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附2：报销流程图2（企业决策分类之后的报销流程）
图4-2企业决策分类之后的报销流程企业之前的报销签字环节多达八人次，经过分析发现，只有直接主管签字（确认是否应该报销）和会计签字（确认报销是否符合制度规定及是否符合报销标准）是关键活动，也是必要活动。另外，有六个岗位（主管的上级、分管副总、财务经理、财务总监、总经理、董事长签字）是重复签字，在实践中也是例行公事，属于跟随性签字，完全没有必要，是无效活动而且占用报销人过多的等待时间，也浪费自己的时间。最后大家讨论决定删除这六个岗位的签字活动。2.删除无意义的等待2010年9月，笔者多次发现总经理门外经常有人在徘徊，手中还拿着一堆单据。经交谈了解到：她们是5个分厂的秘书，只要分厂有急需用钱的申请或出差借款，她们就要过来找总经理签字，顺便把其他报销单也带过来。她们等候时间通常每人每月耗费3~5天，合计5个人一个月至少浪费20天以上，相当于1个秘书1个月时间白白耗费在往返跑腿和等待上了。经过讨论优化，秘书只需要将当周单据按轻重缓急分类整理（附纸备注说明），然后由分厂任何过来集团办事的同事捎带交给总经理秘书，总经理秘书跟进办好，再委托分厂同事取回。彻底消除5位秘书的无意义等待，为她们节省出更多的工作时间，顺便也节省了专车往返造成的浪费。只要留心观察，你会发现管理差的企业到处都是“等待的员工”：等待开会、等待下料、等待检验、等待上车、等待卸货、等待汇报、等待处理、等待答复、等待签字……如果不能消除各种无意义的等待，等待企业的就可能是死亡。
6.2如何管理运营计划
运营计划管理始于战略，基于沟通，重在跟踪，贵在闭环，需要根据企业的实际情况来设计，以保证简单可行。一、专人负责及相关人员职责划分运营计划管理可以全面推广，也可以局部应用。在形式上，是自上而下的总体设计，在内容上，是自下而上的层层支撑。一般来说，在职能部门层面，要统一实施；在业务执行层面，可视具体情况来推广。可以在积极性高的单位先做试点，先进带动后进，逐步展开。判断业务单位是否适合应用运营计划管理，可以从两个方面考虑：一是组织的发展阶段。在组织发展初期，团队建设最重要，个性化的发挥更有利于解决生存阶段的问题。因此，对于一些处于生存阶段的业务单位，其业务风格讲究快速反应、出奇制胜，而长期性、规范化运作的价值难以显现出来。处于生存阶段的单位可以等待时机成熟再进行运营计划管理的推广。二是组织领导人对运营计划价值的认识。理解是第一执行力，单位一把手是运营计划管理的主角，只有对运营计划管理的价值有充分的认识，将其作为日常管理的工具，持之以恒去抓，才能产生良好的效果。（一）要有专门的运营计划管理人员运营计划管理时间周期长，控制环节多，涉及面广，必须要有一套组织系统来加以管理。在公司层面，可以设立专职的运营管理岗位；在各职能部门和执行型的业务单位可设置兼职的管理岗位，各职能部门的运营管理职能应由部门经理承担由部门领导自己来做。如果部门设有秘书，可以由秘书分担一部分资料整理和文档性工作，但不能让部门领导脱离运营计划管理，出现的“二张皮”情况，即管理系统与实际工作脱离。（二）相关责任人的职责1.主管领导职责公司总经理或主管运营的副总经理是公司级运营计划的责任人，负责运营计划的组织、编写、讨论和发布，并对运营计划运行的情况进行监控、考核和优化。公司的战略管理部门或综合管理部门协助总经理对运营计划的全过程进行管理。2.运营计划管理岗职责运营计划的归口管理部门一般为综合管理部门或战略管理部门。不同的企业，部门设置有所不同，可以放在总经办，也可以放在企划部。运营计划管理岗位的主要职责为：（1）协助总经理、副总经理对公司的运营计划进行全面管理。具体工作包括：●推进运营计划管理系统的持续优化。●根据公司的战略和年度经营计划编制年度运营计划并组织论证。●发布公司年度运营计划并监控内容在职能部门和业务单位的落实。●对运营计划的实施情况进行评估并提出改进方案。（2）制订运营计划管理流程并作为流程的责任人。（3）指导职能部门和业务单位开展年度运营计划管理和月度运营计划管理。3.职能部门责任人职责职能管理部门责任人负责本部门运营计划的编写、实施和评估。部门计划就是部门责任人本人的计划，是部门责任人业务推进和部门管理的工具。部门责任人的主要职责为：（1）按照公司年度运营计划管理流程，参与公司运营计划管理，发挥积极作用。（2）承接公司的年度运营计划并与相关部门做好协同，按时完成本部门年度运营计划的编写。（3）组织部门内各管理岗位编写年度运营计划，以保证部门年度运营计划的落实。（4）建立部门月度运营计划管理机制，以月度为周期，实行PDCA循环，推进年度运营计划的实施、评估。说明：部门副职领导在运营计划体系下，作为管理岗位看待，应该有本岗位的年度运营计划和月度运营计划，支撑本部门的计划内容。4.业务单位管理人员职责业务单位按照公司的部署开展运营计划管理，承接公司年度运营计划的内容，对接各职能部门的工作。5.管理模块责任人职责管理模块（岗位）的责任人的计划，就是该模块（岗位）计划。二、运营计划管理流程运营计划管理流程是战略管理流程的子流程。我们先看一看战略管理流程的总体结构，虽然说不同企业的管理节奏不一样，但大体如下：（1）1月、2月完成公司上年战略执行回顾。（2）3月、4月完成上年行业运行和主要竞争对手经营情况的信息收集和分析，其中行业运行要从不同的专业角度来分析，如品牌、消费者行为、替代品影响、政策、竞争方式等。（3）5月、6月战略管理部门完成战略反思，评价上一年度的战略得失，找到未来的战略调整方向。（4）7月完成公司内部的市场调研，了解上半年执行层面碰到的问题，了解全年经营目标达成的前景，收集基层对未来战略方向的意见，设定下一年度经营目标。（5）8~10月组织公司高层的战略研讨，完成战略调整和下一年度经营目标的设置。（6）2011、2012年完成运营计划编写发布，预算确定、目标责任书签订等工作。有远见的领导者，下半年就开始思考来年的工作。公司层的运营计划管理部门，从10月开始与总经理或分管运营的副总经理进行沟通，确定运营计划的框架性内容，即构建运营计划的第一层、第二层。公司战略规划完成后，11月上旬组织由总经理、各职能部门及核心市场负责人参加的运营计划讨论，形成公司层面的年度运营计划，并于11月底前发布。在此过程中，公司的预算工作也在并行，从而保证工作计划与预算的对接。12月初进行职能部门和业务单位的年度运营计划编写，并于12月中旬完成。岗位的年度运营计划编写也同时展开，于12月底前完成。三、运营计划模板标准化的运营计划模板，有利于统一思考方式和正确理解，为计划的执行和回顾创造条件。 以下是摘自某快消品企业销售公司的年度运营计划的部分内容（如表6-4所示），可以帮助我们理解运营计划的基本结构。 表6-42011年××销售公司年度运营计划使命：全面保持××品牌在中国××行业的领导地位目标：1.优化结构，持续提高盈利能力。2.打造基地市场，提高市场占有率。3.持续提升××品牌溢价能力。4.持续提升渠道能力。5.提高供应链系统运营能力，支持公司市场竞争能力的提升。6.提高营销费用使用效率，降低财务风险。7.持续改进人力资源管理体系，打造行业最有竞争力的营销团队。8.持续完善销售公司管控体系，提升系统运营能力。 批准：      编制人：    计划制定日期：2010年11月  计划周期：2010年12月-2011年12月编号目标/战略/战术责任人协同人衡量标准和完成标志计划完成时间1优化结构，持续提高公司盈利能力刘华　　　2优化××品牌和品类结构赵力林元、各单位总经理2011年翡翠产品1.7万吨，金质产品31万吨，经典产品125万吨，活力产品10万吨，超爽产品64万吨，礼盒装47万吨，散装32万吨2011-12-313制订××品牌的优化方案朱明   4打造基地市场，提高市场占有率孙丰陈忠　　5持续提升江苏省级核心基地占有率王强相关部门总经理1.市场销量增长率（力争指标）6%2.市场综合占有率：53%　 这个模板可以用于各层级的年度计划，也可以用于各层级的月度计划。保持模板的一致性，有利于理解和协同。当然表格的内容还可以进一步丰富，在EXCEL表格上向右延展，可以确定各项工作的权重，记录工作执行的过程，对工作进行总结，也可以设置进度标尺，标示工作进度。对模板的主要结构进行说明：标题：显示三个信息，一是计划的时间，二是计划所属的单位，三是计划周期（年度/月度）。使命：在公司使命的指导下，各级部门/单位都要有自身的使命，以指导各项工作的规划和设计。在进行工作规划和回顾时，都要养成重温公司和本组织的愿景和使命的习惯。主要职责：是本部门/单位支撑战略、体现自身价值的框架性表述，指明工作持续优化的方向。批准人：制表人和批准人的信息应赫然显现，以彰显计划的严肃性。目标/战略/战术：是一个动态的概念，指运营计划的三层内容。每个部门和单位都有自身的功能定位，这是长远的目标。战略就是为了达成长远目标要坚持做好的工作，战术就是在具体的时空点上为实现局部的目标所采取的行动。从上一级承接下来的内容，一般放在第二层，作为部门或单位的工作重点。这是技术含量最高的内容，将在下一小节中专门说明。责任人：只填一个人的姓名，确保责任的明确和工作的可追溯。责任人的指定以能否对工作的目标负责为原则，要避免领导只挂名、不具体负责的情况。协同人：尽量是自然人，也可以是部门。如果协同的情况比较复杂，一时难以理清，可暂用部门或岗位代替。衡量标准和完成标志：要尽可能量化，一是要有计算的办法，二是要有目标值。如果确实没有办法进行量化描述，则从呈现文件、呈现方式上明确描述。如工作无法衡量，就要继续往下分解下去，通常颗粒度可以细化到“一个人或单元一周的工作量”。要素描述是否清晰，决定了运营计划的后续管理的质量。完成时间：就是完成工作的时间。什么时候开始某项工作，责任人应结合资源配置的情况提前思考。确定完成时间要考虑相关工作的逻辑关系，确保工作整体推进的合理性。
一、新品的评审
新品完成了产品立项、产品研发、品牌定位、产品创意、产品线规划、产品包装设计、广告创意等策略工作后，进入上市前的准备阶段。这时候，首先要启动新品的评审程序，评估和完善新品上市的各个流程环节，以提高新品上市的成功率。评审小组的成员一般由市场（品牌）中心、研发中心、供应链系统、销售部、质量管理部等部门组成。新品所属的事业部收集准备新品的各项测试报告，比如，研发中心的《小批量试产评审》《新品外观评审》、市场研究部的《市场调研报告》、质量管理部的《产品测试报告》及实物样品等，经事业部整合形成《新品信息报告》。完成《新品信息报告》后，由事业部牵头组织产品评审小组进行新品上市前的最后评审，确认还有什么环节存在瑕疵，如未获得评审小组全部成员的同意，则根据评审小组提出的意见进行改进，并编制《产品整改报告》。《产品整改报告》经会审确认后，发给相关部门执行，事业部跟进，确保产品如期整改。完成了新品的评审工作后，一个“身体健康、聪明伶俐”的新品就可以大规模面世了。一些中小企业一直不明白，为什么大企业的新品上市花那么长的时间，半年甚至一年才将新品推向市场，那么没有“效率”。看了这个流程你就会明白，人家的效率高着呢！“磨刀不误砍柴工”，只是准备时间长一些，减少新品上市过程中可能出现的瑕疵，这样才能一战而胜。没有充分地准备工作，中小企业推出新品死亡的概率非常大，一些企业就将原因归结为品牌没有知名度。这是不负责任的做法，没有深挖问题根源，吃一堑也没有长一智，新品的上市推广还会重蹈覆辙。
第五章广告文案创作实战技法
推荐序1
推荐序1老史，这个人仲昭川 称之老史，其实不老。比我小不少。2014年全球胡闹的那次“冰桶实验”中，就有他孩童般鲁莽的身影，一位美女把一大盆冷水劈头盖脸，浇到几乎赤裸的胖身子上，旁边还有另一位美女，很养眼，据说都是老史的妹子。但我跟老史结识，无关冰桶和美女，只缘于书。老史嘱我为他新书作序，要求只说人，不谈书，那就谈谈老史这个人。 史贤龙先生是个书痴。无论生意多忙也要读书，如饥似渴，几乎每天都在微信里发表读书随想，还要晒出相关快照以增乐趣。据此粗算，他平均两三天读一本。老史读书很博杂，囊括古今中外。也很专深，道学佛学和西哲经典，常串联在一起重新注疏。就连冯道的《小人经》，都被他解析的中西合璧、雅俗共赏。生于六七十年代的少年，大多不舍得买书，入大学后的愿望，就是力争到图书馆把这辈子该看的书都免费看完，幸好那个时代，出版物还没泛滥，经典不多，还能通览。老史却不同，上高中时就做到了。据说，他父亲明知那些书籍跟考大学毫无关系，仍省吃俭用任他购买。临近高考，父子俩还经常促膝畅谈书中感怀。老爷子没有享到儿子的福，二〇〇一年过早逝去。如今，老史念念不忘当年情景，每次写书，都有一种虔心告慰的情结。因此，我读贤龙君的书，也平添了一种敬畏。 读书不仅是学习，也是跟作者斗智。不为胜负，而是寻找共鸣。达到一定程度，读者与作者会有神交。去年我写了本互联网的书，不少人在网上评论，有的中肯、有的肉麻。其中最触动我的，就是这位史贤龙君。说话非常猛，却有大智慧。智慧是种能量，但并不总从高向低传递。智者相遇，互相都是能量干扰。结果往往彼此拉低，高者没收获、低者没长进。而我和贤龙，却有些恨晚。网上交谈没几句，他就把我拖进他自己的群里，是个叫“私聊会”的网上道场，里面聚集了很多咨询行业的高人，当然多是他五湖四海的朋友。通过其朋友了解其人，更加客观全面。很快，我跟他从作者与读者变成朋友。第一次见面，便是他千里走单骑，从上海来北京直奔我家里，喝茶到凌晨三点半。只记得从头到尾都是他在说、我在听。并非插不上话，实在不舍得打断他，属于火花四溅型的。当时感受有三：此人博大精深知无不言、此人专业始终紧扣产品和市场、此人对互联网的见解老少咸宜。 后来读了史贤龙的《产品炼金术》、《老板如何管营销》、《魅力的智造：粉丝产品创新法》，更确信这是个有道心的人。他并不企图向读者炫技，只春蚕吐丝般分享他二十多年的感悟。如今在产品和市场方面，都在玩弄讳莫如深的概念、追逐过眼云烟的热点，能把道、经、技合为一体的著作，几乎见不到。国外的书虽然时尚，但对于东方大地的心术和门道，洋人完全不摸门。这是我在外国读MBA的切身感受，也是史贤龙先生近年来在本土咨询领域脱颖而出的原因。智慧只能源于自己的灵魂。博览群书的人，一定有学问，却未必有智慧，甚至反被太多的智者洗空了脑。很多饱学之士的作品，近于资料汇编，即便有精华，也分不出是谁的原创。这对有心的读者，是一种灾难，很难跟作者产生灵性碰撞。老史的书，是个例外。不仅旁征博引、数理兼备，且鲜活直接、深入浅出。 人类重大的智力成果，都是专注力和发散力共同起作用。西方的遗产，多是专注力的结果。心无旁骛的好处和坏处，都是单点突破、直线穷极，终究是局部钻研的功夫。必然的结局，是丢了整体、平衡、辩证，只能不断更新和发展，永远不得安生。不说科技给人带来的恐慌和危机，单从中医和西医的对比上，就知道这不是思考的差异，而是维度。东方的遗产，多是发散力的结晶。无住生心，一心无用。任何一个重大发现，都足够子孙沿用千百年，并不指望后人有啥出息。这是整体观照的功夫。从著书立论的角度，至少在专注力和发散力上，史贤龙君是个均衡得兼者。互联网是个生态，不是一个行业。这个生态很大，包括很多生态和业态，覆盖了全社会。生态看玩法、业态看规则，看错一步，就万劫不复。这对领衔者更是空前的挑战：单纯专注，一定是狗熊掰棒子，经受不起日新月异的变化。单纯发散，虽能从混沌的整体中看到本质，却不知道质变会在何时突发。本质在量子化的生态系统中，难以面对永恒的不确定性。在战略层面，以不变应万变的方针，有时也害人不浅。西方科学在混沌说和量子学上的发展，已经接近两千六百年前老子《道德经》里的结论，可谓一个轮回。道德经谈的不是道德，而是智慧。有智慧的人，才是明白人、才会有道德。无疑，史贤龙多年的智慧修为，如今在他书里得放光芒。憨厚地说，在西方作者隔山打牛的背景下，中国老史的书更加贴心实用，假如国内读者不想自欺欺人的话。 至于移动互联网，有必要说说。这是一场浩劫。世上任何索取与得到，都是从差额中来的。比如时间差、信息差、维度差，等等。很显然，移动互联网的玩法，也都是一部分人制造出来的差额，他们从四面八方突然出现在上游，正像狗熊张开利爪，坐等奋起一跃的鲑鱼。当年的电脑互联网，只是绑架了网瘾少年而已，大家在工作生活中还都是正常人，有自己的休闲时间、有自己的阅读选择、有自己的观察思考。可如今，就因为一个手机、一款腾讯公司的软件，移动互联网绑架了所有人：不仅全天候捐献自己的时间精力，还要在“震撼了”、“沉默了”、“转疯了”、“惊呆了”、“吓傻了”之类的尖叫声中，不断采取无脑的行动。科技的进步，势必引起人类的退化。不过，这退化也太快了些。都急于变回猴子，那买不起智能手机的人真不知该大哭还是大笑。真正的大佬，都知道谋定而后动。在信息碎片化、数据垃圾化的时代，国人大脑污染严重。最先丧失的，是读写能力。然后是模仿能力减弱。创新能力就免谈。这时，静心浏览一本高人高论，是幸运和明智的。早在移动互联网刚刚泛滥之时，史贤龙就抛出了“三个世界”的理论，惊动了不少人。那篇文章，也被收录在本书，必是亮点之一。我这些年深居简出，几乎不跟人打交道。听老史说法，为一大快事。推荐他的著作，是我的功德。是为序。                                          2015年元旦凌晨于北京望京 仲昭川：《互联网黑洞》作者，中国联合网盟董事长，中国互联网学创始人。1994年率先在中国推广互联网，同时作为主讲人、制片人、撰稿人、总策划，推出了《Internet改变世界》、《怎么使用因特网》等大型系列专题片，为互联网进入中国做出卓越贡献。 
二、关注项目计划的变化与偏差
还有一个因素大家要特别关注，就是计划的变化，有些因素会影响计划的变化。因为每个项目都是独特的，因此规划的数量、时间安排和频率各不相同。影响项目计划的有选择的开发方法、项目的可交付物、组织需求、市场条件及法律法规限制。凡是计划就可能出现偏差，偏差有大有小，一方面我们要在意识层面接受有计划偏差这样的客观事实；另一方面我们需要提升我们的技能，尽可能缩小偏差，把计划的精度做准。因此，对于项目经理陈恭，估算的技能很重要。规划的估算需要对工作投入、持续时间、成本、人员和实物资源进行估算。随着项目的发展，估算可能会根据当前的信息和情况而变化。项目生命周期中的阶段会影响与估算相关的四个方面：（1）区间。当没有与项目和产品范围、干系人、需求、风险和其他情况相关的很多信息时，项目开始时的估算往往有较大的区间。显示了开始探索项目机会时的区间为-25%至+75%。在生命周期中进展良好的项目的估算区间可能为-5%至+10%。（2）准确度。准确度是指估算的正确性。准确度与区间相关，因为准确度越低，估算值的潜在区间就越大。项目开始时的估算的准确度，将低于项目中途进行估算的准确度。（3）精确度。精确度与准确度不同。精确度是指与估算相关的精准度。例如，估算2天的时长比“3本周某个时间”更精确，估算的精确度应与所需的准确度相匹配。（4）信心。信心会随经验的增长而增加。处理以前的类似项目的经验有助于提高所需的信心。对于新的和不断演变的技术的项目，预计人们对估算的信心会很低。这些变化和偏差是会伴随着项目的开展而产生和发现的，作为具备10多年项目经验的项目经理陈恭，随机应变的技能满满，他应对这些变化充满着信心。当实际的进度与计划有偏差，尤其是滞后的时候，需要通过压缩进度来进行计划调整。赶工是一种进度压缩方法，它旨在以最低的成本增加缩短持续时间。赶工可能包括为活动增加人员、加班或通过付费的方式加快交付速度。快速跟进也是一种进度压缩方法，将正常情况下按顺序进行的活动或任务改为至少部分按并行方式开展。这些变化和偏差会伴随项目的开展而产生和发现的，作为具备10多年项目经验的项目经理陈恭，随机应变的技能满满，他应对这些变化充满着信心。菜多多项目在过程中一定会有变化，在产品需求调研阶段，本来计划5月底完成6月开发立项的，但是由于某些调研结论不清晰，数据不足以支撑决策，需要加一次调研。6月初才能够立项。陈恭，就通过压缩进度的方式进行了计划调整。当在迭代开发的时候，会因为需求的变化而增加工作量，从而使项目周期增加了两周，在这样的情况下，陈恭选择赶工、快速跟进的方法进行进度压缩，追上了5天的时间。关于一致性：在整个菜多多开发项目期间，规划的活动与工件需要保持整合的一致性。这意味着项目的质量、范围的规划与具体的内容保持一致。具体的内容，包括但不限于：​ 交付承诺、资金、资源、干系人的需求以及项目本身的特点。​ 其中有变化的时候，另外的有牵连的内容也要跟着变化，保持一致。
（四）糊涂价、糊涂干——合同价格约定问题
主要表现（1）合同不约定金额或计价方式。（2）虽然约定固定总价/固定单价，但不明确约定固定价覆盖风险范围、风险费用计算方式或风险范围外价格调整办法。对于非人为可控因素导致的价格剧烈变动没有约定价格调整方案。（3）虽然约定了固定总价，但没明确约定总价对应的承揽范围及总工期日历天。（4）约定了固定总价，但同时约定无论发生何种风险合同价款一律不予调整，或采用无限风险、所有风险及类似语句规定计价中的风险内容及范围。（5）在约定了明确的固定价或费率等计价方式的同时，又约定以对方审计结论作为结算依据。法律后果（1）合同价格条款约定不明确或前后冲突，使合同价格处于不确定的状态中，易造成双方计价争议，可能造成总包方履约完成但无法及时取得合同对价的不利局面。（2）如合同未明确约定建设单位应承担的风险范围，仅约定总包方承担全部合同风险，则一旦不可预见风险爆发时，总包方承担的损失将难以挽回。（3）在合同明确约定以审计结论作为结算依据的情况下，司法机关一般会支持合同约定。故如合同约定以审计价结算，则极有可能改变固定总价/固定单价/费率的约定，大概率会出现审减结论，使总包方的预期收益难以保障。审计程序也将延长工程结算款支付时间，形成应收账款。防范措施（1）按照项目实际情况约定明确的合同计价方式，并明确合同价款与风险覆盖范围的，充分评估合同风险事项，以及约定相关调价规则。（2）约定公平、合理的风险分担条款，不得约定明显风险不合理或显失公平的内容。防范措施同本章第二类（二）“‘不平等条约’——合同风险分担显失公平”部分。（3）尽量避免约定以审计价结算，若确无法避免，则应尽可能对审计机构的双方选择、审计依据、审计范围和审计时限、审计异议的处理等进行约定。（4）争取约定超期结算视为同意条款，约定最晚结算和支付时间，明确施工过程结算为竣工结算依据。（5）在合同履行过程中对承包范围增减、工期调整、赶工、设计变更等所有可能引起合同价款变动的事项应及时办理签证，启动索赔工作，避免时过境迁无人问津。（6）当审计结论不真实、不客观时，应及时沟通并提供反驳审计结论的证据，争取双方对审计结论达成一致意见。如审计结论与事实差距较大，总包方对审计结论难以认可，可通过争议解决途径，在司法程序中申请对工程造价进行司法鉴定4。

6.​ 所谓洋品牌不靠谱

情景再现：你向客户介绍了企业、产品、政策，客户没有太多异议，但对你的品牌名称却有很大的抱怨：所谓洋品牌，大都不靠谱，兔子尾巴长不了。情景分析：现在有头脑有眼光的经销商，已经对洋鬼子品牌不感冒了，他们喜欢找有工厂，有潜力的品牌来合作。1、以前上过当，假洋鬼子牌子容易有法律纠纷，很多是代工贴牌，难以长久合作；2、客户是做终端类型的，跑得了和尚跑不了庙，本乡本土，做民族品牌更靠谱；3、客户可能有自己的市场操作模式，无需借助洋品牌来忽悠市场。解决要点：1、避开品牌或商标，从产品特色出发，有卖点才有市场；2、阐述自己的品牌名称虽然有国外味道，但宣传上，并没有用美国、英国来宣传；3、对市场认知深刻，用工厂的实力来体现品牌的潜力；有这样认知的客户，一定要争取，他们有自己的看法和做法，要从企业实力、产品特色上下手，让客户觉得产品对路，好卖。异议解答：1、某总，看来您对润滑油行业蛮懂的，现在还有好多人喜欢做假鬼子牌子呢。我们虽然商标有点洋味，但我们不是靠商标卖货，而是每款产品都有自己的特色，比如，我们的“保万里”柴机油系列，通过2、4、6、8这些数字，形象的说明了换油周期；汽机油的“任易行、如新”都能顾名思义，名字就是卖点，这是我们的产品单页。客户需要夸赞，然后避开商标，就产品特色来做详细讲解，让客户转移注意力。2、某总，康普顿您一定知道的，它原来也是用中美合资来宣传的，随着企业的发展，开始回归为民族品牌，像这样的牌子有很多，比如宝捷、哈弗、日工等等，选择合作伙伴，除了看牌子，更要看企业实力、发展规划、市场支持，诺，这是我们的工厂实景。用耳熟能详的企业，让客户认可选择企业才是主要的，而不是看牌子名称。3、某总，难怪圈子里都说你走的正、行的端。那您除了注重品牌名称外，您还注重哪些？实力、品质、政策、方法……这样，我给你详细介绍下其他区域的推广经验，怎样用10天就打开了市场。经销商都想多了解些其他人的经验，岔开话题，争取和经销商更多的交流时间。应对雷区：1、做国产品牌哪有利润空间。这个说法不完全正确，还有质疑客户眼光的意思。2、营销就是套路，我们也一样。虽然说话真诚，但骗子也不能说自己就是骗子，让客户怀疑你公司的诚信。3、多个选择多条路。无数品牌都在找经销商谈合作，机会太多，凭什么选择你的。
二、中层管理者
企业高层之下是管理人员与骨干员工。他们是企业文化建设的中坚力量，是企业文化的布道者和践行者。中层管理者需要时刻向下属单位和员工宣传、解释企业的文化。因为中层管理者处于领导与员工之间，对本企业的文化领悟能力比员工要高，对文化融入工作和行为的演示较高层更为持续。所以，我们一般将中层管理者的文化角色定位为文化的布道者和践行者。在文化建设中，中层管理者需要适当提高自身的文化管理能力，包括文化重视力、文化支持力、文化参与力、文化示范力、文化影响力和文化知识力。这六个能力需要中层管理者自评，然后结合他人的评价，进行有针对性的提升。如果划分为具体的企业文化工作，则包括：（1）参与企业使命、愿景与核心价值观等的制订；（2）提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动；（3）将文化理念融入制度建设和流程建设之中；（4）与员工进行沟通、辅导并达成共识；（5）部门与团队氛围建设与维护。中层管理者的企业文化六脉神剑：文化重视力、文化支持力、文化参与力、文化示范力、文化影响力、文化知识力。
十二、年龄、个性、心理定位
年龄、个性、心理定位方法的运用，与产品的属性实际设定息息相关。年龄、个性与心理决定了消费者对产品属性的独特需求和喜好，比如口味、颜色、味道、感觉及包装风格、样式等方面的不同，在第六章讲过，不再赘述。可能是先确定目标消费群体的选择细分后，对照着来开发相关产品属性。也可能是先运用前述的方法开发出产品新属性构思后，对照着来选择目标消费群体，看一下更适合哪个年龄段、什么个性和心理特征的人群。两者不分先后，至于哪个先、哪个后，或者并行起来一起进行都可以，结合实际来操作。
第4章​ 成熟度：评价培训质量的罗盘
在一次培训沙龙的会议上，有位同仁提了这样的问题：她所在公司规模较小，每年会组织几场培训，邀请的也是培训大咖，培训现场评估学员反馈也很好。但是她总感觉有些迷茫，除了组织讲课，不知道该如何去开展后续的工作，培训工作对她来讲就是见木不见林。其实，这是很好的问题，任何有企图心的培训经理都想把培训工作做好，尤其是对大型集团公司，各板块和二级公司的培训水平参差不齐，如何对他们进行指导、监督和服务呢？
三、工作事项
主要工作事项具体如下：​ 负责与股东单位、董事、独立董事的日常联络；处理股东大会、董事会、董事会各专门委员会日常事务，确保会议材料和会议记录的真实性、准确性、完整性。​ 负责收集、整理并研究国内外金融市场信息、监管部门的相关政策法规，制订、修改与完善公司治理结构有关的规章制度；负责A股二级市场研究和动态分析，及国内外资本市场研究、证券动态专项分析，并定期提交分析报告。​ 股权管理与股东服务：对董事、独立董事履行职责提供必需的工作条件负责；负责研究并组织实施公司上市后的二次融资（增发、配股、发行可转换债券等）方案及资本运作方案。​ 负责收集、整理、分析公司各类财务会计、信贷统计报表，全面掌握公司经营管理情况；处理对外信息披露及相关证券事务，保证公司信息披露的合法性、及时性，保证披露信息的真实性、准确性和完整性；按照上市公司信息披露的有关规定，负责办理在指定媒体、网站披露公司的有关信息。​ 负责与各类机构、投资者沟通，并制定为投资者服务的方案，向投资者提供各种咨询服务，回答社会公众提出的问题。​ 对相关法律事务处理的合法性、合规性负责。
  
    
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