热门：快消品零售营销老板
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  前面例举的几类组合，我们可以用鱼刺图进行更深层次的组合，如图2-2所示：图2-2几类药品组合的更深层次组合（二）药品组方的最大效用应用药企因为只会卖产品，就显得距离患者非常远，未来如果想长久持续地形成品牌销售惯性，就必须贴近消费者。尤其是OTC产品，如果还是仅仅局限于在药店或诊所对店员和医生进行教育，销量很难有较大的增量。所以，药企必须借助相关的手段让消费者了解企业的产品，怎么去了解？可以通过健康知识宣传手册、挂历、APP、微信、疾病知识讲座、健康指导等方式进行。  我们在某个药企的管理咨询项目上对某城市的5个相邻小区，总计3672人口数进行测试。首先，我们选中S药企的一款OTC产品（附近药店都有销售）M，其功效是治疗慢性胃病。我们围绕这款产品进行3类产品组合：（1）M+OTC。（2）M+保健品。（3）M+饮食。由于S药企没有保健品，所以我们临时从药店中选了3款保健品（价格不是很高）。针对三个组合进行文字上的详细描述，并把描述的内容制作成图文并茂的胃病宣传手册，后面附件内容包括日历、老黄历、蔬菜的功效等，目的是让消费者能长期留存，而不是随手抛弃。手册发放了共计600本（其实总计印制了这些），由于宣传手册上面有咨询电话，我们两个月内接到了共计1938个咨询电话。咨询电话接听是临时在这个城市设立的呼叫中心，起初1人，后来陆续抽调了5人，中途电话量减少，又陆续减少呼叫中心人数。我们发放手册时，一些附近药店和门诊的人员也领取了大约40本，不知道他们为什么感兴趣，后来也没有特意地询问和调研。结果，M药品在这5个小区的药店和门诊内一个月内销量由原来的每月4000元，暴增到每月5万多元，而组合的OTC产品销量由原来的每月3000多元，增加到每月9000多元。更为令人意外的是，这个城市内M药品当月销量除了上面5个测试小区，销量居然增加了60%以上。临时搭配的保健品也有了明显增幅，我们仅统计了其中3个小区的3款保健品销量，合并数据后，三款保健品增幅分别为200%、276%、320%，这个数据基本和小区的人口数量成正相关。尤其是咨询电话，经过数据分析后，发现有30%并不是来自测试的5个小区，而是其他小区的。继续测试：我们把文字描述的胃病治疗方案内容简化，形成简易版本的药品组合宣传手册。因为测试对象是药店的店员和门诊人员，所以，一些针对消费者的内容基本删掉。我们给另外一个城市的所有药店门诊都发放了宣传手册，共计发放700本。但连续两个月内，这个城市M药品销售没有像对消费者宣传一样有非常大的增量，大约增加了大约36%，与M药品组合的OTC产品增幅约11%。总结：OTC药品进行组合对店员或门诊宣传效果是有的，但不如针对消费者宣传效果好。说明一下，我们编制宣传手册4个人花费了大约15天时间，几易其稿。 上述案例说明，药企在进行药品组合后，要进行宣传。尤其是OTC类产品，一定要对消费者进行宣传，而不是仅仅对药店的店员或者门诊人员进行宣传。需要注意的是，宣传内容中药品广告的痕迹一定要非常低，不要带有明显的药品宣传痕迹，宣传手册要通俗易懂。三、药企整体解决方案的思路（一）为什么整体解决方案如此重要药企的整体解决方案，是从消费者的疾病或需求中向药企的产品和服务延伸。随着中国医药行业竞争态势的发展和全球医药创新的发展，制药企业向服务化转型成为必须。现在，许多全球药企除聚焦优势医药产业外，业务增值、管理模式升级、营销模式转型都有明显地向消费者疾病、健康解决方案转型的倾向，未来会成为药企必然的选择。在消费者健康、诊疗和养生等环节，单纯的药品或者保健品的比例正在逐步降低，尤其是药品。国家推行药占比，让药品大规模增量变成不可能，而各健康平台、移动医疗、智能医疗等都在抢夺消费者在健康诊疗养生等方面的投资，掠夺药企生存和发展的根本。谁最了解药品？可能只有生产药品的企业自身。如果一个药企还是仅仅知道卖单纯的药品，而不去考虑并贴近消费者的真实感受，那么，药企未来的路子会越走越窄。因为消费者非常需要提升自身在健康、诊疗、养生、护理等方面的专业知识，从而更好地享受现代科技和经济发展带来的巨大生活变迁。尤其是中国目前极度缺乏全科医生，而且现在基层医疗的诊疗水平都比较低。虽然医生教育推进了好多年，但在基层的医疗水平、用药水平、健康指导水平仍较为低下的境况，指导医生合理用药也将成为药企发展的必然选择。那么，药企就需要对基层医生提供符合当地疾病诊治与合理用药习惯的解决方案。现在的移动医疗、智慧医疗、远程医疗等有着互联网+特性的各平台和企业，其实都在为消费者提供各种类型的关于消费者诊疗、健康的整体解决方案。可以说，整个医药、医疗、保健、养生等大健康行业都在向整体解决方案的方向发展。即便是针对医生的整体解决方案，最终目的也是为了更好地服务消费者。而且，中国药企绝大部分都在生产同质化的药品。药品本身的生产过程如果符合GMP，那么基本没有本质的区别，即便有，也仅仅是品牌和营销手段的不同。所以，为消费者在健康、疾病和养生方面提供一站式或者系统性的整体解决方案，将成为一个药企区别于其他药企的根本所在。如果以岭药业或者步长药业除了卖产品外，还对患心脑血管疾病的消费者在长期饮食、用药、锻炼等方面进行坚持不懈的指导，并因此而获得可观的用药消费者数据，那么这两家企业任何一家都会很快成为巨型药企。因为心血管疾病是对人类健康构成极大威胁的一类疾病,已成为当今世界人口的第一大死因。我国心血管病死亡率列第二位,每年死于心血管疾病的约有500万人,而患有各类心血管疾病的人群至少有2.6亿人。现在，我国正进入心血管疾病爆发期。但是，分析目前国内消费者在心脑血管方面的用药、保养、锻炼、饮食等方面的情况，基本是混乱的或者无知的。这给很多无良的保健品企业巨大的可乘之机，通过虚假宣传、夸大保健品功效、人情公关等方式让中老年人频频上当，花费大量的费用来购买保健品，甚至很多老年人放弃了药物的持续治疗，而专门服用保健品，从而严重耽误了治疗时机。那么，作为生产心脑血管药物的生产厂家，为什么不能通过多种渠道和方式，逐步展开对消费者在心脑血管疾病方面的专业知识宣传、合理用药宣传、合理服用保健品宣传和合理饮食锻炼方面的宣传？而且，一旦做好了这种工作，消费者将对品牌形成长期的高度信任，使企业形成很好的品牌美誉度，具有很高的黏性。所以，针对消费者的整体解决方案，将成为未来药企的关键竞争点。因为整体解决方案不仅让药品有了本质上的差异，而且，药企可以凭借整体解决方案粘牢的消费群体，改变单纯的药品利润增长点，构建新的商业模式。这个商业模式一旦构建成功，不仅会为药企带来丰厚的利润，更会为药企的发展带来无穷的机会。（二）如何构建医生、店员诊疗和用药整体解决方案既然未来药企竞争的根本是提供除单纯的药品以外的整体解决方案，那么，怎样构建整体解决方案呢？药企的整体解决方案分为三大类型：一是为医生诊断疾病提供用药解决方案；二是为药店店员提供药品联合用药解决方案；三是为消费者自我药疗提供用药解决方案。其实很多药企，尤其是外资药企，在为医生诊断疾病提供用药解决方案方面已经做了很多工作，比如新产品推介时就会指导医生如何合理使用新品，如何联合用药，如何避免毒副作用，说明对哪些疾病有效等。但由于近些年全球医药营销领域盛行商业贿赂，很多药企基本淡化了学术推广，反而依靠给医生塞钱的方式来“指导医生用药”，弱化了为医生诊断疾病提供用药解决方案的初衷。而对于消费者怎样合理用药，则基本没有多少药企去做，因为药企习惯于自身的营销惯性，通过渠道和终端面对消费者。结果，药企的经营被渠道和终端辖制，距离消费者越来越远。1.怎样为医生诊断疾病提供用药解决方案为医生诊断疾病提供用药解决方案分为两种：一是构建新的某疾病治用药疗体系。比如步长药业赵步长教授创建的“脑心同治”和“供血不足乃万病之源”两大医学理论和以岭药业创始人吴以岭教授的“络病学说”理论。构建新的某疾病治疗体系需要较强的医学、药学理论和实践基础，更需要对疾病和药物创新性的实践研发和理论研发。很多专家明确表示：在疾病和用药方面，中国乃至全球的医生都存在很多差异。针对同一个病症，不同的医生给出的药方都可能不尽相同，这主要是因为医生对疾病的理解不同，对药物的具体使用方法理解不同。树立针对疾病的正确治疗理论和用药理论是全球医生和药学研究人员一直追求的极致目标。既然在疾病和用药方面中国乃至全球医生都存在很多差异，那么，如果中国药企在没有如外资药企重磅炸弹药物的竞争研发前提下，为什么不去仔细研究中国医生的用药差异问题，从而找出新的最为有效的用药方案和疾病治疗方案？构建新的某疾病治用药疗体系这一点太过于专业，笔者非药品研发和疾病治疗的专业人士，只能从药企经营角度去阐述。但笔者看到一点，目前全球药企都进入了仿制药全面竞争状态。虽然外资药企之前对仿制药销售的经验不能和中国药企媲美，但对疾病和药物的理解能力远远高于中国药企。一旦外资药企在仿制药经营竞争领域构建更为系统的、更为有效的医生疾病诊治方案和医生联合用药方案，中国药企则在仿制药领域彻底失去优势。笔者认为构建新的某疾病治用药疗体系，首先要有专家团队，其次要有重点关注的疾病领域，最后要和药企自身产品对接。如果药企自身的产品不能满足，就可以通过并购等方式获得药品文号。具体怎样做，这是个庞大、艰巨而复杂的工作，需要药企自身综合思考。二是构建基层医生用药解决方案。笔者在为药企做营销工作和做管理咨询项目时，曾走访过大量基层医疗机构，比如县级医院、乡镇卫生院、门诊等，发现一个非常突出的问题，即很多基层医生在用药上存在很多问题。就这个问题，笔者征询过很多专家。很多专家说现在基层医生在疾病诊疗和用药方面存在很大的提升空间，所以同样的疾病预防、治疗和康养都无法和三级医院比，这也是消费者不信任基层医疗机构的根本原因。由于不信任，消费者一有病症就往大医院跑。国家也一直非常重视基层医生的培训和能力提升，如《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》就明确提出要健全基层医疗卫生体系，加强基层卫生服务人才的队伍建设，着力提高基层卫生服务机构的服务水平和质量。但基层医疗管理机构能够为基层医生提供的继续医学教育项目少，而且经费不足，严重影响了基层医生诊疗和用药水平的提高。既然基层医生对疾病诊疗和用药存在很大的提升空间，而医疗机构自身又没有更多的资源对现有医生进行全科教育，那么中国药企为什么不去做这个工作?很多药企会说：“我们也做了大量的基层医生教育工作，但效果不明显。”企业所说的这个“效果”主要是针对药品销量的提升。笔者曾经参加过很多药企组织的基层医生教育会议或学习班，但很有意思的是，这些药企基本都是请一些知名大医院的医生先讲一通用药知识、疾病诊疗手段，中途或结束后简单介绍一下药企的产品，之后就是聚餐了。笔者也曾问询过参与的医生对药企药物记住多少，遗憾的是，很多基层医生都不记得了。如果中国药企针对不同区域不同医疗层级提供不同的疾病和用药解决方案，就会获得稳固的基层医疗市场。笔者认为，如果中国药企不尽快进入为基层医生提供诊疗和用药整体解决方案领域，那么有很强研发能力和用药知识的外资药企会很快察觉这个市场的机会点。因为合理有效的医生疾病诊治方案和医生联合用药方案一旦大面积推行，就会具有较大的排他性。尤其是当外资药企针对中国基层医疗市场推行其合理有效的医生疾病诊治方案和医生联合用药方案时，就会获得绝大多数基层医生和患者的认可，到时中国药企最后一块生存的市场也会失去。好在外资药企还没从失去专利药物的惯性市场竞争策略中清醒过来，值得庆幸吧。笔者根据走访很多基层医生和业内专家梳理出一个指导基层医生用药，提供诊疗整体解决方案的大致运作步骤：（1）基层市场疾病种类的调研确定。（2）根据药企自身资源选取最有利于自身的疾病种类。比如药企擅长生产肿瘤类药品，那就主要围绕肿瘤这一疾病构建针对基层医生的整体解决方案，同时把药企自身的系列药品分解开，编辑进方案里面。注意，在把药企的系列药品编辑进方案中时，不要有太明显的广告痕迹，否则效果会大打折扣。（3）围绕选中的疾病种类仔细研究有效合理的治疗途径，同时配以药企自身的药品种类。这个药品种类最好系列化，针对不同的疾病症状、不通的体质、不同的伴随性疾病，提供不同的治疗方案、用药方案。（4）对治疗方案、用药方案进行专家会谈，甚至进行临床试验，让专家评价、修正和确定最终方案，也可以一开始就组建专家团进行项目运作。（5）获得主管部门，比如CDC、卫计委等的支持（可选项）。（6）把方案汇编成册，形成《某类疾病诊疗和用药医生指导手册》并辅以参与专家、药企的简介和联系方式。（7）选定样板区域，请当地卫计委配合，对基层医生宣讲。可以结合学分制、选取优秀学员进行深造等方式引导医生参与学习，同时对《某类疾病诊疗和用药医生指导手册》中的药品进行全方位铺货。（8）持续改进和提升《某类疾病诊疗和用药医生指导手册》的内容，可以增加新的疾病种类方案。需要注意一点，现在很多药企做的一些医生推广是以产品为核心的，这容易让医生产生逆反心理。而有效的基层医生诊疗和用药是以疾病为核心的，让医生愿意参与其中，这两者是截然不同的。2.怎样对药店店员提供药品联合用药解决方案这一点其实很多药企做得比较散，因为很少有药企通过提供联合用药解决方案的方式进行店员教育，基本是对店员进行产品宣传的教育。这是个很大的误区，因为单纯向店员进行单个药品的教育，是没意义的，结果还是靠给店员推介费用解决销售问题。其实店员也需要疾病诊疗和用药知识的培训。现在从国家层面来看，基本缺失店员培训。药店自身也不愿意出费用对店员进行系统培训，而是把药店店员定位为简单的卖药人员。所以，消费者在药店购药时，基本是在听店员喋喋不休地推荐药品，“风湿症是吧？用这个药企的药品挺好。”“那个不行，就用这个药品。”……现在消费者防范心理很重。经常购药的中老年人基本不会买店员推介的产品，因为被喋喋不休地推销的药品很容易引起消费者的戒备。 笔者见识过一个学医出身店员的推销技巧。我因为腹痛，去药店买药，原计划买氟哌酸，同时也对药店的店员有着较重的戒备心理，但当时接待的店员的言语让我听从了店员的建议。店员并没有直接问我买什么药物，而是询问我的病情。在我简单说了后，她说我不是因为肠炎引起的腹痛，而是由于着凉，可以不服用药物，回家用热敷和按摩就可以解决。我很诧异，因为一般药店店员都是拼命地推介药品，而不考虑你的感受。我问：“如果热敷的同时服用药物，是否会好的快一些？”她说：“服药肯定快一些，但别服用氟哌酸，最好用颠茄片。如果有慢性腹泻的症状，还可以服用一些附子理中丸，这样可以根治经常性腹泻和腹痛。”结果，我没买几元钱的氟哌酸，而是买了颠茄片和附子理中丸，花了80多元，但心里感觉很好，因为这个店员自始至终就没有像其他店员一样喋喋不休地给我卖药，尤其是极度推荐我买某个牌子的药品。她在发现我想买她推介的药品时，并没有建议我买贵一些的，而是帮我选取了价位一般的药品，并说：“这个药品我们有四个牌子，我建议你服用这个中端价位的，效果一样。”购买结束，在我拿药走时，她还追上告诉我，不要喝凉水，多喝开水，热敷时小心，不要烫伤皮肤。看，这店员厉害吧，自始至终就没说一个“买”字，但她把几元的生意做成了近百元的生意。细心、负责、专业，好像都无法表达出我对她的敬佩之前。后来我向附近的老人们打听了一下，他们告诉我说，去那家药店基本都是找这个店员买药，可见这个店员在附近社区的老人群的里名声很好。 通过上述案例，我们可以明确一点，药店的店员也需要有较为专业的基本诊疗知识和联合用药知识。但店员很少有途径获得这类知识，药店也不愿意出大量的培训费用帮助店员提升，获取这些知识。那么药企为什么不去做这个工作呢？其实药店店员的基本诊疗知识和联合用药知识完全没有多复杂。如果药企针对基层医生做了《某类疾病诊疗和用药医生指导手册》，那么这个手册完全可以作为店员培训手册。如果手册过于专业，就可以用通俗的语言重新进行编制，让店员一看就明白。如果药企没有针对基层医生的《某类疾病诊疗和用药医生指导手册》，可以就区域性常见疾病编制一份简易的疾病诊疗和联合用药指导手册，发给店员并做长期培训，这肯定比单纯给回扣强得多。（三）如何构建针对消费者的整体解决方案1.构建消费者用药整体解决方案的重要性目前，消费者用药情况比较混乱。据一份调查报告显示，只有24%的人知道什么是处方药和什么是非处方药；50%的人不知道处方药和非处方；27%的人误认为OTC代表处方药。这份报告反映出普通消费者在专业性相对较强的药品知识方面的认知缺失非常严重。相关数据显示，中国每年大约有几百万患者入院治疗，与药物不良反应有关，比传染病致死的人数高出数倍。在中国的聋哑儿童中，有60%以上是由于不合理用药所致。在中国的一千万聋哑人中，60%~80%也与药物的不良反应有关。另一项数据显示80%的人生病时会到药店自行配药。  
生活在精神最贫乏的时代
“春秋修其祖庙，陈其宗器，设其裳衣，荐其时食。”古代在春季、秋季要祭祀祖先，这时先要把祖庙、祠堂等修葺一新，使其整齐、洁净；然后把祭祀用的钟鼎等器物摆出来，还要给列祖列宗的塑像换上新衣。参加祭祀典礼的人们，也要换上隆重的礼服，以显庄重肃穆，同时还要把三牲五果这些祭品准备好。三牲有大三牲、小三牲之说。大三牲是指牛、猪、羊，小三牲是指鸡、鸭、鹅。五果指各种新鲜的时令水果，不能是反季节的、转基因的食品，当然那个时候也没有。总之，古人最好的东西首先要用来祭祀。因为对于宗庙祭祀这样的事情，古人是极其重视的。这些活动是古人生活中的大事情，来不得半点的马虎。当然，我们现在已经看不到这样庄严肃穆的宗庙祭祀活动了。现代人的精神生活真的不好说，从某个角度来看，可以说我们处在数千年以来精神生活最贫乏、最无聊的时代。我们看一般人所讲的精神生活，无非就是街道边老太太们跳舞扭秧歌、到老龄活动中心打打牌；年轻人则大多数上网打游戏，要不就走马观花地旅旅游。国家性的精神生活，也就是一年到头的春节联欢晚会，像国庆、元旦、五一这些节日，说实话，放几天假让你去玩都提不起劲来，不知道玩什么好。这就是现代人的精神生活。相比起来，我们书院这里还算是高雅的，大家聚在一起学习传统文化，这是最高的精神生活。不过，像在座各位这样有雅兴、好这一口的，在这个社会上只是“一小撮”，并不普遍。我们周围的很多人，一聚会就是打麻将、K歌之类，精神生活非常苍白、单调。看起来现代社会是进步了，物质发达，技术先进，可伴随着物质的丰富，我们的精神生活却远远地落在后面，甚至是倒退得厉害，很多人的精神陷入了一片空虚之中。
2、让文案情感充沛的两大方式
真情实感，是一种发自内心情绪的真实表达。人类情感丰富，光我们平时如数家珍的就有：快乐、悲伤、幸福、感动、恐惧、惊讶、伤心、愤怒等等。人类情绪的出发点都有根源，而触动人心的作品恰好用笔尖拨动了我们心底的那根弦，无论快乐悲伤，都让我们的情感有所触动。可惜，世界上80%的人都不知道如何正确表达自己的情感和感受。而真实的传达自己的心意就更难了。我们常常听到一句话，广告学是心理学。畅销文案的背后是“攻心”的力量。当我们足够了解自己，才能够更了解他人。在日常积累中，我们或许可以多多接触那些真情实感的文字。
7、中方人员如何与客户沟通
一般来说，企业在外派岗位的时候，应该尽量外派中方员工担任那些对企业内部界面较多的岗位，或者与总部沟通连接较多的岗位，而在外部界面，比如与海外本地客户沟通较多的岗位（比如销售、市场、客户经理，以及律师等），最好尽量让本地员工来担任，以便发挥他们熟悉当地市场情况与环境、有人脉关系等特点，在语言与沟通方式上也比较符合当地习惯。如果中方员工确实要与客户沟通，建议要与本地员工搭配，两者做好分工，谁来沟通什么内容。而且最好在一般情形下，让本地员工“打前仗”，做一些协商、谈判甚至争论的事情，而中方员工可以做一些谈判条款重点审核确认、有一定灵活度的决策、公司内向上争取政策与资源来促使谈判达成的事情。企业一定要培养一批价值观好，对企业忠诚且能力强的本地“精兵强将”在客户界面，同时安排有管理能力与组织协调能力，能够管理、组织协调好这些本地管理者、员工的中方管理者，才能为企业创造好的效益。所以，在外派中方管理者方面，一定要严格标准，管理能力、开放性、包容性、影响力一定要好，要能融合进去本地的团队，有与本地员工、客户较好沟通协调的能力。还有一种比较好的方式，就是招聘一些已经本地化的华人担任管理者，他们浸淫当地多年，已经非常熟悉当地的沟通方式、做事方式，又能够理解中国的文化，懂得总部做一项政策背后的意图，能够比较好的向其他本地管理者或员工进行传递或说明。他们可能会成为海外组织中比较好的“润滑剂”或者“桥梁”。
米面多元化之路
2019年2月，鲁花集团召开年度工作总结动员大会，对2019年的工作目标和发展方向进行了安排和部署。引人注目的是，在这次大会上，鲁花提出，“要在米和面这两个行业发力，加快鲁花集团米、面新产品的上市速度，让鲁花的油香、酱香、米香、面香飘进千家万户。”说干就干。5月初，京东、天猫和一号店都上了鲁花的大米产品。鲁花在电商首批推出4个大米产品，包括五常大米、生态软香米、农场生态米和长粒香米。规格均为5KG。据悉，鲁花还将推出泰国茉莉香米。线下铺市也是一片热火朝天，相信消费者很快就能在各地超市看到鲁花的大米产品。需要说明的是，由于米面品类的鲁花商标为一家与鲁花集团没有关系的企业持有，据说注册时间还早过鲁花集团，即便鲁花是驰名商标亦无可奈何。鲁花集团只能在米面品类另外注册了“福花”商标。鲁花真的开始卖大米了？业内一片哗然。大米行业看起来很美：市场规模巨大，达数千亿元之巨；市场相当分散，区域特征明显；散米为主，包装率很低；市场周转快，大米是中国人重要的主食。所谓粮油不分家，食用油行业的巨头更是多对大米市场垂涎三尺。殊不知，大米是个全行业亏损的产业。2014年，有一定规模、被列入统计数据的全国大米企业有8500多个，生产大米1亿多吨，实现销售收入4千多亿元，但利润只有4亿多元。平均每家利润不足5万元，聊胜于无。即便是益海嘉里集团、中粮集团这样的行业巨头，上百万吨的产业规模，也没能从大米上赚到钱。大米行业为什么难做？关键在“稻强米弱”。国家对稻谷有托市收储政策，一方面抬高稻谷收购价格，确保农民的收益，把大量新粮收入国家储备库中，另一方面又将储存1~3年的陈化粮低价投放市场。一提一降，在国家补贴的影响下，就形成“稻强米弱”局面，大大压缩了大米加工行业的利润。除了利润空间小，大米的运作难度也高。水稻是劳动密集型农业，中国的农民一户十几亩稻田分散种植。米厂只能从粮贩子手中收购稻谷，难以保证质量的稳定。大米物流成本也高，当地产米、当地加工、当地销售是市场主流。手工作坊式的小米厂在这种市场格局中就很有竞争优势。大米如果想要规模化运作，只能依靠东北米和泰国米。但从东北或泰国将大米运销中国华南大米主销区，比一般大米的物流成本要高很多。大米的仓储还很麻烦。中国南北方极大的温差和湿差，导致东北米到南方易发霉变质。还有鼠害和虫害，不可不防。金龙鱼最初在2005年做大米时，由于经验不足，坏米的严重程度超出所有人的预期。嘉里集团及其经销商都为此吃尽了苦头，损失巨大。相信这些问题，鲁花集团也一定清楚。那么，鲁花准备如何卖大米呢？从目前的情况来看，鲁花的打法，是将费用压缩到最低，力图将利润“省”出来。首先，鲁花玩轻资产运营。鲁花不建米厂，全部是贴牌生产。虽说农场生态米宣称由“鲁花集团海丰农场生态基地”供应，但该农场属上海光明集团拥有，鲁花应该只是挂牌合作，并未深度涉足农业。其次，鲁花在大米产品上不做任何营销推广，没有任何广告投入，只依托鲁花品牌的影响力来卖。鲁花在大米包装设计上用了许多花生油元素，如“手掰花生”、大桶小瓶花生油、类似的广告语（中国米、福花香）和大大的“山东鲁花集团”字样等，来让消费者迅速、清晰地将福花品牌关联到鲁花品牌。最后，鲁花也不做什么渠道推广，主要还是压榨现有经销商资源，依靠花生油的经销商去推广大米。连大米入超市的进场费，也是先给经销商报销一半，全年完成大米销售任务，再给报销另一半。如果有新经销商愿意卖鲁花大米的，鲁花还给予优惠政策，允许新经销商可按老经销商的价格进花生油产品，诱惑力很大。总的来说，鲁花在大米产品上只做供应链管理，希望依托现有的资源，在“不增加费用”的前提下，做到“增加销量和利润”。然而，个人认为，“供应链管理”绝非“轻资产”，它的运作难度相当高，如果操作不当，实际成本一点也不低。大米供应链管理，最重要的是稻谷原料的收购，鲁花能放心地把原料收购完全交给那些负责委托加工的地方米厂吗？如何保证用最低的成本收购来最好的质量？初期销量低的时候，这个问题还好处理。后期销量一大，这个问题的处理难度就会指数式地翻倍增长。比如五常大米，大家都知道，真正的五常大米量不多，而且价格很高，一旦需要大量采购，质量是很难得到保证的。大米的生产和仓储，也一定需要专业人员驻厂监控。大米是活的产品，时间一长，即使没过保质期，也会变成陈米，口感大大下降。要让大米在尽可能短的时候内从田间到餐桌，这对物流管理和销售管理的要求是很高的。而且，食用油经销商的现有仓库，不必控温控湿，无需防鼠防虫，一定不适合存放大米。如果鲁花对这个问题没有足够的重视，不对经销商仓库进行专业改造，一定会出大问题。总的来说，大米利润微薄、保鲜期很短、物流仓储成本高，对鲁花的供应链管理能力提出很大的挑战。一旦出现产品质量问题，还可能伤及鲁花品牌的美誉度。相对鲁花大米的轻资产运营，笔者更看好金龙鱼大米的重资产运营。卖大米不赚钱，这对益海嘉里来说其实不是个问题。郭老板做粮油加工，从来都是在初级产品上拼规模、在深加工产品上赚利润。益海嘉里在大米产业链上，是有自己的核心技术的。稻谷加工后，除了70%为大米，还有9%的米糠和21%的稻壳。益海嘉里利用米糠来生产稻米油，利用稻壳来燃烧发电。从稻壳灰中，还可提炼出活性炭和白炭黑。一粒稻谷，在益海嘉里的手里，不仅可成为品牌大米，可发电、可制油、可变身绿色环保的轮胎，还可提炼出卵磷脂、米糠腊、谷维素、米硒粉等高附加值的产品。米糠和稻壳，这些过去没有什么价值的东西，全被益海嘉里送进了加工车间，“吃干榨尽”。在掌握稻谷深加工的核心技术后，益海嘉里的母公司丰益国际连续在印度、缅甸、越南、印尼和坦桑尼亚等地收购和新建米厂，快速进行米业跨国扩张，在全球范围内复制它的核心技术和商业模式。郭老板看中的可远不仅仅是中国的大米市场，他要凭借这一稻谷深加工的独门秘技在全球范围内与ABCD等国际粮商叫板。要知道，ABCD四大粮商均以大豆、玉米等农产品的深加工见长。能否拥有“初级产品规模化+产业链不断延伸”的能力，是能否真正进入世界级粮商俱乐部的必须资格。鲁花集团虽然也做产业链，而且在中国民营企业中算做得好的，但在深加工上，和益海嘉里比仍然有很大的差距。鲁花也在做花生产品的深加工研究，于2002年就投资成立了莱阳鲁花生物蛋白有限公司，期望增加花生粕的附加值，而不是仅仅将花生粕做饲料或肥料。例如，鲁花研发了从高温花生粕中提取浓缩蛋白的方法，并于2011年获得国家发明专利。2014年，鲁花的花生粕增值、加工新技术的研发，获得山东省自主创新及成果转化专项支持，建立了产业化示范线。此外，鲁花还利用生物技术进行精深加工，使花生粕的适口性好、小肽含量高、富含多种有益菌。给动物食用，可以提高吸收利用率，减少抗生素用量，降低有害物质排放，对环境友好。尽管鲁花在花生的深加工上也下了不少工夫，但还未有突破性的进展出现，未能将相关科技成果成功地转化成生产力。主要原因在于，花生蛋白经蒸炒和挤压后高温变性，就像木头烧成了炭，已不可能有较高价值可以挖掘。这与豆粕增值技术大不相同。大豆用浸出法加工后，豆粕的质量还很高，用来做酱油或生产大豆蛋白等高附加值产品完全没有问题。如果想得到高质量的花生蛋白，只能采用冷榨法或浸出法工艺，但这样一来，生产出的花生油就不香了。个人认为，高温花生粕增值技术前景渺茫。图9鲁花集团2002-2018年销售额及增长率（数据来源：网络搜集，仅供参考）鲁花为什么要涉足米面业务，应该与它想把企业迅速做大的战略目标有很大的关系。凭借有口皆碑的品牌价值传递，鲁花一路高歌猛进，从20年前年销售额过亿，再到2011年顺利突破百亿大关，直至2018年销售额达到301亿元，连续20余年保持业绩高增长。如今的鲁花，有2万多员工，30多个生产基地，240多个销售分公司，5000多家代理商。鲁花凭借真诚的用心和对梦想的执着，坚持以花生油为主的多油种并举，坚持多品类调味品产业链，力争2025年实现一个销售额的小目标：1000亿元。早在2013年，鲁花就曾提出用十年达到销售过千亿的目标，而当时的年销售额还仅有130亿。在不做并购的前提下，鲁花的发展速度算很快的了，5年后其收入就突破了300亿。但要在余下的7年里要将销售规模再增加两倍多，还是有很大难度的。米面业务看起来是一条能够迅速将规模进行膨胀的捷径。鲁花卖大米，可能更看重的是大米业务带来的销售额，而不是利润。虽说粮油不分家，但鲁花不会低估大米供应链管理的难度，不会有太高的利润期望。在面粉业务上，鲁花要用心得多。2018年7月，注册资本达2亿元的山东鲁花(延津)面粉食品有限公司成立。鲁花计划在河南新乡市延津县的鲁花食品产业园打造年产50万吨面粉、15万吨挂面的项目。预计很快，我们也将看到鲁花自己生产的面粉和挂面产品上市。但是，与大米产业不同，面粉是一个高度成熟且拥有强大领导品牌的产业。鲁花要想在面粉市场上取得突破，也一样是任重而道远。千亿销售规模其实并不难，难在是否能做到有利润的销售增长。鲁花能否在大米和面粉产业上重演食用油产业上的辉煌？让我们吃瓜围观。鲁花虽然大举进军米面业务，但米面业务可与食用油主业共用销售队伍和销售渠道，严格意义上来说，只是有限度的多元化。鲁花还做了花生制品、矿泉水和真空冷冻干燥食品等，但都不具战略意义。与之形成鲜明对照的，则是山东的大中型企业普遍进行的盲目多元化，以及由此导致的多家企业经营困难甚至破产清算。曾经高居山东民企第二名的晨曦集团，以石油化工发家，后来进入粮油加工、国际贸易、文化旅游地产等业务，最终由于地炼、大豆贸易等主营业务亏损而导致企业破产，“双油航母”风光不再。与晨曦集团相似，许多山东大中型企业，不是基于主营业务产业链条的延伸，而是遍地开花，跨度惊人，最后左支右绌，跌落悬崖。多元化未见成效，资金链却命悬一线。在中国，民营企业很难从银行贷到款，以至于有两个60%之说：60%的民营企业从来没有从银行贷到款，贷到的款也有60%是一年期的短期贷款。贷款难就导致民间高利贷盛行，聊城于欢案即是民间高利贷猖獗的一个缩影。为了容易获得银行贷款，山东企业普遍进行互相担保。平时“抱团取暖”，危机来临时却容易演变为“火烧连营”。齐星集团爆发70亿元债务危机，为齐星提供担保的西王集团，垫付2亿元资金进行托管亦未见成效。最终还是政府出手，邹平县国有资产管理中心下属的邹平城建出资61.6亿元清偿齐星集团27家公司的相关债务。齐星各担保人按照担保余额的10%进行代偿，西王集团亦得以顺利解套。在山东企业多元化和债务危机的背后，是山东地方政府普遍对企业的深度干预。有的山东企业，只要是本地或者山东籍的官员退休，不分部门，不分高低，企业老板都会主动找上门请他们做企业顾问。还有的山东企业，每上一个新项目之前都要向上级部门汇报，若是上级同意，就立马要相关政策支持。山东某县委书记评论说：胶东半岛的乡镇企业曾经红红火火，但乡镇企业家们多有浮躁，经不起名誉与利益的诱惑，热衷于政治轰动资本，所以无暇专注企业发展。当市场变化后，他们已经不适应市场了，因此一个个倒了下去。在政绩思维引导下，政府和企业都习惯“往后看”，注重过往的产值、利润和成功经验，不注重创新、研发和放眼未来。当广东在忙着腾笼换鸟、产业升级的时候，山东却在极力保笼护鸟、救济帮扶。许多山东企业也乐得在政府的百般呵护下享受安乐，以至于山东多纺织、钢铁、轮胎、造纸、石化、有色金属等重工业。这些传统行业看似不需很多高科技核心技术也能运转，在沿海大城市并非优势产业，但在资源丰富、劳动力相对低廉的农村还能施展开拳脚。当别人在发展新经济的时候，山东的大企业们却把好不容易搞来的大笔资金投入到高耗能、高污染、劳动密集型产业上，遇到环保风暴、产业周期和金融紧缩，败得一塌糊涂。31改革开放之初，主要是山东和江苏两省在轮番争夺中国经济发展头把交椅的宝座。直到1989年，双方都服了广东，开始轮流做榜眼和探花。如此较量20年，自2009年始，江苏坐稳了千年老二的地位，山东甘居第三。只是近年来，广东和江苏两省绝尘而去，遥遥领先。山东与粤苏的差距一再被拉大，经济发展明显后劲不足，以至于山东被称为又一个东北。山东素以“大象经济”自傲，只是不知道，山东的这群大象，是否还能跳舞？山东企业上市数量偏少，更倾向靠银行贷款来解决资金问题。尽管在许多人看来，公司上市就是为了从资本市场圈钱。上市公司无法抑制扩规模、冲业绩、提股价的冲动，为了眼前利益增加了企业经营风险。但不可否认的是，上市后，公司获得了从资本市场融资带来的发展机遇；公司资产因流动性增加而增值；公司治理也提高了透明度而更加规范，更容易吸引职业经理人的加盟；公司的产权也明晰化，从而避免家族企业容易因股权纠纷而产生的噩梦。鲁花并不是上市公司，接触不了资本市场，不具备上市企业所拥有的融资能力。鲁花也不能像上市公司一样用可变现的股权来激励员工。鲁花从来没有做过任何的并购，只能靠自己的利润积累来增资发展。这也是鲁花虽然很赚钱，但却不能给员工高回报的重要原因之一。鲁花不上市，这是比较奇怪的一个事情。在中国知名的全国性食用油品牌中，金龙鱼、福临门、胡姬花、多力、西王、长寿花、龙大和刀唛等均分别隶属于中国大陆、中国香港、中国台湾和新加坡等地区和国家的上市公司，鲁花竟然是唯一的例外。山东虽然有多个食用油企业上市，但山东的资本意识整体较弱。作为GDP全国第三的经济大省，山东的A股上市公司数量仅列全国第六，近10年未能突破200家；市值仅有广东的两成，不到江苏、浙江的一半。山东上市公司无论是数量还是质量，都难以匹配其7万亿的经济体量。也许孙孟全对资本市场的看法也比较保守？更重要的原因，或许是孙孟全不愿因上市而可能失去对公司的绝对控制。要知道，在2007年以前，孙孟全控制的鲁花集团，只拥有各子公司的51%的股份。此后，鲁花集团的新增子公司都是自己独资。孙孟全每年从鲁花集团获得的大量分红，都得转做新的投资，不断增加新的工厂。孙孟全在鲁花实际控制的股份比例应有不小的增长，但也不会有太大的优势。鲁花一旦上市就得稀释股份，孙孟全家族对鲁花集团将由绝对控股转变为相对控股，这就给了“门口的野蛮人”恶意收购的机会。金龙鱼背后的丰益，和福临门背后的中粮，都是鲁花的大股东。食用油行业第一大品牌和第二大品牌居然是第三大品牌鲁花的两大股东，这就好比是可口可乐和百事可口拥有非常可乐的股份一样让人觉得不可思议。但现实就是如此，历史形成的这样独特的资本结构，对鲁花的发展也有着相当微妙的影响。丰益和中粮都是资本运作的好手。一旦鲁花集团上市，就意味着存在被竞争对手联合夺去控股权的危险。而且，鲁花集团的股权目前分散在4个家族成员的手中。一旦家族内部不和，有人把股份卖给丰益或中粮，也将意味着孙孟全家族大股东地位不保，失去对鲁花集团的控制。据说，鲁花集团也有打算要拿做酱油的山东鲁花生物科技有限公司单独上市。调味品板块由鲁花集团独资拥有，这一点与花生油板块有很大的不同。调味品板块即使上市，也仍然会被牢牢掌控在孙孟全家族的手中。鲁花是一个典型的鲁商。鲁花起步于莱阳，虽工厂与市场撒网全国，但总部扎根莱阳、寸步不移。鲁花的老掌门人孙孟全，做事强势、为人低调，也是典型的鲁商风格。2018中国企业500强，山东有49家企业上榜，这些企业的规模均超过了鲁花。鲁花的规模虽不算太大，但在山东各大型企业当中却显得鹤立鸡群。山东人擅长做官，山东企业家多熟谙“官商之道”。在中国，整合各种社会资源，处好政商关系是中国成功商人的共性。但山东企业表现得更为突出，格外迷信政府，而政府亦热衷于插手企业经营。然而，鲁花却是个例外。鲁花坚持“与政府谈恋爱但不结婚”，政府只做政府该做的事情，如银行贷款、土地优惠、科研投入、农业补贴等各种外围资源的扶持及良好投资环境的营建，企业的具体经营由企业自己来解决，从而形成政府与企业的良性互动。在企业保持强大竞争实力的同时，政府也获得税收与就业的回报。鲁花坚持谨慎的多元化，主营业务油、调、米、面，均不出厨房。成熟一块了，再发展下一块。鲁花亦有极好的现金流。鲁花的拓展主要依赖自有资金的积累，而且因为其农业产业化国家级龙头企业的性质，也容易从银行获得低息农业贷款。由于鲁花品牌的强势，鲁花对经销商自然是先款后货，可以提前占用经销商的资金。在一片对山东企业的唱衰声中，保持健康、快速发展势头的鲁花，就成为一个研究鲁商出路的独特样本。这些都是值得山东主政者及产业界思考和借鉴的。山东更应该反思的是，“小县城、大企业”模式是否还能够适应新的时代？毕竟，县城在基础设施建设上远远不能和大城市、一线城市相比，对高端人才和高新产业缺乏吸引力。西王集团于2010年在北京开设运营中心，并打算将研发和销售部门转移到青岛去，却仍然将总部留在西王村，于此亦可看出其处境之两难。山东GDP虽然全国排名第三，但青岛和济南在2018年的全国城市GDP排名中仅分列第12、18名。而上世纪30年代曾经有“上青天”之说，当时青岛的经济实力在中国各城市中排名第2，位于上海和天津之间。很显然，如今的青岛已远远不能担负起带动区域经济发展的重任。大象需要栖息森林，不宜再行圈养。“独行快、众行远”，千亿鲁花，拭目以待。
五、新零售的关键字：一切为了消费者
新零售的本质还是运营消费者，从产品的代理人变成用户的代言人，从“产品思维”到“用户思维”，挖掘用户的需求和喜好，让消费者真正满意。“比用户更了解用户”，通过大数据分析出用户的潜层需求，是用户思维的极致。在新零售时代，顾客一定是注册的，是有名有姓的。只有注册，你才能与你的顾客建立连接，你才能做出准确的顾客分析，才能精准锁定用户的需求，提供私人定制的解决方案，才可以接触管理。新零售需要构建新的以场景、IP、社群、传播为主线的新的营销模式，将会助推企业更快发展。传统以商品为中心、以价格为主要手段的营销方式手段，需要彻底改变。未来的营销主线是：体验-场景—IP—社群—互动传播—个性定制。企业要快速打造新的营销体系。案例：耐克：培育跑团文化，打造跑步社群耐克，在传播诉求上，从他诞生起，就一直以另类的方式存在，每一次传播，总能“出乎意料之外，全在情理之中”，成为传播学上的经典。耐克的传播诉求，不是产品功能式的，而是价值观式的，耐克的传播，已经升华为一种宗教般的存在。这就是耐克，时刻把握住“上帝”的旨意，从而做出准确的市场定位，使得耐克传播深入人心。耐克正逐渐成为一种被物化了的体育精神或人类征服自然和超越自我的象征。产品的功能已经被品牌所寓意的象征和情感所融化。这就是成功品牌的精髓所在。优秀的创意赋予了产品一种能够满足目标顾客心理的视觉美感和情感的附加值，结合产品卓越恒久的品质，二者兼收并蓄，共同构筑起了耐克的国际品牌形象。这不，在移动互联网时代，耐克依然精准把握住了消费者的心理，占尽先机，玩起了新营销。除了一如既往的深耕产品、提供多元的门店体验外，还把眼光放到了“社群运营”，以此获得更强的消费黏性。Nike+应用从十年前就已经开始了，从当初简单的记录跑步里程的工具成长为全球运动爱好者分享、互动、挑战、鼓励的数字社区。2013年，Nike+RunClub官方微信发布，迅速引爆了超过1000个跑步主题微信群。如图12所示。图12跑步主题微信群截屏图图片来源/SOCIAlONE耐克通过积极支持和帮助各地跑团组织的活动、赞助各地马拉松赛等，对中国各城市跑步热潮的兴起起到重要的作用，这也提高了耐克的品牌美誉度。如图13所示。图13耐克通过线上组织的线下跑步运动图片来源/SocialBeta耐克的这些套路，把握了移动互联网时代的精髓，所谓物以类聚、人以群分，移动互联网时代，人群重新打散重组，更多的是以圈子存在。可以说，传播的方法，不再是单向重复的。而更多地体现为“圈子+话题+互动+二次转发”。
第6节相关指标：ROA、ROE
有两个指标与9C系数关联性很高，经常被拿来评估企业的价值，它们就是ROA和ROE。这一节简要介绍它们。
1.股权比例的一般如何划分？
股权比例划分虽然没有绝对正确的原则，但笔者在多年股权咨询过程中，也总结了一些实用的规则可以供大家参考。比如股权设计要让大股东比例大于其它合伙人之和，大股东占股40%～60%之间，合伙人的持股比例一般要超过核心员工的持股比例。大股东持股比例＞其它合伙人持股比例＞核心员工持股比例。其它合伙人持股比例常在10%～20%之间，太多了会影响大股东占比，太少了对合伙人起不到激励作用，反而会让合伙人觉得心寒和不被尊重。核心员工持股不超过5%～10%即可，对于大多数员工足以能起到明显的股权激励作用。投资人的持股比例在公司上市前一般以不超过15%～30%为宜，这要根据公司的行业特性和实际经营需要而定。设立股权池预留的比例在15%～20%，也可以合伙人各先降5%放入股权池，之后在项目开展的不同阶段，根据各人的不同贡献进行股权调整。企业在多轮的融资过程中，股权可能被投资人稀释，最好在早期建立股权池，晚期建立期权池。举个例子，大部分公司都会这样做：前10名员工共获得10%的股份，之后的20名员工共获得5%的股份，再后面的50名员工只拿5%的股份。投资人更接受有明显梯度的股权架构，比如“创始人持股50%～60%+联合创始人持股20%～30%+预留股权池10%～20%”。如果有一个大老板说他拥有多少家公司？这代表什么呢？他所说拥有多少家公司其实有三种可能性：全资、控股或者参股。全资子公司、控股子公司、参股子公司，它们之间有什么区别呢？第一种是全资子公司：即母公司持有子公司100%的股权。公司可以设立一人有限责任公司，但不能设立一人股份有限公司。第二种是控股子公司：一是占股50%以上，是绝对控股；或者不足50%但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响的股东，是相对控股。第三种是参股子公司：持有其他公司的股份或股权，但仅凭股权或股份控制机制又不足以控制该公司的。
一、出政策大清单
前面提到过80%以上的日常HR工作背后的政策属于常规工作需要的政策，这些政策的统一不会对公司的运营带来太大的影响，但是优化统一后对SSC和整个HR团队的服务的集中交付带来非常有利的积极影响，所以有必要对这部分政策优化和统一。作为流程设计小组和政策小组一起梳理和列出大部分可能被统一的政策清单，尽量详细明确。在第一步看到了薪酬福利小组，为什么？因为在80%的可以且需要梳理统一的政策中，70%以上是跟薪酬福利有关的。同时，这部分工作对专业的要求比较高，所以会特别提到这个小组，其实其他小组也会提供。另外，在后期的大部分梳理工作中的挑战最大的也是薪酬福利方面的政策。这个清单的出现，将为下一步的分析明确工作范围。表10-2是B公司的薪酬福利政策清单，项目组理出的大清单，这个清单只是薪酬福利清单，加上其他的要超过100项。表10-2B公司的薪酬福利政策清单
升阶纳陛，弁转疑星。

右通广内，左达承明。既集坟典，亦聚群英。

第11问：数字化转型为什么是“一把手”工程？
企业进行数字化转型，经常被认为是“一把手”工程。也就是说，企业的数字化转型工作必须得到公司级领导的重视和直接参与，比如CEO、COO等，否则转型的任务工作就没法有效落地，同时也没法保证转型工作得到有意义的业务反馈结果。那么，为什么要在数字化转型工作中如此强调“一把手”身份的重要价值呢？1.一把手可以把握战略目标首先，数字化转型是企业长期的、战略性的总体规划。而“一把手”往往具有战略性市场洞察和管理视野，能够为企业发展的重大决策负责。一把手的认知水平决定企业总体业务发展的天花板。数字化转型不仅仅是影响企业的某一项业务或某一个部门，是对业务、管理、技术、组织、文化多维度的转型，因此企业是否应该进行转型，以及转型的具体实施路径，就必须站在一个全局、综合的视角来考量和决断。企业的“一把手”站在一个更高的管理层级位置，接触的业务问题和管理问题更多，在对转型的方案进行规划时不仅能够应对企业当前发展的问题，还能够与企业长期的发展目标保持一致。2.一把手可以整合业务资源其次，在数字化转型的过程中，经常需要整合企业多方面的业务资源，由不同部门之间互相密切协作，共同承担具体项目的落地实施。数字化转型是一个成本型项目，而并非是利润型项目，不仅要在技术研发上花费成本，同时在管理工作中也要投入大量的人力。对于大多数的部门和团队来说，数字化转型工作不会产生即刻的收益，转型的成绩也很难显性量化，这会导致转型项目的各参与方缺乏足够的执行动力。在这种情况下，就必须要企业的“一把手”领导出面来坚定各方的信心，确保项目参与方对其所负责任务的充分的资源投入，从而让转型项目的进度能够按期、按量、按质地持续推进。对于数字化转型工作，通常是由技术部门牵头开展，同时由不同的业务部门来配合操作执行。转型工作不是单纯的技术问题，同时要不同业务部门负责梳理业务功能需求、提供技术产品反馈、确定数据结构和标准、设计数字创新应用、开展综合数据分析、定义数据应用模型。“一把手”需要亲自深入到转型项目中，帮助转型的牵头部门协调各业务部门的人员与资源投入，加强各层级、各职能的基础服务保障。3.一把手可以协调利益矛盾除了以上方面，数字化转型工作另一个比较容易忽略的问题是对组织内部利益格局的影响。在数字化项目的推进过程中，除了引入了新的技术要素、技术系统，更大的变化在于业务流程的改变，甚至商业模式的改变。具有更强数据获取能力、数据交互能力，以及数据价值变现能力的业务线条会更被企业重视，同时，比较传统、落后、缺乏数字技术基因的业务线条也可能会面临弱化和淘汰。除此以外，很多业务环节被机器实现自动化的替代后，一些团队可能会成为冗余组织，相关人员需要进行岗位调整，甚至会被优化裁减。当转型工作遇到阻力时，企业“一把手”要敏感地认识到可能是利益上出现了问题。在转型战略明确，并且确定了具体的实施方案时，“一把手”需要及时组织“宣贯”会议来统一大家对转型工作的思想和认知。开会的目的不仅需要让所有的部门和团队重视数字化工作本身，更重要的是提出对转型的顾虑，解决彼此在利益上的矛盾和冲突。也只有这样，企业中不同位置的相关人员才能够形成合力、积极配合，有效推进转型工作的稳步前行。
　　一、“利取”的原则
一切人的社会行为都是基于一定的价值取向之上的，而一定的价值取向其实又是基于一定的人学思想之上的。我们看到，基于对人性的不同理解，在社会价值取向问题上，儒法之观点有如天悬地隔，二者之间不啻判若霄壤。　　众所周知，从“性善”出发，中国古代儒家是以先验的、自足的“义”为其价值取向的。例如孔子，其提出“君子喻于义，小人喻于利”（《论语·里仁》）、“君子之于天下也，无适也，无莫也，义之与比”（《论语·里仁》）。再如孟子，其反对告子的“义外说”，把义视为人所固有的“端绪”，提出“王何必曰利?亦有仁义而已”（《孟子·梁惠王章句上》）。因此，义已经成为儒家的人道判准，成为儒家价值选择的根本所取和归依。　　于此不同，在价值取向上法家的思想则呈现为一条完全相反的走向。也就是说，既然法家认为“恶”是人的本性，那么，显然不是先验的、自足的“义”，而是经验的、外求的“利”就成为法家价值论最终的依据。我们看到，如果说荀子虽鼓吹“性恶”但其又提出所谓人为的“为善”而割不断与儒家形式上的联系的话，那么荀子的弟子韩子则沿着性恶说方向愈走愈远，从而一任自然地形成了法家赤裸裸的、伋端的“唯利主义”的思想路线。　　韩子认为，一般人的关系都是建立在利害的基础之上的。唯利是图是人世间的唯一准则。请年他的著名的论证：　　夫卖（太田方：“卖”当作“买”）佣而播耕者，主人费家而美食，调布而求易钱者，非爱佣客也，曰：如是，耕者且深，耨者熟耘也。佣客致力而疾耕耘者，尽巧而正畦陌畦畤者，非爱主人也，曰：如是，羹且美，钱布且易云也。此其养功力，有父子之泽矣，而心调于用者，皆挟自为心也。故人行事施予，以利之为心，则越人易和；以害之为心，则父子离且怨（《韩非子·外储说左上》）。　　故王良爱马，越王勾践爱人，为战与驰。医善吮人之伤，含人之血，非骨肉之亲也，利所加也。故舆人成舆则欲人之富贵，匠人成棺则欲人之夭死也，非舆人仁而匠人贼也，人不贵则舆不售，人不死则棺不买，情非憎人也，利在入之死也（《韩非子·备内》）。　　这种“皆挟自为心”，这种“以利之为心”，在夫与妻、父母与子女之间都概莫能外。他不动声色地写道：　　卫人有夫妻祷者而祝曰：“使我无故，得百東布”。其夫曰：“何少也?”对曰：“益是，子将以买妾”（《韩非子·内储说下六微》）。　　人为婴儿也，父母养之简，子长而怨，子盛壮成人，其供养薄，父母怒而诮之。子父至亲也，而或谯或怨者，皆挟相为而不周于为己也（《韩非子·外储说左上》）。　　且父母之于子也，产男则相贺，产女则杀之。此俱出于父母之怀衽，然男子受贺，女子杀之者，虑其后便，计之长利也。故父母之于子也，犹用计算之心以相待也，而况无父母之泽乎！（《韩非子·六反》）。　　因此，韩子认为，“好利恶害，夫人之所有也”（《韩非子·难二》），“夫安利者就之，危害者去之，此人之情也”（《韩非子·孤愤》）。在他看来，这种’人之常情”亦体现在君臣关系上。“主卖官爵，臣卖智力”，君主与臣下之间更是以利相接、以利计算；　　且臣尽死力以与君市，君垂爵禄以与臣市。君臣之际，非父子之亲也，计数之所出也（《韩非子·难一》）。　　主利在有能而任官，臣利在无能而得事；主利在有劳而爵禄，臣利在无功而富贵；主利在豪杰使能，臣利在朋党用私（《韩非子·孤愤》）。　　这俨然是“上下交征利”了。韩子笔锋所到之处，毫无遮掩地打开洞壁，将社会上上下下各层人自私自利的阴暗心理揭露的一览无余。孟子认为：“为人臣者怀利以事其君，为人子者怀利以事其父，为人弟者怀利以事其兄，是君臣、父子、兄弟终去仁义，怀利以相接，然而不亡者，未之有也”（《孟子·告子下》），故主张“君臣、父子、兄弟去利，怀仁义相接”（同上）。然而对于韩子来说，这种看法不过是一种十足的妇人之见。与之相反，他认为对利益的追逐恰恰是人们勇气、力量和事业成功的动力源泉。例如他写道：　　鳣（shàn）似蛇，蚕似蠋，人见蛇则惊骇，见蠋则毛起。然而妇人拾蚕，渔者握鳣，利之所在，皆忘其所恶，皆为贲诸（《韩非子·内诸说上七术》）。　　越王问于大夫文种曰：“吾欲代吴，可乎?”对曰：“可矣。吾赏厚而信，罚严而必。君欲知之，何不试焚宫室”。于是遂宫室，人莫救之。乃下令曰：“人之救火者死，比死敌之赏；救火而不死者，比胜敌之赏；不救火者，比降北之罪”。人之涂其体。被濡衣而走火者，左三千人，右三千人。此知必胜之势也（《韩非子·内储说上七术》）。　　因此，韩子认为，我们是无须乎说什么“去利”的，相反，人们对利益的竞相追逐恰恰是“明主”的一种可资利用的东西。只要我们善于因势利导，我们就可以把下之私利变成“人主之大利”，把“人自计虑其利害之私”的悖乱，变成符合统治者自己的政治需要的一种“治道”。故韩子在《六反》篇中这样踌躇满志地写道：　　今学者之说人主也，皆去求利之心，出相爱之道，是求人主之过于父母之亲也，此不熟于论恩诈而诬也，故明主不受也。圣人之治也，申于法禁，法禁明著则宫法；必于赏罚，赏罚不阿则民用。官官治则国富，国富则兵强，而霸王之业成矣。霸王者，人主之大利也。人主挟大利以听治，故其任官者当能，其赏罚无私。使士民明焉，尽力致死，则功伐可立而爵禄可致，爵禄致而富贵之业成矣。富贵者，人臣之大利也。人臣挟大利以从事，故其行危至死，其力尽而不望。此谓君不仁，臣不忠，则不可以霸王矣（据梁启雄注，此处“不可”之“不”字衍）。　　这层意思在《韩非子》的《奸刧弒臣》篇里表达的尤为明彻。在那里韩子写道：　　是以左右近习之臣，知伪诈之不可以得安也，必曰：“我不去奸私之行，尽力竭智以事主，而乃以相与比周，妄毁誉以求安，是犹负千钓之重，陷于不测水渊而求生也，必不几矣”。百官之吏，亦知奸利之不可以得安也，必曰：“我不以清廉方正奉法，乃以贪污之心枉法以取私利，是犹上高陵之颠，堕峻谿之下而求生，必不几矣。”安危之道若此其明也，左右安能以虚言惑主，而百官安敢以贪渔下?是以臣得陈其忠而不弊，下得守其职而不怨。此管仲之所以治齐，而商君之所以强秦也。从是观之，则圣人之治国也，固有使人不得不爱我之道，而不恃人之以爱为我也。恃人之以爱为我者危矣，恃吾不可不为者安矣。夫君臣非有骨肉之亲，正直之道可以得利，则臣尽力以事主；正直之道不可以得安，则臣行私以干上。明主知之，故设利害之道以示天下而已矣。夫是以人主虽不口教百官，不目索奸哀，而国已治矣。　　在这里，韩子的意思无非是指只要明主以示天下利害之道，则天下人就能本其自利之心去择道、就道，于是我们就可以不为而能、不事而成地达到天下之大治。其实，这亦是一种“以其人之道还治其人之身”，君主“无为”而社会“自治”的过程。明乎此，我们就不难理解为什么作为激进的功利主义者的韩子对“自然无为”的老子的“道”竟然膜拜顶礼。原来，韩子心目中所谓的“道”不过是“利益原则”这一“看不见的手”的别称。　　无独有偶，在西方近代功利主义思想家那里我们亦看到同样的议论。孟德维尔所谓的“蜜蜂的寓言”、边沁所谓的“文明的利己主义”以及爱尔维修所谓的“合理的利己主义”，不正是韩子这种以个人的“自利”实现社会的“公义”思想的一种反映吗?而近现代的西方的整个经济生活的运行不也正验证了一种自在自为的“价值规律”了吗?但是须要指出的是，如果说西方的功利主义由于西方顽强的宗教传统的制约，其成果实际仅体现为一种西方近代社会价值论的经济学说的话，那么，韩子的功利主义则从经济推及到政治，最终形成了为西方功利主义者所望尘莫及的中国古代利害论的政治理论。　　在这种利害论的政治理论里，韩子无情地揭露了人们的政治行为背后的利益动机，人与人的政治关系被还原为单一的“市”的关系，淹没在锱铢必较的冰冷的算计里。在韩子笔下，不仅庶民是厚赏之下的勇夫，臣子是售其智力以买爵禄的商客，而且君主所宠爱的后妃夫人亦由于其“讬于燕处之虞，乘醉饱之时。而求其所欲”被列入“八奸”之列成为“备内”的对象。因此，韩子心目中的社会，已不是“四海之内皆兄弟”的我的家邦，而成为“下匿其私，用试其上。上操度量，以割其下”而“上下一日百战”（《韩非子·扬权》）的个人私利的角逐之场。　　在这种利害论的政治理论里，利益能否被获取被视为是人的社会行为的唯一鹄的，人的任何言行都必须用“功用”来检验来决定其取舍。韩子写道：　　夫言行者，以功用为之的彀者也。夫砥砺杀矢而以妄发，其端未尝不中秋毫也；然而不可谓善射者，无常仪的也。设五寸之的，引十步之远，非羿、逢蒙不能必中者，有常也。故有常则羿、逢蒙以五寸为巧，无常则以妄发之中秋毫为拙。今听言观行，不以功用为之的彀，言虽至察，行虽至坚，则妄发之说也（《韩非子·问辩》）。　　这样，像对种种传统的道德的鼓吹，例如儒家所谓的“仁义”学说，由于其先验的非功利的性质当然被视为“妄发之说”而属于取消和摒弃之列了。人们看到，在韩子的学说里，仁义作为“滥于文丽而不顾其功”的东西，被目为“以尘为饭，以涂为羹，以木为胾的“儿戏”而极尽其嬉笑怒骂之能事：　　夫婴儿相与戏也，以尘为饭，以涂为羹，以木为羹，然至日晚必归饟者，尘饭涂羹可以戏而不可食也。夫称上古之传颂，辩而不悫，道先王仁义而不能正国者，此亦可以戏而不可以为治也。夫慕仁义而弱乱者。三晋也；不慕而治强者，秦也，然而未帝者，治未毕也（《韩非子·外储说左亡》）。　　在道德的荒漠上只能建立一个厚颜无耻的国度。因此在韩子的学说里，政治是和儒家的所强调的耻辱之心是无缘的，相反，它是寡廉鲜耻者的事业，人唯有“不病”其耻，才能真正操戈入室地步入政治的堂殿：　　勾践入宦于吴，身执干戈，为吴王洗马，故能杀夫差于姑苏。文王见詈于王门，颜色不变，而武王擒纣于牧野。故曰：“守柔曰强”。越王之霸也不病宦，武王之王也不病詈。故曰：“圣人之不病也，以其不病，是以无病（《韩非子·喻老》）。　　同时，既然道德仁义被视为是无用的“妄发之说”，那么，道德仁义鼓吹者的儒家之流也就当然属于“奸伪无益之民”了（《韩非子·六反》）。故韩子把儒者称为寄生的“蠹虫”、无用的“坚瓠”，主张“禁其行，破其群，以散其党”（《韩非子·诡使》）地对儒家予以彻底的取缔。这就无疑为后来的秦始皇的“焚书坑儒”埋下了伏笔。　　实际上，这不仅意味着儒家思想的即将中断，而且意味着“政德合一”、“政教合一”的中国古老的礼治传统的即将中断。这样，对于韩子来说，抬出“后王”之治道而反对“先王”之治道就成为其治的理论之必然。
  
    
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