热门：快消品零售营销老板
3.层高要求
仓库的建设，根据其设计的不同，层高各有区别。理论上层高越高，仓库内可用空间也就越大。足够的高度，还可以支持建设高层的自动化立体库，提高仓内效率。所以，对于层高的要求，通常给出的都是最低层高的数据。
附件 推广管理体系文件（模板）
二、基本概念
“三世五行”分析模型，从企业文化的发展脉络及发展影响因素出发，以过去、现在、未来的时间划分为基础，从环境、实践、类型、同业、战略五个核心因素入手，立体、全面、系统地分析企业或组织的文化基因、现状特征和未来诉求。整体考量企业全生命周期的内生因素与外部环境，用全面发展的眼光、周全细致的角度、辩证唯物的思路来考察分析企业或组织的文化基因与特征；综合利用各种文化模型与工具，挖掘企业内在的深度需求与对未来发展的诉求，精准定位企业文化特色，把握文化发展方向，进而建构独特的企业文化体系。
（一） 产销量增速
公司生产酵母需建设厂房、购置机器设备，前期投入较大。因此，报表中固定资产和在建工程占比重，近五年占总资产金额约60%。在读财报系列中已经分析，固定资产和在建工程代表现在及未来产能状况，扩大产能提升产量，因此分析产量增速主要在于分析现有及将来产能情况。2013-2016年固定资产增速并不明显，由于折旧的影响略微呈下降趋势；2017年固定资产增速明显，依赖于2016年在建工程大幅增加所致，主要为2017年俄罗斯年产2万吨酵母项目及柳州15000吨酵母抽提物升级改造项目顺利投产。如图2-33所示。被水印挡住的是：在建工程增长率图2-33安琪酵母产能增长2017年在建工程规模有所下降，可以预测公司2018年转固金额较少，若无重大投资收购项目，产能将保持与2017年相同规模。产能情况体现在产量上，通过回顾过去五年各主营业务产量变动情况，在2013-2016年产能保持稳定水平的情况下，其中酵母产量年均增长率保持11%，制糖产量实现较快增长，增长率达到46%。说明在既定产能的情况下实现更多产量，产能利用率逐年提高。如图2-34所示。被水印挡住的是：制糖图2-34安琪酵母主营业务产量在产量逐步稳健增长的情况下，最重要的是生产出来的产品能否卖得出去——即销量表现如何。通过对比近五年产销率可知，2014-2017年酵母、奶制品及包装产销率维持在100%附近，销量随产量一路上涨，基本处于满产满销状态；制糖随着产量提高，产销率逐年提升，逐步打开市场使得销量增加。如图2-35所示。图2-35安琪酵母产销率通过分析安琪酵母的产能、产量及销量可知，公司生产出来的产品不愁销售，在通过提高产量推动销量提升的情况下，关键还是在于产能。根据公司公告披露“2018年公司将重点做好以下发展性项目投资，主要包括：安琪赤峰搬迁扩建年产2.5万吨酵母生产线、埃及新建12000吨酵母抽提物生产线、新建营养健康食品数字化工厂、宏裕包材建设年产25000吨健康产品包材智能工厂”。可预期公司2019年后将有大规模产能爆发，并通过优化产能利用率，实现销量增速带动营业收入增长。
七、招商拓展：销售网络布局
（一）目标客户：有创业野心的个人我们的客户是那些有几十万元闲钱或者对创业有强烈企图的个人，他们可以不懂照明行业，但他们必须具备与深明光电一起创业的艰苦信心和发家致富的野心。最好是国营单位下岗的专业电工，这些专业人员可以省去深明光电的培训时间和费用。开店做生意，是中国人头脑中经商的首选，因为开店不需要技术，更不需要其他如人脉方面的支撑，只要开店，客人自然会来，尤其是品牌加盟店。（二）招商策略：广告为主，会议为辅通过在目标受众聚焦的专业杂志如《商界》、航空杂志、高铁杂志和专业连锁加盟招商网、创业信息网等网站发布光天使连锁加盟招商信息，吸引投资者加盟。同时，准备筹划一个大型招商会，通过一个创意，将潜在创业人士和投资者召集到我们设定的会议现场，详细介绍光天使项目的前景及操作方法，但在招商启动之前，我们必须做好一个大的准备。（三）样板店设计：光天使样板店在深圳创建1～3家实体样板店，其规格必须与未来加盟店的格局完全一致，包括专卖店的外部形象与内部格局的设计，如招牌设计、货架设计、空间设计，以及产品展示、产品广告、人员服饰乃至人员服务标准等，为加盟商感知未来自己加盟的店铺做参考。（四）公益活动招商：多方联动，公益为上为了更集中地解决连锁加盟招商难题，我们专门创意设计了一个由深明光电牵头，区域再就业指导办公室、银行和工商部门共同参与的“光天使个人创业实战训练营”，创业专家、讲师和创业项目由深明光电邀请和提供，会议的费用也由深明光电承担，区域再就业指导办公室负责目标人员的召集和组织，银行提供部分创业贷款，工商部门负责审核办理经营证件等。这个活动将以省区为单位进行滚动推进。（五）专业招商外包这是我们为以防万一而设计的一个保险策略。目前在营销行业有一种专业的招商外包公司，他们具有专业的招商团队、庞大的信息资源和信息发布的媒介资源等。深明光电毕竟是刚开始做国内市场的外贸公司，对他们来说，渠道招商和市场运作都属于全新的领域，需要一段时间的适应，而交给专业的招商公司去做，将会提升渠道招商的速度。（六）招商任务和目标：一年开出500家专卖店我们初步为每一个加盟商计算过各种投入和必须提交给深明光电的产品费用，加盟商只需要具备25万元，就可以成为一家社区专卖店的老板，其中货款为10万元，其他为房租、装修和人员费用。第一年我们的招商目标为500家光天使专卖店，为深明光电带来至少5000万元的基础销售收入，然后以500家光天使店铺的影响力，继续吸引加盟商合作，并快速提升产品销售收入。（七）招商工具包双剑根据整个招商计划和任务，专门为深明光电策划设计了《专业的招商话术》《连锁加盟招商计划》（附有加盟政策的连锁加盟合同），以及加盟培训辅导专业团队和地面拓展团队的组建等。（八）加盟商的性质：光天使销售员光天使一旦加盟成功，深明光电就在全国各地拥有了成千上万个LED工程项目的业务员。加盟商除了平时接受社区业务之外，他们也会凭借各自的人脉关系和商业敏感，去拓展工程项目，他们将在家庭照明市场上产生巨大影响，也将从工程市场上直接受惠，因为一个有创意的公司和一个懂得创新的公司最能受到公众的好评！而直到目前为止，LED照明类最大的公司也不会有这么多业务员，深明光电算是做出了一个非常大的创新举措！（九）光天使网站设计：为加盟商提供互联网营销我们为深明光电创意设计了一个用于光天使O2O运营的光天使美光网，这个网站的功能其实就是一个家庭美光照明产品的网络商场，也是深明光电光天使的加盟推广网，当然，也是深明光电的官网。深明光电在推广时，顺带推广光天使美光网，网站必须吸引更多家庭美光爱好者，并让这些网民成为粉丝。它未来的职能就是提供网络选购下单的照明行业商城，为全国各地的光天使专卖店提供客源流量，光天使地面店将提供现场体验和产品配送乃至产品安装和检修等任务，从而形成完美的家庭美光O2O！（十）效果预估由此，我们就掌控了渠道——我们自己拥有渠道，并可以出租盈利；我们就掌控了客户——拥有了模式便拥有了长期稳定的客户源；我们就拥有了模式——这个模式由我们所创，也由我们管理；我们就拥有了品牌——门店与产品品牌合二为一，积累资产；我们就拥有了资源——数千家门店资源，吸引其他厂商合作；我们就拥有了整合力——打通上下游，成为核心资源的控制者；我们就拥有了创新力——将电工类的照明产品转变成时尚产品……也许我们就能快速吸引VC风投，成为照明行业唯一以盈利模式取胜的品牌，可计划两年后在资本市场上市，成为公众公司，并大规模渗透化，增加开店速度，达到完整的品牌全国覆盖。
资父事君，曰严与敬。孝当竭力，忠则尽命。

临深履薄，夙兴温凊。

第三节 定步推手（掤捋挤按四手法）练习法
三、别让“补短板”误了你
在很长的一段时间里，“木桶理论”都是大家津津乐道的热词，“补短板”也成了众多企业走出困境的希望。“一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，恰恰取决于桶壁上最短的那块!”乍一看，这句话挺有道理的，如果不把短板补长，桶里的水肯定装不满，所以必须把精力放到补短板上。后来在实践中不断思考这个问题，感觉有点不对，补短板自有其道理，但问题是每个人、每个企业都存在短板，而且短板不止一个，就这样补了一个又补另一个，刚补好了这个，那个又短了，结果岂不是补得没完没了?何时才是个头?我们都知道，短板往往是薄弱的地方，又是很难的地方，所以补短板是不容易做到的，要耗费大量的精力和资源，如此一来，大家不都是陷在短板中出不来了?一天到晚看到的都是自己的短板，补来补去无尽头!在我看来，木桶理论的作用更多体现在管理上，通过补短板来提升企业的综合管理水平，而在战略上就不能补短板了，一定要补长板!企业要想在竞争中获胜，主要依靠的是自己的长处，也就是我们所说的核心能力，“没有金刚钻，不揽瓷器活”,短板补来补去也比不过竞争对手的长处，为什么不加长自己的长板，让自己的优势更加明显呢?所以，企业必须搞清楚什么才是自己安身立命的东西，什么是属于别人的!每个人或者每个企业都有自己的先天基因，这个基因就代表着长处，只有顺应这个基因，企业的能力才能发挥得淋漓尽致，反之必然处处难受。有的企业成本意识浓厚，强调控制成本，擅长低成本经营，体现出来的就是低价竞争，若是让其转向品牌运营，则往往力不从心。有的企业天生具有品牌基因，注重品牌形象，擅长品牌推广，经常推出一些轰动性的事件来营造声势，但往往在产品研发或渠道运作上较为薄弱。有的企业具有技术基因，从老板到专业人员对技术都情有独钟，擅长新品研发和生产制造，产品质量也非常好，但这样的企业往往在品牌打造和渠道运作上比较薄弱，有时候空有一堆好产品，却不知如何让消费者接受。有的企业具有商贸基因，对市场极其敏感，反应也非常灵活，擅长渠道运作，非常清楚渠道商需要的是什么,但这样的企业又往往对产品研发或品牌打造不太重视，他们看重的是快速顺应市场变化，以满足渠道商需求为主，产品则采取模仿跟随的做法，若是让其沉下心来打磨好产品很难。有的企业家个性执着，擅长专业化经营，一件事情一定要做到极致，若是让其实施多元化经营，多半很难玩得转。有的企业家非常灵活，擅长多元化经营，善于把握市场上的各种机会，又很懂得利用人脉来吸引各种资源，可以构建起一个庞大的商业帝国，但这样的企业往往是铺摊子，很难建立起专业上的独特竞争优势……基因决定能力，能力决定优势，大家都各展所长，世界就在这样的状态中变得丰富多彩，如果总是处于不停补短板的状态，搞得人一点信心都没有，在竞争中又如何获胜呢?企业的竞争优势更多是靠战略而非管理，如果战略的长板出了问题，哪怕把管理的短板补得再长，也不可能从根本上扭转企业的颓势。一家调味品企业的规模不大，销售额不到一亿元，但是该企业老总的学习意识很不错，经常在外参加各种培训班、总裁班，接受了各种理论的熏陶，木桶理论就这样深深进入他的脑海。于是，他就请了多家专业机构来帮助企业补短板，构建完善的管理体系，包括生产方面的5S管理、人力资源方面的薪酬和绩效体系构建、管理方面的组织体系和流程再造等，一时间企业内部各种会议、各种研讨热火朝天，从表面上看这种感觉非常好，似乎企业的各种力量都被激发，离腾飞不远了!这样忙活了一年，年终一看，企业的销售业绩仍然处于爬坡状态，市场上也没有竞争优势，内部的管理确实规范了，体系化、制度化、流程化提升了一大截，但问题是业绩增长不大!该老总非常郁闷，我直言不讳地告诉他，这种做法是本末倒置，你所有的工作不是为了有效抓住战略机会，只是一味地补短板，这样仍然没有竞争优势。管理大师德鲁克在《成果管理》一书中就鲜明地指出：“成果或者资源不是来源于企业内部，而是来源于企业外部，这就是说企业内部的设计、销售、制造和会计都是成本，企业真正的成果取决于企业外部的人——市场中的顾客；成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题，解决问题无非使得企业恢复正常秩序；要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是分配给问题，如何把事情做好不是企业应该提出的问题，而是如何找到正确的事情，并且集中资源和力量做好这些事情。”所以，该企业只是在正确地做事，但没有做正确的事，对于外部市场上的战略机会没有深入挖掘，没有推出具有独特价值定位的战略产品，也没有强化渠道掌控力，更没有提升品牌影响力。如此，即便在企业内部搞得轰轰烈烈，对最终的业绩提升也无济于事!没有问题的企业是不存在的，再优秀的企业也有问题，如果将目光盯在短板上，反而会忽视自己的长板。很多时候，企业正是在充分发挥自己长板的时候，顺其自然地解决了短板问题。如果企业存在短板怎么办?合作，优势互补，而非拼命补短板。老干妈的销售人员并不多，整个市场拓展的工作都交给了经销商，老干妈全心全意做好品质和打假，这种优势互补让老干妈实现了高速增长；东古酱油也是如此，与大商进行合作，在东北市场实现了10亿元左右的销售额，同样没有靠自己的销售人员!虽然合作会使企业让出一部分利益空间，但是提高了经营效率，降低了费用，减少了走弯路的成本，更关键的是能够抓住时机，赶上行业风口，这比什么都重要!好在现在意识到木桶理论谬误的人逐渐增多，与此同时一个“新木桶理论”也诞生了，被称为“斜木桶理论”。即把木桶放置在一个斜面上，木桶倾斜方向的木板越长，则木桶装的水越多。这正是对补短板的纠偏，充分发挥长处，基于优势开展竞争，才是企业实现快速增长的正道!

第1 正确认识处方药的零售

当前，“医疗、医保、医药”三医联动的综合改革已经进入深水区，随着相关配套政策密集出台，分级诊疗、现代医院管理、全民医保、药品供应保障、综合监管等方面制度建设将是下一步深化医改的重要突破方向，仿制药一致性评价、药品流通“两票制”、家庭医生签约、医保付费方式改革、医保总额控制等各项政策举措，覆盖了从药品供给侧到需求侧的各个重要环节，将逐步打破现有药品流通领域的价值链条，流通领域和零售连锁都呈现出了集团化、集中化、规模化的发展趋势，为处方药的零售带来新的机遇。2015年医院终端的市场规模为9517亿元，而同期药品零售终端的市场规模仅为3111亿元，医院用药占比高达75%。预计处方外流放开之后，门诊用药将会有很大比例通过零售终端销售，处方外流的理论增量空间短期超过2000亿，长期（2020年）将达到9000亿。　假设：处方外流率50%，门诊用药占比50%，长期（2020年）药占比30%。　短期的理论空间=1.3万亿*75%*50%*50%=2438亿元。　因此，长期的理论空间=8万亿*30%*75%*50%=9000亿。
（五）按逆向优先顺序进行价格谈判
当几家供应商同时和甲方谈判的时候，根据对供应商的了解，甲方会和有可能报最低价的供应商先开始谈，而把自己的意向供应商放在最后。用意很明显，一是可以了解供应商能够给出的底价；二是通过拿到的价格去和意向供应商压价，甚至不惜透露别的供应商的价格。而这种工作经常会由为你指定的“内部支持者”，也就是你认为的“内线”来完成。
3．不忘初心
【往往有的企业一开始是为客户创造价值，但做着做着就跑偏了，兼并啊、收购啊、股东价值最大化啊，这些一做就跑偏。】 经营企业万变不离其宗的一件事是为客户创造价值。如果你不去为客户创造价值，那你这家企业离死就不远了。但是这话说起来容易做起来难，有些老板做着做着就跑偏了。我是生产通信产品的，比较关注生产通信产品的企业。比如现在没有诺基亚的手机了，包括中国的小灵通手机也没有了，这些企业一开始设计手机的时候，是真心诚意站在客户角度来设计的，不管从外观、性能还是年龄层次，他们研究的非常到位。但是他们一旦成功、挣到钱之后，就什么都想干,最后客户去哪了？还是给客户创造价值吗？慢慢忽略了这个宗旨，这是最要命的事。一定要给客户创造价值，而且不管社会发展到什么程度，都要为客户创造价值。往往有的企业一开始是为客户创造价值，但做着做着就跑偏了，我认为这是最要命的事情，甚至现在有的企业弄虚作假。我一次无意中看了北京电视台的一个栏目，栏目说我们在外面吃火锅时，红油火锅竟然用化学原料，好的红油火锅倒进汤里面都能熔化，而用化学原料的则浮在上面，下面是白水，这些企业到了丧心病狂的程度，防不胜防。我从心里想告诫这些中小企业的老板们，告诉跟我一样的人，千万要以为客户创造价值为宗旨，不能创造价值没有关系，慢慢来，但是千万不能干伤天害理的事。很多企业一开始为客户创造价值的时候成功了，但是有钱以后不为客户创造价值了，想的是股东利益。现在有些企业收购成风，但收购不是为了客户，而是为了资本报表好看。只要不为客户创造价值，只想着兼并啊、收购啊、股东啊这些，最后一做就会跑偏。股东价值最大化，这话并不一定完全对，没有客户哪有股东啊，没有市场哪来的股东啊。4．在磨炼中成长【在没有变化时，做好变化的准备。在变化来临时，或者以不变应万变，或者以万变应万变，这样就可以处变不惊，临危不乱，战胜风险，渡过难关。】 几十年来经济发展的风云变化，我们记忆犹新。在我的印象中，对生产企业产生冲击最大的，是这样几种变换：第一是由卖方市场向买房市场的转变。改革开放之初，很多商品都是供不应求。从电视机、电冰箱到手机、电脑，往往是这边还没有生产出来，那边的订单就已经排满。而现在呢？生产厂家越来越多，生产技术越来越高，每个商店的柜台上，都摆了一堆又一堆。你的产品好，人家的产品比你的还好；你的产品便宜，人家的比你的还便宜。你没有任何机会选择顾客，只有顾客挑三拣四选择你。第二是由低成本向高成本的转变。20年前我刚办企业的时候，一般一个工人的月工资只有300元到400元，而现在达到了3000元到4000元，相当于过去的10倍，同时还要为工人缴纳各种保险。企业可以少给工资，但没有人来上班，即使来了，也不会给好好干。第三是由一般竞争向激励竞争的转变。过去做生意，在很大程度上赚的是地区之间的差价。而现在，通讯格外地发达，信息格外地灵通，你知道的消息，别人也都知道。一看什么东西赚钱，马上就会有一群人涌上来，于是就形成一种无序而残酷的竞争。每一场竞争，都有一些企业死去，都有一些企业活下来。第四是各种商品市场，也多是瞬息万变。按照中央经济工作会议的提法，很多人都属于“模仿型”和“排浪式”消费。别人买什么，自己就想买什么。别人说房价要大涨，自己就急着要买房；别人说房价要大降，自己又跟着心慌。反映到市场上，则是需求忽冷忽热，价格忽高忽低，导致很多企业都患上了“重感冒”。以上都是共性问题，具体到每家企业，也是各有各的变化，各有各的难处。我算了一下，这二十多年中，我们公司仅搬家就搬了三次，这也是我遇到的最大的挫折和麻烦。一开始，我们在海淀的五道口租房，一年租金二十多万元。但刚刚租了三年，房东就说涨价，而且涨得很多。因为我们公司的利润本来就不高，总不能都用来交房租啊？于是决定第一次搬家。东找西找，终于在清河毛纺厂找到几间厂房。这个地方有点远，但房租比较便宜。我在市区住，每天都是从八达岭高速一直往北走，到清河。合同签了三年，但刚搬来第一年，就得再搬，因为这里要改造成住宅小区。这一次是第二次搬家，我们在昌平马连店的一个村里租了房子，又签了三年的合同。我心想这下没问题了，于是投入十几万元，对厂房进行了装修。地面、墙面、屋顶都做好了，水、电、暖都通过来了。为了早日恢复生产，所有的工人都夜以继日地搬运和安装设备。经过一个多月的努力，终于可以开工了，全厂上下都非常高兴。而这时，政府拆迁办在我们租的房子大门口贴了一张告示，说我们租的这个院子已经列入了拆迁范围，限我们于某月某日之前，将物资设备全部搬出。我们傻眼了，赶紧找房东，可他躲着不见，电话也不接。后来听说，他早已获知了拆迁的消息，而且拿到了巨额的补偿款。我们生气了，既然知道房子要拆迁，为什么还要出租？这不是明摆着坑人吗？我们找拆迁办，人家说这是我们的个人纠纷。我们给政府写信，也没有回音。那一段时间，我感到非常无助和无奈，甚至几次望天兴叹，办企业，为什么就这么难？后来，我们终于堵住了房东。生气的话，说了一千遍一万遍，但到最后，该搬还得搬。看我们损失太大，找的又急，房东勉勉强强给了我们5万元钱算作补偿。第三次我们就搬到了现在这个地方，在天通苑以北、回龙观以东。虽然位置比较偏僻，但厂房比较宽敞，交通也非常方便。从2002年搬在这里，至今已经13年。几次搬家，给我们企业带来了巨大的损失。一是经济的损失，直接的损失达几十万元，间接的损失达上百万元。二是人员的损失。每搬一次家，都会流失一批管理人员和技术人员。一次次地搬家，一次次地停产，一次次地放假，必然要影响员工的个人收入。可谁都要养家糊口，怎能在你这里干等？所以每一次搬家，我的心都像刀割一样疼。现在回过头去再看那段经历，我突然发现，千变万变，一搬再搬，我不还是我吗？工厂还在，工人还在，产品还在，客户还在。只要宗旨不变，目标不变，追求不变，信心不变，就会越变越大，越变越好。无论什么事物，尽管形式上变化多端，但其本质或规律不会变。明白了这个道理，心里就会多一份自信和坦然。在没有变化时，做好变化的准备。在变化来临时，或者以不变应万变，或者以万变应万变，这样就可以处变不惊，临危不乱，战胜风险，渡过难关。
案例5：厨邦——多品类如何突破
和其他的调味品企业一样，美味鲜在酱油领域获得了快速发展后，为了进一步提升销售规模，也在寻求其他品类的发展机会。目前，美味鲜拥有9大产品系列、153个品种和216个规格，初步形成了多样化的调味品及餐桌食品架构。具体包括：鸡粉3.5亿元，占总收入的15%；食醋1万吨产能；下饭酱、拌面酱1.71万吨产能；蚝油5.59万吨产能；食用油2011年新产品上市，1.83万吨产能，预计达产后年收入13.72亿元；罐头0.59万吨产能……不过，除了酱油品类外，美味鲜其他品类的发展还很薄弱，只有鸡粉品类取得了3.5亿元的销售规模，勉强过得去，而其他品类就非常弱小了。从这点来看，美味鲜与海天还有较大的差距，海天在多品类的发展上较为均衡，战略方向也很清晰。在海天2014年98亿元的销售额中，酱油不到70%，而调味酱能占16%，蚝油也能占12%，这反映出海天具有较为综合的品类竞争优势。比如调味酱，海天目前已经接近20亿元，其中黄豆酱已经成为超过10亿元的大单品；在蚝油品类，目前已经超越李锦记，成为蚝油市场的第一品牌，销售规模也超过10亿元；在食醋领域，海天推出了食醋子品牌，利用已有的渠道优势进行拓展，未来超越传统醋企并非难事。美味鲜将品类开发的重点放在了食用油和罐头产品上，尤其对食用油寄予了较大期望，其理由为：（1）食用油市场空间是酱油的10倍以上，美味鲜的100%纯花生油、玉米油上市才一年多，局部区域的销售还不错，在品类里增长最快，1月-8月增长130%，预计收入为1.5亿~2亿元。（2）拓展食用油可以与调味品实现产品互补、渠道共享，毛利率、净利率虽然较低，但是投资回报率、周转率高，酱油要180天，食用油今天进来明天就可以出去，公司没有额外支出，只需要给团队奖金就行。由此看来，美味鲜的品类战略与加加食品相似，都是从调味品领域迈入了食用油领域，但是我们对此有着不同的意见。正如笔者在前面加加食品的案例分析中阐述的：食用油领域竞争激烈，对调味品企业来说并无优势，尤其在小包装食用油领域，金龙鱼、福临门、鲁花三强形成垄断地位，而且各个细分领域各有领头羊，如花生油的鲁花、玉米油的长寿花和西王，调味品企业要从中分一杯羹挑战极大。目前一些调味品企业拓展食用油市场还没有成功案例，如加加食品拓展茶籽油、阜丰集团拓展玉米油市场都没有获得理想的成绩。笔者认为，进军食用油并非是调味品企业的最佳选择，短期内无法将趋势有效转化为近期的现实。从美味鲜高层所表述的战略发展方向中，能感觉到美味鲜不满足于当前的销售规模，但是对于未来几年还要在调味品行业实现持续高速增长并不乐观，故此倾向于从其他市场容量大的行业中寻求快速突破的机会，但这恰恰是笔者担心的。笔者认为，这明显是一种做大的导向，但是想做大并不意味着就能做好，许多企业都是在做大的过程中出现了战略偏差，过于放大了能够做大的机会，忽视了做不好的风险。对美味鲜而言，食用油、调味品尽管有机会，但未必就是美味鲜的机会，立足于调味品实现规模扩张，应该是一条更为持久与稳健的道路。要知道，美味鲜还有许多区域存在机会，而调味品的其他品类也仍然存在机会，调味品行业的市场空间足够大，值得企业去深入挖掘。相比较而言，海天的品类增长战略更加清晰，也更有利于构建企业的核心竞争力，如果美味鲜在跨品类的道路上渐行渐远，未来可能会被海天不断拉大差距，调味品行业将缺少能够与海天抗衡的第二品牌，而食用油行业也只不过多了一个没有影响力的三流品牌。笔者认为，调味品企业的品类扩张必须符合战略定位。企业在某个品类领域获得成功后，要继续实现业绩的增长，就需要进一步扩张品类，这一点是完全有必要的。但是，许多企业在进行品类扩张时都遭遇不顺，又表明扩张品类并非想象得那样简单，如果没有正确的理念，多品类发展反而会削弱企业的核心竞争力。（1）不能为了业绩单纯跨品类扩张。企业在实施多元化战略时，必须从战略的角度考虑，也就是在不同的业务组合上要形成关联，并且能够有助于提升企业的核心竞争优势，而不是简单地将业务组合起来以提高整体业绩，这无异于是一种短期行为，对企业的长期健康发展会产生极其不利的影响。正如我们当时对加加食品拓展植物油品类的评价，其在植物油品类产生的3亿多元销售额在食用油市场并没有什么影响，但是因此分散了在酱油领域聚焦发展的资源和精力，拉大了与领先者的距离。（2）必须考核不同品类组合的相关性。企业实施多元化的理由，并非提高业绩这样简单，而是为了能够让企业获得持续竞争优势，使新老业务之间能够优势互补、相互配合。因此，企业的多品类发展应该符合统一的企业核心价值主张，在此之下形成内在的关联，而不是完全为了生意而各自作战。美味鲜从调味品领域扩展到食用油领域，虽然从广义上都可以归为餐桌食品，但从实际的市场运作来看还是与调味品有着较大的差异，需要企业认真思考。如果两者都一样，那么金龙鱼反过来拓展调味品市场是否也很容易呢？事实并非如此。（3）品类扩张必须要把握节奏。企业对品类的扩张必须要循序渐进，而不能四处扩张，否则必将因资源、精力分散而导致品类失败。海天的品类扩张是很有章法的，要等到某一个品类做到一定规模以后，再将精力放到下一个品类上，比如黄豆酱、蚝油、食醋、料酒等，体现出海天对行业整体发展的洞察和远见。而美味鲜在调味品行业领域的竞争地位还没有完全巩固的状况下，又同时扩展食用油和调味品领域，并不会强化其未来的核心竞争优势，反而有可能影响其在调味品行业的战略发展。（4）要考虑竞争环境与核心能力的匹配。企业拓展行业要充分考虑市场集中度与竞争对手的实力，以及企业竞争优势在不同行业的关联性，否则也会放大自身的竞争优势，陷入不利的局面。食用油行业中既有金龙鱼、鲁花、福临门等巨头，同时又有诸多区域性品牌，竞争环境非常严峻，而且知名的品牌都在消费者心智中占有了一席之地，如金龙鱼=食用油、鲁花=花生油、多力=葵花籽油、长寿花=玉米油、金浩=茶油、欧丽薇兰=橄榄油。那么，美味鲜食用油可能占据的心智会在哪里呢？在食用油的大竞争格局初步已定的态势下，美味鲜与其勉强地发展，虽然也能产生一定的营业收入，但都不如将资源和精力全力投放到最具竞争优势和成长空间的调味品领域。
  
    
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