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五、培训师职业层次的“六度模型”
我们知道，对于一名培训师来说，“课程设计与开发”和“现场的培训实施”是其核心的两项职业职责。直接影响这两项职业职责最终效果的因素，无非就是培训师的“知识结构、职业技能与职业态度”。而这些外显的、可见部分的要素指标最终会以什么样的状态彰显并带给学员直接的感知，恰恰受制于隐藏的、不可见部分的一系列影响，包括知识积累、沉淀的宽度、深度和高度，技能历练的尺度和精度，以及身心修为的精度和静度。也就是笔者孜孜以求的培训师职业功力沉淀层次的“六度模型”（如图1-3）。图1-3培训师职业功力沉淀层次的“六度模型“正如图1-3所示，如果将培训师职业功力沉淀的“六度模型”回应到具体的培训工作实践（即课程的设计与开发和现场的培训实施）中，我们能够真切地体会到，任何一名培训师的职业功力沉淀都是一个持续改善和精进的过程。在起初的“器用”阶段，乃至稍有经验之后的“法用”阶段，无论选择什么样的课程主题，绝大部分培训师都需要沿用，或者借鉴前人已经总结、沉淀下来的理论框架和相应的知识体系，经由自己的吸收、理解之后，借助一定形式和手段，去完成整个培训实施的过程。即培训师的第一层境界：“浅入浅出”。所谓“教，然后知困”，很多培训师在经历“器用”和“法用”阶段的时候，可能会产生很多的困惑，比如：——只要与课程主题有关的重要知识点都涉及了，为什么学员还是觉得“学无所获”或者“收获甚少”？——明明看到学员在课堂现场开怀大笑，为什么还会有学员觉得培训“索然无味”？——明明看到学员的课后测试都“掌握”了关键的知识点，为什么回到实践中却“学而无用”？——明明看到学员能够积极参与回答问题或者小组讨论，为什么类似的问题换一个场景依然“一脸茫然”？……事实上以上类似问题的症结，虽然有很多复杂的原因，但是如果站在培训师自省的角度，绝大部分的原因在于培训师的功力沉淀不够。主要表现在以下几个方面，包括：（1）受知识结构的深度和宽度的限制，无法对课程主题的核心观点或者原理进行更为深入的剖析和追溯，仅仅只是停留在“就事论事”的层面。（2）实践历练的时间有限，虽然能够运用一些所谓的培训方法和形式保证课程培训的实施进程，但也仅仅停留在表面形式上，并未更深层次地“触动”学员的自主思考。（3）还有可能是因为培训师自身对职业使命的理解不够深入，从而使得自己无法进入更好的职业状态，进而就无法通过正向的示范效应对学员产生“润物细无声”的无声影响等。如果培训师能够确切地发现上述类似问题的存在，意味着其职业成长过程正处于更上一层境界的关键节点上。有意思的是，走到这一关键节点的培训师往往会面临进入两种境界的选择：一种是“浅入深出”。指的是培训师自身并没有真正沉下心来，潜心研究自己的课程主题内容以及相关培训方法运用的微妙之处，更没有意识到身心修为的作用和价值。而是通过一些看起来很便捷的手段和渠道，东拼西凑一些听起来更为“深奥”或者更为“精彩”的名词术语，甚至用一些夸张的包装方式，把自己弄得“深不可测”的样子。饶是如此，对于学员来说，仍然是“隔靴搔痒”而已。一般情况下，选择这一路径的培训师很容易进入“职业倦怠”，继而出现成长与发展的职业瓶颈。另外一种是“深入深出”的境界。指的是培训师已经意识到了那些“隐藏的、不可见部分”的重要性，也能够潜心进行相关的积累和沉淀。只是由于实践历练的时间不够（即所谓的“火候未到”），还无法将知识、技能和态度所涵盖的、纵深乃至广博的多层级要素进行有机融合。表现在培训实践中，有可能会让学员感到“学有所获”，但是难以突破“学以致用”的那层窗户纸。不过，笔者观察发现，选择这一路径的培训师，绝大部分通过一段时间的实践历练，加上不断反思和调整之后，往往能够进入更上一层楼的境界，即“深入浅出”。如是，也就进入了“道用”阶段，也当为培训师职业成长之正道。总结来说，培训师功力沉淀的“六度模型”所涉的六个维度，即深度、高度、宽度、尺度、精度以及静度，直接影响并决定着培训师职业成长的不同境界，如图1-4所示。图1-4培训师职业境界层级路线图谈及培训师不同层级的职业境界，王国维先生在其《人间词话》中的一段话做出了最为贴切而生动的阐述。所谓“古今之成大事业、大学问者，罔不经过三种之境界：‘昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路（晏殊《蝶恋花》）。’此第一境界也。‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴（柳永《蝶恋花》）’。此第二境界也。‘众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处（辛弃疾《青玉案》）。’此第三境界也。”经由实践的体认，笔者认为，唯有持续精进培训师职业功力沉淀层次的“六度模型”，才有可能不断突破职业成长与发展的各种瓶颈，继而“臻于至善”，直至敲开“道法自然”的境界之门。本书将在后面的章节中分别围绕“器用、法用、道用”三个维度和层级进行深入的探讨和阐述。
一、战略系统诊断核心框架回顾
（一）经营哲学模块（时间12：59）经营哲学是战略系统的底层逻辑，可分为“根本看法”和“顶层政策”两个层次。根本看法是企业对商业、客户、员工、组织及持续经营的核心理念，比如对员工的认知，是视为成本还是价值创造伙伴，直接影响管理逻辑。顶层政策则由根本看法推导而来，例如华为基于“以客户为中心”的理念，形成了全流程服务客户的政策体系。经营哲学并非虚无缥缈，它的价值体现在当企业面临多种经营选择时，能作为决策的依据。如果企业经营者脑子里只有一种经营选择，比如只认为员工是成本，那经营哲学对他来说确实没什么用；但当有多种选择时，经营哲学就成了选择的标尺。从经营哲学出发，企业可以构建自己的基本法。就像华为基本法，从对商业、客户等的根本看法，到顶层政策，再延伸到研发、生产、内控等各个业务领域，形成了一套完整的规则体系。企业按照这样的层次和逻辑，也能构建出适合自己的基本法。（二）商业模式模块（时间21：36）商业模式也叫业务设计，虽然有商业画布（九个要素）、OBD（六个要素）等多种工具，但可以简化为四个核心要素：价值主张、盈利模式、战略控制点和价值实现逻辑。哪怕企业不懂这些专业术语，只要经营成功，客观上也符合这个模型。比如一个卖豆腐的，知道自己的客户群体、合适的价格以及客户选择他家豆腐的原因，这其实就是价值主张的体现。管理理论只是把这些实践中自发形成的经验提炼了出来。价值主张：针对目标客户的核心痛点，有明确的定位，还要体现出与竞争对手的差异。客户的需求是多维度的，价值主张要对这些需求进行排序。比如有的客户最看重品质，有的最看重价格，有的则看重品牌内涵。企业要明确自己的核心定位，像拼多多就精准定位在看重价格的客户群体。盈利模式：以满足客户价值需求为基础，设计实现自身利益的方式。它包含收入模式和利润逻辑，收入模式如卖东西、租东西、收平台费等相对简单，而利润逻辑是盈利模式的核心，是赚取更多利润的依据。比如有的企业靠快速响应客户需求盈利，有的靠高品质盈利，这些都基于价值主张；还有的企业采用“金字塔模式”，通过低档产品建立门槛，靠高端产品盈利，这基于战略控制点。战略控制点：就是企业的“绝活”，对客户来说是他们需要且离不开的，从竞争角度讲，是别人不容易学习、模仿的。比如迪士尼的IP是独一无二的，客户愿意为其买单，其他企业很难复制；华为的技术优势、海底捞的服务特色也都是各自的战略控制点。价值实现逻辑：为了实现价值主张、盈利模式和战略控制点，企业内部构建的系统和机制。比如当上游原材料价格上涨，有些企业会向上游延伸供应链以降低成本、获取更多利润，这就是在价值实现逻辑上做出的调整。对商业模式的诊断，首先要识别企业在这四个要素上的具体情况，然后判断客户画像是否清晰、是否经过市场验证，价值主张是否精准、是否有竞争差异等。盈利模式的核心不是“怎么收钱”，而是“凭什么持续赚钱”，分为两个层次：1、收入模式（表层）企业获取收入的具体方式，如卖产品、租东西、收平台费等（包括“羊毛出在猪身上，狗来买单”等创新形式），形式相对固定。王春强老师指出：“收入模式本身不太复杂，就是企业收钱的方式，比如有的企业靠卖产品赚钱，有的靠收会员费，有的靠平台佣金。”2、 利润逻辑（核心）支撑企业赚取超额利润的底层逻辑，需结合价值主张、战略控制点等要素设计。王春强老师在直播中列举了三类典型逻辑：基于价值主张：“有的公司利润逻辑就是‘快’，比别人快，这就是从价值主张延伸出来的；有的给客户提供全方位服务、一揽子解决方案，靠这个赚取利润。”基于战略控制点：“比如‘金字塔模式’，企业经营高中低档产品，低档产品不赚钱，目的是排斥新进入者、建立门槛，利润主要来自金字塔尖的高端产品——这就是基于战略控制点的利润逻辑。”基于价值链选择：“根据产业链各环节利润高低，选择自己做还是外包。比如可口可乐曾收购经营不好的封罐商，优化后再卖出，通过价值链调整提升利润——这在《发现利润区》里有详细总结，这本书上下两册提到了20多种利润逻辑。”（三）发展战略模块（时间34：49）发展战略分为发展哲学和核心逻辑、核心原则以及业务增长路径两个部分。1.发展哲学和核心逻辑这部分包含三个要点，对企业发展至关重要。核心发展逻辑：可以理解为企业的发展策略，是指导企业发展的主线。比如共产党在革命时期提出的“农村包围城市”，华为在国内市场从县局、偏远地区起步，开拓海外市场先进入亚非拉地区，都遵循了这样的核心发展逻辑。还有朱元璋在起义时采用的“广积粮，高筑墙，缓称王”，也是特定阶段的发展策略。发展节奏和时序：确定企业发展的快慢以及先后顺序，是先攻难的市场还是先攻容易的市场，先做什么业务后做什么业务等。比如有的企业先开拓市场再打造品牌，有的则先打造品牌再开拓市场；有的企业选择快速发展，有的则选择稳步发展。像一些快时尚品牌，为了迎合年轻消费者喜新厌旧的需求，采用快速上新的策略，把速度放在优先位置。资源聚焦原则：企业在发展过程中，尤其是有多项业务时，要避免平均分配资源，而是有倾向性地把资源投入到关键领域。华为一直坚持“所有炮火对准一个城门垛开火”，集中力量突破核心业务，这一原则让华为在竞争中占据优势。如果企业在多个无关领域分散资源，往往难以取得好的发展。很多企业会做战略路径规划，虽然不是必须，但能让企业对未来发展有清晰的规划。比如秦国的发展路径分为三个阶段：商鞅变法时期“耕战”练内功；之后采用“远交近攻”策略蚕食对手；最后秦始皇时期统一六国。特斯拉的马斯克也规划了发展路径：先推出量产小、价格高的车型积累资金，再开发产量适中、价格较低的车型，最后推出价格亲民、量产的车型。2.业务增长路径企业要实现收入增长，常见的路径有四种：市场渗透：在已经占领的地域增加业务密度。比如麦当劳在深圳已经开了10家店，再增加到100家，这种方式成本较低，经营模式不用大的改变，但会受到市场容量的限制。市场开发：开拓新的市场，从本地到周边地区，从国内到海外。比如企业先在深圳做好，再拓展到珠三角，然后到全国，条件成熟后再出海。这种方式需要评估经营模式的可复制性和跨市场的壁垒，有些企业在本地很成功，但到了新市场却难以立足。产品开发：通过增加新的产品品类或者升级现有产品来提升收入。比如手机厂商不断推出新款机型，满足客户不断变化的需求。多元化：进入全新的市场领域，可分为四种类型：全新型开拓：进入与现有业务无关的新领域，有蓝海战略和风口战略两种情况。蓝海战略是进入有大量机会的新市场；风口战略是追逐当下的热门领域。比如杉杉从服装行业转型新能源，通威从饲料行业转型光伏，通威还取得了成功。基于资源或能力优势：依托自身拥有的资源或者核心能力拓展业务。比如环渤海地区盐资源丰富，带动了当地化工产业的发展；深圳的一些跨境电商企业擅长亚马逊运营，业务范围很广；比亚迪凭借电子技术开展多元化经营。资源复用：利用已有的技术、客户关系、品牌、渠道等资源拓展业务。比如vivo和oppo借助步步高的渠道优势，从MP3、MP4成功转型到手机领域；迪士尼围绕IP开发电影、玩具、游乐场等多种业务。生态化扩张：依托产业链或者平台优势开展新业务。比如家居行业的企业，从上游的建筑材料到下游的家具销售，不断拓展相关业务；京东依托自身的平台和供应链优势进入外卖领域。评估这些增长路径，要关注不同的维度。市场渗透要看剩余的市场空间，市场开发要看经营模式能否复制以及跨市场的难度，多元化要看新业务与现有资源的协同性等。企业在发展路径上常出现一些问题，比如市场份额停滞、增长乏力，可能是因为在现有市场的渗透率已经很高，这时候可以通过精细化客户管理、重构产品价值或者开拓新的市场来解决；多元化企业如果各业务之间争夺资源，没有形成协同效应，往往是因为没有明确的发展主轴，需要确定重点发展的业务。
6.1 CRC的概念与作用
6.1CRC的概念与作用6.1.1CRC的概念（1）CRC：客户资料记录卡（CustomerRecordCard，简称CRC）。（2）客户卡：为更好地服务客户，由业务人员建立的，反映客户拜访、客户销售等情况的资料。对销售人员来说，CRC如同战场上士兵手中的枪，至关重要。（3）建立、使用CRC的目的。 =1\*GB3①CRC是客户销售管理体系的一部分。 =2\*GB3②CRC是业务人员拜访客户的必备工具，也是业务人员管理客户的工具。 =3\*GB3③CRC是管理者管理业务人员的工具。 =4\*GB3④CRC是公司通路精耕的精华。 =5\*GB3⑤CRC包括卡册封面、产品目录（名册）、地略图、客户业种别一览表、客户名册卡及客户销售记录卡六部分，下面将对这六部分做详细说明。6.1.2CRC的作用1.对业务员的好处（1）了解客户基本信息，如店名、地址、老板或负责人姓名、电话。业务员在未拜访客户时大致了解客户的基本情况，便于在拜访客户时表现得更自信，也容易获得客户的信任。 （2）掌握每个客户的适销品项（品项是指售点最小的售卖单位，品类是由多个品项组成的具有某种相同属性的产品）。 （3）通过CRC，了解客户销售与库存状况，增加订单。同时，便于推广新产品。 （4）有利于解决每位客户的疑难问题，如对临期品、呆滞品、报废品（变质、变形的产品、空瓶、无包装瓶标等）的处理，从而更好地服务客户。 （5）增加客情，节约时间，以便有更多时间做基础动作（如新产品推广、产品陈列、海报张贴）。 （6）使用CRC有利于系统地掌握市场的情况，了解销售旺点的分布，确定并跟进销量大的客户。此外，还可以了解竞品的销售情况及促销动作。 （7）根据CRC，与客户商谈通路促销（如堆箱、端架、陈列）及消费者促销活动（如买赠、礼品换购、抽奖）。 （8）合理规划路线，加强对日常作业的管理。 2.对客户的好处（1）客户老板通过CRC就可知道自己的销售状况，如上周进了9箱货用了多少钱，卖了8件产品赚了多少钱。过去，通路精耕使用的是纸质CRC。如今，广州名道营销顾问已经帮助客户的业务团队实现在智能手机上操作CRC了。（2）客户信任业务员，如果业务人员通过CRC记录，告诉客户其每周的产品销售量，而且给予客户专业的销售建议，那么客户以后就会接受业务人员建议的销售量，新产品也就很容易推广。（3）客户对本公司的服务很满意，忠诚度增加。3.对主管的好处（1）了解业务人员对所辖区域拜访、服务状况，如区域客户、拜访路线。（2）了解业务区域口味铺市率（铺市率表）。（3）把握新品上市推广的进度。（4）了解所属区域的市场动态（竞品、本品）。（5）业务延续性（有了CRC，人们只要掌握基本的产品知识，了解业务的基本动作，就可以完成目标）。4.对公司的好处（1）便于管理客户的各种资料，建立客户档案。　（2）减少销售损失。（3）便于统计与分析，获得营销资讯。（4）协助主管做好目标管理和计划管理。6.1.3CRC的内容CRC主要由6部分组成，分别是CRC卡册封面、产品目录、地略图、客户业种别一览表、客户名册卡及客户销售记录卡，下面将详细介绍这六个组成部分。1.CRC卡册封面（1）客户卡夹制作标准。 =1\*GB3①外型三孔夹，颜色参见附件一《客户卡示意图》。 =2\*GB3②尺寸长35cm，宽25cm，厚3.5cm。 =3\*GB3③封面印刷1）封面上半部印上集团标志及公司标志字样。2）封面印刷图案与字体需符合CIS统一规定的标准。 =4\*GB3④侧脊1）外侧上部张贴星期别贴纸。  2）外侧下部张贴路号别贴纸。（2）客户卡示意图。 =1\*GB3①客户卡正面示意图，如图6-1.图6-2所示。 图6-1 客户卡正面示意图一 图6-2 客户卡正面示意图二 2.产品目录（1）产品目录采用最新版本，避免与产品的规格、包装不符等问题带来的困扰。（2）产品目录干净、整洁，不能缺页，以免为客户介绍产品时品项不全，产品目录也代表了公司的形象。 （3）产品目录最好配上产品图片或相片，附上包装材料、规格与箱容，使客户很容易记住产品。3.地略图（1）地略图是标明客户位置、拜访路线的地形图。（2）通过地略图可以了解辖区的路线安排和区域情况，一张完整的地略图会助你取得事半功倍的效果（节约时间、了解地域方向、避免漏点与重复拜访）。（3）对拜访线路上所有销售本公司同类产品的客户进行拜访。4.客户名册卡（1）客户名册卡犹如一本书的目录，记录每家客户的位置，便于查找（客户编号与客户销售记录卡编号一致）。（2）路线编号应与CRC封面路号一致，便于记忆与管理，星期与路号也要一致。（3）详细填写每一空格，空白处可填写资产名如冰箱型号、品牌、资产号。（4）客户名册卡如图6-3所示。 图6-4 客户名册卡 （注意：如果拜访路线上增加了新的网点，那么客户的编号是否就要改变？如何插进其中一行呢？如果不插在相应的位置，就要写到纸的背后，这样阅读起来很不方便，而且如果新增了两三家客户，或者商店的店名发生改变，这样做相当于又抄写一遍。在实际操作中，如过在第4个客户与第5个客户之间增加一家新客户，那么该客户编号写在本条路线最后一家后面，编号为4-1，在《地略图》上标出该店位置，后期修订《客户名册卡》时再重新编号。）5.客户业种别一览表（1）客户业种别一览表可以帮助业务人员了解辖区客户的类型及每月客户数量增减情况。（2）每月按通路别正确填写《客户业种别一览表》。（3）《客户业种别一览表》的具体格式如图6-4所示。  
二、麦克利兰提出胜任力的概念
经过长期研究，麦克利兰提出了胜任力思想及其分析方法，建立了一家咨询公司专门承担美国政府外事情报员选拔的任务。他运用大量的研究结果说明滥用智力测验来判断人的能力的不合理性，并强调应该离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征。麦克利兰于1973年在《美国心理学家》杂志上发表了一篇具有颠覆性价值的论文——《测量胜任力而不是智力》（TestingforCompetenceRatherThanforIntelligence）,正式将“胜任力”这一概念引入学术研究领域。在这篇划时代的论文中，麦克利兰提出，传统上人们认为能够决定工作结果的因素，如人格、智力等，对绩效其实并没有令人信服的预测作用。他写道：“我们在选拔一名警察时考察其是否能够找出单词间的相似之处，到底有何必要。”而这恰恰是传统智力测验的常见题型。相反，他认为“如果你想测试谁有可能成为一名好警察，那么就去看看好警察到底都在做什么，然后以此为样本来筛选候选人。”也就是说，真正具有鉴别性的是员工的高绩效行为特征，麦克利兰将此称为胜任力（Competency）。
草本乐的营销败因
可口可乐在健康工房凉茶上的失败，又在百事的草本乐身上重现了。两乐的营销战略、营销模式比较相似，也导致两者在新品项目的成败上，有很多相通之处。草本乐的几大败因，之前在健康工房产品上已经出现过了类似问题。可惜，前车之覆，未必被后车引之为鉴。
2、​ 尾盘出现的原因
尾盘出现的原因主要有自然尾盘、产权尾盘、自留尾盘、炒空尾盘、“误诊”尾盘这几个因素。(1)​ 自然尾盘：自然尾盘是最常见的尾盘形式之一，基本上每个楼盘都会有自然尾盘，随着项目收尾，项目的推广力度也随之减弱，信息输出由前期的大量覆盖转为软性输出，人气也随之变淡，剩余的房源自然而然成为了尾盘。(2)​ 纠纷尾盘：一般在项目前期销售过程中，会拿出部分房源来作为抵款房，比如材料款抵款、工程款抵款或者是合作各方的协议分房，开发商承诺在销售过程中代为转售，由此形成纠纷尾盘，这种抵款房因为是代施工方销售，销售一般没有佣金，有些施工方为了房子尽快卖出去，会私下跟销售商量佣金问题，这样就极易造成恶性竞争，打价格战，并且对项目自然留下的房源构成一定威胁。(3)​ 自留尾盘：自留尾盘是开发商在前期销售时，因为销售较为火爆，对市场形式看好，产生奇货可居的念头，因此故意把一些较好的房源保留下来以后高溢价卖出，但是房产市场并不是一直火爆的状态，一旦市场回落或者竞争压力变大，这些房源就极易被积压下来，形成自留尾盘。(4)​ 炒空尾盘：这类尾盘一般是中高端项目，在销售阶段过度炒作项目价值，价格远超购房者心理预期，进而导致客户只能远远观望，由此项目的房子也就被积压起来。(5)​ 误诊尾盘：误诊尾盘一般是项目前期定位问题导致的，项目前期定位出现偏差、营销计划失控、入市时机把握不准、客户群体没找准，因而导致推广针对性不强，目标诉求不准，进而形成尾盘。比如项目在郊区，周边有山湖资源，大部分项目肯定是选中高端的改善产品为定位，但偏有个别项目将其定位为刚需盘，卖小户型产品，这种情况就极容易出现滞销，刚需客小户型为什么不买在市区里面交通更方便的地方呢。
第9章走进财务BP工作场景-项目
上一章，我们走进研发环节的工作场景中，了解了研发是如何关联财务的，财务BP又是如何在研发环节有效渗透并发挥作用的。这一章，接着走进项目环节，也是本书中最后一个环节中去探索。项目这部分，也分成两部分，一部分是全面了解项目的全貌和关键点，知道从哪儿找切入点；另一部分会选几个比较有典型代表性的项目，具体说说财务BP在哪些环节可以做什么。一、什么是项目（一）项目和日常经营工作有何不同项目工作与日常运营工作区分还是很大的，项目工作以周期阶段工作成果为导向，日常运营工作则是连续性的循环工作。项目工作：因为以阶段工作成果为导向目标，所以需要自行安排工作进度和工作节奏，有几个特别典型的特征：1有固定的时间周期和项目截止时间2没有固定的组织，为了实现项目目标需要搭建临时组织，项目结束后组织就不复存在，再有新的项目又需要新的组织3组织结构扁平化，每人为结果负责，不受岗位层级的限制4对项目经理自身的影响力和说服力依赖性很强5需要发挥项目临时组织中每个人最大的价值6项目经理需要临时组织集体群策群力并为之承担责任日常运营工作：因为是连续性的循环工作，所以更重视的是持续和稳定性，有几个典型的特征：1、工作是无限期持续进行的，虽然也有阶段进度和节点要求，但前后周期关联性很强2、实际工作中需要借助组织架构按职级和层级分工来保障组织运行3、需要依赖上级来梳理工作职责和分配工作任务并进行考核4、组织相对固定，除非有组织架构变化和大结构的调整5、每个人为岗位职责负责，按职责流程开展工作6、组织出现问题由领导首先承担责任（二）项目三要素在一个项目中，尽管需要集体群策群力，但必须有一个带头人，也就是项目经理，项目经理要时刻关注三个要素：时间、质量和成本。时间：所有的项目都是有时间周期要求的，而且项目时间周期越短所耗费的成本就越少，效率就越高。质量：项目的交付是以质量保证为前提的，要有好的交付成果，并同时以客户满意度为基础。成本：在有限的时间内，以保证质量为前提的交付，并且要耗费的时间、资源和预算最小。这三个要素不是独立的，而是互相制约和牵制的，所以说项目经理要关注时间、质量和成本，实际就是互相平衡这三者之间的关系，找到平衡点。小结：项目工作和日常经营工作是不同的。项目工作，以阶段工作成果为导向目标，需要自行安排工作进度和工作节奏；日常运营工作，连续性循环，更重视的是持续和稳定。项目中，项目经理要时刻关注三个要素：时间、质量和成本。二、项目管理内容理解了项目管理的三要素，接着来说项目管理的内容。项目管理的内容，总结起来主要是考虑二个事：第一个事项目是什么，第二个项目要怎么做。（一）项目是什么搞清楚项目是什么(What)？要清晰了解项目需求，决定要不要做，如果要做了该怎么做，是一个全盘的思考和规划过程。包含讨论确定项目要实现的目标、项目的里程碑事件、实现项目总体的关键阶段和关键节点、都有哪些人参与等。具体来说，又细分为二个方面，一个是项目的充分评估，另一个是项目的策略和风险把控。1、项目充分评估：评估项目要不要做，要结合大环境做趋势分析，做可行性研究。2、项目风险把控：如果要做，具体的行动策略是什么，有哪些参与部门，核对团队成员都是谁、重要事件都有什么、项目的预算有多少、都会出现哪些风险、出现意外事件该如何应对。（二）项目怎么做搞清楚项目怎么做（WHY）？要落实具体的项目计划，考虑计划由谁来做，什么节点做到什么程度，需要匹配什么资源，是一个具体落地执行的环节。项目计划中要有角色分工和时间节点，定期就执行的具体情况进行总结汇报，汇报内容主要包括：项目过程中的风险管理、项目有没有调整计划、对重要事件的控制和把控等。（三）项目管理工具-预算搞清楚了项目是什么和项目怎么做，来说说项目预算。项目预算，是对项目计划的具体量化，是从财务角度评估项目要不要做，是为项目的战略决策提供依据的，也是管理项目成本的重要工具。一个完整的项目预算至少应该了解以下八个方面信息：1、项目基本概况2、项目要完成的目标和最终交付成果3、项目主要阶段完成的目标及期限4、项目启动和截止日期及时间进度表5、项目成员构成及职责6、项目交付（管理）的具体活动7、项目的资源情况8、可能的风险与限制条件不难发现，做项目预算就是在回答五个问题：做什么、做到什么程度、谁来做、什么时间做、需要什么资源有什么风险。这五个问题，分别对应这五个核心问题。1、做什么——项目名称2、做到什么程度——项目目标3、谁来做——项目经理及项目成员是谁4、什么时间做——项目的具体时间计划和节点5、需要资源及风险——项目的资源需求及风险预判有了这些思考，项目预算最终落到具体的工作上就是一个可行性分析的项目预算，包括：收入的预测：有没有收入，什么时间有收入，收入是多少，如果没有直接的收入，会不会带来产品提升、管理优化和服务升级。成本的预测：过程中会用到哪种材料、这些材料的用量、材料采购价格预估、主要材料供应商的情况；项目所使用设备的数量种类和用途、设备的总金额和使用年限、设备后期服务成本与备件消耗、主要设备供应商的情况等。费用的预测：项目人员配置情况、项目工作期限、人员的薪酬福利和其他消耗支出，外聘顾问专家费用等。资金的预测：项目总的需要多少投入、投入需要付款的时间、方式、条件和金额等；项目的投资回收期和投资回报率。风险的预测：项目过程中会发生哪些突发的不确定事件、这些不确定事件主要来自于哪些方面、如何有效去避免。把项目要素、项目内容和项目预算这些思考内容综合在一起，可以通过一页纸管理工具方法来清晰的呈现出来。项目管理的难点在于，对于项目需求的边界界定、项目周期的把控和所有资源（人员匹配、资金匹配、激励匹配）的综合协调。项目非常考验项目经理的综合能力，如果协调得当，会达成目标皆大欢喜，如果协调不得当，会鸡飞狗跳。小结：项目管理怎么管，首先得搞清楚项目是什么(What)？搞清楚项目是什么，一个是对项目充分评估，另一个是项目的整体策略和风险把控。搞清楚项目怎么做（WHY）？要落实具体的项目计划，考虑计划由谁来做，什么节点做到什么程度，需要匹配什么资源，是一个具体落地执行的环节。项目管理工具-预算，项目预算就是在回答五个问题：做什么、做到什么程度、谁来做、什么时间做、需要什么资源有什么风险。项目预算最终落到具体的工作上就是一个可行性分析的项目预算，包括，收入预测、成本预测、费用预测、资金预测和风险预测。三、财务BP如何参与项目管理工作（一）财务BP的工作抓手说了这么多，那项目BP从中可以做些什么呢？至少可以在二个环节产生作用。第一个，是在项目前期评估和报价过程中的财务支撑。具体来说，就是参与项目可行性分析评估过程，充分了解项目目标和特性，了解项目的资源投入，制定项目预算。第二个，是在项目进行过程中通过数据跟踪和反馈执行效果。具体来说，就是按照项目预算进行数据跟踪，对比差异环节和差异金额，与项目经理一起发起复盘分析会，帮项目经理做好过程管控和风险提示。可使用的工具，一个是项目预算表，另一个是一页纸管理，而这二个工具的使用都是建立在对项目有足够了解，以及与项目经理和成员沟通足够多的基础之上的。（二）项目分类我们经常所接触和经历的项目大致有这么二类：客户主导型和产品主导型。客户主导型：工程建设类、项目服务类。产品主导型：软件开发类、基础研发、常规研发类。其中工程建设类项目，属于高度成熟和高度管制类项目，对项目安全、行业标准和资金都有较高的要求，同时要有清楚的有形成果呈现才可以。而IT类项目、基础研发、常规研发项目，因为没有人身危害的影响，属于智力密集型项目，不存在固定标准，成果通常也不一定是特别有形，这些属于自由化程度较高的项目。客户主导型项目最典型的是工程建设类项目，产品主导型项目最典型的是软件开发类，为方便理解，就工程建设类和软件开发类工程项目的特性展开说明一下，以帮助大家更清晰的理解两类项目具体有什么不同。1、工程建设类项目工程建设类项目，要关注工程成本、进度、质量、安全和环保。这类项目周期和时间跨度都很长，所以财务BP要从事前的项目预算就开始直到项目竣工收尾全程参与。具体一点来讲，要参与到项目的事前管理、事中管理和事后管理中去。（1）事前管理有项目立项审批和规划审批了解项目的估算、概算和预算及市场情况参与投招标的过程和分包的管理（明确哪些要用投招标的方式、哪些可以分包）参与合同谈判过程（谈判的类型）和合同签订前的会签（2）事中管理建立项目合同台账并按不同的进度做好登记工作对各期实际完成的工程量进行审核（做阶段性验收）款项支付前的事项审核（付款要求、付款程序、付款审批）银行出具的履约保函管理（3）事后管理按合同办理工程决算（问题处理、决算程序和审批）参与合同变更（调量和调价）方面的确认办量工程竣工决算，三方确认决算金额融资与项目进度的匹配与跟进采购合同的约定方式（哪类采购合同）关于税金的相关约定和资产转移记录在工程基建类项目的事前、事中和事后管理中，事中和事后管理中的那些活儿估计没人会跟财务抢着干，真正的问题在于事前的管理不好渗透其中，有些环节别人不一定让财务参与。而如果让财务参与，财务也真的事事参与，又因为精力受限，最后成功变成了替别人打杂干活的小跟班却没抓住实质问题。所以，财务BP要学会在复杂的工作环境中围绕目标抓重点。目标是什么？是要在整个项目中能抓住重点环节参与其中并且发挥作用，最终让别人能感受到价值。怎么抓重点呢？在项目预算、合同谈判和合同执行这三个环节中多投入时间和精力，因为这三个环节对后面的环节有着非常大的影响。你可能会说，作为BP，就算只在项目预算、合同谈判和合同执行三个环节参与，如果只参与和跟进一个项目，我当然会尽心尽责全程了解和参与，可问题是全公司有好多个项目在同时在进行，哪有那么多的时间和精力同时参与呢？财务BP不能就被这么一个小小的拌脚石给拌住就走不了路，对于项目型公司，如果是有多个项目同时在进行，那可以借助项目进度台账来帮助我们达到统一管理的目的，如表9-1所示:这个台账只是个工具，主要目的是提供项目索引和帮助做项目全貌重理，具体的内容大家可以根据自己公司的项目情况再增加和删减。台账还可以做多表衔接的套表，表里的项目名称、项目状况和问题记录都可以有单独的一张表做为支撑衔接。这样，一点项目名称就直接跳转到该项目的表单当中，能清晰的看到该项目的具体进展情况和存在的问题。2、软件类项目软件类项目，分为立项阶段、建设阶段和完工阶段，不同阶段的工作重点也不相同。软件类项目，没有那么多的硬件投入，但需求总会在不断变化，为保证软件开发项目质量，避免因需求不确定，或者因频繁变动导致的成本上升，可以采用“总体规划、分段实施”的原则。软件项目，最难控制的费用是工作量和人工成本，整个项目的成本构成分为这么四类：咨询费、建设费、服务费和附加费。咨询费：包括可行性分析、需求分析、系统设计、项目估价、招标代理、技术咨询和标准符合性检测。建设费：包括开发费、实施费和维护费。服务费：包括测试费和数据处理。附加费：知识产权保护费、保密费和其他等。咨询费属于前端评估阶段，服务费和附加费属于售后阶段，而建设费则是属于过程实施阶段。重点围绕过程实施阶段的建设费展开来说一下。建设费，主要依据工作量和人月成本进行估算。工作量，主要是软件项目中需要投入的人力和时间，一般以人月数来衡量，因为分为开发阶段、实施阶段、运行维护阶段，所以工作量需分段来估算。再具体一点总结成公式，总体工作量=开发工作量+实施工作量+维护工作量。那任务量该怎么估算呢，这似乎是个难题。开发阶段的工作量，可以采用两种方法估算：功能点估算法和任务估算法。功能点估算法：是依据软件项目的功能需求来评估开发工作量的方法，也就是按软件项目的功能点*开发的成本系数。主要的依据是功能点的FP(代表软件系统的复杂性，用来描述项目时间和人力需求用来描述项目时间和人力需求），同时通过成本系数来调节。任务估算法：是把软件项目功能拆分为拆解为若干个相对独立的任务，再分别估计完成每个任务需要的人员及如何搭配和时间投入，拆解之后的工作量总和就是该任务的工作量。这种方法适用于项目阶段的工作量估算，如表9-2所示：实施阶段，因项目而已，有的只实施一个单位，有的需要多少单位，所以会有很大差异，甚至会出现实施成本超出开发成本。实施阶段的工程量估算，可根据开发阶段工作量和实施系数来计算。实施工作量（人月）=开发工作量*实施系数项目验收通过后，通常会有一定的维护期，维护阶段，内容主要包括：运行管理、系统维护、软件维护、数据维护等。系统维护又分为两种情况。一种是派出技术人员常驻用户处，解决日常运行中发生的问题。软件（系统）维护工作量（人月）=派驻人员数*时间（月）另一种为每月或定期按约定的时间和条件，派技术人员到现场进行软件性能调试。运行维护工作量（人月）=（开发工作量+开发工作量*实施系数）*维护系数。维护系数取值在0.15-0.2之前，取值项目依项目维护难度确定。不知道大家发现没有，软件项目的工作量预估有点类似于约当产量法。把各阶段需要使用的人员情况规划好，确定标准工作量，然后依据难度的大小在标准工作量的基础上去约当。所以，财务BP要参与工作量的估算当中，要做好两个方面的工作，一是在项目经理预估工作量和标准工作量后计算出最后的工作量，二是在清楚了解自己工作量计算出成本后能对外支持报价。对外支持报价，需要设计报价模型，可以让项目组人员清晰的看到不同报价下的不同结果。设计报价模型，至少要考虑三个因素。第一个，要知道自己的底价成本。这里面至少要清晰的知道自己的成本是多少，如果是软件项目，成本是按环节计算的，如果是销售型报价，成本要结合采购价和供应商折扣。第二个，要知道客户的大概报价。客户会有不同的需求和喜好，要有自己的报价策略，是单点高毛利还是整体打包策略，根据不同的报价策略考虑不同的报价。第三个，要知道自己报价后的利润。报价过程中是需要不断灵活调整的，在不断调整的过程中得随时知道自己是否有利润，某个部分的折扣和让步会不会最终影响到最后的利润。如表9-3所示：其中内部成本价，毛利率和重新分配后的毛利率是密切要关注的。重新分配是什么意思呢？就是在原有报价方案上调整报价策略重新分配调整后的组合报价。比如原来是按环节单独报价的，后来调整后组合报价，在基础设施方面报价很低，突出自己合作诚意和优势，在后续维护和保养方面报价提高，整个打包组合后报价。在软件行业，财务BP如果能参与到报价支持和工作量估算中，基本已经渗透到了除技术之外的核心环节。最后，我们总结一下。我们日常所接触和经历的项目有客户主导型和产品主导型。客户主导型项目，典型的代表是工程建设类。产品主导型项目，典型的代表是软件开发类。工程建设类：项目周期和时间跨度长，可分为事前、事中和事后三个阶段。财务BP在渗透其中的时候，如果时间和精力都有限，至少要在项目预算、合同谈判和合同会签这三个环节参与其中。这三个环节对后面的环节影响较大，如果有多个项目同时在进行，可以借助项目跟进一览表台账帮忙达到统一管理的目的。软件开发类：软件类项目，分为立项阶段、建设阶段和完工阶段。软件类项目，最难控制的费用就是工作量，因为工作量影响人工成本，整个项目的成本构成中建设费的影响比较大。建设费中的工作量，又分为开发阶段的工作量、实施阶段的工作量和维护阶段的工作量。开发阶段工作量估算，可以采用两种方法估算：功能点估算法和任务估算法。实施阶段工程量估算，可根据开发阶段工作量和实施系数来计算。维护阶段的工作量，采用的是类似于“约当产量”估算法。财务BP如果要渗透其中，一是要参与工作量的估算中去，另一个是参与到报价支持中去。小结：财务BP如何参与项目工作？至少可以在二个环节产生作用。第一个，是在项目前期评估和报价过程中的财务支撑，第二个，是在项目进行过程中通过数据跟踪和反馈执行效果。项目有这么二类：客户主导型和产品主导型。客户主导型项目，最典型的就是工程建设类项目，财务BP要参与到项目的事前管理、事中管理和事后管理中去，学会在复杂的工作环境中围绕目标抓重点。财务要在整个项目中能抓住重点环节参与其中并且发挥作用，在项目预算、合同谈判和合同执行这三个环节中多投入时间和精力。如果有多个项目同时进行，可以借助项目进度台账来帮助统一管理。产品主导型项目，最典型的就是软件类项目，分为立项阶段、建设阶段和完工阶段，最难控制的费用是工作量，工作量需分段来估算。财务BP要参与工作量的估算当中，一是在项目经理预估工作量和标准工作量后计算出最后的工作量，二是在清楚了解自己工作量计算出成本后能对外支持报价。本章要点：怎么管理项目，首先搞清楚项目是什么(What)，然后搞清楚项目怎么做（WHY）？项目管理的工具是可行性分析的项目预算，要回答五个问题：做什么、做到什么程度、谁来做、什么时间做、需要什么资源有什么风险。财务BP如何参与项目工作？第一个，是在项目前期评估和报价过程中的财务支撑，第二个，是在项目进行过程中通过数据跟踪和反馈执行效果。如果是客户主导型项目，财务BP要参与到项目的事前管理、事中管理和事后管理中去，学会在复杂的工作环境中围绕目标抓重点。如果是产品主导型项目，财务BP要参与工作量的估算当中，在项目经理预估工作量和标准工作量后计算出最后的工作量，同时清楚了解自己工作量计算出成本后能对外支持报价。
二、各层级分销客户
衡量一个市场的健康度，各层级的分销客户拜访和沟通必不可少。每个城市分销网络的层级架构设计和各层级客户质量，是左右一个城市市场生意稳定性和增长性的两大要素。通过实地拜访和面对面的沟通交谈，你可以真实了解各层级分销商老板和从业人员的真实心声和真实诉求，对于后续的市场拓展和运营会有很多帮助。图2-4是关于各层级分销客户的建议拜访清单，包含线下和线上新零售。图2-4各层级分销客户的建议拜访清单作为品牌厂家的当地生意“操盘商”和“代言人”，一级分销商总是最受我们关注。他们所在的办公室一般都是当地销售团队的办公场所。也许你会纳闷，每天都来经销商这里上班，还值得拜访吗？换一个问题，每天都住自己家为何要在年底大扫除？同理，朝夕相处的经销商看上去非常熟悉，其实有很多方面值得改进和提升。你可能很熟悉经销商老板的性格特点，但是对于他的生意理念可能理解有限；你可能很了解经销商团队的运作规范，但是对于它的核心卡点可能缺乏分析；你可能很清楚经销商前端的生意管理，但是对于他的后端供应链也许不理解；你可能很清楚经销商财务的打款流程，但是对于他的算账分润也许并不知晓。一年一次体检，你们的核心一级分销商值得你进行一次角角落落和彻头彻尾的检核和复盘。往下游看，一级分销商覆盖管辖的二级客户和批发客户拜访，也建议短时间高密度进行。通过对多个下游客户的拜访，一方面可以横向比较二分商和批发商的客户质量；另一方面可以反向评估一级分销商对下游客户的服务现状，从中寻求优化改善的机会。除了线下客户，线上新零售业态的多层级拜访同样需要系统性的线性梳理和评估，从新零售分销商到二级履约客户再到终端分支站点，每个环节的作业流程和现实痛点都值得近距离的现场体验和感知。只有真正在战壕里才能闻到硝烟，也只有在前线，才能真正感受到炮火的来向和强度。
一、素赏之谋：重赏之下多死士
经济学阐微：素赏之谋告诉我们，国家安全永远是国家的最高、最大的利益，国家必须尊重浴血奋战的将士，无论是在战争前的物质激励，还是战争后的奖赏，其目的都是通过表彰战士，激发全国军民的斗志，使军民一条心。《管子·八观第十三》指出，如果有功的战士得不到丰厚的赏赐，国家就会失去战斗力。上面说“良田不在战士，三年而兵弱”“积劳之人不怀其禄，则兵士不用”。原文：管子入复桓公曰：“终岁之租金四万二千金，请以一朝素赏军士。”桓公曰：“诺。”以令至鼓期（通“旗”——笔者注）于泰州之野期军士。桓公乃即坛而立，宁戚、鲍叔、隰朋、易牙，宾须无皆差肩而立。管子执枹而揖军士曰：“谁能陷陈破众者，赐之百金。”三问不对。有一人秉剑而前，问曰：“几何人之众也？”管子曰：“千人之众。”“千人之众，臣能陷之。”赐之百金。管子又曰：“兵接弩张，谁能得卒长者，赐之百金。”问曰：“几何人卒之长也？”管子曰：“千人之长。”“千人之长，臣能得之。”赐之百金。管子又曰：“谁能听旌旗之所指，而得执将首者，赐之千金。”言能得者垒千人，赐之人千金。其余言能外斩首者，赐之人十金。一朝素赏，四万二千金廓然虚。桓公惕然太息曰：“吾曷以识此？”管子对曰：“君勿患。且使外为名于其乡，内为功于其亲，家为德于其妻子。若此，则士必争名报德，无北之意矣。吾举兵而攻，破其军，并其地，则非特四万二千金之利也。”五子曰：“善。”桓公曰：“诺。”乃诫大将曰：“百人之长，必为之朝礼；千人之长，必拜而送之，降两级。其有亲戚者，必遗之酒四石，肉四鼎；其无亲戚者，必遗其妻子酒三石，肉三鼎。”行教半岁，父教其子，兄教其弟，妻谏其夫，曰：“见其若此其厚，而不死列陈，可以反于乡乎？”桓公终举兵攻莱，战于莒必市里。鼓旗未相望，众少未相知，而莱人大遁。故遂破其军，兼其地，而虏其将。故未列地而封，未出金而赏，破莱军，并其地，擒其君。此素赏之计也。译文：管仲向桓公报告说：“全年的地租金额将得四万二千斤黄金，请在一天内全部预赏给战士。”桓公说：“可以。”便下令准备鼓旗于泰州之野召集军队战士。桓公站在台上，宁戚、鲍叔、隰朋、易牙、宾须无都依次挨肩而立。管仲拿着鼓槌向战士拱手致礼说：“谁能陷阵攻破敌众，赏黄金百斤。”三次发问无人回答。有一战士执剑向前询问说：“多少敌众呢？管仲说：“千人之众。”“千人之众，我可以攻破。”于是赏给他一百斤黄金。然后管仲又发问说：“在兵接弩张的交战当中，谁能擒获敌军的卒长，赏黄金百斤。”下面又询问：“是多少人的卒长呢？”管仲说：“一千人的卒长。”“千人的卒长，我可以擒到。”于是赏给他一百斤黄金。管仲又发问说：“谁能按旌旗所指的方向，而得到敌军大将的首级，赏黄金千斤。”回答可以得到的共有十人，每人都赏给一千斤黄金。其余凡自说能够在外杀敌的，都赏给每人黄金十斤。一早上的“预赏”，四万二千斤黄金都光了。桓公忧惧地叹息说：“我怎能理解这项措施呢？”管仲回答：“君上不必忧虑。让战士在外荣显于乡里，在内报功于双亲，在家有德于妻子，这样，他们必然要争取名声，图报君德，没有败退之心了。我们举兵作战，能够攻破敌军，占领敌人土地，那就不只限于四万二千金的利益了。”五人都说：“好。”桓公也说：“可以。”于是又告诫军中大将们说：“凡统领百人的军官拜见你们时，一定要按访问的礼节相待；统领千人的军官拜见你们时，一定要下阶两级拜而送之。他们有父母的，一定要赏给酒四石、肉四鼎。没有父母的，一定要赏给妻子酒三石，肉三鼎。”这个办法实行才半年，百姓中父亲告诉儿子，兄长告诉弟弟，妻子劝告丈夫，说：“国家待我们如此优厚，若不死战于前线，还可以回到乡里来吗？”桓公终于举兵攻伐莱国，作战于莒地的必市里。结果是旗鼓还没有互相看到，军队多少还没有互相了解，莱国军队就大败而逃。于是便破其军队，占其土地而虏其将领。因此，还没有等到拿出土地封官，也没有等到拿出黄金行赏，便攻破了莱国，吞并了莱国的土地，擒获了他们的国君。这便是预先行赏的计策。古今案例分析：法国启蒙思想家伏尔泰（1694—1778年）早就发现，中国传统政治注重依法赏赐有功者，这在其他文明中是罕见的，他在《风俗论》中写道：“在别的国家，法律用以治罪，而在中国，其作用更大，用以褒奖善行。”31在中国古典政治中，赏和罚是最基本的制度工具，被称为“二柄”。赏罚一定要依照法律严格执行，不能依据个人的喜怒哀乐进行赏罚。伟大的中国古典政治理论家韩非子曾经详细论述了依法赏罚的意义，指出赏罚不仅要法制化，还要使之具有权威性和严肃性。韩非子认为，保持赏罚权威性的方法主要是最高领袖不能将“二柄”这一国之利器转交他人。与齐桓公一天之内将全年地租全部预赏给战士相反，明朝末年的崇祯皇帝和他的大臣们在大敌当前时，还同守财奴一样公饱私囊，结果是身死国灭的可悲下场。1644年年初，李自成的大顺军进逼北京，明政府军饷严重不足，当内阁向皇上询问库藏究竟还有多少银子，崇祯似乎不想告诉别人自己的家底，只是含糊地说：“今日内帑难以告先生。”崇祯自有“妙计”，他派太监向大臣、勋戚逐家强行“捐银”。那些大臣们立刻哭起穷来，纷纷推托说“家银无多”。惹得崇祯大怒，老皇亲张国纪这才捐两万两，皇后父亲周奎捐一万两，太监中的“首富”王之心也认捐一万两，其余“未有及万者”。大学士陈演推托“从未向吏兵部讨一缺”，干脆一毛不拔。据说崇祯认为周奎捐一万两太少，要老丈人再捐，“聪明”的周奎却暗地里进宫去向女儿求援，于是周皇后背着崇祯给了他5000两，这些出自崇祯内帑的5000两银子，周奎也只捐了3000两，余下2000两装进了自己的腰包。如果不是李自成的大顺军撤离北京前大肆抢掠，这些守财奴的浅见和短视似乎永远无法为世人知晓。史载：“铁公鸡”陈演被拘，派人送四万两至刘宗敏府，结果为家仆告发，“先后搜掘黄金360两，白银48000两，珠宝盈斗”。太监王之心家，搜得白银15万两，珍玩珠宝大抵价值也在15万两左右。在皇后父亲周奎家，搜得白银53万两，“缎匹以车载者相属于道”。那么崇祯内库中有多少钱呢？据目击者杨士聪《甲申核真略》叙述，从1644年4月10日起，即有马骡等车辆不断装运各库银锭往李自成定都之地西安。是月16日更是以千骑计。据他观察，所载的内库“镇库银”，刻有“永乐”字号，每锭500两，每骑二锭（千骑则为一百万两），其他寻常元宝则打成包裹搭装在一起，估计白银总数是3700万两，黄金为若干万两。任职户部的赵士锦在《甲申纪事》中也说：载往陕西的银锭上有万历年号，因万历八年以后所解内库银尚未有动，计白银三千余万两，黄金150万两。如果社会财富不是奖励给为国家做贡献的科技工作者和战士，而是在自由市场的旗帜下，任凭那些贪官、奸商、歌星、戏子豪夺，那么这与自缢煤山的崇祯皇帝将没有任何本质的区别——今天，我们必须更深刻地认识《素赏之谋》的意义！
第1章 定义企业成长方式
后记 写在后面的几句话
坦率说，刚刚开始本书写作的时候，除了因为经验而形成的总体框架之外，并未有特别明确的章节、段落的设计，一路敲键盘下来，脑海中不断浮现的是一个又一个过往实践中的各种场景。所以，当敲完最后一行字“诚如是，培训课程的设计与开发方能纲举目张、有的放矢”的时候，心里有着难以言表的欣喜——只有真真切切的实践才能真正体会，“纲举目张、有的放矢”这八个字对于课程设计与开发这项工作的千般滋味，万般感慨。所谓“如人饮水、冷暖自知”，不说也罢。虽然本人在书中不断强调“独立、自主思考”的观点和理念，但是，不可否认或者只有作者自己深深地知道，这份“独立”与“自主”需要怎样一片滋养的土壤！这片土壤包括家人、师长、合作伙伴、学员，乃至此刻翻阅本书的你！本人愿意相信回馈土壤最好的方式就是因着其默默的滋养，成长为自己应该有的样子：或者开花，或者结果！如果书中所言能够引发您的思考，期待这些思考最终能够转化成为您实实在在的行动效能。为此，相信您将和笔者一样，并不会仅仅止步于当下行为的改善，我们更愿意、更渴望去探寻，为这些行为改善提供持续支撑的坚实力量。敬请关注《TTT培训师职业进阶指南（下）——培训师的功力沉淀与修为》。所谓“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”！有方向，剩下的只需前行！
附录 中国农药行业整合与竞争态势分析
据统计，我国农药生产企业达3000余家，但大部分为中小企业。从产量来看，2000吨/年原药生产厂家不足200家，农药产量在5000吨以上的企业不足20家；从产值来看，中国农药排名前20的企业，其产值只占据行业约32%的份额；从销售来看，年销量2000吨以下的企业占85%，年销售收入超过10亿元的企业只有7家，整个行业的销售额只与拜耳公司相当。综观我国农药市场，行业集中度相当低，造成市场“长尾”现象，加之长期受技术落后、产品老化和附加值低等困扰，行业还处于较落后的状态。虽然我国农药行业分散，但市场在快速增长，而行业正面临加速整合和企业成功转型的历史性机遇。
  
    
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