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三、对制定作业政策的支持
（一）案例分析1.业务场景有家快递服务公司，在全国各地设置有分支机构，包括北京、贵州等，各部门运营包括接货、打包、分拣、解包、送货等作业。2.传统成本计算传统成本计算只将费用归集或分摊到部门，计算结果如表8-7所示。表8-7传统成本计算3.多维成本计算多维组合成本将资源消耗按成本动因向作业分摊，计算结果如表8-8所示。表8-8多维成本计算4.计算结果比较传统成本与多维成本计算结果在部门维度一致，但传统成本欠缺作业维度，多维成本包括作业维度。5.制定作业政策对于北京的分支机构，可考虑将亏损的分拣、打包、解包作业外包，接货、送货作业应予保留。对于贵州的分支机构，可考虑将亏损的接货、送货作业外包，分拣、打包、解包作业应予保留。（二）有关政策的说明1.关于增值作业作业分增值作业和非增值作业，理论上对增值作业是这么定义的：（1）该作业能够带来加工对象状态的改变；（2）该加工对象状态的改变，只能由该作业实现，而不能由作业链中的前一项作业实现；（3）该作业使作业链中其他作业得以执行。按照这个定义，搬运作业、质检作业都是非增值作业了。搬运作业是非增值作业，是因为可以通过改变生产布局减少或避免；质检作业是非增值作业，是因为好产品是做出来的而不是检验出来的。这种理论上的定义与实务中的认识偏差还是比较大的。增值作业的概念应该是多维的。例如某一作业相对于某产品来说是增值作业，而相对于其他产品来说是非增值作业；相对于某客户来说是增值作业，而相对于其他客户来说是非增值作业。2.关于增值作业成本非增值作业发生的成本显然都是非增值成本，增值作业发生的成本有些是增值成本，有些是非增值成本。关于增值作业成本的计算在不同场景有不同方法。场景及方法1示例某产品机器加工作业标准工时80小时，实际工时90小时，单位作业标准成本是100元/小时。则：增值作业成本=作业标准工时×单位作业标准成本=80×100=8000元非增值作业成本=（作业实际工时-作业标准工时）×单位作业标准成本=（90-80）×100=1000元这种方法可以这样理解，生产某产品按标准只需要80小时，实际却消耗90小时，那么只有80小时的机器加工作业产生的成本才是增值的，多出来的10小时机器加工作业产生的成本是非增值的。场景及方法2示例机器加工作业每月标准工时100小时，实际工时90小时，单位作业标准固定成本是120元/小时，单位作业标准变动成本是80元/小时。则：增值作业成本=实际工时×（单位作业标准变动成本+单位作业标准固定成本）=90×（120+80）=18000元非增值作业成本=（标准工时-实际工时）×单位作业标准固定成本=（100-90）×120=1200元这种方法可以这样理解，某机器生产能力是100小时，实际只利用90小时，那么只有90小时的机器加工作业产生的成本才是增值的，闲置的10小时机器加工作业产生的成本是非增值的。而闲置的10小时由于没有生产产品，因此只考虑与作业无关的固定成本，不考虑与作业有关的变动成本。增值作业成本的计算应该是多维的。例如增值作业成本是100元，其中有40元是某类产品的，60元是其他类产品的；其中有30元是某类客户的，70元是其他类客户的。3.关于产品外包与作业外包产品外包不同于作业外包。产品外包是将整个产品的生产外包；作业外包是将产品生产过程中的某一工序外包。在信息化系统中，产品外包属于供应链管理范畴，由委外管理模块处理；作业外包属于生产车间管理范畴，由工序委外模块处理。常说的产业链，则是内部作业链的外部延伸。例如，有五家公司如公司1、公司2、公司3、公司4和公司5，原来都有食堂、保安部门、保洁部门和主营业务，交易成本是很高的，生产效率是很低的。现在这五家公司均将食堂、保安部门、保洁部门分离出去，专注于各自的主营业务，即由大而全、小而全转化为专而精；分离出去的相同部门则合并成立独立的饮食公司、保安公司和保洁公司，分别为原五家公司提供饮食、保安和保洁服务。这样，原五家公司的交易成本将大大降低，生产效率将大大提升；新成立的饮食公司、保安公司和保洁公司的服务也是更专业的，如图8-3所示。图8-3食堂、保安、保洁的外包再如，有五家公司如公司1、公司2、公司3、公司4和公司5，原来都有发票审核作业、费用报销作业、账务处理作业，交易成本是很高的，工作效率是很低的。现在这五家公司均将发票审核作业、费用报销作业、账务处理作业分离出去；分离出去的相同作业合并为共享服务并组建共享服务公司，为原五家公司提供发票审核、费用报销、账务处理作业。原来每家公司处理自己一家公司的所有业务，现在共享服务中心的共享服务，处理所有公司的一类业务。这样，原五家公司的交易成本将大大降低，工作效率将大大提升；新成立的共享服务中心的共享服务也是更专业的，如图8-4所示。图8-4发票审核、费用报销和账务处理的外包这就是近几年在集团企业迅速发展起来的财务共享服务。随着共享服务的内容越来越多，对内其与各成员企业的业务处理系统、预算系统、资金系统等集成，对外其与商旅网、银行系统、税务系统等集成，可统一处理集团内所有成员企业的网银支付、票据审核、对账单下载等业务。原来是一个团队做一家公司的所有事，现在是一个团队做所有公司的一件事。为什么外包可以使交易成本大大降低，生产效率大大提升呢？这就涉及分工协作理论。有三个坐标轴，分别是社会分工程度、市场交易程度和产业链发展程度，如图8-5所示。图8-5分工理论社会分工程度、市场交易程度和产业链发展程度三者的循环过程是：（1）三个坐标相交的原点0是初始状态，公司1独揽所有作业，既无社会分工也无市场交易，更谈不上产业链。（2）C1是分工的起点，公司1只做部分作业而放弃另一部分作业；分工C1导致了交易A1的产生，公司1不得不从外部寻找其他作业以支持作业链的完整，以向客户提供服务；交易A1导致了产业链B1的形成，在市场上既有提供这些作业的公司1，也有提供另外一些作业的公司2。（3）产业链B1的产生又促进了社会分工的进一步发展，社会分工从C1演进到C2。公司1、公司2不断地强化自身作业，可以在原有作业基础上进一步细分，并专门从事细分后的部分作业；在C2的作用下，市场交易程度从A1发展到A2；A2又促进了产业链形式从B1发展到B2。（4）同样道理，B2促使C2发展到C3；C3又促使A2发展到A3；A3又促使B2发展到B3。（5）如此周而复始，分工越来越细，交易越来越活跃，产业链越来越完善。正所谓“闻道有先后，术业有专攻”，通过分工协作，形成了效率最高、效果最好的生态圈。生态圈中的产业链一方面是合作、多赢、共享的联盟关系，另一方面是上、下游等级分明，高、低端层次清晰的挤压关系。产业链高端如老虎吞肉，产业链低端如小鸡啄米。高端企业在产业链中处于中牵一发而动全身的地位，正如Google从事搜索业务，占据了互联网的高端；正如苹果公司主抓市场和设计，占据了移动通讯工业的高端；正如波音公司主抓设计和研发，以及总装和极少数特别重要零部件的生产，占据了航空工业的高端；正如可口可乐主抓配方和品牌，占据了饮料行业的高端。社会分工、市场交易和产业链发展的循环一旦建立，就会产生路径依赖并自我强化。任何循环必须能给所有参与者都带来好处，否则就没有循环下去的动力和依据。这种循环，它的内在动力就是分工的网络效应和协作的乘数效应。分工的网络效应是指产业链的交易成本小于企业内部的交易成本之和；协作的乘数效应是指产业链的生产效率大于企业内部的生产效率之和。可以看到，随着信息化发展，部门的概念逐渐淡化，部门之间的壁垒由流程打通了；随着互联网的发展，公司的概念逐渐淡化，公司之间的壁垒由网络打通了。在信息化环境中，具体个人在哪个部门是不重要的，重要的是在哪个流程的哪个环节；在互联网环境中，具体个人在哪个公司是不重要的，重要的是在产业链网状结构中的哪个节点。至于地理位置，就更不值一提了。还可以看到，这里的分工协作体现的规模效应，与多维组合成本的千人千面，是相辅相成的。互联网的发展在前所未有的广度和深度揭示个性的同时，也在前所未有的广度和深度揭示共性，鲜明地体现了求同存异的思想。通过求同体现规模效应，通过存异体现千人千面。4.关于承包制有些企业对内部各部门实行承包制，例如企业收入100万元，成本由A部门承担30万元，B部门承担40万元，企业总成本等于30万元加40万元即70万元，企业利润则等于100万元减70万元等于30万元。至于A部门和B部门的实际成本则由其自行控制，由此认为实际承包制的企业不需要多维组合成本计算。这种认识是错误的。在实行承包制确定承包费时，实际就是进行收入分摊，否则人们就要问承包费为什么这个部门多而那个部门少。而部门收入是来源于作业收入的，作业收入的计算又是基于标准作业成本的，标准作业成本的制定又是基于实际作业成本的。所以说，科学的规范的承包制，其前提仍是多维组合成本计算。5.关于成本以外的其他因素多维组合成本可为制定作业政策提供支持，但制定作业政策不能仅考虑多维组合成本的计算结果，还要结合考虑其他因素。例如：（1）企业并不是只在自制成本比外购成本高的情况下才选择产品外包或作业外包，有时自制成本与外购成本相差不大，甚至自制成本比外购成本还要低，也有可能选择外包。例如医药生产企业十粒盒装水丸的生产成本20元，外购成本30元，企业也有可能放弃十粒盒装水丸的生产转而外部购买；再如水丸的起模工序生产成本5元，委外成本10元，企业也有可能放弃起模工序转而外部购买。这样一方面有利于生态圈的培养，另一方面有利于企业将资源集中到更有价值的核心产品或核心作业上而不是分散到有价值的所有产品或所有作业上。（2）某项作业是整体作业链的一个不可或缺的环节，尽管该作业本身可能亏损，但由于市面上没有相应的外包服务，所以企业也得保留该亏损作业。例如快递服务公司的送货作业，作业收入4元，作业成本5元，作业利润是负数，如果市场上找不到专业的某类货物某类路由的送货公司，企业也只能保留该货物该路由的送货作业。
5.如何应对客户的特殊需求
猎头通常会碰到一些客户的特殊需求，需要有技巧地应对，在不伤害与客户的关系基础上，争取对自己有利的条件。（1）客户提出超出你手里现有资源的需求，是否需要争取达成对这个问题，是否可以接这个需求，要区分不同的情况，有不同的判断标准。对于可以接的标准就是：“这个客户是不是你战略定位中的关键客户？”首先，从长远来说，是否可以给予更多的单子和利润？如果对客户进行分析，顾问判断认为客户与自己所在猎头公司的发展定位一致，可以接单并调动公司内人力全力去做单，建立客户的信任，为发展长远的客户关系做铺垫。其次，如果猎头顾问手中的单子不多，缺少业务，也可以暂时做，但并不是花费大部分精力来做。另外，如果对方HR值得长期合作，也可以接，主要是为了保持长期的合作关系。对于不接的情况，有如下特点：​ 此客户并非公司目标定位的长期发展的客户。​ 单子本身质量也不高，后续需求也不会很旺盛。​ 目前自己的业务很好，人手不足，可以考虑不接，但是客户关系要维护好。（2）老客户没有向猎头顾问开放职位，如何维护客户关系首先，猎头顾问要确认老客户没有给自己职位，是真的没有职位开放，还是有开放的职位但就是不给自己做。如果确实没有开放职位,顾问要定期保持联系。比如：在专业关系层面，周期性分享行业动态，如人力资源行业报告、薪酬报告、客户所在行业的竞争对手动态等，让客户一直感觉到猎头顾问的专业性，以及一直在他身边。在私人关系层面，可以定期约出来喝茶等，保持轻松的、长期的私人关系。其次，如果通过各种渠道了解客户是有开放职位的，只是没有给自己做，就要复盘以往与此客户的合作是否顺畅，是否存在客户不满意的方面。如果是因为客户不满意引起的，要争取了解到真实的原因，以便做出调整或改进。另外，猎头顾问也可以做二次BD，调整服务此客户的策略，提高专业性，重新让客户建立对自己的信任。（3）遇见客户内耗的情况（比如客户HR与直线经理），有什么方法可以应对，使得不影响自己接手的案子我们经常看到，猎头顾问推荐的候选人，客户方的HR和直线经理的意见不统一，也许是候选人本身的问题（存在某些争议之处），或者是由于HR与直线经理有矛盾，意见无法统一，故意僵持。如果事情已经发生了，顾问可以多从HR方面去做工作，说服HR从大局出发，不要跟直线经理过多争执，引导HR看到长远利益，缓和HR与直线经理争执的心态。其次，了解此公司的内部架构与企业文化，权衡HR与直线经理哪一方在公司的地位更具有决定性。如果直线经理占主导，就尽量说服HR；如果HR在公司更有话语权，就尽量说服直线经理。可能的话，尽量提前预防此类问题的发生。比如在接case前就做好职位分析工作，并且在进行候选人推荐之前，就了解清楚该公司内部组织架构与关系，结合HR与直线经理双方的要求，尽量推荐能满足双方需求的人员。有一点是比较忌讳的，就是越过HR与直线经理直接与客户公司高层接触去解决问题，这会引起两方的反感，就算是从上而下的“压下来”，解决了问题，但是接下来的工作会很难开展。（4）当HR自己对职位的需求都一知半解，却又不能直接找直线经理访谈时，该怎么处理首先，猎头顾问需要确认HR不想我们直接与直线经理访谈的原因是什么：​ HR觉得没有必要，他自己就能确定需求，可以负责任。对于这种情况，可以向HR说明为什么要找直线经理访谈，并略微给HR施一点压，说明如果我们不能跟直线经理沟通，就不能确切了解到职位要求的细节（如专业层面的要求），找人的准确度可能会有偏差，会影响整体的进度。这会影响HR本身招聘指标的完成，达不到HR对效率和质量的要求，对他也不利。猎头顾问还可以举一些过往顾问接触过的案例以便支撑说明，比如之前做的案子中，前期没有和直线经理沟通，结果进行得不顺利，后来跟直线经理沟通后就有了很准确的定位，很快找到了候选人。​ HR觉得顾问不够专业，觉得顾问直接跟直线经理见面效果不好。如果是这个原因，猎头顾问就要提升自身的专业度，给HR信心，或者由比自己更资深的顾问来做HR的工作，达到与直线经理沟通的目的。​ 有些HR比较初级、资历较浅，本身就怕和直线经理接触，怕被挑战。或是招聘的职位比较敏感，不方便让顾问直接见直线经理。这种情况需要一些时间来解决，顾问要辅导HR如何与直线经理沟通，说服HR给我们与直线经理沟通的机会，HR也可以一起参与沟通。（5）猎头顾问与客户沟通不畅的情况怎么处理首先，作为专业的顾问，应该具有针对不同类型的客户，都能够调整自己的沟通方式，配合客户需求的能力。如果客户和HR双方都很难调整适应，要看是因为什么产生的大家感觉沟通不畅，如果有误解，要找机会私下调节。如果是因为顾问专业度方面，客户提出质疑，就要提高顾问的专业度，同时猎头公司内调配符合客户要求的专业顾问，一起协助来维护该客户。如果顾问对客户有质疑，觉得客户质量不高、挑剔、费率低，讨厌HR做事风格等，就要帮助顾问调整对待客户的心态；如果确实很难适应，也可以给顾问调换客户。但是，对客户挑剔的顾问，很难说对其他客户就不挑剔，其心态总归是有问题的，需要进行辅导，否则很难成长为专业的猎头顾问。公司还要采取一些预防措施，在初期分配顾问与客户的搭配上，要提前了解客户的风格以及顾问本身的风格，像帮助客户挑选员工一样的，找风格最匹配的顾问和客户合作。公司也可以在顾问没有正式维护该客户之前，先让顾问做该客户的单子，但是不负责主要关系维护工作，通过非正式的方式使双方有所了解，比如拜访客户的时候可以带着顾问一起，或者私下吃饭、娱乐带着顾问一起，先铺垫好关系，看看双方对彼此印象的反馈；如果没有不好的反馈，就可以尝试让该顾问维护该客户。（6）当推荐的人选是客户HR“老东家”的人，是否推荐如果决定推荐，就需要提前做好“心理建设”，大概率HR会告诉你“这是我的人”“在我这边合作的猎头，推荐我老东家的人不合适”等。顾问要提前把这些问题想好，避免和HR沟通时临场失措。我的建议是“有失必有得”，这单即使不算你的，也会有其他收获：第一，HR觉得欠你一个人情，以后会更加照顾；第二，可以提出你之前不太好说的要求，比如“以后优先考虑我推荐的人选”“尽快安排我的人选面试”“有好岗位优先给我”“给我独家岗位”等，具体的尺度需要自己拿捏。（7）候选人入职后，客户在付款上“耍赖”怎么办（危机处理）相信很多猎头顾问都会碰到这样的情形，虽然很遗憾遇到这样的客户，但只能硬着头皮去应对，这个过程是很折磨人的，是需要勇气与智慧解决类似的问题。我在猎头生涯的成交第二单（第一单客户直接不付钱）就碰上了这样的客户。我推荐的候选人已入职了，在与客户确定服务费金额准备开票时，客户竟然不承认当初签订的合同点数，要求按照他们的统一合同模板重新签订合同，并按照新合同标准付款，算下来少了一半的服务费；并且HR态度强硬，丝毫没有商量的意思，直接就是命令。初入猎头圈子的我当时很气愤，但很快冷静下来，只是给HR简单回复了一句“晚些聊”，就没有继续聊下去。因为当时大家都在情绪中，给双方一些时间，先稳定情绪再处理事情会更理智。我梳理了整个解决问题思路，以及遇到什么情况要如何应对。第二天上午，我约了HR进行电话沟通。在第一轮沟通中，我表明立场，合同签订之前，经过双方法务审核并且猎头顾问把核心条款单独强调过，现在说当时没有细看合同，接受不了条款，这本身是对方的过失；但经过了这段时间的磨合，也有了成功交付，形成了一定的默契，我表达了自己的立场是希望继续合作，并给予HR理解，知道HR没办法跟公司交代，会帮助HR解决目前的问题；但理解不代表妥协，HR可以把实际情况和老板汇报，客户内部先商量一个解决方案然后再沟通。我在与HR的沟通中，也表达了猎头和HR是利益共同体，对于猎头来说不差一个客户，但这件事情会影响HR在老板心中的形象。同时，我自己盘算好可接受的最低条件及几种情况的应对。隔了几天，HR又联系了猎头，反馈内部沟通了一下，老板也比较看好候选人，费率做了特殊的审批，继续执行原合同。在处理这个案子的过程中，我进行了反思总结：1要学会包容别人的错误，帮助别人弥补过失，但要让对方以此为戒；面对问题，不畏惧问题，在问题中总结经验和成长。2遇事冷静，不要被情绪左右，要相信任何问题都有解决的办法；眼光放长远，不要计较眼前的小利益。要让客户清楚猎头也是有底线的，和客户把事情的内部逻辑分析清楚，也表达出希望大家抱着长期向好的态度解决问题。
十二、从风险和收益看投资加盟心理
各种类型的潜在加盟商对投资收益的期望不同，其所能承受的投资风险也不同。有的潜在加盟商喜欢冒险，有的潜在加盟商比较保守，还有的潜在加盟商介于两者之间。在与潜在加盟商沟通的过程中，招商人员要迅速掌握对方的投资特征，才能使招商工作更有效率。
3活动报名及现场签到注意事项
活动报名时需要提前告知参与活动的注意事项，例如不建议带年龄过小的孩子入场等。避免孩子哭闹影响进场。在用户到达活动现场后，应第一时间安排签到。根据不同的签到方式，可能还需要进行提前测试，看其签到流程是否会过于复杂。根据活动的实际情况，可以安排1~2处签到，例如现场活动若设有vip门票和普通门票，则签到处也应该区分开来。等用户签到之后就由工作人员来引导入场。同时，让用户关注社群或者说添加企微客服，以便做用户留存。在这里需要注意一点：如果是选择关注社群，那么这类活动群一般可以选择在活动开始前3天左右就可以建立。活动群的建立不宜太早，这会增加运营压力；而如果太晚，则无法起到参加活动的人互相连接、互相熟悉的作用。而对于在社群内比较活跃的用户，应该选择一对一的沟通，以便进行及时转化。然后在活动结束后3天左右选择解散。这样既可以减轻运营压力，又避免社群运营陷入死群！至于群内的用户，则可以沉淀到企微客户中。最后活动现场，用户在候场时可以选择匹配的气氛音乐或者宣传视频，这样可以有效烘托氛围，提前引发用户是注意。
（一）讲信用、重承诺
一些企业在定目标的时候给出很好的承诺，在实际达成时往往会对承诺的激励打折扣，这样直接打击了预算单元负责人对企业绩效体系的信心。其实，从财务的角度看，基于预算目标而设定的激励，其标准都是经过严格计算的，不管如何计提激励部分，相对于超额创造的业绩部分都是小部分，在预算范围内发放的激励，对企业来说都是可控的，都是能够起到杠杆效应的。所以，保持经营责任制的权威性，让预算单元负责人能够事前知晓做到什么样的业绩、能够获得什么的收获，并且做到了这样的业绩也确实能够收到这样的收获，将激励他们不断前进，将公司成长目标与自身的成长目标结合成一个整体。同样，经营责任制考核也应该是残酷的，不能实现目标，比如连续三个月经营分析会都反映没有完成目标，又做不出令人信服的改进举措，也要敢于做出调整，甚至直接更换预算单元负责人。这样，预算单元负责人在企业内是一直缺乏安全感、一直保持饥饿状态的。虽然看上去有些残酷，但因为这个公平、公正、公开的机制，这种强势的价值标准不仅帮助预算单元负责人成长，而且形成了的业绩导向的荣辱感。这种绩效主义使每个预算单元负责人有可能获得与他自身工作业绩相当的报酬，这样也就给了预算单元负责人一个激励，让他能够一直在工作中尽最大努力，激发了他们的主观能动性与创造力。通过这种方式，企业内部也能够为预算单元负责人建立起一种信仰——个人经济状况与工作业绩的同步提高，这种信仰也是优秀企业能够实现持续增长的基石。
第三节招商手册，分类分款
在招商实践中，90%以上的连锁企业制作的招商手册存在问题，换句话说，这些招商手册编制的商业逻辑是错误的。其实招商的过程就是“吸引、吸引、再吸引”的过程。从行业背景到市场背景，从企业背景到加盟政策，从扶持政策到企业为加盟商提供的所有品牌支持，在招商手册中可以完全展示出来，但是，招商人员一次性地将资料提供给客户，效果好吗？招商实践证明效果并不好。有人说现在不是有“闪婚”吗？招商难道就不能“闪招”？在招商实践中，“闪招”我们没怎么见过，“闪退”倒是常见。企业编制招商手册的时候要建立一个正确的逻辑关系，这直接关系到招商的结果。我们不需要“大而全”的招商手册，需要的是“小而美”的招商手册，也就是说连锁企业在编制招商手册的时候一定要将我们的项目优势分门别类，然后将一系列的优势分类手册逐步展示给客户，给我们的潜在加盟商制造源源不断的惊喜，逐渐积累信任感，完成“从认知到认同，从认同到信任”的完美闭环。企业所处的行业不同，招商手册的类别也不同。招商手册一般分为以下几种类别：1、​ （1）招商手册之行业分析篇；2、​ （2）招商手册之市场分析篇；3、​ （3）招商手册之盈利模式篇；4、​ （4）招商手册之加盟政策篇；5、​ （5）招商手册之预算管理篇；6、​ （6）招商手册之加盟申请表：7、​ （7）招商手册之配套扶持篇；……我们来模拟一下招商的谈判场景。这是一个通过网络留言渠道获取的潜在加盟商信息。招商人员通过其预留的联系方式与其联系。招商人员：请问您是在哪里看到我们的招商信息，给我们留下联系方式？潜在加盟商：我在××网站上看到你们的招商信息，就给你们留了电话。我们来分析一下项目谈判的基本步骤。项目谈判有以下几个基本步骤：（1）​ （1）招商人员给潜在加盟商做行业分析。潜在加盟商询问项目所处的行业发展前景好不好，招商人员就会给客户做行业分析。一般来说很少有人真正了解行业的发展情况，很多人不会用精确的数据来分析行业发展前景，因此，我们在跟客户交流的时候需要展示自己的专业性和行业前瞻性。招商手册的第一个章节就是做行业分析，其中包括趋势分析等。（2）招商人员给潜在加盟商做市场分析。招商人员给潜在加盟商做行业分析后，接下来要做市场分析，因此招商手册的第二个章节是做市场分析。（3）招商人员给潜在加盟商分析这个项目的盈利模式。一些潜在加盟商关心项目是否盈利，采用何种经营模式，招商人员需要给其介绍项目的盈利模式。因此，招商手册第三个章节是分析这个项目的盈利模式。上述三个环节是招商谈判前期的“三部曲”。我们来看一下招商人员是怎么说的。招商人员一般会使用招商手册中设计好的话术或逻辑，这样做往往可以提高招商成功的概率。招商人员：××总，我们这个项目的行业发展前景十分广阔，目前市场竞争也不太激烈，同时有更大的市场发展空间，因此这个项目非常值得投资。潜在加盟商：我对这个项目很感兴趣。这时候，招商人员明白招商已经进入到关键阶段。招商人员要控制话语的主动权，将企业的优势逐步展示给潜在加盟商，给客户留下良好的印象。接下来就进入潜在加盟商拜访企业环节。潜在加盟商现场考察、分析、调研项目，发现单个门店的利润可观，客户就会心动。这时候招商人员需要趁热打铁，使出杀手锏，展示连锁企业团队的实力，告诉客户我们的年平均利润达到40万元。当客户问这个项目要收取多少加盟费的时候，我们基本上胜券在握。招商人员要牢记一点：当我们没有把企业的优势充分展示给客户的时候，不要轻易报价。等我们把所有的优势展示完毕，报价就是水到渠成的事。招商人员千万不要把我们的招商政策一次性地展示给客户，这是招商大忌。如果招商人员把我们的招商政策一次性地展示给客户，在以后的交流过程中，招商人员无法为客户提供新的价值，客户会在心中给招商人员“做减法”，导致招商失败，这样的例子不胜枚举。在连锁企业的招商部门常常会出现这样一种现象：找上门来洽谈合作事宜的客户成交率很低。我们的招商人员很多都是老员工，有3～4年的招商经验，为什么成交率还是这么低？我们来分析一下其中的原因，看看问题出在哪里。从表面上来看，招商人员是根据招商手册上的步骤与客户展开谈判，当招商进行到第六步的时候，招商人员突然发现客户不接电话，或者是直接挂断电话，有的客户还会在微信上将招商人员拉入黑名单，肯定是哪个环节出现问题，但是很多招商人员说自己不知道问题出在哪里，这才是最可怕的，企业要帮助招商人员分析招商失败的原因，让招商人员知道到底是哪个环节出现问题，才能在以后的招商工作中避免再次出现此类问题。针对不同年龄段的客户，我们需要采取不同的招商策略。一般来说70后的客户阅历丰富、做事老到，80后的客户比较审慎，90后的客户做事直截了当。对待这几种类型的客户，我们不能简单粗暴，必须根据不同年龄段潜在加盟商的特点采用相应的招商方式。招商人员在跟客户交流的过程中会碰到各种各样的问题，因此，企业要编制《疑难问题解答手册》，协助招商人员开展招商工作。刚开始的时候，招商人员可能只搜集了50个疑难问题，随着跟客户深入沟通，问题逐渐增加到100个、150个……针对客户提出的问题，企业要编制标准话术，并且将这些内容汇总，编制成《疑难问题解答手册》，让新来的招商人员背熟这些问题及答案，他就可以上岗操作。当然，企业会根据实际情况补充内容，推出《疑难问题解答手册》的升级版本，比如2.0版本、3.0版本。
整装？还是全屋定制+整装
整装对家居行业来说，是搅局还是对行业一次本质上的升级？对于大多数定制企业与经销商来讲，是观望、跟风、还是专注走自己的路？正火热的全屋定制接下来会面临什么挑战？全屋定制企业未来核心的3条出路是什么？什么是全屋定制+整装？全屋定制+整装的真正核心是什么？全屋定制+整装是大定制时代最主流的模式吗？为了便于大家更直观的理解现在流行的热词：全屋定制、大家居、整装和拎包入住，我们在这里做个界定。因为以下课题的分析离不开上面这4种模式对行业的影响。全屋定制：厨柜+整体衣柜+配套成品家具大家居：建材主材+定制家具+成品家具+软装拎包入住：定制家具+成品家具+软装+家电整装：基装+建材主材（地板、瓷砖卫浴、室内门、门窗）+定制家具+成品家具+软装+家电正火热的全屋定制接下来会面临什么挑战？全屋定制正处在高速发展的当下，在更广阔的发展机会背后其实面临着更高要求的挑战，这是为什么？从家居产业的全景角度来看，家居消费是从家装开始、定制为中，家具与软装为后的一种消费模式；所以，这种行业角色对我们全屋定制企业提出了一个更高的要求与挑战，具体表现在：1.全屋定制处在中间的角色如果不站好队，就会显得行业角色比较尴尬。定制产品是处理家居消费的中间环节，说好听点向上游可以自由的向家装环节延伸对接，向下游可以往家具与软装环节对接。在家居消费还不太成熟，行业发展竞争还不是很充分的情况下，这是一种优势，这也是最近几年全屋定制产品异常火爆的原因。但随着消费的成熟与产业竞争催化的加剧，家居消费在消费端会表现为一站式消费为主流，在产业内会进行更严格的分工合作。那么，全屋定制这种处在中间的角色如果不站好队，就会显得比较尴尬。这种现象如果没有前瞻性的规划，就会像定制行业在单品经营为主的时代错失全屋定制的发展良机一样。2.全屋定制开始进入同质化时代，告别高毛利，缺乏核心盈利模式在传统的定制时代，典型的就是高毛利维持低水平经营与营销；由于行业竞争的加剧，单纯的产品已经告别高毛利时代，也就是说光靠产品已经很难面对新的市场环境：单纯的产品单价值越来越低、经营成本却越来越高。传统的多品类扩张用的都是“产品带产品”销售的模式，这是全屋定制行业的通病。用产品带产品对于消费来说，体验感根本就不强；而要用“方案装更多的产品”或“空间装更多产品的模式”则是一条可行的发展之路，这也是全屋定制模式要突破的核心瓶颈。这里的根本就是要利用新的客户价值点来带动产品销售，从而达到企业与经销商的盈利目标。3.终端的销售入口开始分散，原有的零售模式被弱化原来主流的定制家居企业的销量贡献大部份来源于终端的零售模式，但随着精装房、家装公司、互联网的出现，销售入口多元化与分散化，传统终端零售模式已经开始受到严重的挑战。这对于以传统零售起家的企业与经销商来说是最大的考验。就零售本身来说，也进入了一个全新的时代，传统零售模式开始进化成为新终端新零售的模式。大定制时代在终端入口前置导致的最直接变化就是4个前置：设计前置、导购前置、体验前置、服务前置。其中设计前置其实就是争夺入口话语权的问题。全屋定制模式在设计上面的话语权是有很多制约的。与家装企业、整装企业相比，全屋定制企业的设计前置到他们这环节就直接被控制。要用服务的模式做家装，要用家装的模式做全屋定制；这里说的用家装的模式最重要的就是在全屋定制设计环节要充分考虑到家装设计的衔接。也就是说，如果家装消费者先去了家装公司或整装公司，可能就没有机会再来全屋定制企业了。设计前置只是一种高价值的人性化服务属性，从某种意义上并不等于销售入口前置，如果销售入口前置就必须在渠道运营上进行突破。（1）土巴兔、京东、天猫、齐家、等平台性企业是流量入口，基本没有服务属性（2）家装公司也是销售入口，大部份全屋定制的用户是先找了家装公司再又找定制商家对接的。家装公司是销售入口也是有设计前置话语权的。整装公司的真正的核心在于创造了一种服务入口，如果说房地产企业延伸做定制家居靠的是平台优势，那么整装就是通过服务前置作为一种核心优势；全屋定制如果要在这方面拥有自己的话语权，就有必要去做家装。这也是为什么我们看到越来越多全屋定制企业涉足家装业务的主要原因。从整装发展的趋势看，全屋定制是一个大定制产业链的过渡形态就找到了依据。现在整个行业都在进行多品类整合，但是只是简单的产品整合在本质上是行不通的，一定要有一种贯穿全程的系统化的服务模式。如果将设计前置与服务前置相结合起来，并以产品作为一个呈现方式，这本质上就是真正意义上的整装。这样家装公司就不是一个简单的承包公司，全屋定制企业就不是一个简单的产品组合公司。在未来的行业格局中，笔者不认为全屋定制与家装、整装是一种完全的竞争者关系，如果从小范围的角度可以理解为相互抢生意，但从大的产业格局来看，他们三者是相互促进、相互弥补、相互融合的产业关系。具体谁能主导市场，就看哪个企业有没有更强的整合与运营能力。全屋定制企业未来核心的3条出路是什么？当定制行业由壁柜发展到今天的全屋定制时候，本以为达到了一个发展的顶峰，可我们却明确地发现，全屋定制时代我们面临更多的行业考验。由壁柜行业发展到整体衣柜是经历过了一个相对缓慢的孵化过程；整个行业都用非常吃力的方式在经营，而对着非常轻松的生存空间，但同时也是个能轻松盈利的大好时代。笔者清晰地记得，当时大家主要精力都是忙于应付交货、安装与售后问题，营销则是一个大家不要用心思去过多思考的附加问题。这个阶段所造就的大企业，都是当初能把基础问题努力夯实的企业与经销商；而那些没有发展起来或已经消失掉的企业都是在当时头痛不医头，脚痛也不医脚的企业与经销商。到整体衣柜向全屋定制发展的时候，则是一个飞速变革的行业时代，这种变化让很多企业与经销商都有点反应不过来的节奏。这个时代也是定制家具真正步入家居大舞台的时代。企业间的比赛已经从当初单一的产品与生产能力竞争上升到品牌、渠道、产品、营销、团队、管理上面的综合竞争。这是一个质的变化，也是一个行业开始走向成熟、真正形成一个行业的标志。全屋定制是定制家具的终极形态吗？还是一种过渡形态？这是现在摆在定制家具人面前一个非常值得深思的课题。这关系到企业的战略选择与长远未来。应该说，全屋定制是厨柜、衣柜的终极形态，是大定制的过渡形态。从产品端来说，全屋定制的产品完全有条件成为一种终极形态；但由于新生代消费者消费观念的升级，以及整个大行业的相互融合与跨界，单纯的产品形式已经满足不了消费者的需求，也不足以应对行业大环境的竞争。定制家居行业进行大定制时代，大定制时代最明显的标志是：产品+服务成为一种主流的运营模式；从这个角度讲，全屋定制有了终极形态的产品模式但缺乏核心的服务模式。全屋定制企业必须进行自我升级，这个升级最重要的突破口就是在服务模式上。从整个家居消费的产业链角度看，整个消费逻辑是这样的：家装+定制家具+成品家具+软装配套。从这个链条可以看了，定制家具是处于消费链条的中间环节，处于中间位置角色的有利之处在于可以向两头延伸，不利之处在于如果不定位好可能会处于很尴尬的模糊角色。全屋定制究竟是家居的产品属性还是家装的服务属性？从当前的状态来看，全屋定制是一种产品属性，但全屋定制本质上应该是产品+服务的属性才合理。上面我们分析过，最早发展的全屋定制，基本上都是从由整体衣柜发展而来的，而这些定制家居企业无非是橱柜、衣柜和木门的生产。对于木门、橱柜和衣柜的分类，我们一般都将它们包含在装修建材中。而这些品类产品是与服务共生的，或者说这些建材品类的最终产品中就包含了相应的服务。也就是说，全屋定制从历史发展的轨迹来看，它又有装修的属性。应该说，全屋定制融合了家装属性但又以产品属性在主力发展，只是现在的企业并没有把它作个真正意义上的界定而已。现在的全屋定制产品线延伸越来越广，因为它包含了更多的家具和软装。越发展其中的界线也越来越模糊，模糊到一定的程度，在这里我们作个界定：全屋定制是将产品属性与服务属性融合成“产品+服务”的模式。全屋定制企业的出路有3条： 1.原地不动，走差异化路线大众的刚需类的产品，基本的品牌格局已定；加上众多的非一线品牌在终端或行业里的品牌溢价不高，这条路已经很难走出来。在未来，没有入口资源与优势的企业更是难上加难；在这样的情况下，建议此类型的企业可以走2种差异化路线：一是产品差异化，其实就是做相对小众类、或者是定制某一特定群体类的小众产品做专属服务；因为中国市场足够大，类型足够多，所以细分市场也有很大的机会。在立足差异化的基础上，发展到一定程度再进行扩张战略。二是走供应商路线，按照当前的市场情况来看，大家居、整装、拎包入住模式还是处于起步阶段，整合多方资源及系统完善对接还需要一个过程；从起步到完善到成熟还需要一定的时间来沉淀。在这个时间段内，全屋定制类企业完全可以在立足自身优势的基础上做强，再寻找机会做大。聚焦产品经营，做专做强做深度挖掘，在产品品类领域做到让行业没有第二选择的情况下，也是一种极强的竞争力；因为不是每个企业都适合做产品延伸或进行行业整合的，如果能把自身优势发挥到极致这也是对手难以超越的竞争壁垒。在产品的研发、生产技术、系统服务都做到极致，并能与时俱进地跟随或引领市场也同样能达到成功的彼岸。专注做优质的供应商也是一种出路，专注是一种态度，更是一种战略。2.走向拎包入住向下游的成品家具与软装进行延伸的半整装用定制成品化的思维进行整合。这是当前大多数企业都在试探的一种模式。如果全屋定制企业能把设计这条线真正打通，前端整合主要是解决产品供应的问题，这种的现场服务模式相对于家装来说会简单很多。这里有三个重要的行来角色、定制企业、成品家具企业、专业软装企业，这三种角色都可以从自己位置出发进行延伸做全屋定制模式，用拎包入住的方式呈现。3.走向整装整装我们这里可以界定为全整装与半整装。那么在相当时期内半整装也是全屋定制企业的一条比较现实的路。第一条是向上游的家装环节延伸的半整装。增加家装的服务属性从而补上服务的空缺来满足消费者的需求。这条路理论上可行，但对于大多数企业来说，这是一条非常艰难的路，家装行业本身就存在诸多的行业痛点还没解决，一个没有家装基因的企业要走这条路更是难上加难。但也不是完全行不通，如果信息技术日益完善将家装标准化再嫁接下全屋定制说不定也是可以尝试的。但这个问题的解决不是现在，我们一起期待将来吧。第三条路就是向全整装升级，这是一条最难的路。什么是全屋定制+整装可以这么说：整装必须做全屋定制，但全屋定制不一定要做整装。从这个观点来看，整装模式就是：全屋定制+整装全屋定制+整装的定义：以整装服务为入口、一站式采购便利与系统服务的价值感，用全屋定制产品为核心盈利点的模式。全屋定制+整装的模式优势： 1. 解决服务入口服务为核心，以装修为入口，定制系统的家居产品，从而完整构成一个家庭装修的过程和结果。简单地说，全屋定制加上非定制类产品的基础装修，就是整装。全屋定制跨界传统家装，将业务拓展到超越传统家装建材的更多家居产品领域，恰好是为整装的发展铺平了道路。未来整装的发展，应该离不开全屋定制的成分。所以说，全屋定制可能只是整装发展的一个过渡形式。整装模式最核心的优势的在于解决消费者的服务需求痛点，产品不是核心卖点，产品是交付形式。但整装最核心的盈利入口偏偏就在产品上，虽然消费者是冲着整装的服务解决了入口问题，但在大众需求的消费群体里，真正为看不见摸不着的服务买单的消费者在中国是不多的，所以对于企业来讲整装模式的核心就是依托于全屋定制的产品基础之上才能成立，也进一步的说明了全屋定制+整装的重要性。 2.客户价值：省时、省心、省钱、效果3.产品是盈利载体 整装用服务打开消费者的切入口，用服务进行全程贯穿，用产品来实现盈利，所以全屋定制是整装的盈利载体。全屋定制的核心是产品属性，整装的核心是服务属性，那么产品就自然成为了全屋定制与整装的有效切合点。为什么全屋定制+整装能成立从上文的整个家居消费逻辑来看：家装+定制家具+成品家具+软装配套。定制家具是整个家居产业链的中间衔接的角色。全屋定制更多具有家装属性，但全屋定制依然不是家装，更不是整装。就传统定制家居来说，它应该是家装的一个重要组成部份。无论是从家装建材的成本比例来说，或者是对家装品质的影响力来说，定制家居都应该是家装的一个重要组成。然而全屋定制却开始超越传统家装的范畴，开始涉及家具软装等非建材类产品。全屋整装包含软装、硬装、定制家具、电器、配饰在内的全套服务。全屋整装的最大特点是装修模块化，将家装中的吊顶和墙面、家具和饰品“化整为零”，根据用户的需求，快速的拟定一套环保、健康、舒适、实用的家装解决方案。具体整装模式可以分为三大项目内容：基础装修、主材和全屋宅配。其中全屋宅配就是指包含家具、家具、窗帘、生活用品等9个类型生活产品。这种模式按照装修风格为主线，落实到每一环节、每一个空间装修中。全屋定制主要针对家装里面所有的柜类产品的定制，包括整体衣柜、整体书柜、酒柜、鞋柜、电视柜、衣帽间、入墙衣柜、整体家具等。其最大的比较优势是完美地解决了家里预留空间不足的尴尬，将收纳做到了极致。所以，全屋定制与整装是一种共融共生的关系，他们之间一定有着互融的切合点。 全屋定制与全屋整装切合点是什么？ 1.都是用设计驱动带动产品销售在以单品类为主导的定制时代，设计是由家装公司主导，然而家装公司只是在固装部分呈现，相当于当初的设计只是满足了心理上的要求而已，并不能真正应用到实际的家居方案里面。后面的主材与各类配套产品都是由消费者自行决定的。全屋定制在大部份产品的配套上基本上可以给整装模式直接切入，全屋定制企业只要在后端的服务对接下或者是与前端的配套产品对接上，都可以直接以另一种服务模式出现，所以产品是全屋定制与整装的一个硬性的切合点。 2.都是满足个性化的家居设计。对于全屋定制企业来说，如果不能控制上游的销售入口与设计的主导，那么完全可以在消费者既定的家装方向上进行深度的设计融合。就像现在不少企业在房地产设计数据库的基础上不断地丰富自己的设计案例库是一样道理。如果说房地产公司或家装公司做的是整体的骨架设计，那么全屋定制做的是丰富的功能加装饰设计。特别是对于精装房来说，整装公司做的事情与全屋定制公司的事情也相差不了多少，从这个意义上来说，整装公司其实也就是个全屋定制模式或拎包入住模式。在这个背景下，无论是全屋定制、整装还是拎包入住，解决的消费者的需求都是一件事情。所以设计层面在这里完全达到了重合。3.都是满足消费者一站式搞定的便利性需求。无论是全屋定制还是大家居/整装，都是厂家站在自己的立场去讲，其实对消费者来说，他最需要的就是一站式的全屋家居配套、定制化配套，他购买了房子就有一个厂商可以把他家里面一切都搞掂，这样让他很轻松。现在消费者更加需要有一个管家一样的服务，可以一站式，根据个性化要求，把全屋实现出来。所以无论全屋也好定制也好，殊途同归，都要解决这个问题。只是从包装上，还是不应该只站在厂商立场，还要站在消费者立场，以用户需求，以消费者痛点为企业发展原动力。这个一站式搞定是以系统的统一规划的前提下进行的，全屋定制与整装其实都是给消费者一个全程的服务，省去消费自己花人力物力去解决本身并不专业的问题，所以系统人的解决方案也是一个重要的切入点。小结：大定制时代的主流模式是全屋定制+整装全屋定制的模式会一直伴随着家居行业的发展存在着，它是整装的过渡形态但不一定要做整装；全屋定制、整装、拎包入住模式会在相当时期内是一种并存的形态。定制家居行业由于整装的到来开始真正进入大定制时代！为什么应该是全屋定制+整装模式更成立上面的文章已经有了论述，但为什么不是家装+整装或是地产+整装呢？家装公司主要是利用自身在设计环节对业主的掌握，将定制家居品类进行整合，所以说，家装公司更多的是利用本身的服务角色进行延伸，，把原来靠增项盈利的项目变成免费项目，从而让定制家居的产品作为盈利载体。家装公司做整装，核心是以原有的服务作为切入点，在服务端有优势，但在产品端是没有优势的，通过整合的方式里面有诸多不可控的因素，因为在整装的过程里面，服务可能出问题，但产品也能出问题，只要一个环节出了问题不可控，就会导致整装质量的不可控。而且收费的载体是家装公司本身的一个痛点。当然我们不是说家装公司做不好整装，只是家装公司做整装要操心的事多一些。对于精装房或拎包入住的房地产企业来说，本来就在干这件事，虽然里面很多事情不是自己直接做的。从产品融入到房子配套的一站式解决方案，就是以房地产开发商为主导的，加上后面家装定制一站式解决，实现拎包入住。房地产企业在向定制家居进行延伸的时候，更多的是将定制家居整合进精装房或者菜单式套餐里面，他的盈利主要体现在房子销售的利润空间，当然也有地产商利用客户池优势将定制家居的盈利模式独立出来的。房地产企业由于本身话语权比较强势，可以整合到相对专业又能听话的各个领域的分包供应商，当然也有房地产企业开始涉足产品端的生产，比如碧桂园。所以，在向整装升级的各路英雄里，全屋定制是最适合的！从行业大趋势来看，全屋定制模式是一种过渡形态，这种模式一定会面临着重重发展危机；但并不代表全屋定制企业的未来发展是危机重重的，因为模式可以被落后、被淘汰，但全屋定制企业可以创新、可以升级、可以与时俱进！
3.吴越舟：创变力与战略定力的平衡原则
“战略定力和创变力的匹配和选择是决定企业家领导力的关键点。为此，企业家必须平衡好创变力与战略定力的关系。”具体来讲，创变力是企业家在互联网时代，应对动态、复杂、模糊的不确定环境，所应具备的引领新方向、开拓新领域、创造新局面的能力，是在识变、抓变的基础上，进一步创造有利于企业发展的未来前景，是用前瞻的未来愿景规划创造现实，把未来融入现实。这是一种认知方式的革命，打破了现实与未来的界限，未来就在现实的努力中，现实的努力就是实现着即将发生着的未来。在企业家运用创变力、创造新境界的过程中，往往会受到新的变化因素的影响、诱导、诱惑，造成误判，进而动摇企业家的决心和信心，造成行动逐渐偏离最初确定的目标和方向，特别是对于处于技术领先的企业，如果企业家缺乏足够的战略定力，就会使最初的战略方向和目标在执行的过程中，面目全非，最终错失机遇，走上发展的岔道。可以说，战略定力和创变力的匹配和选择是决定企业家领导力的关键点。为此，企业家必须平衡好创变力与战略定力的关系，这就需要把握以下三个原则：（1）价值原则。怎么判断创变力和战略定力这对矛盾，谁在前，谁在后；谁为重，谁为次；什么时候这个发力，什么时候那个发力，第一原则就是价值原则，即企业在为谁创造价值，如何创造价值。企业有长远的发展，应实现社会价值、客户价值、企业价值的统一。企业家什么时候大胆地创变，什么时候毫不动摇地坚守既定方向和目标，都可以在价值原则面前进行衡量。价值原则的三个方面，社会价值、市场客户价值和企业价值是有排序的。国家、时代是大生态，客户是中生态，企业是小生态；大生态决定中生态，中生态决定小生态。社会价值，即企业选定的方向符合当前社会发展的潮流和趋势，符合国家政策的导向，这是企业生存与发展的大方向、大环境。2015年，深圳汇川技术有限公司毫不犹豫地进入新能源汽车领域，2017年，又大规模地布局智能制造领域，确定了未来5年的战略目标，即到2023年，力争成为智能制造之王、新能源汽车之王。“双王”目标的确定，将可能创造公司新的发展格局，这就是该企业领导人确定战略目标时，使其符合国家经济发展新动能的战略方针，做出的主动战略抉择。可以说，企业家的战略选择要与时代趋势、经济发展、政策导向同频共振，创造社会价值。客户价值，即企业的技术、产品、服务要为客户设身处地解决问题，创造价值，而且要为客户创造相对于市场和竞争对手更加领先的价值，帮助客户实现领先价值。深圳汇川技术有限公司在2003年创业之初，在考虑生存问题时，创业团队就统一了思想，不走同行的低价之路，要着眼于为客户创造更多的新价值。2008年，公司实现了从单一产品到综合解决方案的转变，以更多的性能价值，赢得市场和客户。企业价值，即要让企业的资源实现最大价值，促进企业的发展，其中最重要的是实现人的价值，有利于培养具有使命、责任、能力和激情的人才。（2）简约原则。简约原则，即人总是希望用最少投入获得最大的回报，少投入，多回报。生活如此，工作如此。在某种意义上说，人类的每一次技术创新都是试图“懒惰”的产物，以代替人类某方面的大量付出，而获取便捷的美好生活。简约原则体现为两个方面：一是对客户。对于企业的客户来说，追求的是便捷、简单、实用、智能的技术和产品，用简单有效的手段或产品解决复杂的难题。具有创变精神的企业家，从客户的这一本性出发，需要自身承担复杂、烦琐的过程，打造简单、实用的产品，给客户提供简单、好用的体验，并考虑美学要求，做到满足审美的要求和感受。在当前我国市场消费需求升级的大背景下，还要求产品的个性化，甚至定制化，这一需求永恒，这就是企业家在战略定力下创变的市场方向。二是对员工。对于企业的员工来说，追求是自身价值实现的最大化，他们会考虑自身行为的结果，追求长远的目标，具有自身的价值取向，在付出自身努力时，会选择投入的程度。为此，创变力与战略定力的平衡，还必须考虑与企业员工现状的匹配。深圳汇川技术有限公司在投入新项目时，会考虑三个因素，即，有没有价值；有没有人愿意做；愿意做的人有没有能力做。同时具备这三个因素，才具有做的现实性。不具备这三个条件，创变只是空中楼阁，无法落地，此时，不选择，保持定力就成为一种明智的选择。（3）统筹原则。统筹原则是一个拿捏的过程，有三个层面：空间上的结构、时间上的节奏及组织上的基因或者叫人性上的基因。前面两个原则是最主要的，最后一个原则实际上在拿捏、排序、匹配。现在国内研究创变力和战略定力的文章很多，把二者融为一体的文章并不多，但这是新一代企业家必须面对的命题。如何应对？把传承和创新统一起来。第一，要统筹利弊。选择比努力重要，企业家的战略选择，不仅是选择做什么，也是选择不做什么，放弃什么。选择也意味着放弃，这就要考虑四个方面的利弊，即选择做什么有什么利处，又有什么不利处，选择放弃有什么利处，又有什么不利处。统筹考虑这四种利弊之处，可形成对模糊状态下对发展趋势的清晰洞察。第二，要统筹时间要素，即统筹当前与长远的关系。长远是着眼点，当前是着力点，需要保持长远方向的大致明确，更需要当前的坚定努力。要符合当前与长远的一致性原则。第三，要统筹空间要素。即统筹局部与全局的关系。常态下，全局推进，局部重点突破。而在互联网时代，局部重点突破的重要性大大增强，某一技术创新、某一“爆款”产品，就会改变某些企业、某些行业，甚至人类的生活方式，更需要企业家去关注局部可能的突破，以点带面。第四，要统筹企业发展方向与企业使命、愿景、价值观的关系。企业的使命和价值观，是企业家创变的总方向，也是保持战略定力的力量之源，在这一点上，企业家的创变力与战略定力实现了高度的统一。企业家必须让企业的使命、愿景、价值观深入骨髓，塑进每名员工的灵魂。深圳汇川技术有限公司的老板说，做一件事，未来有没有价值、有没有发展空间是第一因素；有没有人愿意做，是第二因素；第三因素是能力够不够，能力包括营销界面的能力和研发界面的能力。深圳汇川技术有限公司进入了几十个行业，每进入一个行业都设一个“行长”。这个“行长”必须有15年以上的技术背景，还要有一至两年的市场经验。因为他们做的是技术密集型产品，所以需要把技术和市场打通作为一个重要的支点。深圳汇川技术有限公司认为所有的机械类设备都包括三个系统：控制系统、动力系统和机械传动系统。深圳汇川技术有限公司的强项在于动力系统，但他们会研究与选择各个细分行业，是否处于技术变革与升级阶段，之后选择目标细分行业中专长于“控制系统”的老二进行参股合作，签定周期性增长“对赌”协议。“控制系统”的老大一般规模较大，难以合作，通过与细分行业“控制系统”老二或老三的深度联盟，完成与引领一个行业的整体技术升级。运用上述判别原则，在剧变的不确定环境中，企业家确定变与不变的界限与尺度。符合的要大胆创变，与这一原则相违背的因素，一般属于诱惑因素、干扰因素，都要坚决摒弃，防止偏离，保持坚韧的战略定力。4.访谈：彭剑锋——我眼中的中国企业家与未来新领导力文尚艳玲（1）三代企业家印象。尚艳玲：彭老师，您好！2018年，《人民日报》发布了一个“改革开放40年百名杰出民营企业家名单”。作为中国本土企业管理咨询业的开拓者，改革开放四十多年中国企业发展的见证者、参与者，您可以说是见证了中国民营企业的成长，并且与一大批企业家有过深度的接触，所以今天能否请您重点谈谈您印象中的中国企业家群体？彭剑锋：这个问题时间跨度有点大，我想想从哪里开始说起(沉思中)。其实第一代真正的民营企业家还是要从1992年邓小平南行讲话以后算起。1992年以后，中国企业真正进入了市场化进程，为中国民营企业家的成长和发展提供了一个很好的制度环境和舆论环境。舆论环境是大家呼唤企业家精神，那时候政府也有很多官员下海创业，很多国有企业的干部也下海了。事实上，第一轮“下海潮”队伍就是由国有企业干部、政府官员组成的。何享健、任正非、柳传志、王石、李东升等，这一拨企业家有的是从政府部门走出来的，有的是脱胎于国有企业或集体企业，与此同时也有纯粹是自主创业的。他们之中产生了一批代表性人物。如从政府机关和国有企业走出来的王石、任正非、柳传志、李东升等；脱胎于集体企业的像鲁冠球、宗庆后、张瑞敏；纯粹自主创业的像新希望的刘永好三兄弟，温氏的温北英、温鹏程父子，苏宁的张近东，传化集团的徐传化、徐冠巨父子，山东六和集团的张唐芝，福耀玻璃的曹德旺，顺丰集团的王卫等，都是这一时期产生的有代表性的优秀企业和企业家。那么要说这批民营企业家的特点，高度概括的话，我觉得这几点体现得比较鲜明：一是这些民营企业家个性鲜明，个人特征比较突出，有超强的人格魅力。二是在领导风格上相对集权。三是有驾驭各种复杂矛盾关系的能力。四是他们熟悉和了解体制。五是领导方式带一点政治式、运动式，在企业内部会搞一些革命式、运动式的变革。六是学习能力非常强。尚艳玲:从吉利汽车的王传福身上似乎也能体现出那一代人的民族主义、产业兴国的抱负和情怀。彭老师：对。王传福也是第一代企业家的代表性人物。他们具有很强的产业救国情怀，都有点个人英雄主义情怀，既有个人英雄主义的情怀，同时又相对集权，有独特的个人魅力，超强的学习能力，对体制很熟，熟悉体制，也熟悉市场。他们能够娴熟地驾驭错综复杂的政商关系。而且，这些人一直都很坚定地发展实业。尚艳玲：第一批民营企业家面临的是既广阔的市场机会，又比较薄弱的商业基础，得摸索着、试探着往前走。彭剑锋：所以他们的逆境情商普遍很高，不怕挫折和困难，百折不挠。不抛弃、不放弃，是这代人最典型的特点。而且那时改革开放刚刚开始，这些企业家都善于抓机会，有很强的市场洞察力。虽然大多数并没有行业背景，但他们有敢为人先的风险承担意识。这些都是那一代成功企业家的特质。失败企业家就不谈了，因为他们的失败原因大致相同：机会主义导向，没有掌控住企业成长的节奏。尚艳玲:经过您的概括，第一代企业家群体的特征鲜明地突显了出来。那么，以BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）企业为代表能否构成第二代企业家群体？它们又有着什么样的特点？彭剑锋：1996年至2000年左右，在互联网领域产生了一批企业，以BAT为代表的话，马化腾、李彦宏他们大多数是接受了东西方的教育，都是高学历的，有开放的思维。简单来说，第一代基本上都是纯“土鳖”，第二代很多“海归”，有海外学习的背景。这一批企业家普遍具有全球意识，具有全球视野。他们尊重专业，尊重专业人才，对产品技术有偏好，愿意为产生技术投入。这一点跟上一代人不太一样，他们思维上是创新的，有宽广的知识面，对新技术很敏感。这一期间产生了一批随着互联网成长而成长的企业家和一批技术创新者。BAT、京东、东软、用友、科大讯飞，等等。尚艳玲：我有一个印象，不知道对不对，就是如果说上一代企业家更多是市场机会导向，是发现和满足需求的话，那么第二代企业家很多时候是在引领和创造需求。彭剑锋：商业模式往往是创新驱动，不一定是产品技术。我认为第二代企业家主要是商业模式创新，但他们对技术创新是有感觉的。尚艳玲：我看到资料说，现在是一个企业普遍进入交接班的时期，就是您刚才所说的第一代民营企业家普遍到了或超过了退休年龄，他们的接班人能算是第三批企业家吗？彭剑锋：第三批企业家就可以分成两类了：一类就是接班家族企业的“富二代”，另一类是一批自主创业的人。这批人普遍有国际化的视野，有跨界的思维，追求商业模式的创新，善于运用两种杠杆，即资本的力量和商业模式创新的力量。尚艳玲：比如美团的王兴，似乎就是擅长运用两种力量的代表。彭剑锋：他们还很擅长运用互联网社交和传媒工具。很多企业老板本身就是网红，如双良集团、梦金园这些企业的接班人，他们和父辈的风格有很大不同。尚艳玲：老板高调与否好像跟行业也有点关系，您刚才说的都是两家时尚行业。像刘永好的女儿刘畅，杨宗庆后的女儿宗馥莉，杨国强的女儿杨惠妍等，她们相对来说就很低调。彭老师：也不会太低调，毕竟在那个位置上，想低调也低调不了。不过，接班的一代倒是有一个很有意思的特征：女孩子比较多。这种情况会不会带来一些新的变化，目前还看不出来。还有一类是基于互联网的创业者，比如刚才提到的王兴，以及像陌陌、拼多多的创始人，他们的年龄基本都是“80后”“90”后一代。这一批人更具有开放的思维，从领导风格来说，相对来讲没那么专制，没那么集权，具有团队的意识。这一批企业家最鲜明的特征是，高度认同互联网思维，具有互联网思维，而且比较注重技术创新，舍得在研发上投入，在产品上发力。他们不仅仅是靠商业模式创新，在某种程度上是靠产品技术创新去获取优势。尚艳玲：对，我注意到这一批人很多都是在高中就被送到国外学习的。相比他们的父辈来说，他们天然有全球化的语言优势，天然对互联网思维、技术和语言有更好的理解和掌控。另外，他们可以说是消费主义的一代。这种成长背景会不会使他们对市场发生的新变动，用户需求的变化可能更敏感一些？彭剑锋：从表象上来看是这样的，但目前他们毕竟还都没有独挑大梁，父辈还在“扶上马送一程”，所以他们个人的一些特征还没有表现出来。尚艳玲：彭老师您对三代企业家的总结，我认为既是高度提炼概括，也有一种历史纵深感。彭老师：不一定准确。大致印象中，比较能体现个性的，或者代际区隔的，大概就这么三波人。第一波是早年的创业者，从体制里面出来的；第二波是留洋回来的，赶上了互联网，赶上了技术创新的；第三波是“富二代”，国外留学回来的一批人。比较起来而言，第一代企业家基本上都是工作狂，对他们来说工作就是生活。第二代中的一部分，以及第三代企业家比较注重工作和生活的平衡，开始懂得享受生活。（2）新领导力时代。尚艳玲：听了您的回顾与概括，我觉得企业家与时代是相互塑造的关系，就像宗庆后说的，时势造英雄，英雄也造时势。那么展望未来时代的话，就像您经常讲到的，未来是一个大数据、智能化、互联网的新时代，这个新时代的特征对领导者和领导力提出了什么样的新要求呢？彭剑锋：我们经常讲的是企业家要转型，需要新领导力。面对新环境新要求，首先要求的是企业家的转型。企业家如果不转型，企业家就会成为企业转型升级的天花板，企业就很难抓住数字化、智能化时代的历史性机遇。企业家的八大转型，如，从个人领导力到团队领导力；从个人能力到组织能力；个人的魅力领导到团队领导；从不按牌理出牌到现在要对规则有敬畏感，过去对规则是没有敬畏感的，现在要有很强的规则意识。有规则意识，对法律有敬畏感。过去的领导有私德，公德不一定强。未来的领导既然要求有私德，又要有公德，有时候公德比私德更为重要。具体如图3-1所示。图3-1中国企业家的八大转型尚艳玲：企业家的八个转型，“从……到……”说得比较清楚了。在领导力方面，之前您提出过“灰度领导力”，在2018年的华夏基石十月论坛上提出“六大新领导力”，两者的内涵是一致的吗？这个“新”字怎么理解？彭剑锋：新领导力就是灰度领导力。只不过跟前两年相比，因为环境的变化比较快速，对企业提出了新的要求，所以领导力的内涵有一些变化。现在要传达的是新领导力。“新”体现在哪些方面？一是要有全球视野，开放式思维。现在全球视野非常重要。二是赋能的领导方式；三是跨界融合的思维；四是要有超强的学习能力（因为变化太快了）；五是对未来的“三力”，即对未来的洞见力、对客户需求的洞察力、对人性的洞悉力；第六是自我批判与自我超越。尚艳玲：联系到刚才您所分析的第二代、第三代企业家的特征，其中对产品的理解、产品思维的能力似乎比较突出，如雷军、丁磊等人的探索。不知道产品思维是不是也属于新领导力的内涵？彭剑锋：这是企业经营必然的时代内涵，在一个品质发展的时代，一定要有产品思维。某种意义上现在的创业者要懂技术，起码要了解未来的技术趋势，有产品主义的思维。现在的企业家需要有强烈的产品创新和品牌的意识，不能单一靠商业模式创新。未来在国际化和全球的企业竞争的时候，我们的品牌意识，以及对国际市场规则的尊重很重要。领导力的内涵很广，择其要的话，我认为全球视野、开放心态、对知识产权与国际规则的尊重、产品主义导向、产品与品牌意识，然后是跨界竞合的战略思维、自我批判的精神与快速学习的能力，会变得越来越重要。图3-2创新性人才与灰度领导力
第五节产品开发前审核条件的确定
在亚马逊选品过程中，在正式投入资金进行产品开发前，精准确定商品的审核条件极为关键。众多新卖家在选定商品后，常面临不知该商品在亚马逊销售所需审核条件的困境。如今亚马逊选品风险颇高，若卖家前期在某商品上倾注大量资金与精力，最终却发现无法在亚马逊销售，或不具备其审核要求的条件，这将严重打击卖家选品与运营的积极性，同时造成预算的显著损失。故而，在选品前就务必明确商品在亚马逊能否销售以及所需的具体条件。在亚马逊查询商品审核条件主要有两种途径：一是利用亚马逊的合规性参考功能。卖家首先在亚马逊后台右上角的搜索框输入“合规性参考”这五个字，于搜索结果里点击“合规性参考”，便能顺利进入合规性参考页面（如下图）。此页面要求卖家输入若干商品元素。若运营美国站且从中国发货，就得选择发货地“China”、销售地“UnitedStates”，然后在下方商品栏依据实际类目进行选择，既可以直接输入，也可从图中的类目框逐级点击确认。图40例如，当我们选取的商品是“Children'sUpperDrawstringsatwaist”（儿童服装）时，直接在搜索框输入关键词展开搜索，在搜索结果中便能清晰查看到该商品在亚马逊平台的审核要求（如下图）。不仅如此，这里还会展示能够出具这些审核报告的服务提供商。卖家可便捷地从这些服务提供商处获取商品所需的审核服务，极大地便利了审核流程的推进，有效降低了因审核条件不明导致的运营风险，为商品顺利上架销售筑牢基础。图41此外，在确定商品在亚马逊平台的审核条件时，跟卖测试法是另一种可操作的实用方法。它借助创建虚拟Listing的手段来检验某款商品是否需要亚马逊平台的审核，仅需完成三个关键步骤，就能清晰知晓某款商品的审核要求。第一步，在亚马逊前台精准寻觅一款自己有意向售卖的商品，随后复制其ASIN（AmazonStandardIdentificationNumber，亚马逊标准识别码）。比如，若计划在亚马逊销售瓶装纯净水，就在亚马逊平台上仔细查找一款纯净水商品，接着复制这款商品的ASIN。第二步，开启亚马逊上传商品的页面，在搜索框内输入之前复制的商品ASIN，紧接着点击后面的“申请销售”按钮。第三步，仔细查看搜索结果。若出现“您的账户不符合条件”这样醒目的提示，则表明普通第三方卖家在美国站不具备该纯净水商品的销售资格。当运用相同方法测试其他某些商品时，系统给出的提示可能是要求出示某些审核资料。此时，只要卖家准备好合规的审核资料并成功提交且通过审核，就能获取该类目的销售权限。除了上述两种情况外，存在绝大部分商品属于无需审核的普通商品。当在创建Listing并进行商品跟卖测试过程中，倘若发现某款商品既未弹出“您的账户不符合条件”的提示，也没有要求提交审核资料的提示，那就意味着该类目的商品能够直接进行售卖。不过，需要注意的是，亚马逊平台上还有不少商品的审核程序是后置的。即当商品遭遇大量差评或者敏感词投诉的时候，亚马逊才会要求卖家提交一些审核材料。卖家遇到此类情况时不必惊慌失措，只需按照亚马逊的要求认真准备并提交材料即可，这样就能确保商品在亚马逊平台上的持续销售与合规运营。
社会治理的八个方面
“次三曰农用八政”，这是《洪范》九畴的第三个内容，箕子传给周武王治理天下的第三大范畴。中国古代是农业社会，所以这个“农用八政”，实际上已经是对中国古代社会的全面管理了。我们看《洪范》前面讲的内容，“初一曰五行”，讲这个世界的根本运行规律是五行生克制化，是一套从本体论到方法论的古老哲学。说它古老，的确古老，但它直到今天依然活在中国人集体无意识的方方面面，也依然以其辩证的哲学精神活在包括天文历法、地理建筑、中医养生、中华武术等传统学术领域中。这是《洪范》的哲学至高点。“次二曰敬用五事”，则是对“五行”理论的实际运用。其实，后面的内容都是对“五行”哲学的运用，这里首先是在“敬用五事”上运用。在古人的注释中，“五行”和“五事”基本都是一一对应的关系，即“木”对应于“貌”、“金”对应于“言”、“火”对应于“视”、“水”对应于“听”、“土”对应于“思”。通过这种对应，中国古人就把“五行”哲学引入到人的精神领域，并与对人物的品评、判断结合在一起了。“五行”哲学必须通过内在的精神修养，才能够在自己的生命中真正建立起来，然后，才能发之于外，化为对社会治理的八个不可获缺的方面，即“农用八政”，具体内容包括：“一曰食，二曰货，三曰祀，四曰司空，五曰司徒，六曰司寇，七曰宾，八曰师”。第一个是“食”，就是农业、粮食，这是人的生活基础；第二个是“货”，商业、交易，这是社会形成的基础；第三个“祀”，祭祀，这就属于精神领域了，治理天下应该通过祭祀天地、圣贤、祖先等精神活动，把整个社会的凝聚力、人心的凝聚力、精神的凝聚力团结起来。再往下面，就涉及社会管理分工。“司空”，是主宰民事的一个官职，就有点像我们现在的民政部这种部门。我看有些注解讲“司空”还跟建筑有关系，“司”就是主管，“空”就是空间，字面意思就是管空间，当然跟建筑就有关系了。一般要修皇宫、官府这些国家工程，都是要司空来画图纸。中国古代的官职有“三司”，司空是其中一个，还有就是下面的“司徒”和“司寇”。司徒，就是管教育，“徒”就是学生、学徒嘛，整个社会教育要由这个部门来管。司寇呢，大家都知道，孔夫子就做过鲁国的大司寇，就是主管法律制度的官职，这在当时的政治结构上，也是非常有实权的部门。另外还有一个是“宾”，就相当于今天的外交部。最后一个是“师”，就是军队，负责领兵打战，负责保家卫国。如果能够把这就八个方面做好的话，那整个社会就不会出大问题。我们看这个“农用八政”，可是中国上古三、四千年所传承的社会管理结构啊！其实，我们看现在国家的各个部委，其大的分工也无非就是这些而已，只不过有的部门更细分一点，有的部门名称不同，有些部门之间有点交叉，如此而已。
导读
创建百年企业是每一位企业家的梦想。企业生存和发展的目标可以归结为三类，即“做大”企业、“做强”企业和“做久”企业。每个企业家把企业做到一定程度的时候，都会考虑企业的长久发展，探寻企业存在的意义，希望自己的事业基业长青。《阿米巴中国落地实践三部曲》系列丛书出版，旨在唤醒企业家清醒地认识中国式阿米巴经营，能够帮助中国企业基业长青。在我们的咨询客户中，不乏这样的企业：导入中国式阿米巴经营模式之后，不断进行着循环改善，经营收益成倍增长，正朝着“人人成为经营者”的目标而努力。《阿米巴中国落地实践之从交付到交易》是三部曲之一。“从交付到交易”，这是成功实施了阿米巴的标志。本书主要讲述阿米巴经营会计。阿米巴经营会计的工作是有逻辑关联的，只有系统地完成了这些工作，才可能最终形成阿米巴经营报表。我们从阿米巴报表的生成来倒推阿米巴经营会计到底应该做哪些工作？它们之间是什么逻辑关系。掌握了这些内容，即掌握了阿米巴经营会计的精华。第一条：经营报表=实绩-目标这个很容易理解，也就是说衡量一个阿米巴的经营状况的好坏，是将实际业绩对照预测的目标，如果实际业绩超过预测的目标，就是好的，反之，就是不足的。而不是将实际业绩简单地对照上一周期的业绩，比如今年同去年比，即使有进步，但也未必能够说明这个阿米巴的经营状况良好。这是一个很重要的原则。比如，柏明顿咨询项目中有一家做塑料注塑件的，其中有一个改性塑料巴，2014年对外销售改性塑料收入2.13亿元，对内收入3.35亿元，合计5.48亿元，净利润率为9%，即净利润为0.49亿元。2015年定的目标是销售收入7.2亿元，利润率10%，即利润为0，72亿元。结果，当年的销售收入为6.68亿元，利润率只有9.27%，即利润为0.62亿元。如果以2015年的业绩对照2014年而言，无论是销售收入还是利润率、净利润都远远超过了2014年，应该是很好的。但这个阿米巴的年终考核却没有达标，为什么？很简单，因为对照的标准是2015年的目标，而不是2014年实绩。除了以销售收入、利润、利润率作为对比维度之外，还可以用投资回报率、净资产收益率等作为标准。稻盛和夫特别强调以单位时间的附加值作为标准，当然也可以，但我的经验是不一定只有这一个维度。第二条：实绩=收入-支出，目标=收入-支出实绩是指事后核算出来的真实结果，而目标只是事前预测的结果。第三条：收入=内部收入+外部收入一个经营性质的阿米巴，有时是可以对外销售产品或服务的。甚至如果阿米巴模式推行得好，从理论上讲，每个巴都可以对外经营，除非是你公司的核心技术、核心商业机密。比如，人力资源部即可以对内招聘，也可以成立猎头公司对外，核心是不能把自己公司的人才外借到外边去谋利。比如，上例中说到的改性塑料巴，它即对内也对外，但不能把我们改性塑料的配方销售给内部客户的同行。第四条：支出=巴内支出+分摊费用每个巴肯定都有人、财、物的费用，这部分全部计入巴的经营成本。上级单位可能是职能部门，由于没有独立的收入，而且其服务都是对内、对下的，那么他们的费用当然应该由下属的经营单元来承担，比如战略部、审计部等。至于分摊的维度，可以按营业收入、利润、人头数、使用面积等多个维度。分摊时要注意“逐级分摊”这个概念，比如总经办的费用分摊到生产巴和销售巴，销售巴又分为南区、北区两个二级巴，那么这两个二级的分摊就来自总经办、营销副总办。第五条：价格=定价方法×交易规则定价是经营之本，定价体现经营头脑。每一个阿米巴都是一个小的利润中心，所有阿米巴都负有核算责任。每个阿米巴的领导人都必须负责本巴的定价，考察每一种产品的核算，在正确的经营理念指导下，实现利润最大化。阿米巴内部交易是指产品下个环节的阿米巴从前一环节阿米巴购买半成品，进行加工，然后卖给下个环节的阿米巴。在工作由“交付”变成“交易”前提下，阿米巴组织划分成各小单元后，建立各阿米巴单元间的交易规则便成了一个必不可少的任务。第六条：科目就是建立各巴的财务科目，一定要界定清楚，否则，巴的经营结果就计算不出来，或者不准确。就是建立各阿米巴的财务科目，一定要界定清楚，否则，阿米巴的经营结果就计算不出来，或者不准确。比如两台同样的设备，A巴使用的已经折旧完毕，理论上从财务的角度来说，它的成本为0元；而B巴使用的那台设备是刚购进的，当然有折旧的成本。可是这两台设备其实目前运行得都非常良好，日后一定时期内并不排除A巴的这台需要大维修，甚至要重新更换，那么这就需要界定科目与成本计算的标准了，否则就不公平。
3.主观强加不可取
似乎很多药店人在观察顾客时，总会强加一些自己的想法。有一次，我进一家店看了看，营业人员上来问：“你要什么？”我说随便看看。营业人员说：“我们这里是药店，都是药，有什么好看的。你要什么就说一下，我告诉你在哪儿。”这句话表面上是帮助顾客，但听的人心里面却不舒服，因为这句话的潜台词是“如果不想买药就赶紧走吧”。我还遇到过其他的接待。进店后，我随意看看、逛逛，药店里的工作人员就说：“你是要计生用品吧？你是要补肾的吧？”还有更直接的：“哎，你要买的药在这里，你过来看一下。”我顺着营业人员说的方向看，工作人员直接拿着想推荐的产品等着我。我观察了一下，原来，很多药店人接待随便逛逛的顾客时都会主观地猜测他想买什么，进而直接说出来。但事实上，这种判断往往都是自己“想”出来的，并不是顾客的真实意图。为什么药店工作人员要主观推测顾客的购买意图呢？原因有以下几点。（1）以自己的经验去猜。一些店员认为顾客逛逛可能是不好意思说出口，于是总想着用一些隐私性的产品去刺激顾客，以期获得一笔生意。虽然确实有少数顾客存在这种心理，但是比例极小，而对每个顾客都用这种心态去套就显得功利而片面。（2）先入为主。习惯性的思维会促使店员以主观推测的方式进行引导，这种先入为主的引导方式其实是不尊重顾客的表现。（3）没有换位思考。店员主观强加自己的想法给顾客，大多只是站在自己的角度去想，而不是站在顾客的角度去想。即使一些员工参加了相关培训，可是在实际工作中，他们仍很难做到换位思考，可见好习惯的养成既漫长又艰难。要解决这种主观强加的不良导购方式，只需要学会用开放式的问句，即在导购时多问顾客有什么可以帮到他、怎么不舒服、有哪些症状，或者问需要哪方面的药，这些开放式的问句能打开顾客的心扉，进而顺利导购。
  
    
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