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二、时间或金额换算法
（一）时间换算话术：30分以上的钻石都具有保值价值，每年都以25%速度增值。你选的这个50分的钻石款式非常好，一年后这个价格就买不来了。（二）金额换算话术：这一款打×折，折后才××元，很划算！如果您确定要，我帮您请示经理把零头去掉。
一、政府主导，园区平台公司开发建设模式
我国最常见的产业园开发模式是政府主导开发。它是以政府为主导，根据城市和产业发展规划的需要，基于社会经济发展等因素，经招商引资、土地出让等方式引进符合产业定位的发展项目，以地产为载体，产业项目为依托，实现城市功能建设的开发模式。政府根据产业运营的特点进行规划与开发，并在此基础上为园区提供政策支持、税收优惠等，这种模式的产业园区具备集中统一、权威性高、规划性强、形成周期短等优势。长沙经济技术开发区成立于1992年，2000年升格国家级经开区，是湖南首家国家级经开区。园区位于长株潭自主创新示范区和长沙东部开放型经济走廊，经过28年的发展沉淀，园区形成了工程机械、汽车及零部件、电子信息等“两主一特”产业格局，工程机械、汽车及零部件产业均为千亿产业。截至目前，园区共有规模以上工业企业237家，年产值亿元以上企业96家，过10亿元企业18家，过100亿元企业5家，过1000亿元企业1家，世界500强投资企业34家。2019年，实现规模工业总产值2426亿元、规模工业增加值577亿元、工商税收155.5亿元。在商务部2019年国家级经开区综合发展水平考核中位列第17位，21世纪经济研究院发布的《2019年全国经开区营商环境指数报告》中位居全国第八、中部第一，已成为中部地区工业发展的核心增长极和重要驱动力。
笔记30：有行动才能有销量
组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制定销售标准、指标从而快速鉴别销售人员。制定明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。营销管理无论从哪方面来看，都离不开人的作用。有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。 销售人员的招聘 销售人员的招聘首先要制定招聘计划。要明确谁负责招聘；招聘多少人；招聘的时间进度等。明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是：不是因人设岗，而是因岗设人。负责招聘的人员：销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，是总体的把握；而销售部门主要把握申请人的从业经验、专业能力，是从技术层面上进行分析。招聘多少人：要招聘多少销售人员才算合适，这主要取决于销售组织的规模和销售目标。把要完成的目标分解到区域、区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展，确定销售人员的招聘数量。招聘的时间进度：制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度确定招聘推进时间表。招募标准：首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境、行业特点、相关法律法规。其次是明确的岗位要求，公司同一岗位对此职位的看法和认识。职位说明书：任职要求，包括学历、工作经历、经验、语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述，包括产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系、特殊限制等，如出差、加班。招聘的途径：主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐、高级销售及销售管理人才可以委托猎头公司进行招聘。信息发布：发布信息要按具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可；如果是非定向则要发布招聘广告，如报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好、费用低廉。 销售人员的甄选 申请表审核：挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率、节约时间。面谈：是核心环节。可以从面谈中增进了解，对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。面试官介绍公司相关情况，然后由申请人自我介绍并针对实际情况对问题进行回答，这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。面谈一般先由人力资源部门进行，如果通过，一般由销售部门中层进行面试，基层销售人员如果通过中层的面试，就会推荐给负责营销的副总面试。测试：较高层次的销售人员招聘会需要测试。一般的测试包含三部分内容，专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。专业测试是对销售知识进行测试，考察应聘者是否具备所需要的专业知识；心理素质测试主要考察应聘者的智力、个性、兴趣等方面，这些都会对销售的成败产生重大影响。甄选销售人员这一关，关系到销售人员的职业前景。优秀的销售人员不是培训出来的，是挑选出来的。因为决定销售人员成败的绝不仅仅是知识和智力。更重要的是销售人员的个性和天赋。培训只能使销售人员合格，不能使他优秀。不同类型和不同市场情况也需要不同的销售人员，所以销售一定要从发展和适合两个角度甄选人员。调查：调查应聘人员的资质、从业经验，是否和应聘人员申请表和面试记录一致。主要方式是电话调查以往公司的工作经历和职位；调查应聘人员的上司、同事；从应聘人员以往客户处可以看出应聘人员资料和能力的真实性。 销售人员的发展 销售人员的发展主要从两方面进行，一是培训；二是职业规划。培训主要针对岗位进行，结合职务说明书进行评估，发掘培训的需求和现实性，明确需求，制定培训目标和培训内容，设计培训的课件和实施培训和进行评估。职业规划，设计规划好销售人员的升迁路线和路径，让销售人员看得到前方的道路，并且有到达的方法和方式。 组合销售人选 人员招了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人是不一样的。l 成熟市场，需要精细型管理人员，因为市场需要维护；l 发展型市场需要开拓型人员，需要抗压能力强、行动迅速、讲究效率的人；l 渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为需要快速启动市场，讲究点的突破。不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的作用，需要管理者因材而用。总之，适合的就是最好的。 销售人员的培训 培训是让新员工以最快速度熟悉公司的相关流程、制度、人员、市场操作的较好方式。培训的流程：培训目标、培训内容、培训考试和培训评估。特别要注意，培训不是走过场，一定要进行考试和评估，否则会流于形式。主要从以下几个方面进行：企业知识：企业介绍、企业文化、发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要市场。产品/品牌知识：品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、制造方法、优点、利益点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。市场知识：市场环境及企业所处的环境，渠道、竞争对手、消费者情况，其他相关的市场知识。销售技巧：信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的技巧。市场管理：经销商开发、终端开发、维护；经销商管理、业务人员管理、信息管理。行政管理：报表填写、顾客答疑、销售费用控制、自我管理、时间管理。 明确考核标准和指标 1.      考核要有前瞻性 某公司对销售人员的考核，美其名曰是目标导向，但实际上就是考核销量，权重却占到了95%以上，也就是说，销量完不成当月的95%，就得不到奖金，这很不科学。这个95%其实是不用设立的，因为这跟要求100%完成任务有什么区别呢？ 对于基层业务人员来说，50%以上的完成率是必须做到的，这是销售人员的天职，50%及以下的完成率没有奖金，我觉得也无话可说。但如果完成90%以上，也没有奖金，那就没有什么激励作用了，只有负激励，因为销售人员只要觉得完不成，就不再去努力了。因此，要将结果和过程结合起来考核，对于任务完成50%以上的销售人员，按照不同的权重进行奖金的分配。光有考核或者科学的考核也不顶用，还需要支持考核的系统和平台。首先，考核目标一定要有支持系统，否则不是目标导向，而仅仅是一个书面目标。其次，结果考核的权重要科学，否则过程流于形式。再次，考核要有标准，并形成一个考核体系，而不是孤立存在的，也就是说，要跟其他部门同时进行，留有接口。标准、办法、系统、接口都有了，销售考核才有激励和警示作用，我们突然发现，销售人员的精神面貌也焕然一新，而不是往日的死气沉沉，也不再整天得过且过，也不用你催他们去市场了…… 2.      考核标准   考核标准是团队管理非常重要的内容，一般而言，销量考核指标权重占比在60%~70%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用KPI（关键指标考核法）即可；如果是大型企业可以用BSC（平衡计分卡）进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低；如果是发展型市场，增长指标权重可以设高一些；新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康发展和挫伤团队的积极性。 提高销售技巧 销售技巧虽然是“术”的层面，但会直接影响业务人员的业绩。对于不通过中间商直接销售给客户的产品尤为如此。提高销售技巧，关键在于熟悉你的产品并将产品的卖点转化为客户关心的利益点。同时对竞争品牌的产品优势、劣势了然于胸，可以做到非常有效果的沟通，并展示出自己产品的主要优势或相对于竞争产品的最大优势。第一，完善自己的产品知识、熟悉所从事行业的市场、竞争状况和主要竞争对手；第二，展示自己良好的职业素养，并站在客户的角度来考虑问题；第三，深刻洞察客户的真实需求，并提供和传递价值；第四，对自己以及自己所从事的事业充满自信；第五，沟通能力和亲和力。 加强销售激励 为什么会出现“人心散了，队伍不好带”的情况？是因为激励出了问题。根据马斯洛需求层次理论，人的需求从低到高分为五级，分别为：生理需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求、自我实现需求。如果业务人员的基本生存问题都没有解决，你去跟他大谈如何实现人生价值，显然起不到激励作用。缺少激励，团队必定无战斗力，那么对销售人员应该怎么加强激励呢？目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好、市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟，销量大、基数大、增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展型市场，增长率可以适当设置得高一点，提成系数也高一点，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是与目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局。 
第三节胜任力模型长什么样子
具体胜任力模型长什么样子呢？我们来看三个胜任力模型的例子。
五、 薪酬管理
5、任职资格认证评分相关说明
1）认证评分由自评与他评构成，自评得分作为他评得分的参考，最终评分结果以他评结果为准。2）评分按照各类任职资格种相应能力等级标准中的标准逐条进行评价，评价结果分为达不达标，部分达标，完全达标三种结果。3）根据评价结果，对应能力级别对应如下：评价结果对应的能力等级不达标占比≤5%且基本达标占比≤5%职业等（3等）不达标占比≤5%且基本达标占比≤10%普通等（2等）不达标占比≤5%且基本达标占比≤15%基础等（1等）不符合以上条件的其他情况不符合能力级别4）能力等级编码为了便于相应能力的识别与提升，对应能力等级编码如下：职位族初做者有经验者骨干资深专家专业族S1S2S3S4S5S6S7S8S9------------市场运营族M1M2M3M4M5M6M7M8M9------------管理族------L4L5L6L7L8L9L10L11L12L13L14L15技术族T1T2T3T4T5T6T7T8T9T10T11T12T13T14T15
二、质量成本特征与危害
质量成本作为质量经营结果最直接的体现，它对企业经营绩效的影响是巨大的，这主要是由质量成本的特征和破坏力所决定的。从传统统计核算角度看，质量成本具有显性、隐性两大特征，具体参见图3.30。图3.30质量成本的显性与隐性特征从质量经济学角度看，质量成本对企业的盈利能力、竞争力和成长机会具有强大的破坏力。现实中更严峻的是，质量成本的这种巨大破坏作用一般不易及时探测，待企业有所察觉时，往往已经产生了非常严重的后果，如市场份额损失、品牌价值降低、组织士气消沉、经营体制恶化等。“质量成本33理论”告诫经营决策者质量成本必须重视的理由是：●​ 1元人民币的质量成本上升，将导致3元人民币的制造成本增加。●​ 1元人民币的制造成本增加，将导致企业3元人民币的利润损失。1元人民币的经营利润损失，将导致27元人民币的企业竞争力能力丧失。
1.建组织
所谓建组织，就是经销商需要成立独立的市场客户部们进行客户管理工作。其中有两个要点：一是部门独立，由总经理直管；二是设置专职岗位，一般标准配置3个岗位，即市场客服部经理/主管、客服专员、市场专员（可由市场客服部经理兼职），人员编制最低要求2人以上。图5-2市场客户部在公司组织架构中的位置
二、XYZ分类：从波涛汹涌到波澜不惊
ABC分类有助于我们认识哪些货物应该值得更加注意，投入更多精力——如同某些企业的老总语气，做好点，认真点，看紧点之类，那么XYZ分类就是可以更加明确地指出货物特征，从而有策略地对应处理这种货物，犹如前辈同事的手把手指点，这一步骤放缓，那一步加快。通过ABC分类，只会知道这个货物很贵重，价值很高，或者由于批量导致占用企业资金很高。而XYZ分类，就会有更加明确的货物特征，一瞬间会让你判断出如何处理这钟货物。而且不光是库存，甚至计划预测方法，都可以结合XYZ分类法来试用。XYZ分类是一种根据需求变化特征进行分类的方法。通过三个不同的特征，划分为XYZ三个类型。X类：相互之间差异很小。X类的特点是随着时间的推移而值的表现稳定，仅仅是在恒定水平下出现小幅度的波动。在预测上也可以可靠地预测未来需求。X类产品（虚线为水平趋势线）图2-2X类产品Y类：相互之间的差异相对较大。尽管对Y类的需求不是稳定的，然而又非零星的，但可以在一定程度上预测需求的变化。这通常是因为需求波动是由已知因素引起的，例如季节性，产品生命周期，竞争对手的行为或经济因素。准确预测需求更加困难。Y类产品（虚线为波动趋势线）图2-3Y类产品Z类：相互之间的变化很大，甚至需求之间会出现零值，没有需求的情况。Z类的需求可能剧烈波动或偶尔发生，意味着这种货物并非经常使用，在某些时间上甚至完全没有消耗。在预测上，没有趋势或可预测的因果关系，因此无法进行可靠的需求预测。Z类产品（没有表现出趋势）图2-4Z类产品XYZ分类的目的就是根据历史表现，这种表现呈现诸如相对恒定，有所波动，又或者非常不规律的情况下进行对产品的分类，从而对其采用相适应的库存策略和预测方法。不过也有在某些情况下，采用预测数据，而非用历史数据来作为分类依据。分类方法：第1，​ 列出所涉及SKU需要计算的周期，如过往12个月的需求数第2，​ 计算每个SKU的算术平均值第3，​ 计算每个SKU的标准差第4，​ 通过标准差除以算术平均值，得出变异系数（coefficientofvariation，简称C.V）第5，​ 通过对变异系数按照大小进行排序第6，​ 根据变异系数的排序，划分区间，分类XYZ。一般来说，变数系数在0.5以下的SKU视为X类，变异系数超过1的视为Z类，剩下的SKU视为Y类。图2-5XYZ的划分同样，某公司对20个SKU进行ABC分类之后，希望继续对此进行XYZ分类。那么列出其过往12个月的需求数据，并对此计算出平均值（Average）和标准差(StandardDeviation，简称S.D.)。标准差数值越高，代表着该序列越不稳定。表2-4接着用标准差除以平均值得出各个SKU的变异系数。如果该SKU的比值越接近零，则表明它的波动性就越低，需求表现越平稳。表2-5接着根据变异系数按照大小排序，系数在0.5以下的视为X类，系数超过1的视为Z类，剩下的则为Y类。表2-6通过这个分类之后，就能够迅速知道货物的特征，并且相应的图示也能立刻在心里浮现，从而对货物波动的表现有了基本的掌握。X类货物有着很平稳的需求，而Y类则有着一定的波动，至于Z类，起伏很厉害。根据这三类不同的特征，选择相应的方法来指定库存策略，进行库存管理。这三种不同特征的货物，在波动呈现上表现出截然不同，X类的起伏曲线可以说是波澜不惊，平平稳稳，但是Z类就是起伏很大，波涛汹涌。图2-6XYZ的波动表现特征
第三十七章怎么管好基层经理
需要说明的是，本章中的基层经理98是指直接管理一线工作者的人。他（她）们在军队里被称为连长或班长，在车间里被称为班组长或车间主任，在政府中被称为科长或股长（政府级别设置没有股级干部的设定，不过该级干部普遍存在），在商场超市被称为主管或课长、在酒店被称为领班、主管或其他名称。企业是否能高效运转由两股力量决定的，一股力量是设计的力量，即企业的目标和计划设计、工作和岗位设计、组织和架构设计、薪酬和激励设计乃至企业文化和精神设计等；另一股力量是现场的力量，即现场作业目标和计划、一线人员的作业意愿和能力、现场的设备情况、作业规范和执行情况等。以下是某制造业企业的基层经理自己写的现场案例：“检修开始后第二天全公司停电两天，泵房内部处于拆除外运的关键过程，为了不影响整体施工进度，车间人员采用肩挑背抗的方式将20台旧泵（每台泵约300kg）从泵房里搬运出来，同样的方式将20台新泵运进去，有效的保证了检修进度正常进行。”“检修期间车间全部停产，车间温度在零下5～零下11度，为了尽快完成任务恢复生产，所有参与检修人员没有一个请假，尤其是上夜班人员冒着严寒连续工作12个夜班，部分人员得了重感冒依旧坚守在检修岗位上，经过12天持续作战提前3天圆满完成检修任务，恢复生产后设备效率显著提升，产能提高了接近20%。”这是企业中最鲜活的奋战场景，也是现场力量的表达。企业如果缺乏这样的现场奋战，无论战略计划制定得多么完备，在实际竞争中也会一触即溃。可以说，基层经理是一家企业的基石，承担着最繁重的工作，和一线员工紧密链接在一起。这批人是否得力，决定了企业现场的力量是否强大，决定了企业真正的运营效率。但在实际工作中，基层经理却不太起眼，来自企业外部的人和某些企业内部的人会有些看不起他（她）们，认为这些人无足轻重。甚至有一些企业家觉得基层人员无足轻重，招人是“分分钟的事”，这也是多数中国企业的观念误区，即过于看重顾客价值而不重视基层员工价值。
构建突破医药企业成长极限的三大体系
企业发展遇到瓶颈，遭遇成长极限，往往是由战略和营销问题所致。战略是根源，营销是症结所在。营销问题解决得好，必然带动企业快速成长，给战略、管理问题的解决赢得时间；反之，方方面面都会受到制约，困境越陷越深，无力变革。企业规模越大、资源越多的时候，营销体系的支撑放大作用越突出，体系化建设要比简单化营销或政策机会拉动所实现的成长更具深远战略意义。因此，打造营销三大体系，即PBO体系（P-product产品体系、B-business业务体系、O-organization组织体系），是医药企业突破发展瓶颈的重要战略任务，也是进行营销变革的重点方向。营销组织建设至关重要（Organization）。现在一些企业营销出现问题，找不清原因，大多归于营销队伍不得力。这个问题极容易表面化，销售团队的效力发挥必须通过建立与人员相匹配的组织来实现，这是重大问题，老板必须亲自抓，马虎不得。目前很多企业都对构建业务体系感到困惑（Business）。要建多大规模的销售队伍？是按产品线分，还是统一管理？每一个业务体系的管理模式是什么？用什么销售方式来做？这些问题对于很多企业来说是疏忽的，甚至是比较盲目的，所以建队伍是一窝蜂，分开是一窝蜂，合并也是一窝蜂，导致模式经常变、策略反复改。产品是企业发展的核心和基础，也是未来竞争的根本，得产品者得天下。今天我们着重谈一谈医药企业产品体系规划（Product）。其实大部分自认为缺产品的企业并不缺产品，许多在其他企业被非常看好的产品，却躺在自己企业里休眠；同样的产品别人能卖出3亿元，在这里却只有不到3000万元，甚至更低。我们服务过许多企业，第一步就是让他们把现有产品潜力挖掘出来，再说其他的方法。其中的大部分都产生了非常好的效果，业绩翻倍的不在少数。所以，我认为缺产品实际上缺的是对大产品的识别能力和培养方式，缺的是对产品的系统规划和有效管理。本质上没有对产品价值进行挖掘，没有做好产品体系规划，产品资源是浪费的。实践证明，大产品能够造就大企业。很多企业并不是因为产品有特色而成为大企业，而是主要归结于它的产品管理到位。相比于其他企业不断做加法，先声药业主张资源集中，产品线围绕抗肿瘤药、心脑血管药、抗感染药和肌肉骨骼保健药四大方面延伸，齐鲁制药重点发展肿瘤、心血管、神经系统用药。这些做法都值得借鉴。既然叫作产品体系规划，就要有目标，就要有短、中、长期落实目标的路径和方法，这些需要借助专业机构和专业人士来完成：（1）对现有产品进行梳理和评估，对产品进行分类。把产品按照产品特性、毛利空间、竞争环境等相关维度划分成几类，比如，普药产品、半普药产品、新药；比如，规模导向产品、利润导向产品、品牌导向产品；比如，战略产品、核心产品、一般产品和次要产品。进行产品评价，该做大的要做大，该砍掉的要砍掉，该外包的要外包，不要舍不得。对经过梳理后的价值产品要进行重点策划。（2）营销模式产品化，制定相应的个性化产品策略。对筛选出来的产品，以产品制定策略，以策略制定营销模式，就是营销模式产品化、营销模式策略化。尤其是建立大产品战略，挑选具有大产品基因的产品进行重点打造，打造超过一亿元的中等产品、超过三亿元的大产品、超过十亿元的超级重磅大产品。同一款产品在不同市场不同，如在核心市场和在一般市场不同，在高端医院和县医院的策略、模式完全不同。同一产品的不同剂型在操作模式和策略上也是两套打法，在医院销售和药店销售的重点也不一样，医院是教育医生，药店是教育消费者。（3）打造以大产品为核心的系列产品线。产品评价、筛选的最终目的是构建长度、广度、宽度、黏度都比较合适的产品线。产品的长度是指一条专业产品线上产品的个数，产品线的宽度是同一产品的规格和数量，产品线的黏度是指产品线间的相关性。只能做大一款产品或一款产品也没做大，多是产品线管理没做好，更谈不上研发战略对企业长期战略的支撑。打造以大产品为核心的系列产品线包括围绕产品线的研发体系构建，对未来产品的研发方向、产品选择、引进方式、上市报批等进行系统规划。（4）进行系统、科学的产品管理。有许多企业是死在从有想法到出成果的路上，方向都对，路子都对，就是多年顽疾不改，其中没有人进行产品管理是主因。产品管理的核心是有思想的产品经理、能执行的策略、合理的预算。目前的情况是：研发与营销脱节，产品上市与市场脱节，产品策略和销售执行脱节。公司看似有市场部，但不论从部门功能还是人员素质层面看，根本发挥不了市场部的作用。许多产品经理只是具备了医药知识，不懂营销，更不懂产品管理，只会做资料，开学术会，不懂策略制定，跟销售人员对不上话，跟客户接不上火。产品管理的要害在于将产品特性转化成利益，要根据竞争环境制定产品定位、市场定位及差异化营销策略，并能够在产品成长的不同阶段打造其生命力；要教育每位销售人员成为产品的管理者、市场的教育者，每位客户都成为产品的忠实使用者、维护者。在营销三大体系基础上，我们还应强化两个重要方面：医药企业品牌体系规划。我们常说制药企业的发展是专业化、特色化、品牌化，品牌的作用显而易见。企业可以通过先打造细分市场的产品品牌，然后再打造系列产品品牌，最后形成企业品牌。产品品牌带动企业品牌，企业品牌放大产品品牌，二者起到相互联动的作用。医药企业目标管理体系。将战略目标分解到年度经营计划，将年度经营计划落实到各阶段并确保有效执行，是构建前四个体系的根本保障。医药企业目标管理体系是通过有效的目标管理、目标分解和薪酬绩效解决营销保障问题。为什么企业害怕与代理商博弈？是因为没有进行客户管理。为什么企业年终销售计划实现不了？是因为没有过程的目标管理。为什么销售团队缺乏执行力？是因为目标管理举措没有做出来。目标管理体系是能够实现营销战略的保障，也是实现营销过程管理的关键。所以，我们预测过未来应该是产品为王的时代，应该是营销网络为王的时代。现在企业需要在营销体系建设下完成一款产品的塑造、网络的建立和营销服务的提升。对于医药企业来说，不论是大型企业、中型企业，还是小企业，营销五大体系规划——组织体系规划、产品体系规划、业务体系规划、品牌体系规划、目标管理体系规划都至关重要。段继东，中国医药企业管理协会副会长，北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长，清华大学、北京大学特聘教授。现任及曾任多家医药企业董事、独立董事，包括仁和药业、昆明制药、康恩贝、舒泰神等九家医药上市公司，及齐鲁制药、重庆医药集团、锦州奥鸿等多家非上市企业。著有《在中国，医药营销这样做：时代方略精选文集》《中国医药企业经典管理大系》《决胜十年—谁是医药新王者》等。
一、新终端特点及运营管理要点
1.新终端主要特点新零售背景下，新终端不仅仅要实现简单的商品售卖、品牌推广（培养消费者忠诚度的需要）功能，还要成为顾客的连接器、社交中心、娱乐场所等，成为顾客的流量入口。这些功能的升级是为了实现精准营销，从而降低获客成本，提升效率和顾客价值。新终端功能的升级要求其运营管理也要进行升级，要求品牌厂家不仅仅做之前的基础的终端管理工作，更重要的是要求厂家针对新终端功能升级进行赋能。“新零售”崛起的背景下，品牌厂家要提供新终端建设的解决方案，以前是以产品销售为主的，现在是需要终端赋能的解决方案。新终端功能的升级需要终端的信息管理手段的提升、消费者互动能力的提升、人员素质能力的提升等，这些方面零售商是无法独立完成的，因此品牌厂家必须参与其中，发挥更重要的作用。2.新终端“人、货、场”运营管理的要点2017年2月20日，阿里巴巴集团与百联集团在上海宣布达成战略合作。在发布会上，阿里巴巴集团CEO张勇表示，“新零售”是利用互联网和大数据，将“人、货、场”等传统商业要素进行重构的过程，包括重构生产流程、重构商家与消费者的关系、重构消费体验等。无论零售业态如何细分与进化，“人、货、场”是零售终端不能抛弃的命根子。大致来说，就是抓住、留住顾客，替顾客筛选他们需求的商品，以及提供足够贴心的高品质的购物体验。新零售终端必须要建立可视化的“人、货、场”数据平台，才能更有效地适应消费者主权时代的零售运营。具体来说，可视化的数据平台就是提供智能导购、巡店管理、客流分析、电子标签、RFID库存管理、顾客行为分析、智能VIP等功能。​ 人传统零售管理中，“人”指的是店长（负责人）。店长作为店铺的灵魂人物、最高负责人，应该关注店铺人员的工作安排、新进人员的教导，从而改善员工的工作状态，提升销售业绩。新零售下“人”不仅仅包括传统零售的“员工管理”，还包括“顾客管理”，而且“顾客管理”显得更加重要。企业要根据顾客的流量及流转来布局终端（线上和线下），同时进行顾客的精细化管理，而不仅仅是传统零售意义上的终端员工的激励管理。传统零售中的“人”更偏向于战术，在零售框架都已经确定的前提下，尽可能安排、管理和激励员工，促使其发挥主观能动性，多卖货。新零售中的“人”更偏向战略，是终端的选址（线上的多渠道开店可以视为传统零售中的选址）及选址后各科的精细化管理，可以决定你的生意格局、容量及顾客转化率和忠诚度。盒马鲜生获客及经营顾客的理念和方式就发生了颠覆性的变化。盒马鲜生根据精准定位的目标消费群体，打造“高大上”的时尚门店，可以相对快速地放大门店的商圈影响；超市+餐饮的复合模式，可以双倍增强获客能力；门店环境体验+商品体验+餐饮体验+到家体验+粉丝互动情感体验，满足顾客的多维体验需求；线上APP+支付宝为主的支付手段+公众号互动，获取顾客准确信息，与顾客保持链接，强化互动，逐步产生粉丝营销效果。逐步打通线上交易平台，实现线上更大的“一站式”消费，“无限”放大门店的经营空间，逐步挖掘顾客的“单客贡献度”；在逐步强化粉丝营销效果的基础上，整合“吃喝玩乐”更多场景，实现更大范围、更广空间的“零售”。​ 货在传统零售管理中，“货”指的是出样货品、仓库库存、畅滞销款等。货品是店铺生存发展的基础，每位员工都应该了解店中每款货品的功能、性能、设计风格、价位、库存量等，以便有针对性地销售或向顾客推荐，增加流转。“货”由传统零售“货物的现场销售管理”进化到“选品”，“选品”是以商圈内顾客的大数据挖掘为基础前提，对终端货品结构进行重构，尤其是在连锁型的新终端中，每个店的商品结构都是有差异的。这是由新终端所覆盖的顾客消费需求决定的，而不是零售商决定的，这样才可能实现“千店千面”，真正做到为顾客服务。传统零售中货品的选品全凭“经验”，选品确定后，在货品既定的前提下，通过有效组织、分类分层的陈列、导购或促销的方式卖更多的货，讲的是“怎么卖”的问题。新零售直接就是选什么样的货才能更好地销售，讲的是“卖什么”的问题。盒马鲜生门店的最大亮点是，商品结构已完全不同于以往的大卖场、超市、便利店。盒马模式改变了传统超市、卖场的品类组合原则，重构了商品结构，使整体的品类组合更浅、更加扁平化。盒马鲜生的追求的是：不是为顾客提供简单商品，而是提供一种生活方式的经营理念，期望的是，更多以往在家庭完成的事情放到店里完成，为顾客提供的是可以直接食用的成品及简单加工就可以食用的半成品。因此，改变了传统超市的商品结构。盒马鲜生做了大量的半成品和成品，以及大量加热就可以吃的商品，希望让吃这个品类的结构更加完善、丰富，这些品类给盒马鲜生带来了巨大的毛利空间。盒马鲜生已经放弃了客单价的理论，把所有的商品都做成小包装，今天买今天吃，一顿正好吃完。餐饮+超市的融合，让盒马鲜生颠覆了传统餐饮业、零售业。餐饮不仅是盒马鲜生里的体验中心，更是加工中心，它可以提供更多的半成品、成品在互联网上销售，丰富线上销售结构。加工能力使得整个结构发生了颠覆性的变化。当然，新终端中“货”同样包括订单处理的问题、货品售卖的问题及库存管理的问题，也就是传统中的“进销存”。但是新终端的“进销存”需要在传统的基础上进行有效升级，才能适应未来新零售的要求。新终端的“进销存”的升级要求，笔者认为是订单处理（进），是要以顾客为中心预测订单；货品售卖（销）要从货品的陈列展示到演示，是要与顾客互动，要求的不仅仅是介绍产品知识，更是要有产品的使用场景，以及顾客的“痛点”“爽点”的呈现，要围绕着顾客产品使用方面的相关问题做助销，达到超出顾客预期的目的；库存管理（存）方面的要求是，要满足顾客个性化，库存不能太大（挤占零售商资金），要以顾客需求信息代替传统的库存管理，做到前台信息管理柔性化、响应及时，能够合理地解决库存问题。ZARA法人库存管理方式是行业内学习的楷模。ZARA把服装款式分为固定款和流行款，分别占60%和40%。固定款的库存量相对充裕，可以保证供给，而新款上市时，ZARA会尽量把库存压到最低，甚至到25%，而行业标准一般是50%，然后根据市场的反馈不断调整策略。新款的低库存运营让ZARA保留了较大的余地，避免了上新后库存积压的风险。​ 场在传统零售管理中，“场”的管理主要指卖场卫生、陈列维护、卖场氛围等。卖场是公司的前端形象，店铺每位员工应时刻保持卖场干净整洁，为自己、为顾客提供良好的工作和购物环境，从而刺激顾客的购买欲望。“场”在传统零售，更多强调的是“现场管理”——卫生、陈列、氛围，而新零售把它进化到全流程、全接触点的顾客体验，有售前、售中和售后。在新零售的背景下，新终端功能更多是顾客与品牌的连接器、商品的前置仓，以及顾客的社交中心。运用互联网技术、人工智能技术等赋能门店，使门店数字化、智能化、媒体化、娱乐化，真正成为顾客流量的入口。“场”在移动互联网时代，有了新的演绎和延伸——“场景化”。新终端场景化的管理是需要品牌厂家联合零售商共同完成的，首先要打通场景化管理流程，包括场景创意设计、场景搭建、场景呈现、场景运营维护等。盒马鲜生模式克服了以往零售业态以商品为中心、相对缺乏顾客深度关注的经营理念的缺陷，重构了以目标消费者中心、以目标消费者特定需求场景为中心的经营理念。盒马鲜生的消费者，80％是80后、90后。他们是互联网的原住民，是改革开放以后富裕起来的中国成长的一代消费者。他们更关注品质，更关心对品质的追求，对价格的敏感度不高。盒马鲜生是基于场景定位的，围绕“吃”这个场景来构建商品品类，而“吃”的商品品类的构成远远超越其他超市卖场。
  
    
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