孙可毅：孙可毅没有多久辞职了，毕竟年轻人要出去闯一闯，导购的经历为他未来的生活会带来什么？谁也不知道，但是他不甘寂寞的人，我们祝他在职业发展的道路上一帆风顺，马到成功。熊老师：熊老师结束咨询后，去另外一个项目组进行了又一场“治病救人”的过程，他很喜欢，很享受这种帮助他人又提升自己的工作。
（一）现金流
从2013年至2016年的现金流可以看到,公司经营活动现金流非常健康,现金流覆盖净利润的比较高达1.39(一般情况下到1就是比较健康的),即四年实现净利润29.17亿元,流入的现金流高达40.76亿元，1元的净利润带来1.39元的现金流入。作为一只高速成长股殊为不易，笔者看公司的现金流变动情况，可以发现公司存货增加较少，预计公司的存货周转率大幅上升。同时笔者看到伴随着规模的增长，公司应收和应付的增加幅度几乎一致，均是43亿元左右，说明公司上下游协调能力几乎一致。在考虑到公司的下游是三大运营商为主，就知道这件事殊为不易。如表6-23所示。表6-23亨通光电2013年至2016年的现金流　项目累计2016-12-312015-12-312014-12-312013-12-31净利润29.2715.236.933.833.27加：资产减值准备2.430.970.730.480.24固定资产折旧12.063.713.322.662.36财务费用14.303.734.552.973.06投资损失-3.49-2.72-0.56-0.10-0.12递延所得税资产减少-0.41-0.13-0.18-0.06-0.04递延所得税负债增加0.070.030.040.000.00存货的减少-14.15-2.42-3.08-5.30-3.35经营性应收项目的减少-43.54-22.35-9.34-8.45-3.41经营性应付项目的增加43.1729.288.956.02-1.08经营活动产生的现金流量净额40.7625.7911.572.281.13现金流覆盖比1.391.691.670.590.34
三、制订学习计划
我从业初期会做一些大计划，比如我一周内写一篇小的保险攻略，说白了也是输出。一篇攻略可能要结合多个知识点，然后我去学。刚开始没有固定的时间，反正总觉得有个任务在，抽时间也会去做。我后期的学习主要来自实战，也就是跟客户沟通。我很诚实的，不会就是不会，从来不瞎说，反正客户知道我是新人。我也会跟客户说，我后面有一个很强大的团队，所有我不会的问题，第二天绝对给你一个正确且满意的解答。所以，后期的学习主要是从实战中找到自己知识的不足点。我会特意去学一些知识，比如法商、年金。保险就是这样，刚开始觉得自己不懂，慢慢地觉得自己懂好多保险不过如此，后面又会有很多不懂的。学无止境，这个行业一直在发展，任何时候都不能停止学习的脚步。
（七）保洁人员
保洁人员有两种情况，在一二线城市一些比较大的企业，保洁工作很多是外包出去的，也有一部分是自己来做。经过测算，保洁人员的占比是4%到5%，这个比值跟楼面的面积有关系。
第一节 危机是因为“没有壁垒”
在一个行业正在风风火火的时候，我无意间预测到了行业危机。并不是我对行业非常熟悉，而是基于战略就是一种壁垒这一基本认识。 2011年，我去浙江一家投资光伏的企业，它原来是做经编产品和当地的几个房地产项目，后来决定未来将“朝阳”的光伏产业作为自己的主业，公司从决策到运营生产，用了不到一年的时间。我盛赞这家公司企业家精神的同时，提醒他们注意行业风险，这个行业3年之内可能会出问题。2001年10月，光伏产业寒冬来临，公司打来电话，问我是不是跟海关很熟悉，对进出口数据很了解，不然怎么知道光伏产业会出现问题。事实上，我对光伏行业几乎一无所知。但为什么我会判断这个行业3年内一定会出问题呢？其实，我是基于一个常识性的思考：一个门外汉，只需要有钱，一年之内就可以投资、生产，除了钱之外，没有任何壁垒，而且这个行业看起来是一个“朝阳”行业，那么这个行业必然会面临过剩，光伏热已有几年，我想再来三轮投资，过热一定会出现。 今天的成长，不等于明天的成长，壁垒就是成长的保护器。战略不仅仅是要赢得现在，而且是要赢得未来；企业不仅仅需要生存，更需要在市场上赛过竞争对手，追求市场份额和利润。企业的战略就是主动谋求生存与竞争地位的手段，而无论是生存或者是取得市场竞争地位，都需要构建竞争壁垒，拒敌于外，否则企业就如同风中飘絮——一吹就散。我们通常可以看到，许多企业在一时可以赚钱，但是情况稍一变化，自己面临着倾巢的危险。例如，珠三角的代工企业曾经个个赚钱，辉煌一时，但随着代工企业的增多，竞争加剧，或者外部订单出现变化，许多企业纷纷倒闭。这就是企业没有形成一种持续的关键竞争优势，构建一种壁垒，一有风吹草动，无法保护自己的利润和竞争地位，自己的命运任人宰割。所以，企业的战略必须要为自己打造竞争壁垒，战略就是一种壁垒！竞争壁垒回答的是企业要在成功的关键要素方面构建竞争优势，形成难以突破的壁垒，从而形成企业的持续竞争优势，以达到赢取市场或维护自身在市场中的优势地位。
10.2 人员管理
10.2 人员管理10.2.1 所长自身管理所长是营业所的最高长官，营业所人员管理由所长全责，所长自身的管理尤为重要。为了完善营业所的管理，各营业所所长需完成以下事项：1.营业所标准布置（1）编列原则l  营业所场地配置3～4个营业组。l  每位组长管理5～7名业代(主要依据区域组织设定) 。l  每位管理业代负责5～7个助理业代 。l  注意事项：8:00～9:30与16:30～18:00两个时段，办公室的营业人员较多，这时不应该再安排外来人员进入公司。人员招聘、MS招聘工读生及讲解促销活动应安排在非繁忙时间。（2）场地划分。l  办公室可划分为会议室（SD/SM所在地）、SD/SM室、促销品储藏室和员工办公区。l  会议室兼做训练室、理货员办公室，并配备活动桌椅。l  SD/SM办公室设在通观全局的位置，所在地SOM/功能单位在SD/SM附近。l  门口：连线设置打卡钟、布告栏、当日POSM拿取区、CRC卡夹柜、陈列示范区，便于营业人员作业。l  陈列示范区的设置含冰箱模板、陈列架实物、侧堆演示。l  促销品储藏室设立货架，将促销品分类、分层码放，以免压损，方便取用。 （3）墙面的使用。l  指示牌：在营业部办公室所在大厦的门厅、电梯出口、  楼层办公室门口设立公司指示牌，标明公司的具体位置， 指示牌上除文宇外，还要有公司的logo。l  将“诚信、务实、创新”的经营理念张贴在营业部最醒目的位置。l  固定白板：业绩看板设置在主管座位后侧，连续设置，方便主管查阅。l  看板：终端执行标准（八步骤、生动化）、办公室管理说明。l  地图：悬挂地图(营业部所辖省图和营业部所在城市地图)。（4）办公用品l  电脑：集中设置，便于管理，避免网线拖扯，放置在干燥、整洁的地方；必须用专用电脑桌摆放，方便操作人员使用和放置各种电缆；要注意防鼠，以防电缆被老鼠咬断。l  保险柜：放在财务人员附近。l  文件柜：文件夹摆放整齐，即时或本年度资料夹竖式摆放在架上，过期(上一年度)资料可平放进柜中，以节省空间，空白表单应置于方便众人取用位置。（5）生活用品。l  饮水机：放置在进门处。l  钟表：每个营业所配置一个，悬挂在墙上。l  废纸篓：每2人一个，置于桌下。l  穿衣镜、衣柜：按需配置。
四、信用是如何转化为你的势力的？
信用是放大器，是在1后面加零。你的生意是排在前面的1。因此，做实自己的生意是前提，然后才是信用放大。当我们的生意不稳时，我们最好是用自己的钱，这样的钱，回收时限是很长的。可以让我们有时间慢慢学习。当生意的可视性渐好时，我们可以利用信用，放大我们的学习成果。信用是怎样成为你的势力的呢？有三种情况。第一种情况是，一件事有钱就好办时（可视性非常好），别人拿不到钱，你能拿到钱。有钱就能赚到钱，这时候，有信用就注定能形成你的势力。比如说，2009年的深圳房地产，处于阶段性的低点，这时候如果你有信用，能拿到钱，进了货就等于赚到。但是，世界上百分之百确定的事情是没有的。万一这个确定性发生了变化，你就只能愿赌服输了。第二种情况是，一门生意亏钱的概率已被你降到最低，有信用就能扩大规模。这时候，你有信用，你的规模能扩大，成本相应地降低，你就赚到了。而竞争者拿不到钱，你就能通过信用取胜。第三种情况，一门生意，远期赚钱的前景被你探索出来了。有信用，就能帮你从当下走到远期，没信用就只能封存。这就是时下，风险投资热议的一些投资项目。如果老板有这种远期项目，一定要回到本质问题。何以证明这个生意，现在不挣钱，但是以后是挣钱的。你自己信不信，自己信了，如何证明给投资人看。在笔者辅导的经验里，暂时还没有遇到特别靠谱的现在不挣钱，以后好挣钱的项目。一般碰到这种项目，我会建议，既然现在不挣钱，那么“生财有大道，为之者急，用之者舒”。我们还是把口子扎紧一点，依附一个现在挣钱的项目，把这个现在不挣钱的项目再孕育一段时间。有信用的老板，在以上这三种情况下，可以运用信用，为自己的竞争加分。不过，信用是一把双刃剑，用得不好，可能就会伤到自己。比如，一个不靠谱的生意，一个糟糕的预测，都可能让信用的放大作用伤害到自己的本金。有时甚至导致老板的破产。慎用信用。爱惜信用如同爱惜鸟儿自己的羽毛。
附录B绩效管理工具箱
《论语》有言：“工欲善其事，必先利其器。”在开展绩效管理工作的时候首先得清楚有哪些工具可以用，再根据企业实际情况选择合适的。如何才能选到称手的工具呢？需要理解其形成的背景、基本逻辑及应用场景。一、MBOMBO由彼得·F.德鲁克（PeterF.Drucker）在1954年出版的《管理的实践》“目标管理与自我控制”一节中提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。目标应该根据企业整体的战略来制定，强调团队合作和团队成果，即目标不仅仅要自上而下地分解，还要进行横向拉通，确保组织整体的绩效最大化。同时，不同领域、不同层次的管理者在制定目标时，都应该兼顾长期目标和短期目标，同时考虑有形的目标和无形的目标。正确的绩效管理要求兼顾各种目标，高层管理者应该负责统筹，各级管理者应该积极并负责任地参与有关目标的讨论，通过“思想交流”达成目标共识。管理者不仅要确定共同的方向，还要排除错误的方向，高层管理者需要保留对目标的同意权。MBO首先在通用汽车公司取得了较好的效果，而后被许多公司导入，并在实践中不断发展和完善。在实际操作的时候，按制定目标、实施与监控、考核评估、反馈与应用步骤实施管理。MBO开创了管理学的新篇章，不仅为彼得·德鲁克赢得了声誉（2002年，被授予“总统自由勋章”，MBO被认为其三大成就之一），也为早期导入该方法的企业赢得了利润。MBO通过目标凝聚团队，通过目标分解、工作计划制订及执行监控等手段提高组织的整体执行力，有利于调动员工的主动性和创造性，形成良好的组织氛围。俗话讲“金无足赤，人无完人”，MBO也存在一定的局限性，如没有提供具体落地的工具、与战略的关联度偏弱、与业务流程脱节、评价的维度相对单一等。由于存在局限性，现在单纯使用MBO的企业越来越少，比较现实的做法是将MBO和其他绩效管理工具（如BSC等）组合使用。通过组合发挥不同工具的长处，同时规避其短板，可以起到更好的管理效果。二、OKROKR是近年来热门的管理工具之一。OKR的起源，从理论上看有两个，一个是彼得·德鲁克的相关理论，另一个是埃德温·洛克（EdwinLocke）的相关理论；从实践上看则主要是安迪·格鲁夫（AndyGrove）在英特尔公司的管理实践，以及后来在Google公司的成功实践。OKR由两个部分组成，O（Objectives，目标）+KR（KeyResults，关键结果）。O（目标）回答“要做什么，不做什么”。通常情况下，目标分为公司级、部门级和个人级三个层级，三个层级自上而下分解。公司级目标支撑使命、愿景和战略要求，部门级目标承接公司级目标，个人级目标则承接部门级目标，要求目标设定具有挑战性且符合SMART原则。KR（关键结果）回答“如何衡量目标达成”。关键结果不仅仅是一个数据，其背后还隐含着实现的路径，即需要明确从哪个路径推进才能得到这个关键结果。由于有英特尔公司、Google公司的加持，OKR一时间名声大噪。但遗憾的是，国内导入OKR成功的公司少之又少，“不是已经失败就是在失败的路上”是很多HR从业者对其的戏谑之语。从实践成功的企业来看，OKR有其特定的适用场景，如知识型员工为主的企业、创新型企业、创业型企业、项目型企业等，Google和飞书就是典型代表。而传统制造业并不适合推行OKR，或者说OKR在这一类企业中的优势并不明显，劣势倒是比较突出。OKR有四大利器，包括对优先事项的聚焦和承诺、团队工作的协同和联系、责任追踪，以及挑战不可能，其中“挑战不可能”被俗称“PUA神器”，是OKR的核心理念，也是OKR饱受争议的主要原因。为减少争议，Google公司将OKR分为两类，一类是承诺型目标，另一类是愿景型（或挑战性）目标，二者有着本质的不同。除了“四大利器”，OKR还可以帮助管理者更加清晰地看到企业内部发生的变化，因为OKR可以提升企业运营的“可视化”程度。可视化可以提高执行力，同时减少内耗。OKR的优势突出，劣势也不少，如门槛高、耗时长和兼容难等，这些劣势也使得导入OKR的项目失败率特别高，令不少参与者谈“OKR”色变。三、KPIKPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。它的理论基础是“二八原理”—源于一位意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托（VilfredoPareto）的发现。到了20世纪60年代，D.RonaldDaniel首先提出了KPI，经过数十年演变才逐渐被广泛应用。有数据显示，超过半数的企业在绩效管理中应用了该工具。KPI的精髓是企业业绩指标的设置与企业的战略目标挂钩，以战略目标为出发点，自上而下层层分解，建立组织和个人的绩效衡量指标体系，如图附B-1所示。图附B-1KPI分解示意图KPI体现了战略目标达成的关键驱动因子，只反映组织、职位最主要的经营活动效果，而非全部工作。通常，KPI具有如下特点：来自对战略目标的分解，对可控因素的衡量，对重点经营活动的衡量，经过上下共识，具有系统性、牵引性和导向性等。KPI的设计是其应用的难点，也是关键所在。通常，除了SMART原则，KPI设计还要遵循战略导向原则、可控性原则、可操作性原则等。战略导向原则是指各个层级的KPI都要围绕战略展开，自上而下层层分解，同时自下而上层层支撑；可控性原则是指指标设计需要考虑被考核者对指标的控制能力，如果被考核者的工作职责对指标毫无影响力，那么这个指标基本是失效的；可操作性原则是指指标设计必须有清晰的定义，包括数据来源等的约束，确保评价的操作性，同时有清晰的责任归属。KPI的设计原则为其提供了“护栏”，避免失控。如何设计好KPI？常用的方法有鱼骨图分析法、流程分析法和九宫图分析法等。KPI的优势很突出：聚焦战略目标、核心工作，让员工的行为与企业的目标达成所要求的行为高度一致，真正做到“力出一孔”，促进战略目标的达成。同时，KPI的劣势也很明显，如KPI目标设置引发的上下博弈、定性指标评价难、数据收集难及指标容易僵化等。在实际操作中，需要根据实际情况进行调整。四、360度反馈评估法360度反馈评估法（360-degreefeedbackassessment）又称多评估者评估（multi-raterassessment）或多源反馈系统（multi-sourcefeedback）或全方位评价（fullcircleappraisal）。顾名思义，与仅由单一的评估者（上级主管）进行评估的方式不同，它是由不止一个评估者进行评估的工具，即它是从多个工作相关者那里收集被评估者工作表现反馈信息的一种方法。通常，反馈评估的渠道（来源）分为三类，包括团队外部、团队内部和评价者自身，如图附B-2所示。图附B-2360度反馈评估法评估维度示例评估指标根据工作的职责进行设计，通用性比较强，如表附B-1所示。360度反馈评估法的优势是很突出的，就是广开言路，让工作相关者都能反馈他们的评估意见，从而收集到更多、更深入的信息，保障评估的客观、公正、全面。同时，其劣势也比较明显：一方面，适用范围有一定的局限性，评估的指标维度也相对单一，并且很难量化，SMART原则难以落实；另一方面，评估工作量太大，有时候会使人陷入为了评估而评估的陷阱。国内导入360度反馈评估法的企业不少，但实际的效果不是很理想，一项针对600家企业进行调查的结果显示：三分之一的企业认为通过360度反馈评估法获得了绩效的改善，三分之一的企业则认为绩效没有什么改善，剩下三分之一的企业则认为这种方法造成了一定的负面影响。由此，有学者表示“360度反馈评估法是美丽的陷阱，是真实的谎言”。尽管在绩效管理的使用上有不少的负面评价，但360度反馈评估法在人才识别、人才梯队建设等场景，仍被广泛应用。五、EVAEVA是帮助企业管理者和投资者评价绩效的工具，其基本思想是从现金流量折现模型中引申出来的。企业只有在营业收益超过所有使用的资本成本时，才为所有者创造价值。这一逻辑是衡量企业生产经营是否真正盈利的标准，用公式表示为：EVA=EBIT×（1-T）-K×C其中，EBIT为营业利润，K为加权平均资本成本，C为资本占用额（包括股东和债权人投入企业的资本），T为所得税税率。EVA的概念最在1964年由约尔·M.斯腾恩（JoelM.Stern）提出，用于解决利用每股盈余计算企业价值的严重缺陷。它的优点是很突出的：考虑了所有资本的成本，真实地反映了企业的价值创造能力；实现了企业利益、经营者利益和员工利益的统一，激励经营者和所有员工为企业创造更多价值；能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重价值创造。EVA以股东的视角设计，关注企业总体财务价值增加，这从客观上诱发了企业决策者的短视倾向。以华为公司这类高科技企业为例，一代通信技术需要提前10年甚至更长时间布局，漫长的回报期与高层较短的任期，易使此类投入被放弃。同时，财务视角意味着基于事实（结果），导致过程监控弱化，一旦结果成为事实就没有改进的余地。对于间接部门，其价值很难体现出来，在绩效评价中难以用于指导组织与个人的绩效评估。最后，不同行业、不同发展阶段、不同规模的企业，其会计调整项和加权平均资本成本各不相同，计算比较复杂，影响指标的可比性。这些因素导致其在国内应用成功的案例比较少，但在设置绩效指标时应用EVA理念已是常态。六、BSCBSC是由哈佛大学商学院教授罗伯特·S.卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴方案公司的创始人兼总裁戴维·P.诺顿（DavidP.Norton）在1992年1—2月号的《哈佛商业评论》上发表的一篇论文《平衡计分卡—驱动业绩的指标》中提出。它基于平衡的战略思想，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的绩效管理体系，如图附B-3所示。图附B-3BSC财务维度。对股东（投资者）来说，首要的是财务指标。这个维度主要解决“我们怎样满足股东”的问题，典型的衡量指标有营收规模、净利润、ROI、EVA、资产负债率（风险角度）等。客户维度。财务维度指标的实现依赖于客户维度指标的实现，企业赚取的利润源于客户，这既是基础，也是企业持续经营的前提。这个维度主要解决“客户怎么看待我们”的问题，典型的衡量指标有客户满意度、净推荐值、市场份额、客户维持率（或反向指标客户流失率）等。内部业务流程维度。前面我们提到，财务维度指标的实现依赖于客户维度指标的实现。而客户维度指标的实现依赖于内部业务流程。企业运营就是不断地执行流程，价值创造构建在流程的执行过程中。这个维度主要解决“我们必须擅长什么以支撑客户价值实现”的问题，典型的衡量指标有产品开发周期、产品成本、交付及时率（B2C业务则看缺货率等）、产品良率、投诉比例等。学习与成长维度。学习与成长的三个主要来源为人力、系统和组织程序。这个维度主要解决“我们能否不断提高能力并创造价值”的问题，即是否具备持续为客户提供价值的能力，典型的衡量指标有员工敬业度、劳动效率、信息系统覆盖率、系统响应时间、业务连续性、继任者计划等。总的来说，财务维度的指标是我们要的结果，客户维度的指标是财务维度指标实现的驱动因素，内部业务流程则是为客户创造价值的机制，而学习与成长则是持续变革与改进机制的底层驱动因素。BSC打破了单一的财务视角（股东/投资者视角）评价维度，强调了多个维度评价的均衡性，是重大的突破，至今仍被广泛应用。七、绩效棱柱模型在BSC推出近十年后，英国克兰菲尔德大学（CranfieldUniversity）教授安迪·尼利（AndyNeely）和该校另外两名学者克里斯·亚当斯（ChrisAdams）、迈克·肯尼利（MikeKennerley）提出了绩效棱柱模型。绩效棱柱模型是指从企业利益相关者角度出发，以利益相关者的满意为出发点，以利益相关者的贡献为落脚点，以企业战略、业务流程、组织能力为手段，用棱柱的五个构面构建五维绩效评价体系，并据此进行绩效管理的方法，如图附B-4所示。图附B-4绩效棱柱模型利益相关者是指有能力影响企业或被企业所影响的人或组织，通常包括股东、债权人、员工、客户、供应商、监管机构等。从图附B-4中可以知道，绩效棱柱模型有五个维度：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程和能力。其中，利益相关者的满意是核心，也是整个模型的基础，企业需通过战略规划、流程优化、能力建设，满足利益相关者的需求，以此来换取利益相关者的持续贡献。绩效棱柱模型的五个维度是相互关联的，需要作为一个整体来考虑，如图附B-5所示。图附B-5绩效棱柱模型框架作为借鉴BSC设计思路开发的绩效管理工具，绩效棱柱模型有其优越性，当然也有不足之处。一个客观的事实是知道这个工具的人并不多，应用它的企业就更少了，主要原因是该工具相对复杂、对企业的要求比较高等。尽管存在不足，但该模型在客观上打开了更广阔的视野，为后来管理理论和实践的研究做了有益的尝试，尤其在战略、流程和能力三个维度的开拓上具有里程碑意义。
第五节 如何“去家族化”
这里所说的去家族化是一个宽泛的概念，包含了创业元老和功臣。前面一节有过阐述，除了上市法律要求以外，企业不能为了去家族化而去家族化。关键要看家族成员能否胜任岗位工作。不能胜任工作的应该让贤，但他们的必要利益需要保证。下面的这个案例，解决起来就有些难度。一家家族企业F公司，主要产品是工业品，客户遍布全球，而中国市场竞争较为激烈。创业初期，老板带领其妹妹等一批家族成员奋力拼搏，已成为一家业内知名品牌企业，公司年销售收入接近10亿元人民币，员工人数接近3千。老板的妹妹任职副总经理，负责公司营销业务。F公司的大客户（尤其是海外大客户）基本上都是老板妹妹开拓的，后来，老板也逐步把自己手上的客户资源给了他妹妹。老板的妹妹确实在F公司营销方面做出了较大贡献。但目前公司发展遇到瓶颈，收入增长缓慢，新市场拓展与预期目标相差较大，与竞争对手相比优势缩小，营销队伍流失严重。老板觉得妹妹已经不能适应公司发展的需要，想引入新鲜力量加强公司的营销力量。但一年引入好几个营销精英人才都留不住。老板感觉妹妹有点“抵触”。其实老板的妹妹在公司内部确实有点“强势”，经常“口无遮掩”，甚至有时“越位”。老板因此很纠结。老板认为妹妹过去确实做出了较大贡献。企业小的时候，有时不遵守组织规则矛盾不突出，但现在就成了“破坏文化”，不利于团队建设。老板不知道该怎么办？后来经过了解，老板妹妹觉得自己市场开拓不力，是公司产品缺乏竞争力造成的；引入的营销人才留不下来，是他们不适应企业的文化；认为自己的市场开拓及带队伍能力没有问题。最后这位老板还是比较稳妥地处理了这个问题。具体是这样的：首先，老板找他妹妹深入谈了一次，充分肯定了过去的贡献，并在利益上给予一定的考虑，公司股份制改造时，给予相应的股份。其次，采取逐步交接的办法。在老客户层面、尤其海外老客户层面保持一定“过渡时间”，让新人逐步对接老客户。最后，营销公司管理采取事业部制，分清责任，采取业绩导向机制，让新的营销人才在“比赛中相马”，老板的妹妹变成支持人员，协助相关市场负责人开拓市场。在没有合适的人选之前，老板协助他的妹妹统筹管理营销公司。将来的领军人物是看谁能“打出来”。企业的家族成员如果能胜任岗位要求，并能随公司发展而发展，那就不一定非得要“去家族化”，这也同样适用于创业元老。公司不迁就有功之臣，但要承认他们做出的贡献，并通过制度保证他们合理的利益。即使家族成员需要调整岗位，也应该逐渐推进，妥善解决，不能给客户和企业运营带来大的“震动”。不要以为是自己的人，就不讲方法、不做思想工作。对于还想做出自己贡献的家族成员或元老，还是要充分发展他们的长处，安排合适的岗位。对于那些人品非常好，能力经得起检验，但由于身体等客观原因需要退下一线的元老，可以安排一些公司的“良心工程”让他们来主抓。比如，评价别人、基建采购等。
  
    
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