热门：快消品零售营销老板
三、如何让复杂的项目变得简单
菜多多不是一个简单的商城，它由一个复杂的供应链系统组成，涉及人、货、场，是一个复杂的系统问题，那么我们如何解决这个问题呢？可以把问题分为三个：基于系统的复杂问题，需要重新构建的复杂问题，以及基于过程的复杂问题。（一）基于系统菜多多的系统也是相当复杂的，这里马丁提供了两种办法可以供我们选择：(1)​ 解耦：解耦就是需要断开系统的各个部分，以简化系统并减少相互之间有关联的变量的数量。比如菜多多的菜谱和商品详情就是进行了解耦设置的，商品详情页的变化并不会影响菜谱功能的应用，我们能很方便地更改菜品的价格，折扣和详情说明。(2)​ 模拟：可能有类似但不相关的情景可用于模拟某一系统的各个组件。比如买菜的场景其实和一般电子商城的购物流程相似，可以用之前我们做电子商城的一些用户使用轨迹信息来了解菜多多用户的购买习惯。（二）重新构建如果将来菜多多需要重构。这里也有两种办法：(1)​ 多样性。需要从不同的角度看待复杂的系统。这可能包括与项目团队进行头脑风暴，以开启看待系统的不同方式。它还可以包括使用像德尔菲法类似的过程，即从发散思维转变为收敛思维。我们在梳理菜多多的待办事项时，用的就是头脑风暴法，用此方法发散地找到用户场景的痛点是非常管用的方法。如图2-5所示。图2-5头脑风暴法(2)​ 平衡。平衡使用的数据类型，可提供更广阔的视角，而不仅仅使用预测数据或过去报告的数据或滞后指标。这可以包括使用其不同点可能抵消彼此潜在负面影响的要素。（三）基于过程我们之所以使用新的过程方法来做这个项目，就是想缩短从项目启动到交付到用户的时间，这样用户能尽早看到成品，有利于降低不确定性，这里也提供了三种方法供我们选择：(1)​ 迭代：迭代就是一次增加一个特性。每个迭代后，确定哪些特性有效、哪些特性无效、客户反应及项目团队学到了什么。比如我们菜多多两周一个迭代，每两周我们就会有多个特性被完成，团队也能体验到新特性，便于及时调整，降低复杂性。(2)​ 争取用户参与：这个方法这可以减少我们提前作出很多没必要的假设，并将学习和参与融入过程。比如菜多多在1.0版本发布之后，会邀请用户参与并体验我们的App，在App上进行下单操作，这样的用户参与便于我们更好地了解用户是如何使用App的，以用户反馈来改善产品，从而降低复杂性。(3)​ 故障保护（或叫作服务降级）。对系统中的关键要素，要增加冗余，或者增加在关键组件出现故障时能提供功能正常降级的要素。比如我们计划在菜多多通过服务降低的方式让服务器在访问请求过多时，对视频服务的访问中断以满足对于商品图文详情的需要。这样做的好处是，用户访问量如果突然增加，服务器访问很卡，我们将关掉视频功能，用户看不到商品的视频展示，但他仍然可以查看商品详情并下单。
光瓶酒营销升级的机会
1.产品升级带来的机会（1）产品品质创新升级。光瓶酒生产企业应该把握消费者的心理，理性的消费者希望喝好酒，那么，消费者对一瓶好酒的饮后体验定义十分简单直白（不上头、不口渴、不头痛、入口柔顺的酒就是好酒），而定义的背后是低醉酒度的需求，也是绵柔、淡雅、口感舒适的需求。所以洋河推出绵柔、古井推出淡雅都获得了空前的成功，这都足以说明“低醉酒度和饮用舒适性口感会成为未来消费的主流趋势”。只是今天包括很多名酒厂商还在坚守自己的度数法则、产品法则，不肯适应普通消费者的简单需求。在光瓶酒领域中牛栏山陈酿率先突破了传统白酒的酒体风格，其酒体的创新符合普通消费者饮酒体验的基本诉求。于是，一担粮二锅头新生品牌实现3年10亿元的传奇性成长。其实万法归一，一担粮也同样是在酒体上进行了创新，其主导产品改变了二锅头一贯高度的风格特征，推出了38度和42度两款低度产品，在具有二锅头清香口感的同时，解决了消费者普遍认为二锅头浓烈、难咽的口感问题。所以我们说，低醉酒度白酒会成为未来酒类消费的主流消费趋势，消费需求决定消费趋势。（2）产品包装创新升级。早年的光瓶酒绝大多数包装粗糙，有的甚至是回收瓶，盖子漏酒、酒瓶瓶体不透亮、有杂质、酒质低劣，给人直观感受是低档。而近年的光瓶酒，在瓶子的运用上，有水晶瓶、高白料瓶、磨砂瓶、瓷瓶、仿瓷瓶、带颜色的透明瓶等。在酒盖上，有三层防伪和一次性防伪、撬断式防伪、电话防伪，材质上有铝盖、塑料盖、铝塑包盖等，让人倍感安全和时尚漂亮。在商标上烫金、印金、烤花。在酒箱上采用彩箱、牛皮纸箱、金卡外箱。这些包装上的提升都在逐步改变消费者低档酒的联想，加速了光瓶酒的产品包装升级。下面以红星二锅头、一担粮二锅头为例，看看它们是如何在包装升级中找到机会的。消费者对二锅头的已知印象是绿色红标裸瓶酒（红星大小二产品），因此，许多品牌的二锅头是以红星最初的瓶型和颜色为模本。红星作为二锅头行业的引领者，面对社会经济的发展、人民生活水平的进步、白酒消费的变化，不断思考总结，重新塑造了红星蓝瓶二锅头，成为新一代二锅头品类的流行风向标。蓝瓶系列在设计上改变了传统二锅头绿色瓶体模式，使用蓝色玻璃，瓶身透亮高档，仿佛蓝色的海洋，时尚现代，强烈冲击消费者固有的感官认知。同时，烤漆瓶标工艺凸显品质感，给人以制作精良的感觉。一担粮为了再次颠覆二锅头的产品形象，尝试在瓶身的颜色上进一步创新升级，选择了深褐色（俗称酱油瓶），颜色的冲击力可以迅速吸引消费者的眼球。另外，在瓶型和瓶标上也下了足够的功夫，一担粮二锅头采用最为简单的瓶型，简单大方而又不失时尚美感，既继承了传统白酒的大体瓶子流线造型，又改用中国白酒很少用的斜飘带的贴标方式，给消费者以新奇、时尚的第一印象，如图6-1所示。总之，产品包装的创新与升级也离不开新一代消费群体的消费需求。图6-1“红星二锅头”和“一担粮二锅头”包装升级2.价格升级带来的机会近年来随着消费升级和居民收入的增加，光瓶酒产品价格带的宽度正在无限延伸。价格带的上移已经持续多年，从十几年前3元左右上升到5元，只是一个开始的序幕。2008年前后，很多企业在10元价格带取得了突破，地方性企业如河北宁晋的泥坑，东北酒如龙江家园的珍品高粱酒。其实最初，龙江家园将5元到10元的升级定义为一个长期而艰巨的过程，可龙江家园只用了两三年的时间证明，十块钱价位已完全被消费者接受。很多企业更是在15～20元价格发力，如牛栏山和一担粮。牛栏山陈酿打破10元零售界限，将光瓶酒价格从10元拉升至15元左右。尽管一担粮因产品创新而备受关注，但在18～20元价格的升级中并未成功。那么，下一阶段的光瓶酒价位机会是20元？还是更高价位？从消费需求升级来看，30元以下低端盒装酒将会随着消费升级逐步萎缩，20元价格带的盒装酒会尤为明显。这样就会形成庞大的消费群转换，同时也给予了光瓶酒价格升级的机会。很明显，20元的价位仍需进一步培育，黑格咨询认为未来2～3年光瓶酒20元价格带将慢慢进入成熟的核心价位，而从20元升级到30元价格带，仍需要一个漫长的培育过程。3.品牌升级带来的机会黑格咨询研究认为，光瓶酒品牌要加强对新一代消费者的引导，注重品牌价值的个性创新和升级。在品牌营销上，无论是品牌诉求、品牌定位，还是品牌形象与传播方面都应体现出时尚化、个性化、自由化的消费主张。白酒文化虽然悠久，但不是每个酒都可以诉求“历史与古文化”的，尤其与新一代消费者心智并不吻合。所以酒文化的塑造，关键要结合自身资源与时俱进，从新一代消费群体的动感、青春、时尚等特点来挖掘。因此，光瓶酒在品牌层面必须通过赋予自身个性化的时代消费精神，与新一代消费群体进行沟通。下面以红星二锅头、一担粮二锅头为例，看看它们是如何在品牌升级中与新一代消费群体沟通的。红星根据其创新的蓝色瓶身特点，在品牌诉求上提炼了“红星蓝瓶二锅头，超越经典有点柔”的经典广告语。其中“超越经典”，是对传统品质的升级；“有点柔”，符合消费者升级的淡雅、柔和的趋势需求，直接点出了产品的差异和价值所在，既体现了产品属性，又融合了产品口味。消费者接收广告语后，在高度认可的同时还对产品印象深刻，体验感增强。而一担粮品牌诉求做了进一步升级：“一担粮，二锅头，非常北京，绝对温柔”，一方面诉求了品牌定位的高度“非常北京，不一样的北京味，凸显了地域文化”，让消费者感觉到一担粮的差异化定位，找到品牌的特性。另一方面在品质层面诉求了其口感绝对柔顺、绝对绵柔，解决了与新一代消费群体在品质层面沟通的问题。同时，一担粮将品牌诉求“一担粮，二锅头，非常北京，绝对温柔”直接植入到产品商标上，使其更直观、更有效地与消费者进行直面沟通。无论是红星蓝瓶还是一担粮，他们在品牌层面都赋予自身个性化的时代消费精神，与新一代消费群体进行了有效沟通，如图6-2所示。图6-2“红星蓝瓶二锅头”和“一担粮二锅头”的个性化品牌升级所谓光瓶酒营销升级陷阱，即产品、品牌、价格升级了但渠道并未升级，消费者消费不同价位的产品渠道是不同的，例如喝5块钱的光瓶酒是在食杂店、便利店或者小酒馆里，喝20块钱的光瓶酒可能就会在C类酒店、商超及规模相对较大的名烟名酒店购买。  如果在产品、价格、品牌升级后没有及时对产品渠道进行升级，那么产品、价格、品牌的升级就失去了意义，这种情况不仅浪费了企业极大的资源，还将错过光瓶酒升级的最佳时机。  我们相信，企业若能够坚持以上营销升级路径来进行光瓶酒的升级和持续发展，定能使企业占据光瓶酒市场先机。
2.3部门与职责
2.3.1研发管理部9大职责研发管理部设立的目标是结合公司实际情况优化研发流程，规范研发过程，同时提高研发质量和效率，保证各个部门之间有效的协作，确保产品数据作为公司的技术资产有效地保留和传承。提供资料开发和翻译服务，为产品开发和市场推广提供有效支持，负责产品认证工作。研发管理部9大职责如表2-4所示。表2-4研发管理部9大职责序号职责职责内容1研发绩效管理收集并统计研发绩效管理的基础数据，为研发绩效管理提供量化数据2流程制定与优化负责产品开发流程体系涉及的所有流程和PLM系统中所有与研发相关的工作流程的制定和持续优化，包括主流程、各级子流程、文件模板等3流程引导与培训根据各部门需求开展流程普及培训，项目各阶段引导PDT成员按流程开展各项活动，如果有需要，则开展正式培训4标准化负责维护产品、软件、物料、BOM相关规则，含编码、命名、描述、版本规则及审核发布流程5参与项目管理、过程审计² 根据项目状况引导工程师对项目进行关闭、暂停、恢复等操作，并对项目进行该操作的条件进行审核；² 每周定期对项目计划、交付件、流程执行情况等进行例行审计，输出审计报告6组织并参与TR评审² 检查技术评审的准入条件，组织技术评审的过程，并参与技术评审；² 监督评审过程的流程符合性，跟踪评审的遗留问题解决情况7组织研发质量回溯² 实时关注项目状况，观察是否存在重大质量隐患，如果发现隐患则及时启动质量回溯；² 当接到客户/内部质量投诉、发生较大质量事故时组织质量回溯。质量回溯前收集数据、分析问题发生的原因，并给出初步的纠正预防措施，然后召集质量回溯会议。输出质量回溯报告，并跟踪问题解决情况，直到问题关闭8产品资料开发与翻译² 负责新产品资料开发，在研发工程师提供的初稿基础上完成中英文用户手册、快速安装指南的优化与翻译，并根据测试意见、客户反馈等进行必要的修改；² 根据市场部门的资料需求，在研发工程师协助下，负责用户手册的开发。翻译客户所需的生产工艺、品质、维修手册等资料，整理、维护已有的用户手册9PLM系统维护² 针对PLM系统进行操作培训，对各个部门提供PLM系统操作中出现的问题进行答疑，并解决用户由于对系统的理解、基本设置造成的问题。发现并收集PLM系统的缺陷（含易用性方面的需求），并提交供应商修改。² 根据公司的实际情况，提出新的功能模块提交供应商开发，或提交IT部门进行二次开发2.3.2产品/项目管理部4大职责产品/项目管理部4大职责如表2-5所示。表2-5产品/项目管理部4大职责序号职责职责内容1前期策划参与前期投资机会研究，参与前期项目策划的方案选择，参与可行性论证和评审2组织新项目立项根据产品需求，确定待开发研究项目，申请立项、组织立项前的各项准备活动，负责组织立项会议并输出《项目任务书》，下达项目任务书，指定项目经理3项目过程管理项目质量与进度管理，资金与资源管理，监控与报告，过程中的沟通协商，项目移交、验收，编写总结报告4技术支持项目前期研究、试验与可行性分析，与客户进行技术交流并提供技术支持，起草技术协议2.3.3角色间沟通要素角色间沟通要素如表2-6所示。表2-6角色间沟通要素序号沟通角色沟通内容1IPMT和LPDT，LMT项目经理项目任务书/合同，可衡量的项目目标，项目组授权，核心组成员，项目资金和资源的批准，DCP交付件的讨论和决策，项目风险计划，项目状态，项目问题（变化）2IPMT和功能部门经理资源计划，能力，可获得性，资源分配3项目经理和功能部门经理项目计划活动/工作任务、资源需求，资源可获得性与分配，项目、功能部门和资源问题4项目经理和项目组成员项目任务书/合同，可衡量的项目目标，项目沟通与管理，项目计划内容与资源需求，项目计划活动/工作任务分配及状况，项目风险计划，团队决策，项目、功能部门和资源问题5功能部门经理和项目组成员授权团队代表功能部门并做出承诺，技能培养与培训，功能部门支持
第一节 店长如何进行门店目标分解
店长实行目标自我控制的最好方法是分解目标，做到对不同时期的目标侧重点不同。例如，旺场时侧重销售，淡场时侧重培训。一、使用鱼骨图鱼骨图可以形象地诠释门店的目标管理：鱼头部分可视为门店的既定目标，鱼身鱼刺部分可视为分解的目标。在门店的目标管理过程中，分解的目标包括人员分配、时间分配和物资分配等各种要素，目标分解的最大好处是使店长能对目标完成情况进行掌控。店长在日常工作中，要学会使用鱼骨图分析遇到的各种问题，将大目标分解成小目标，再利用资源完成小目标，最终实现管理的目的。制定的目标应分为三个层次，即保底目标、正常目标和挑战目标。日常工作中，店长要带领团队向保底目标努力，完成保底目标后，继续向正常目标努力，最后尽量争取达到挑战目标。二、分解目标依据鱼骨图的模式，在分解目标时要遵循以下原则：第一，制定的目标既不能太低也不能太高，要保证员工在努力之下能够完成。第二，对于上级制定的目标，店长要用动态前瞻性来管理和分解，要对整个目标进行总结，经常思考超额完成指定目标的方法。三、实施目标在实施目标的过程中，店长要学会修正自身的行为，要能根据既定目标修正实施过程中的不当或错误行为，及时改正，向正确的目标前进。一旦在目标实施过程中发现问题，店长要及时向上级反馈，以期得到上级的资源支持，从而顺利完成目标。四、检查实施结果奖惩店长要对工作目标的执行情况进行检查，对实施结果进行考核，并对考核结果进行奖惩。在对实施结果考核的过程中，店长不能对业绩好的店员和业绩差的店员一视同仁，否则会导致考核结果不公，导致员工工作心态失衡。五、PDCA目标管理系统在PDCA系统中，P指计划，D指执行，C指检查反馈，A指改善、改进。PDCA是一个循环往复的系统：对于任何目标的管理，都是先制定计划，然后执行，在执行的过程中通过检查发现不足，然后进行改善调整，改善调整后的内容又会成为新的计划，周而往复地循环，大循环中又有小循环。在制定目标时，店长要首先从制定经营计划出发。计划制定得越详细，实施的过程就越容易。值得注意的是，不能将门店的经营计划当作简单的市场量考核。制定的目标不能遥不可及，也不能太低。店长在经营门店时，一定要遵守经营目标与管理目标相辅相成的原则。经营的目的是获得利润、赢得业绩，管理的好坏将直接影响经营的成败。因此，店长必须要经营和管理两手抓，两手都要硬。店长制定的目标一定要清晰、简明和合理，也就是说，店长在制定相关目标时，不能太复杂，要切合门店的实际情况。店长在制定评价标准时，一定要秉承通俗易懂、易于执行的原则，采取能量化的尽量量化、不能量化的要进行分解的办法。六、目标承诺兑现在某家门店中，店长规定店员考试必须自觉、积极，可是店员们大都不愿意学习，这让店长感觉十分痛苦。他想不通自己的这项规定明明是为了店员好，为什么他们却不配合、不支持。后来，经过培训，店长了解到他制定的规定中缺少奖惩制度。于是，他就在规定里加了两条：凡是通过自学且通过考试的，给予全店表扬并发奖金100元；考试未通过的店员不仅要予以全店批评，还罚款50元。奖惩制度完善之后，店员的学习热情马上高涨起来。然而，在许多人通过考试之后，店长并没有完全履行自己的诺言：他只是进行了全店表扬而没有发奖金，并且，没有通过考试的店员也没有受到惩罚。店员们很快就失望了，于是门店又回到了原来的状态。在案例中，门店之所以最终又回到初始状态，根本原因就在于店长没有兑现自己的诺言，没有及时予以奖惩。这则案例告诉人们：门店一旦确立奖惩制度，店长就应该留出预算，使奖惩制度得以兑现。七、目标进行PK每一家门店的管理者都希望自己的门店业绩做的更高，而这似乎并不是员工的期望，他们更希望得到舒适的环境，干最少的事情拿最多的钱，传统的薪资管理方法似乎也很难解决这些问题。例如，有一个门店自开业半年以来周日的业绩从来没有超过周六的。店长想打破这个记录，第二天早上，组织当班的员工开晨会，开场的时候问了两句话：“大家知道昨天A班的同事发生了什么事情了吗？大家希望这个单日销售记录是由A班的保持，还是由我们B班的同事打破呢？”这两个问题在任何门店，任何时候去问，得到的回答一定是相同的，接下来就会定目标，然后细分到个人身上。然后，采取PK的激励方式。店长接着说：“接下来玩一个游戏，就是在今天晨会上承诺做到第一并且最终实现的人今晚直接奖励1000元。”话音刚落，个人指标第二的员工马上报出了一个超出第一的数字，而后面的场面更是热闹，他们就像拍卖会一样不断地向上报价，总目标由原先的7万元提升到11万元。店长并没有对他们的工作进行指导和监督，到了晚上下班后，那名员工完成了自己的承诺，当天的业绩也超过周六的业绩。从案例可以发现，员工都有不认输，争强好胜的心态，采取个人与个人、班组与班组的PK方式，使得门店与员工之间拥有共同的目标诉求，从而大大提升工作效率。让员工自己提出承诺，这种承诺比奖金对他们的激励效果要大得多。八、目标管理误区曾有人问：“为什么制定的目标管理，员工一点不感兴趣？”不少店长制定目标很兴奋，想想也很激动，但具体落实的时候，员工总是一点都提不了劲。为什么呢？关键在于对目标认识不透彻。目标管理必须具备三个特点：保证主动性、共同参与性和结果性。（1）首先管理者要明白目标管理的目的是将“要他干”转变为“我要干”。既然是要遵循这个特点，店长制定目标时必须让员工认识到目标与自己的关系。人有几个特性：懒惰性：能偷懒的时候会想办法偷懒，努力工作无益的时候会松懈自己，比较中发现不公平的时候就选择逃避或消极应付。所以目标制定中有激情目标与没有涉及员工的利益是最为核心的，有所侧重员工就会全力以赴，否则会全力应付。贪婪性：人的需求很难满足，通过伦理教育只不过在道德层面约束其天性。就如男人看见美女都有冲动，只不过场合表现合适不合适的问题。不同的人有不同的需求，不同的人在同一个阶段有不同的需求，同样的人在不同的阶段有不同的需求，目标管理在实际操作中是动态的，要充分符合人性的需要变化。表现性：人同动物的最大区别在于喜欢在他人面前体现一种优越性，如果这件事情能让他体现自我价值，那么他就会发挥自己充分的主动性。（2）目标制定出来大家一定要协商。很多店长把目标当作任务去经营，这样工作就出现只有上对下的要求，没有下对上的反馈，无法达到一种平衡。员工不参与，那么目标就变成店长和老板的目的。（3）目标一定要与考核机制有效结合。人人喜欢自己享受成果，但人人又害怕呈现在上司面前。目标的合理制定与搭配相之配套的绩效管理，这才是真正刺激员工投入的基点。小贴士：终端促销活动中的目标分解与激励原则高总在总结刚刚做完的一场促销活动时发现，导购员售卖的产品中80%左右都是微利的特价产品。他很困惑，明明动员会时提醒员工尽量不要卖特价产品，而且会上大家也都群情激奋，纷纷宣誓要挑战自己，立下军令状表示售卖正价产品与新产品的比例不低于销售额的70%，但结果是……高总非常疑惑，于是让我帮着分析。我看了看激励政策，发现卖正价品与特价品的激励是一样的，而卖新产品只比特价产品多10元。我说：“高总，假如你是导购员，你觉得卖特价品容易还是正价产品容易？”“那当然是特价产品。”我又问：“既然如此，我们为什么不选择容易的卖呢？量大提成也多啊。”“老师，我明白了。”高总思索片刻后顿时恍然大悟。从人性的角度来说，同等激励之下一般人都会选择付出最少回报最多的事情，我相信大部分人都会做出相同的选择。“那卖新产品比特价品多10元钱，为什么人家也不卖呢？”高总接着问。我回答到：“很简单，因为新产品价格高，推荐难度角度，耗时长，所以人家也要算成本啊，显然这个激励对他们缺乏吸引力，也就是所谓的激励不足。”从高总的经验中我们可以得出一条结论：要想导购员卖什么样的产品，你就得做什么样的激励方案。“人为财死，鸟为食亡”，合理的激励方案可以确保导购员售卖利润最大化的产品，从而确保活动的利润最大化。那么促销活动中目标分解与激励有哪些原则呢？1.个人与团队兼顾在制定激励政策时，很多老板有个误区，认为只要奖励个人就够了。其实这是错误的，注重个人激励在于多劳多得、清楚明了，有利个人发挥积极性，但是问题在于容易产生抢单、缺乏协作等现象，造成团队的不和谐。因为我们是一个团队，只有相互配合才能达到最佳的激励效果。所以在奖项设置的时候我们必须要要设置一些诸如最佳优秀团队、团队终端维护奖、最佳销售团队等奖项，让大家在个人竞争的同时也能达到团队协作与共同成长。2.精神与物质兼顾很多老板认为导购员激励只要给钱就行了，这也是一个误区，钱很重要，但是导购员更需要精神层面的认可与肯定，所以在奖项设置的时候也可以设置一些诸如：最佳活力奖、最佳服务精神奖、最齐心协力团队等奖项，3.考核结果也要考核过程最终的业绩固然非常重要，但是如果只考核业绩也会产生很多问题，所以可以设计一些过程性考核，比如门店陈列考核。4.长期与短期兼顾在激励的时候也需要适度考虑长期与短期的结合，一个家具业大佬的成功经验是“要分好钱，有些钱可以今天分的绝对不要等到明天再分”。其实调动员工活动期间最有效的方法就是让员工每天都见点钱，这是最有杀伤力的，所以该发的钱能今天发就绝对不要明天再发。
第一节 外派人员的选拔和委派
理论上，人员外派能将企业集团的触角伸长，并通过外派人员对下属企业的影响，引导企业朝着企业集团希望的方向发展。由于外派人员身上肩负着特殊的责任和使命，那么，外派人员本身的品德、素质及能力尤为重要，但是如何保证选拔到合格的外派人员？如何保证外派人员在派驻期间能真正从企业集团利益出发……外派人员的选拔（一）任职资格任职资格可分为法律层面规定的硬性任职资格和企业期望的软性任职资格。1.硬性任职资格硬性任职资格主要是指外派人员的身份要求，诸如是否必须为股东？国籍是否有规定，是否必须在国内有住所？曾犯有贪污、贿赂、侵占财产等经济罪的人是否有资格？无民事行为能力或者民事行为能力受限制的人是否可以担任外派人员？个人负债数额较大且到期末清偿的、某些特殊职业的人，如军人、公务员、证人、律师，是否可以担任外派人员？是否可以身兼多职，如董事、监事、外派审计等，能否兼任外派人员？2.软性任职资格软性任职资格是指外派人员的职业化道德、受教育程度、知识结构、历史经验、工作能力、责任心、对业务熟悉程度、年龄、性格等标准。诸如，外派人员要求具有正义感、能恪守职业道德底线、不被利益所同化，必须为公司利益、按照股东大会的要求，而不是为了自己或公司以外的人，行使自己的权力，以及具有经营、财务、法律、金融等方面的知识等。（二）选拔渠道选拔渠道是保证选拔合格外派人员的保障，可以从企业内部选拔合适人选，还可以从企业外部选拔。例如，可以从外部中立机构，如会计事务所、经验丰富的离退休人员中，选拔合格的外派人员。（三）人员结构外派人员往往不止一人，一般是董事、监事、财务、审计之间的组合。因此，为了保证做出科学的决策，需要对他们的知识结构、能力、年龄、性格、来源渠道等做合理搭配。如董事可分为执行董事（或内部董事）及外部董事，其中，外部董事又包括外部独立董事和外部非独立董事、专职董事与兼职董事，由于来源不同，使得他们的认知角度、知识经验都存在较大差异，有助于他们做出客观判断、客观决策。（四）选拔方式对董事、监事的选拔主要采取累计投票法，也就是各股东有与选任人数相同的表决权，可以集中于某一个候选人，也可分散行使表决权。对企业集团，子公司董事、监事的选任可以采用提名委员会提名与大股东提名相结合的方式。外派人员的管理（一）就职宣誓外派人员宣誓就职并非新鲜事物，外资企业有一套完善的就职宣誓制度。一套完整的宣誓程序不仅仅是集体喊几句口号，就职宣誓应该有针对性，它应该不仅包括宣誓的内容，还应包括惩罚措施，对外派人员的威慑力将大大增强。因此，通过建立外派人员宣誓制度，可以增强外派人员的使命感、责任感和荣誉感，督促外派人员遵纪守法、加强自律意识，从而维护企业集团利益。（二）外派人员的任命与调配“谁任命，为谁服务”，对外派人员的任命与调配权基本决定了外派人员的利益立场，因此，企业集团必须牢牢掌握外派人员的任命权与调配权。当外派人员进入派属公司工作后，即使下属企业认为外派人员不能胜任工作，也无权自行更换和调整，必须由企业集团按照规定的程序决定任命。为了防止外派人员由于与下属企业一起工作时间长，而被下属企业同化，出现“内部人控制”现象，企业集团要定期轮换外派人员，以减少道德风险。通常情况下，轮换周期可以为2~3年，但是，如果出现可疑情况，可临时做出调换安排。（三）明确职责与权利外派人员是带着企业集团使命奔赴下属企业工作的，要取得良好的管理效果，必须明确外派人员相应的责、权、利，三者要对等。有责无权，外派人员力不从心；有权无责，外派人员易产生腐败；有责、权无利，外派人员积极性不高。因此，要明确外派人员与下属企业之间的工作接口，让其在职责范围内行使职权，下属企业也无权要求外派人员从事其职责以外的事情。当外派人员遇到在自己职权内无法处理的可疑情况，应及时向企业集团汇报，使他不仅能够代表企业集团参与下属企业的管理，还能管理好下属企业。（四）有效激励与约束薪资激励与任命一样重要。首先，外派人员的薪资由企业集团发放，而非下属企业，从而确保外派人员能够维护企业集团的利益。其次，外派人员业务素质与职业素养相对较高，并且外派人员的身份是确保外派人员代表企业集团利益立场的关键。最后，为避免外派人员缺乏服务意识，甚至因为“山高皇帝远”，外派人员“我行我素”，与下属企业水火不容，影响企业集团的整体协作，要明确外派人员接受企业集团与下属企业的双重绩效考核。（五）有效沟通外派人员是企业集团伸出去的触角，因此，外派人员除了要将下属企业的日常经营信息、突发情况及时报告企业集团外，还应该建立外派人员定期述职制度，从而让企业集团能定期掌握外派人员的工作进展情况和工作思路。述职也应该成为企业集团考核外派人员绩效的重要信息来源。（六）外派人员的培训外派人员需要培训与辅导，对外派人员的培训不仅包括公司背景材料、与高层经营者会面、参观公司有关场所等，还包括有关法律、法规、财务和不断变化的市场风险等知识培训。
（二）月度经营例会
1.召开经营例会的目的经营例会是检讨最近一个月经营绩效，调整战略的会议。会议的目的是检讨公司的战略定位、经营方向、市场策略、经营策略是否有问题，探讨经济环境及相关方需求，对公司的策略进行调整。参加经营例会的人员一般为总监、副总监、总经理、市场部经理、财务部经理。经营例会一般一个月召开一次，由总经理主持，时间一般不超过两个小时。2.经营例会内容●财务部工作报告（1）资产负债表。（2）损益表。（3）现金流量表、现金流量计划达成情况。（4）利润率、资产周转率、资本利用率。（5）人均利润、平方利润。（6）库存金额、管理费用、财务费用、制造成本达成状况。●业务部工作报告（1）主要产品利润对比。（2）主要产品销售目标达成情况。（3）销售费用预算差异分析。（4）后续销售预估。●事业部工作报告（1）本月固定资产增加情况及后续投资计划。（2）事业部经营绩效。（3）固定资产优化、产品与市场策略调整。（4）预算差异分析。（5）目前存在的经营困难及建议。3.经营例会流程（1）财务部报告工作。（2）业务部报告工作。（3）事业部报告工作。（4）总经理点评。（5）董事长点评。（6）主持人宣读会议决议。

119. cover for someone – protect someone. 保护某人

注解：cover动词“遮盖，覆盖，包括”。在古惑仔的世界，“罩着某某”就是“保护某某”的意思。如果在战场上，coversb.翻译成“掩护”。例句：Pleasecoverme,ifIendupnotknowingwhattosayatthemeeting.如果我在会上不知道说什么了请救场一下。120.crackdownto–becomestricterinmakingthegroupobeyrulesorlaws.严加管制注解：crackvt.使破裂。crackdown字面理解“向下破裂”。想象一下，地表向下裂开一定会到达一定的深度。这个表达用来形容如果要管制某种不良风气的话，必须要进行深度地治理。例句：Thepolicearebeginningtocrackdownonteenagerswhoareouttoolateatnight.警务人员开始严加管制那些晚归的青少年。121.creamofthecrop–thebestofagroup,top-choice.尖子，最优秀的人注解：cream是“奶油，精华”的意思。crop是“庄稼”。庄稼中怎么会有奶油呢？奶油是从牛奶中提取出来的，是牛奶的精华，于是奶油就有了“精华”的含义。而creamofthecrop开始是bestofthecrop，后来演变成“一群人中最好的”，也就是精英。现在，用这个表达来形容毕业生，大学生，政治舞台上的候选人以及士兵这样有不同届，级之分的群体中的最优秀的。例句：Thisuniversityonlyacceptsthecreamofthecrop.这个大学只接受尖子生。122.creeps–fear,uneasiness.害怕，厌恶，毛骨悚然等感觉注解：creep作为名词有“毛骨悚然的感觉”的意思。例句：ItgivesmethecreepseverytimeIpassthestrangelookinghouse.每次我路过那个怪房子的时候都有一种毛骨悚然的感觉。123.crocodiletears-showofsorrowthatisnotreallyfelt.假慈悲注解：crocodile是“鳄鱼”，tear是“眼泪”。你会相信“鳄鱼的眼泪”吗？例句：Hecriedcrocodiletearswhenhediscoveredthathecouldn’tgotothemeeting.当他发现他不能参加那个会议的时候假惺惺地掉了眼泪。124.cropup–happenquicklywithoutwarning.突然发生注解：crop名词是“庄稼”，动词是“收获”。一粒种子种在土里，不知什么时候就长出来幼苗了。例句：Ihadtostayatworklateyesterday.Somenewworkcroppedup.我昨天必须得加班，有一些工作突然出现了。125.crossone’smind–thinkof,occurquicklytosomeone.突然想起，突然想到注解：字面理解“横穿过某人的思想”，就是突然间想起，突然间想到什么事情的意思。例句：Itdidnotcrossmymindtothankherformybirthdaycard.我没有想起来感谢她送我的生日卡片。126.cutcorners–limitone’sbuying.节约，抄近路，走捷径注解：Corner就是角，比如一张台子有四个角的角，或者是马路的拐角。当然，用刀来切台子的角，切马路的拐角是不可能的。但是，有时为了节省时间，我们在马路上走的时候不一定老顺着人行道走，而往往想办法走近路，从草地上，或穿过人家的院子。作为习惯用语，tocutcorners的意思是：找更方便的办法，或更便宜的办法来做一件事。例句：Shewaswayoverbudgetforthewedding,sosheneededtocutcorners.她的婚礼花费大大超过了预算，所以她需要节约开销了。127.cutdownon–useless,reduce.削减，减少注解：cut是“切”，cutdown就是“向下切”，cutdownon就是“在某方面向下切”，切下去的越多，不就是越来越少了吗？例句：Mydoctorwantsmetocutdownonsugar.我的医生要我少吃糖。128.cutthemustard-succeed,dowellenoughwhatneedstobedone.符合要求；实现，完成，成功；办事卓有成效。注解：mustard是“芥末”，直译当然说不通。这个表达的来历大家也是众说纷纭。有人认为这个习惯用语来源于芥末的制作程序；另外一些人则认为是从传递芥末的动作转变而来的。但其实这个表达主要表示“符合标准，符合要求”之意。例句：Hewasn’tabletocutthemustardsohehadtoleavethearmyafteronlyoneyear.由于他不符合要求，所以他不得不在一年后离开军队。
企业家的三重境界和六种能力 段继东
有些人只要抓住一次机会就能成就一番霸业，有些人哪怕是天赐良机，也注定一事无成。什么样的人能干大事，什么样的企业家能成就霸业？是先天造就还是后天成就？我与许多优秀的企业家探讨过此事，发现了一些规律，也坚信如果企业要成功，就必须有一位想大事、抓大事、干大事的领头人。
6优秀员工怎么评
有一天，笔者来到一家国内某上市公司交流。在装修精美的公司主楼大厅里，首先映入眼帘的是各级领导关怀，然后就是年度先进员工风采。国内企业大多喜欢以领导人的照片来炫耀企业在社会上的地位和光环，笔者不想说什么，因为大家对此做法的目的都心知肚明。笔者想说说企业该如何评先进、树典型，因为绝大多数企业在做这件事情的时候并没有认真思考。就笔者了解的情况看，国内企业在表彰先进员工的时候通常采用的办法有考核评价、无记名投票及部门推荐等。笔者问这家企业的参观引导者：“你们这些先进员工是怎么评选出来的？”回答是，这些优秀员工是依照公司有关规定评选出来的，即由部门领导推举，经群众评议并最终报公司领导核准确定。企业评选和表彰先进员工，是希望其他员工向他们学习。但到底有多少人真正信服这些被推选出来的先进者，并在工作中积极效仿他们呢，不得而知。结果往往是，评选表彰一头热，员工却少有参与，为什么会这样呢？首先，任何先进只要是评选出来的，就会有争议，因为缺乏客观基准。社会上每天都进行着各种各样的评选，如“奥斯卡评奖”“共和国脊梁”等的评选，不一而足。“争议”对于社会上的各种评选来说也许是好事，特别是在演艺界，因为评选方和被评选方通常都十分期待这种争议，并以此引导各方关注，吸引眼球。但具体到企业评选先进员工，问题就来了，一旦引起争论或者不满，事情就会走向反面，结果事与愿违。其次，选出来的先进员工其先进事迹往往缺乏客观事实。由于没有客观事实的支持，其他员工就不能清晰地了解先进员工到底先进在哪里？所以向先进者学习也就无从谈起。更坏的情况是，有人认为要成为先进，就必须和领导搞好关系，或者做人做事要学会八面玲珑，学会做老好人，谁也不得罪。可见，评选出来的先进者并不能真正起到让人学好的榜样作用。其实，在企业内到底该如何评选先进者，奥运会的竞赛模式给了我们最好的启示。要想让员工心服口服，愿意向榜样学习，就得像奥运会那样，让员工在规定的游戏规则下进行公平竞赛，优胜者得奖。比如，在企业内分别设立与改革创新、业务技能及康乐运动类相关的评比竞赛项目，让全体员工参与其中，最终决出如最多改善数量奖、最大改善金额奖、最佳改善创意奖、最高××技能奖，等等。以此树立起来的标杆，将彻底克服通过“票选”挑选先进员工的不足。因为竞赛评比有了客观基准，员工对结果心服口服，而且先进员工有具体先进的客观事实，其他员工知道学什么。
问题10：如何保障企业持续生存发展
1.针对问题企业陷入同质低价竞争困境；产品与服务创新能力不足；发展核心竞争力缺乏优势。塑造核心竞争力，包括市场、组织、文化竞争力三力价值支柱；是企业适应未来发展趋势的必然选择；是创新、拓展市场的根本保障。未来，缺乏价值核心竞争力优势的企业，肯定难以持续生存！市场竞争力是企业生存发展的大脑，大脑不清楚问题自然很严重；组织竞争力是企业生存发展的四肢，四肢不健全大脑就只能空想；文化竞争力是企业生存发展的心脏，心脏有问题大脑四肢健全也无济于事。全面关注市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力的塑造与优势形成，企业才能够走出市场饱和、产能过剩的困境，通过创新创效创造出更好的未来！2.价值核心竞争力内涵图11-11企业价值创造竞争力体系要素经营机制与市场竞争力；管理能力与组织竞争力；组织活力与文化竞争力；三力融合协调驱动才能形成和提升企业发展核心竞争力。企业核心竞争力不足，大体源于三力价值经营管理体系缺陷。注重价值定位缺乏能力支撑，只有战略与规划却总是落不了地；注重价值与能力缺乏机制活力支撑，战略清晰、规划合理、组织完善、人才充沛，可是心态被动、精神涣散、风气不良；设定的目标难以达成。未来，价值经营、能力管理、活力驱动三方面，体系化经营管理机制基础健全，才能避免瓶颈性老大难问题的产生；经营格局、管理体系、组织机制存在缺陷的企业，无论如何挣扎与奋斗，都难以实现自己所期望的生存发展状态！3.构建竞争力体系形成良性循环发展核心竞争力是一个笼统的概念。到底什么是企业的核心竞争力，其实很多人并不清晰。至于如何构建企业核心竞争力体系，真正理解掌握的人就更少。核心竞争力不是一两种要素资源竞争优势；也并非一两种专业能力优势；而是企业整体经营管理体系机制功能优势！核心竞争力内涵包括市场、组织、文化竞争力三个层面。市场竞争力的核心是资源价值，产品、服务、市场、品牌等价值优势。市场竞争力是核心竞争力状态结果的显现。市场竞争力涉及因素包括市场价值战略定位、价值创造能力塑造规划、价值能力业绩经营计划，三个主要环节构成的经营流程。经营流程功能存在缺陷无法形成核心竞争力，也体现不出市场竞争力优势。组织竞争力才是企业核心竞争力的支柱。缺乏组织竞争力的支撑，市场竞争力就是无根之木、无源之水。组织竞争力的核心是能力，比如营销能力、制造能力、运营能力等。组织缺乏创造价值的能力，不可能支撑市场竞争力的形成。创造不出好产品、优质服务，没有值钱的东西，市场竞争力从何而来？组织竞争力系统包括价值交换、价值创造、价值整合、价值调控四项能力。有订单没服务保障，有产品没销售能力，有技术与工具没人才，有组织与团队却资金短缺或资产闲置等。职能系统功能不健全，无法形成组织竞争力，市场竞争力优势也只能成为无法落地的期望。价值创造与能力发挥状态，取决于风气、精神与心态。文化竞争力是核心竞争力的基石。核心竞争力有多强，优势能够持续多久取决于文化竞争力。文化竞争力的核心是组织信念与工作精神，包括心态、精神、风气、氛围等。心态被动、精神涣散、风气负面的企业，不可能形成组织、市场竞争力。文化竞争力机制系统包括责权平衡机制、利益分享机制、文化管理机制等。组织运营机制不完善，不可能形成文化竞争力。文化竞争力支撑组织竞争力；组织竞争力支撑市场竞争力；市场竞争力支撑发展竞争力；这就是企业核心竞争力的本质内涵。4.高管经营会讨论重点（1）企业是否具备发展核心竞争力？（2）企业是否具备产品、服务市场竞争力？（3）企业是否具备人才、团队组织竞争力？（4）企业是否具备思想、理念文化竞争力？（5）企业是否存在阻碍发展的瓶颈性问题？
第五节日常积累到底积累什么
积累是写材料的泉源，是最基础的功夫。俗话说：“读书破万卷，下笔如有神。”说起日常积累，大家都觉得很重要、很必要。日常积累是突破知识恐慌、能力恐慌、写作恐慌的重要方法之一，积累的资料越充分，越会熟能生巧，公文写作也就自由度越高。有位同事，文稿写作水平极高，当接到某个文稿任务时，这位同事总能从全局出发，系统性思考后，快速拿出文稿的总体框架。不仅如此，对于每个部分的具体内容，他也精通熟悉，一谈起文稿写作，总能厚积薄发、广征博引、游刃有余。这位同事之所以如此能写、善写、会写，其原因是日常积累做得十分扎实，一直在积累上下功夫。在他的电脑中，按年度分类建立了经济、社会、政治、党建等文件夹，而且日常没事的时候，还要翻出来“温故”。因此，一旦提到某方面的文稿，他总能迅速从看似纷繁复杂的文件夹中找到想要的东西。那么，日常到底积累哪些资料呢？1.所有的过程稿关于公文修改，有这样一个段子，大家可能听过：“一稿二稿，基础很好；三稿四稿，问题不少；五稿六稿，重来一遍；七稿八稿，全部推倒；九稿十稿，回到初稿。”当然，这虽是段子不可当真，但在实际中，出现后面改的还不如先前的情况，甚至回到第一稿也是有的。因此，文稿每修改一次，就单独保存一次，直至最终定稿，并将其分类归档。积累这些过程稿的好处是，可以看到每一次修改过程中的具体改动情况。保存全部的过程稿，也可以有效避免需找前稿而不得的窘况。2.依据支撑资料主要包括两个方面：一方面是上级的重要文件、重要讲话、重要政策等，这是起草文稿、落实政策及具体文字表述的重要依据；另一方面就是在文稿写作中需要及时查询和核对的材料，比如典型案例、数据报表、工作总结、分析报告、调研报告等。以数据报表为例，作为文秘人员，对所在行业领域的有关数据应定期收集掌握，包括月度数据、季度数据、年度数据等，这些数据指标是分析问题、研判走势、科学决策的重要依据。3.领导的闪光金句每个领导都有着自己的语言风格，文秘人员尤其需要把握领导的语言习惯、语言特色，对领导经常关注的、经常强调的，或领导在调研、会议等场合即兴发挥的精彩观点、闪光金句收集整理，时刻牢记并不断延伸丰富、发展充实。这对于新进的文秘人员或初为领导服务的文秘人员而言，熟悉这些常用闪光金句能助其迅速进入工作角色，发挥好参谋助手的作用。4.名言名句资料文稿中穿插运用名人名言、俚语俗语、诗词歌赋等，能厚重文稿的历史文化底蕴，提升其思想品位和语言魅力。比如提到文稿写作，便能想到：杜甫《偶题》中“文章千古事，得失寸心知”；贾岛《题诗后》中“两句三年得，一吟双泪流”；卢延让《苦吟》中“吟安一个字，拈断数茎须”；杜甫《江上值水如海势聊短述》中为人性僻耽佳句，语不惊人死不休。如能分类整理，写到某方面内容时，就能迅速找出相关的资料加以运用和点缀。需要注意把握好“曝光度”，多注意收集一些不常用、不常见的资料，如果是大家耳熟能详的就缺少新意，写出来反而老生常谈。5.交流互鉴资料文稿写作最怕“闭门造车”，开阔的眼界才能有战略的思维，丰厚的积累才有写作的底蕴。一方面在日常工作中要做有心之人，对看到的外地经验做法、别人的精品文章，及时收集、分类保存，学习借鉴其思路、逻辑、结构、语言等；另一方面创造条件争取多到上级部门跟班学习，在更高平台实战历练；或到先进发达地区或基层一线挂职锻炼等，拜基层干部群众为师，学习掌握来自基层的最鲜活的经验做法。
新营销组织
传统与营销相关的部门，大致有三类：一是研发部。多数企业相对独立，但营销4P包含产品，如果最高领导亲自抓营销，研发部门与营销部门的关系相对融洽。否则，两个部门的恩怨较多。只有极少数企业，研发部门归营销部门管理。二是市场部。对外承载传播、公关、品牌建设任务；对内承载调研、推广创意等职能。对少数企业，市场部就是围绕销售增长的政策设计部门。三是销售部。主要承载渠道职能。新营销需要相对应的新营销职能，以及承载新职能的新组织。虽然现在新部门的称谓多元，但从职能看，下面几个部门是必要的：需求链管理、传播部、推广部、大数据部。需求链管理部门的职能是：发现场景需求，与“极客”建立联系，研发产品。传播部的职能是：生产社交货币，应用传播新技术，或者与其他传播平台合作。这是一个生产IP的部门。推广部的职能是：渠道管理，传播推广。既是陆军，也是空军。大数据部。渠道数字化是必然趋势，基于数据的精准营销也是趋势，通过大数据为营销提供决策支持，提供精准打击，必不可少。需求链管理需求链管理是研发部门的升级版。研发部门，很容易被理解为技术部门。用需求链管理，就是一种态度：从需求的角度对待技术、产品。需求链，就是发现客户需求，并把需求以产品形态呈现出现。需求链有两个导向：一是技术导向，以什么样的技术、工艺生产更高品质的产品；二是需求导向，消费者的需求及表达形式。产品形态，应该是上述两者的结合。在需求链管理中，有两个角色很重要：一是场景师角色；二是极客（Geek）。新营销的产品逻辑是场景，发现不同人在相同场景的相似需求，并产品化。场景研究与传统的客情研究不同。极客，含有智力超群和努力的语意，是一群以创新、技术和时尚为生命意义的人。任何时代都有极客，互联网时代，因为社群的崛起，企业可以与极品客建立常态联系，如微信极客群，甚至让极客参与产品创意、研发、体验等过程。一般而言，极客懂技术，懂消费者，有偏执取向，听取他们的意见对于打造极致的产品很重要。从“研发部”到“需求链管理”，不是简单的名称变化，而是价值取向的变化，也是职能的变化。需求链管理，比研发的职能更大了。这个部门怎么管理，谁来管？现在，很多老板成为首席产品官（CPO），只是临时化解管理困境的方式。
  
    
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