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（七）加强对分销商的培训
培训是每个厂家都在进行的一件事，也是经销商对分销商经常使用的一种方式。培训要落到实处，不能搞赵本山式的“忽悠”，因为我们跟分销商的合作是长期买卖关系，不是一次性交易。我的一个同事非常善于“忽悠”，常常把经销商“忽悠”得丧失理性。但他的这种忽悠在前期招商有帮助，一旦市场确定下来运作时就会出现问题。因为前期承诺的东西往往无法兑现，这也导致他在一个市场待的时间不能太长，时间一长“忽悠”就不灵了，还引起经销商的反感。所以，经销商对分销商的培训千万不能搞“忽悠”，要实实在在地提供价值和内容，目的是让分销商与我们保持一条心。培训可以分为内部讲师培训和外请讲师培训，以内训讲师为主。因为内训讲师最了解所在市场，所讲的课更能够引起分销商的共鸣。也可以请分销商自己登台讲课或者分享经验，可以由专人帮助分销商撰写讲稿或者梳理其经验，提升整体分销商的水平。
七、精力管理的背后：自己做主
前面介绍的精力管理五大招数，大抵可以归纳、总结为精力管理的输入输出模型，如图4-5所示。图4-5精力管理的输入输出模型值得一提的是，作者在分享这些经验或者某些思路和方法的时候，总是不时会冒出这样的一些问题。比如：这些思路和方法看起来都容易明白，但是有多少人真正实践呢？为什么有些人甚至连精力管理的意识都没有，仍然能够自得其乐？为什么有的人一直在学习，总是不见成效呢？写到这儿，作者想起培训师们经常会提起的两句话：第一句，培训只对那些有改变意愿的人有用；第二句，为什么对你没有用？是因为你没有用！所以，真正有效的精力管理只有你自己可以做主。为此，在本章的内容即将结束之际，作者拟了一首稍微长一点的打油诗，与读者诸君分享：精力无形又有形，凡事靠它做统领；若问精力何处来？五大招数便可赢。首先获取加训练，学会保护分配定；频道切换来调节，予取予求尽随心。道理说得再清楚，动机不明也糊涂；即便口头常立志，若无行动亦难如；世间诸事难称心，机缘未到精进无；到底什么是真经，一切心法在自渡。
一、评价中心的特点
（一）多维度评价中心从多个方面对人进行评估。△脑力因素：认知能力、学习能力等。△人际因素：组织协调、团队管理等。△个人品质：诚信正直、组织承诺等。（二）多方法广义的评价中心包括心理测验、情景模拟与面试三大类技术：△心理测验：分为个性、能力、动机与价值观测验、兴趣测验四类。△情景模拟：包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、模拟会议等。△面试：分为情境面试、压力面试、行为面试。狭义的评价中心仅指情景模拟技术。（三）多专家由多位评价者对候选人进行评估：可以是企业内部的业务线面试官，也可以是企业外部的面试顾问。△多维度：认知能力、学习能力、组织协调、团队管理、工作态度。△多方法：心理测验、无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、模拟会议、结构化面试。△多专家：业务面试官，外部面试顾问。在此评估程序中虽然使用了多项评价工具，但仅有一名评价者进行评估，也不算是评价中心。
六、产品重构：抓住痛点，做好创新
95%的企业靠产品活着，所以产品重构非常重要，主要有两个方向：·                    老品要从质量、成本、效率的角度，重新规划经营体系和预算，优化存量。·                    新品要找外部的痛点，没有发现痛点，创新就很难成功。每个企业都有品类创新能力，关键是能不能把握住消费者的痛点。打造新品类有三个“忘掉”的原则，能帮助大家脱离固化思维：·                    忘掉“超值”。不要总想着“物美价廉”“物超所值”，快消品可以往两个方向走：一是“忘不掉的口感”，比如辣条、卤味，大家知道可能不健康，但偶尔吃一次就很过瘾；二是“健康的价值”，抓住消费者对健康的需求。要么抓住他的胃，要么抓住他的心。·                    忘掉“渠道”。品类创新时，不要总想着传统渠道推不动，如果原来的渠道不行，就换渠道，线上线下融合，走进顾客的生活方式和购买方式。很多中小企业推不起传统渠道，因为堆头费、陈列费、推广费太高，而传统渠道已经被一线品牌垄断，再往里面挤就是千军万马过独木桥，只会亏得一塌糊涂。·                    忘掉“卖点”。要从“怎么卖”转变为“消费者为什么买”，才能做到不战而胜。很多产品推到渠道里不动销、不回头，就是因为没有找到真正的痛点，还是王婆卖瓜自卖自夸，消费者根本不买账。
5.短期行为和任期
短期行为是管理中一种十分常见的毛病。人人都知道它的危害，但就是克服不了。对于这种现象，简单地告知管理者不能为了眼前利益而牺牲长远利益的大道理，根本无济于事。管理者自己会算账，如果眼下就过不去，谈何长远？有些专家，撰文批评短期行为头头是道，但总有站着说话腰不疼的嫌疑。凡是撰写这种文章的人，应该先换个位置想想，如果把你放到经理人的位置上，你自己的主张能否兑现？如何克服短期行为，需要从病根入手。引发短期行为的原因多种多样，但有一点似乎尚未得到应有的关注，就是任期的影响。任何人作为经理人，都有基本的经济理性。在短期行为和长期安排之间选择，肯定要涉及到利益估算。如果任期长，当事人就会在眼前利益与长远利益之间进行比较判断，看选择哪头更划算。当然，这种判断有可能不完全准确，但毕竟会把将来的收益作为考虑因素。但如果任期短，长远利益对他来说等于零，那无论如何都会把眼前利益放在首位。如果一个经理人面对长期收益而发出牢骚：“谁知道是给哪个孙子干好事呢？”那么，他几乎铁定会选择短期行为。还应注意，任期有实际任期和预期任期的区别。现实中，也有不少人实际任期很长，但他的行为选择却短期化。这种情况，往往是预期任期过短造成的。“当一天和尚撞一天钟”的人，有可能实际上是一辈子当和尚，但他的预期任期却不是一辈子。如果他每天都在考虑明天就不当和尚了，他就会只做一天的打算。我们有些公司，尤其是政府，表面上有任期规定，但是人人都知道，只要总部或者上级一声令下，随时都有可能让你挪窝。这种情况下，谁也不会把法定任期当真。本来，规定任期的目的，就是为了使当事人能根据任期考虑自己的行为效力长短。任期未满的频繁调动，会把这一制度的本意冲减殆尽。这一点，需要引起人力资源管理的注意。许多公司推行经理人持股制度。本来，这是通过股权把经理人与公司利益捆绑在一起的激励手段，但如果制度设计不好，有可能会带来副作用。按照钱德勒的研究，股东和经理相比眼光会更短浅。如果股票中短期投机的成分较大，那么，经理人持股诱发短期行为的可能性也比较大。即使不投机不转让，也会使经理致力于短期市盈率。所以，经理人持股也是双刃剑。那么，传统社会的仁人志士，不惜杀身成仁，追求流芳百世，这该属于长期行为了吧？对此，如果稍加注意就不难明白，凡是这种追求青史留名的行为，所获声誉的受益人恰恰是牺牲者自己。也就是说，正是由于价值观念的稳定性，使得牺牲者能清楚地获悉自己的声誉增加值。如果杀身成仁的行为不能带来当事人的声誉，是否选择这种行为就大有疑问。历史上的宦官专政之所以弊多利少，其原因就是宦官多数不考虑身后的名望。可见，眼光的长远与否和任期的长短是紧密相关的。没有一个公司或者其他组织的主要领导者走马灯式的换人而事业能长久发展的。以大学为例，如果没有终身教职，那么就不可能有教育质量的持续提高。形成选择长远利益的任期制度，是减少乃至消除短期行为的基础保证。那种置任期于不顾的走马换人，往往不是出于事业所需。当然，如果任职者不称职，换人就是必须的，因为不称职者哪怕任期再长，也无法保证组织的长期收益。但我们更要提防的是另一种情况，即并不是由于不称职，而是由于“上面”不放心，担忧尾大不掉而换人。动不动就来一次“竞争上岗”，很有可能造成的是“打短工”现象。
吴春波：华为干部管理的八大系统
要把干部交给制度来管理，而不是交给理念，也不是交给领导。要回归制度，相信制度的力量。1.干部是特殊的人力资源从人力资源的角度对干部下一个定义，干部有三个特点：第一个特点，干部在人力资源中、在管理体系中，是一个职位，不是一个职务。在中国，干部是最容易让人联系起来的是职务，但在企业中，干部其实是一个职位，是企业中必备的职位，但是这个职位很特殊，特殊之处在于这个职位有下级，也可能有上级；员工没有下级，只有上级。第二个特点，干部这个职位为要三种绩效负责，这是和其他职位有差异的地方。一是要为本人绩效负责；二是要为组织绩效负责，为部门团队绩效负责；三是要为下属绩效负责，下属如果做得不好，也是干部的绩效责任。这是干部的特殊性，与组织绩效、工资绩效关联极大。第三个特点，干部这个职位是特殊的人力资源。所谓特殊性，是指当干部不是人人可为的，因为有很多来自天赋、来自悟性、来自实践，并不是有学历、有资历就能当干部。对于此，有些企业的认识还不到位，比如很多企业的职业生涯设计，就是员工的绩效干好了，就能升职。其实干部需要特殊的管理能力、经营能力、人力资源能力及其他很多特殊的能力，这是职位的特殊性所在。为什么互联网企业现在也这么重视干部管理，阿里搞政委制、小米成立干部部。这是一个好现象，说明这些互联网企业、新经济企业开始重视管理了。经济可以虚拟，管理没法虚拟，所以他们正在向传统企业的人力资源管理或者说企业管理回归，老老实实在补课。2018年很多互联网企业倒下了，可能有商业模式问题，也有其他问题，但很重要的是跑得太快，人才招聘太多，管理跟不上。管理200人很轻松，管理2000人是需要管理体系的。互联网可能带来颠覆性的商业模式，但管理的基本规律颠覆不了，管理的常识颠覆不了，管理体系构架的课缺不了，缺了课是会出事的。在这个基础上，大家开始重视干部部的设立，起码先建个机构。建立干部部这样的机构，其实不算是新鲜事情，在我们党和政府系统中，组织部门和人事部门是并存的，我们早就有了这个机制。2.干部的首要作用是承担责任为什么企业要这么重视干部？第一，因为干部的特殊作用——责任主官。任正非一直叫干部为主官，在公司的文件里，员工发现任正非讲话怎么有错别字，“主管”写成了“主官”，但任正非讲的就是“主官”。主官就是第一把手，第一把手是对整个组织负责的。主官不一定只有一个，在《亮剑》里，李云龙是主官，赵刚也是主官，一个是军事主官，一个是政治主官，主官更强调责任性，要为自己管辖控制的一切负责。第二，各级干部都承担着传承、培育、延续公司文化的重要使命。在企业里，普通员工往往很难见到老总，尤其是大老总，只能通过讲话、故事、传说来了解。干部是身体力行的，需要做到带好队伍，让下属认同老板，所以必须肩负文化传承的责任。第三，干部肩负着人力资源培养的责任。现在很多干部都是“不务正业”，眼睛只盯着业务，这叫“眼中有事，目中无人”，都是“伟大的个体户”，什么事都是自己干，亲力亲为，但是不关注队伍建设，不关注下属培养，不关注文化建设，不关注氛围建设。原因是很多干部都是专业人员出身，自己干得比较好，当官后还是业务高手，而不是管理高手，缺乏对自身领导力的提升，甚至没有这个概念，单纯认为业务好就行，不管下面“鸡飞狗跳”，这就是没有组织的力量，没有团队的力量。强化干部管理，就要使各级干部承担人力资源管理的责任，需要各级干部去做，不做的话，人力资源管理就没有腿，这是干部的一项特殊作用。干部的作用很大，责任很大。但从反面讲，干部是容易出问题的。干部出了问题，带来的影响很大，会影响一片人，员工出问题只是个案，损失和负面影响都比较小。“没有坏员工，只有坏干部”，这是真理，就像“没有坏孩子，只有坏家长”，真理一样。员工出了问题，很多原因在于干部，因为干部的管理不到位，下属才会出问题，比如干部的懈怠、不思进取、保守、安于现状，等等。为什么说“正确路线确定之后，关键在干部”？就是强调干部的责任重大、影响重大。在华为，员工出了问题要惩罚主管，就是因为责任问题。2019年1月，任正非提出了“三个祛除”：一是祛除平庸的干部。就是整天坐着，没有追求，也不追求挑战的干部。二是祛除惰怠。在华为，惰怠是广义的腐败的组成部分，一个干部干了二三十年，觉得该歇一歇了，该过好生活和工作的平衡了，奋斗精神就消失了，一旦一个干部的奋斗精神消失，团队的奋斗精神肯定也消失了。三是要祛除“南郭先生”，就是滥竽充数的人。任正非在讲话中说：“华为进入战时状态，不能再陶醉于过去的成功，不能再把自身利益、自身得失看得那么重。”这就是强调使命感，冯仑讲过一句经典的话：“把自己的事儿不当事儿，把别人的事儿当事儿就叫使命感。”所以，一个干部得看到组织的绩效、公司的绩效、公司的利益，如果整天只算计自身的利益，就不叫干部。
第2节工作场所中的积极心理学
积极心理学运动（PositivePsychologyMovement,PPM）倡导积极人性论，充分体现了以人为本的思想，改变了消极心理学过分注重问题心理研究的片面性，这与现代管理思想相吻合，因此被组织行为学所接受。受积极心理学的影响，学者们转而运用一种关注人和组织积极特性的全新视角来看待工作场所，将积极心理学成果纳入组织工作，探讨积极组织行为的影响因素。目前，将积极心理学的两个研究方向纳入工作情境：一、积极组织行为学美国内布拉斯加大学的Luthans教授第一个将积极心理学的理论与观点应用到组织行为学领域，并提出积极组织行为学概念（PositiveOrganizationBehavior,POB）。Luthans认为，积极心理学特别是有关积极情绪状态的研究成果引入组织行为学，目的是开发与提高领导效能与员工绩效。霍桑实验的研究改变以前科学管理对于“经济人”的假设，从此管理理论开始注重对人的特性研究以及考虑员工积极特性与绩效之间有什么样的关系。这些推动了组织行为学研究的发展。尽管这是个良好的开端，且组织行为学也研究员工的正向强化、积极关怀、积极情绪及其与工作绩效的关系。然而，传统组织行为学领域的研究，仍然局限于研究和改善组织中一切“不足”的方面，而忽视利用和培养组织中“有利”的方面。研究也大多集中在如何改善管理者、员工的消极负面情绪以及工作效率低下等问题。例如，如何应对工作倦怠、如何疏导不良的情绪、如何激励懒惰的员工；过分关注员工压力与离职，而不是如何使他们轻松快乐；过多研究员工的低效率与组织机能失调，而不是他们的心理潜能与积极力量。这种局面的出现的原因有：（1）对人性的负面假设。“经济人”假设认为，个体的工作是为了物质报酬和私利因素，而不是他们自身对工作的热爱。学者麦格雷戈以“经济人”的理论假设为基础，提出了著名的X理论。这个理论认为，人生性以自我为中心，漠视组织的要求；人生性宁愿接受领导的支配，不愿主动承担责任；人生性缺乏进取心，反对变革，把安全看得高于一切；人生性易受欺骗、易受煽动；管理人员需要对组织成员采取强迫性的控制和指挥，并以金钱奖励或以惩罚相威胁等方法，使他们为实现组织目标而努力。在管理实践中，对组织成员应采取强迫严密监督和严格管理，采取随和态度、顺应成员要求进行温和管理难以奏效。（2）费用效应分析理论的影响。在Wright（2003）等人看来，传统的组织行为研究过于强调成本和收益的权衡。这种受“费用效应分析”理论影响的价值取向被称为“忠于管理的观点”。这种收益成本权衡使得传统组织行为学在应用研究中过分关注组织研究中的消极方面，即过度聚焦于员工的消极、倦怠以及不利组织行为所造成的成本代价。（3）负面事件的优先效应原理。同类的事件往负面不利情况发展相比于往正面有利情况发展对人的影响更大。这一原理对组织行为的研究所造成的影响就是，如果管理者或者研究者忽视组织中积极有利的因素，可能只是产生后悔或者失望这种结果。如果对组织中消极不利因素的忽视，可能会威胁到组织的生存和发展。因此这也是组织行为的研究者更倾向于关注组织中的消极不利的一面。而积极组织行为学者指出，积极组织行为学研究的主要任务是在工作中发挥人的优势，而不仅仅是管理他们的缺点。Luthans（2002）将POB定义为：为了提高绩效，以积极的取向对可测量、可开发和能有效管理的人力资源优势和心理能力进行研究和应用。他认为最能符合POB操作定义的标准包括：自信/自我效能（Confidence/Self-efficacy）、希望（Hope）、乐观（Optimism）、快乐/主观幸福感（Happiness/Subjectivewell-being），简称CHOSE模型。后来，Luthans又发展出心理韧性（Resiliency）的概念。（一）自信/自我效能自我效能感是指人们对自己实现特定领域行为目标所需能力的一种信念。它是目前POB的概念中研究最多、理论发展最为成熟的一个。这一概念最主要的理论家和研究者Bandura强调指出，自我效能感是积极性发挥作用最普遍，也最为重要的心理机制，人们只有相信自己的行为能够达到理想的效果，并能阻止不理想结果的发生，才会有行动的动机。自我效能感也非常符合POB的其他三个标准，即能够被有效测量、开发和提高工作绩效。研究发现在有些情况下，自我效能感对个体成功的预测力要大于个体实际拥有的能力。这是因为自我效能感水平越高，个体就越有可能真正地投入到任务中并迎接挑战；付出更多的努力以成功地完成任务；遇到困难或初尝失败时仍能够坚持下去。另外，实证研究还表明自我效能感能够对工作绩效产生积极影响。如一项元分析研究发现自我效能感使工作绩效提高了28%，而且对工作绩效的预测力也大于人格特质或工作满意度。自我效能感的开发方法和策略主要包括：给个体提供有关任务特征、任务复杂程度、任务环境等信息，并指导其如何更好地控制这些因素；提供培训以直接提高个体工作能力或指导个体如何恰当地运用能力去完成工作；帮助个体了解完成任务所需的行为的、分析的和心理的策略，如运用咨询和指导等形式，帮助个体理解行为策略、分析策略、心理策略的优势与不足，并学会适时加以综合运用；通过培训改变个体错误的归因，提高其动机水平；设置合理的阶段性目标，以获取成功的经验；运用积极的反馈方式，使个体感觉到组织的积极支持等。（二）希望希望是指个体相信自己能够设置目标，想出如何实现目标的途径，并激励自己去实现目标的一种信念。希望不仅反映了个体达成目标的决心，而且也包括个体对能够制定完美的计划和确定达成目标的有效途径的一种信心。临床心理学家Snyder等人的研究表明，满怀希望的人往往对既定目标更加坚定并受之激励；重视目标以及目标实现过程中所取得的进步；乐于与其他人进行互动和适应新的合作关系；在压力情境下较少体验到焦虑；对环境变迁的适应能力更强。这些方面对于今天的管理者和员工而言无疑是非常理想的特征。尽管还未被直接应用于工作领域，但有关的实证研究均发现：希望的测量分数与工作目标期望、控制感、自尊、正性情绪、应对力和成就等呈正相关；管理者的希望测量分数水平与其群体或团队的收益率及员工的满意度和留职意愿也存在显著的正相关；那些从事诸如服务工作这样压力较大的职业的人，如果他们满怀希望，则表现更好且满意度更高，更少感觉精神疲惫，并更有可能留职。与自我效能感相类似，希望可能在某些类型的工作（如产品开发或销售）中具有特别重要的作用。希望的培训和开发可以通过以下方式进行：通过发展胜任感和自我效能感唤醒内部动机；使个体的才能与工作要求相匹配；创设支持性的工作环境；让员工参与目标设置，以获得其对目标的接受和承诺；鼓励员工设置和追求具体的、富于挑战性的目标；训练员工阐释目标并采用分步法将复杂、长期的战略分解为更为具体的步骤和阶段；训练员工如何开发出实现目标的具体行动计划；帮助员工开发重置目标的技能，它能使个体意识到当遇到不可抗拒的目标阻力时，不应继续盲目坚持，而是应对目标进行重置。训练员工对即将发生的重要事件进行心理预演。（三）乐观心理学家把乐观定义为一种倾向于做积极结果预期和积极因果归因的认知特性。乐观者做外部的（不是自己的错）、非稳定的（暂时的挫折）以及特定的（只是这一情境中的问题）归因；悲观主义者则做内部的（是自己的错）、稳定的（会持续较长一段时间）以及总体的（会破坏他们所做的一切）归因。研究发现乐观能够对身心健康、成就取向、动机等因素产生积极的影响，而这些因素能够进一步带来学业、体育竞技、政治和职业上的成功；相反，悲观则会导致消极、失败和社会疏离，在极端情况下甚至会造成消沉和死亡。但有时候乐观也会产生问题。例如，在一个组织中，乐观的管理者则可能疏于为实现目标制订必要的行动计划；乐观驱动的行为也可能会指向一些无意义的或不现实的目标。在某些工作中，至少适度的悲观谨慎是有益的。基于这些原因，POB提倡现实和灵活的乐观。而现实的乐观无疑是工作场所中的一种积极推动力。例如，乐观者易于被激励从而更加努力地工作，其业绩也更好；有更高的满意度及士气和更低的压力感及离职倾向；有更高层次的追求并给自己设定长远的目标；在遇到困难和阻力时仍能坚持不懈。在某些工作（如销售、广告、公关、产品设计等）中乐观尤为重要。归因的暂时性和特异性（即针对特定情境中的事件）使得乐观具有状态性的特点，因而可以学习和开发。乐观的开发主要有以下三种方式：“宽容过去”——管理者和员工应学会反思和接受自己过去的失败和挫折，原谅自己的那些已无法逆转的过失；“正确评价现在”——感激和满足于自己当前生活的积极方面，包括那些可控的和不可控的事物；“为未来寻求机会”——未来的不确定性可以被视为成长和进步的机会，因而个体应以一种积极、自信的态度迎接它。另外，在开发时还要注意“适度”，即寻求现实、灵活的最佳乐观类型。（四）主观幸福感主观幸福感是指人们关于自己生活的情感性和认知性的评价。在这种意义上，决定人们是否幸福的并不是实际发生了什么，关键是人们对所发生的事情在情绪上做出何种解释，在认知上进行怎样的加工。尽管主流组织行为学和人力资源管理文献中并未提及主观幸福感，但在心理学中对这一问题进行的讨论却的确将工作及工作情境作为其研究领域之一，并已取得了一些成果。如有研究发现主观幸福感与工作满意度存在直接的相关（平均相关系数0.44）。进一步的研究发现主观幸福感能够显著地预测5年后的工作满意度，但工作满意度却不能预测主观幸福感。这有助于解释为什么仅仅在组织内增加员工的工作满意度而不考虑其组织外的生活，并不总能使员工满意，主观幸福感对于留住高绩效员工具有十分重要的意义。随着最近对诸如工作-家庭平衡等生活与工作关系问题的认识，主观幸福感对组织参与者的影响将会日益受到关注。当然还有一些问题有待于进一步的探讨，如远程办公、虚拟团队、数字鸿沟和全球竞争环境等工作领域所发生的变迁与主观幸福感的相互影响关系。研究表明社会关系和流动能够提高人们的主观幸福感并进而改善工作绩效。因而在针对这些具有挑战性的工作领域变迁而开发和管理主观幸福感时，一个有效的途径是使远程办公者和虚拟团队成员与工作伙伴定期进行面对面的交流和沟通。（五）心理韧性心理韧性，也称复原力或抗逆力，是指面对丧失、困难或者逆境时的有效应对和适应。当生活变化对人们造成威胁时，这种自我保护的生物本能就会展现出来。心理韧性包含着需要人们在童年期和成人期都要不断学习的一系列关键技能，它的提高意味着成长、健康和幸福。心理韧性的相关因素涵盖了人类自身大量的积极品质，比如自尊、自我效能、责任感、成就动机、计划能力、内控、高期望、自律、批判思维、热情、乐观、好脾气、敏捷、积极行动、高智商、问题解决能力、人际沟通能力等。心理韧性对于组织行为学而言仍是一个全新的领域。至今，除了具有直接意义的应激研究外，将心理韧性直接应用于工作领域的尝试并不多。但已有大量证据表明，在这个不确定的世界中高复原力的个体更富有成效，复原力与个体在各种生活经历中有效运作的能力具有紧密的联系。POB所面临的挑战即是如何更好地理解心理韧性，然后以一种积极的方式开发其所蕴涵的巨大潜能。心理韧性的开发策略主要包括以下三个方面：风险聚焦策略，即专注于削减那些能增加消极结果可能性的风险和应激源；资源聚焦策略，强调和增加那些能增加积极结果可能性的资源；过程聚焦策略，即为了利用现有资源管理已出现的风险因素而调动自身适应系统的能量。（六）积极心理资本Luthans等把自信、希望、乐观、坚韧四种积极心理状态合并成为更高层次的核心概念，称之为积极心理资本（PositivePsychologyCapital,PPC）或心理资本，并特别指出：PPC是个体积极的核心心理要素，它超出了人力资本与社会资本，通过有针对的培育与开发而使个体获得竞争的优势。心理资本心理资本具有以下特点：（1）属于积极心理学范畴，强调个人的心理潜能和积极性，反映个体的优点，而不是缺点。（2）是基于积极组织行为学标准的一种心理状态，而非心理特质。（3）不同于人力资本与社会资本，而是超越二者的价值。人力资本强调“你知道什么”，它明确了员工应该具备的受教育程度与技能；社会资本强调“你认识谁”，注重关系网络和人际沟通；而心理资本则强调“认识你自己”以及“你想成为什么”，即关注重点是个体的心理状态。（4）具有投资收益特性，可以通过特定方式进行投资与开发，将其潜力挖掘出来，促使个体实施积极的行为并产生高绩效，进而使组织获得竞争优势。（5）心理资本既可以被感知，又能对员工的行为与态度产生重要影响，而且智力资本只有在强大的心理资本的推动下才能发挥作用。心理资本与智力资本的结合能产生生气勃勃而又具有竞争优势的个体与组织，因此，企业应把这两种资源协调配置，最大限度地发挥其作用。二、积极组织学术研究为了获得积极优势，公司应该做些什么？就在积极组织行为学提出的同时，2003年美国密歇根大学的一群学者受PPM的影响，认识到对组织的学术研究也要转变价值取向，以积极的视角去挖掘组织的力量与效率，这就是积极组织学术研究（PositiveOrganizationScholarship,POS）的指导思想。POS是由密歇根大学商学院倡导建立的积极组织学术研究小组发起的，以研究组织及成员的积极特征、积极过程和积极结果为主要内容的学术活动。POS与POB的主要区别是，POS倾向于研究宏观的组织层面，它致力于研究究竟什么能代表和最接近组织最好的因素与状态，而POB主要从更微观的组织个体层面出发，致力于研究能提高个体绩效的心理潜能与优势。与传统组织研究不同，POS着眼于人的积极动机（无私、利他、奉献）、积极现象的促成因素（如过程、能力、结构与方法）与结果（活力、意义、高兴与质量）的关系，试图解释什么是人性中最美好的东西以及如何发掘与利用它来实现组织、个人及研究者的共同目标。1.积极性POS理解的积极是一种状态（如善意），以及与这种状态相联系的力量或结果（如感激）。POS研究积极状态并不意味着传统组织研究着眼于消极状态有什么过错，而只是说传统组织研究没有给予积极状态、积极力量足够的重视。POS也研究典型的个人与组织行为模式，而且并不回避有关人与组织的障碍、弱点或伤害行为，但它倾向于良好行为模式的培养，强调能使个体、群体、组织产生积极结果的因素。2.组织性POS不仅重视积极组织环境、组织的积极现象，而且更强调与组织环境相联系的积极状态与过程，它根据组织理论全方位地理解、解释、预测被传统组织忽略了的积极行为的发生原因与结果。例如，组织如何在复杂情境下通过能力建设、员工承诺、领导力提高等措施产生更积极的结果，这与传统组织行为的研究取向完全不同。3.学术性在现实生活中不乏关于如何取得幸福、成就、效率等积极结果的通俗读物，但这些通俗读物缺少可信的实证与理论的支持，且这些描述性的研究无法解释什么样的行为能产生什么样的结果。受积极心理学重视实验、实证与纵向研究的规范学术思想影响，POS注重研究的科学性、理论性、系统性及应用性，要求严格定义与规范学科术语，以此约束组织学术研究的活动范围，其目的是发展理论，进而为实践服务，所以说，POS成果是建立在理论研究与实践应用基础上的。从这一点可以看出，POS的理论基础与学术规范来源于积极心理学的研究成果。
第二节 导购员培训的主要措施
针对前面提到的门店管理问题，店长可以从以下几个方面开展工作，力求改善门店培训的现状，提升整个导购队伍的素质和战斗力。一、如何加强团队建设可以从以下三个方面开加强，具体如下：（1）可以周期性的组织集体出游来放松心智，愉悦身心。很多时候，提到组织团队活动店长都会想到钱的问题。事实上很多团队活动是花不了多少钱的，比如带着导购员去爬山、去公园或者在开会的时候做个游戏等，都是能够促进团队凝聚力的活动。我在终端走访的时候，有很多导购都反映要是店长能组织大家在一起玩一玩，增进一下相互感情，即使自己出钱都没问题。由此可见，很多时候不是没有钱，也不是导购员不愿意参加，而是店长在管理中忽略了人性关怀。（2）借节日、导购员生日的机会，组织聚餐，加深感情，增进了解。利用节日或者员工生日的机会举办活动，是非常容易提升队伍凝聚力的。意料之外的惊喜总是让人印象深刻，在员工生日的时候最好动脑子制造一点意外之喜。比如直接买一个生日蛋糕送到门店，然后点燃蜡烛亲手送到导购员前，先不管导购员什么反应，起码大家会非常羡慕。至于这些活动的经济来源，可以专门制定一项提成制度。每个月从每个员工的工资当中按照一定比例抽成，可能每个人每月只需付出20元钱，就可以保证整个导购员队伍全年都有足够的资金来组织各种聚餐及其他团队活动。（3）培训会议上，举办分组讨论或者分组比赛，锻炼团队合作能力，强化竞争意识。在导购员开会的时候，要经常组织一些分组的讨论或比赛，一方面培养导购员的思考、表达能力，另一方面也可以有效地强化导购员的合作意识和竞争意识。二、如何加强与导购员的沟通与导购员可以从以下四个方面进行：（1）店长要主动与导购员沟通，只有心贴心地深入沟通，加强双方的信任和理解，才能发现问题并及时解决。只有你真正为导购员排忧解难，导购员才会全身心地投入终端销售。（2）鼓励导购员参与门店某些日常工作的决策，如制定价格政策、促销活动形式等，要经常征求导购员的意见和建议。（3）在开展导购员培训的时候，要摒弃一味产品知识至上的观念，要适当增加一些职业规划、自身素质提升等课程，以开阔导购员的视野，培养导购员主动学习的习惯。（4）在培训中，更多地引入视频、音频设备，使用PPT、播放视频等手段进行培训，尽量避免培训师写、念，导购员记录的培训方式。让导购员参与到培训中来，通过体验加深印象，提高积极性；与厂家建立培训沟通平台，及时发现培训中存在的问题，随时改善。三、关键是如何给导购员制定良好的职业规划如何给导购员制定良好的职业规划可以从以下四个方面进行：（1）建立一个公平竞争的环境，让导购员对工作环境放心。只要优秀就可以获得奖励，只要能力突出就能够得到相应的培养和提升，让导购员时刻看到希望。（2）要明确职位晋升的各种条件，让导购员对职位动心。在日常与导购员的沟通过程中，要告诉导购员如果能力突出，可能会被提升的岗位，以及提升以后的变化，给导购员一个目标。（3）帮助导购员制定明确的职业规划。当一名导购员已经完全胜任导购工作，并且表现出与众不同的能力时，要善于根据导购员自身的特点，帮助其选择以后的职业方向，并且给予相应指导，使其尽快掌握所需要的业务技能，让导购员对自己未来的发展有一个清晰的认识和定位，对未来充满信心。（4）导购员的管理和培训工作，是店长工作中非常重要的一个内容，更是一项很有学问的工作。再有水平的店长也不可能自己扛着枪往前线冲，作为店长，必须重视导购员队伍的建设，为老板培养越来越多的精兵强将，最终才能实现终端销售的全面胜利。
二、方案不拘泥某一个呈现方式
很多人问我用什么样的形式呈现方案，我也愿意分享，大部分客户用的是excel，某些客户会用pdf，还有一些客户会直接发产品链接。具体用哪种我要看客户的具体需求及我的便利性，比如客户只需要一个百万医疗，也没必要做一个方案书，直接发个百万医疗的链接就行，可以看到产品的所有信息。如果客户需要很详细的分析对比等，我会写一个非常详细的方案书，方便客户反复研究。没必要拘泥某一种呈现方式，也没有最好的呈现方式。比如我不太喜欢的脑图或者那种所谓的专业家庭计划书系统，但是很多人喜欢且用的不错效果很好。
第三节 全面精益改善的三大机制
第三节全面精益改善的三大机制  工厂自主管理 员工提案活动 焦点课题改善企业体质改善改善文化建设/QCDSM提升5S与可视化等基础管理图1-12全面精益改善的路径设计
精义
为什么会有战争？老子在此给出了三个答案：甚欲、欲得、不知足。层层递进的三个罪、咎、祸，撕开了一切战争的根源：欲望太多、占有欲强、不知满足。这个定义的意义何在呢？是否定所有战争的正义性。老子的结论很明确：知足之为足，此恒足矣。不知足，自然就是争斗，争斗就要给自己找借口，胜利者就要给战败者找该当被杀的理由。老子看来，这些都是“不知足”惹的祸：罪莫厚乎甚欲，咎莫憯乎欲得，祸莫大乎不知足。没有比这三句话说得更清楚、更简洁、更本质的了。夏商周三代的更替，都被取得胜利的王朝解释为去解除前朝君王的暴虐，是解民于水火的替天行道。夏桀残暴、商汤起而代之；商纣暴虐，周武起而代之；周幽王昏聩，引起内乱，平王东迁。春秋时代形成的王朝更替观念，实际是在表达一种政治哲学：统治秩序存在的原因，以及政权与战争合法性的理由。这就是老子此章谈到的有道与无道。将诸如是否任用贤人、是否敬天崇祖、是否荒淫无度、是否滥杀忠臣、是否劳民伤财、是否好大喜功等施政现象，用“道”这个词进行概括，始于老子。此后，经过战国至汉代五德终始说的固化，得道有德与无德失道成为解释王朝更迭的基本话语模式。老子所说的“天下有道，却走马以粪；天下无道，戎马生于郊”，成了中国式政权合法性的判断标准，与治乱之世的“原型图景”。每一代被逼山梁山的造反战士，都怀着一个仗打完了，放马南山、一家团圆的梦，冲向杀戮战场。什么叫有道？每一代的新王朝，都可以将自己描绘成天命攸归、义战之师，都可以引用这句话将新王朝定义为有道的天下。可是且慢，这些都不是老子的原意：老子此章文字的意思非常清楚，是否定所有的战争，而不是为某一种战争现象提供合理依据。老子说得很清楚，所有战争理由，都是掩饰欲望、占有、不知足的借口。在老子眼里，没有什么正义的战争，战争的根源都是不知满足，想抢别人的东西、占有别人的东西。老子的有道，就是放弃战争；发动战争，都是无道。“却走马以粪”这句话，只有伊曼努尔·康德（1724—1804年）在1795年写作的《永久和平论》里提出的方案可以类比：常备军应当逐步完全废除。先不要认为这是理想化。作为一种政治哲学的理想化，正是政治合法性的来源。这比为暴力背书的血酬规则，对现实与未来都更有长久的约束力。承认政治哲学的逻辑结论，意味着相信信念的力量，而不是武力。王朝更迭都是靠打仗，即“马上得天下”，但不能“马上治天下”是历代王朝的共识。秦王朝、隋王朝短暂的崛起与覆灭，说明单纯的武力，及被武力绑架的歌功颂德，并不是坐天下的保障。为啥呢？因为群众只要获得思考的能力，就不好蒙蔽糊弄了。康德的永久和平理想，就是老子所谓的天下有道。当然，康德的路径与老子的路径，不可同日而语，但即此理想图景的一致，也足以昭示老子思想的闪光。如果后人不去充分认识到老子思想里的亮点，是中国思想史的损失。毫无疑问，自欧洲文艺复兴、启蒙运动，经康德至于林肯、罗斯福，所形成的现代政治哲学的最大成就，是肯定天赋人权、人人平等，社会正义理论都由此原点而建立：民主制度、自由保障、公平分配、社会正义、人类公义等。现代政治哲学，从根本上解决了政治合法性的逻辑与路径，老子天下有道这样的观念，都是这一政治哲学的远古萌芽，是人类共同的精神财富。政治哲学是讲什么的？政治哲学不是政治学，政治学是对现实政治行为与思想的研究，政治哲学是对政治合法性的逻辑推演。古希腊柏拉图（公元前427年—公元前347年）、亚里士多德（公元前384—前322）等，中国的老子（生活在前571年至471年之间），都是从政治哲学角度反思政治的最早观念。在西方，柏拉图的《共和国》（即《理想国》）开启了西方政治哲学的悠久传统，最后结出现代民主政治理论体系。老子的政治哲学，被儒家、墨家、法家的政治学淹没，却很快变成一种“帝王术”。董仲舒（公元前179年—公元前104年）的《春秋繁露》，代表了从孔子以下、历经300多年战国、秦、西汉思想交锋杂糅后，儒家政治学的集大成者：对皇权专制主义统治术的完整阐述。至黄宗羲（1610—1695年）的《明夷待访录》（1663年）兴起政治哲学探究的火苗，可是被满清入主后的文化钳制掐灭了线索。直至1894年甲午之后，谭嗣同《仁学》、康有为《大同书》，孙文的共和论，拉开共和与专制两种制度与观念的斗争，才开启了中国政治思想与现代政治体系的接轨。由此更加可见，老子的政治哲学思想被忽视、误读、曲解，是中国思想的巨大失误与缺陷。再伟大的思想，没有累世不绝的薪火相传、反复推敲，都很难成为族群的精神资产，更不可能成为时代的思想火炬。什么是天下？这是本章的另一个热词，现代意义更巨大，以至于演变为中国式“天下观”与西方式“世界观”的碰撞。天下一词，《老子》里出现60次，《论语》里出现23次，《墨子》（53篇）里出现507次，三家所指的天下，对象都一样，是中国古人对所有生命族群存在形态的统称，与今天的全球、世界是一个所指。老子、墨子的天下都是泛称，没有儒家的夷夏之辨，老子通篇并没有明显的国家主义的观念，老子的理想，是真正的天下有道，即天下太平、甘食美服、安居乐俗。墨子的天下，与老子的天下类同，多了天志、明鬼、非乐等内容，老子的天下更自然。如果说哪一种西方思想与老子的理想世界更接近，只有康德的《永久和平论》。儒家的天下，演变成帝国的朝贡体系，即所谓“中国治下的太平”世界，这个天下观在现代政治哲学里，是不需要有位置的。老子的天下观，以有道为理想、以天下观天下的异质包容性，是现代政治哲学需要容纳的元素。赵汀阳在《天下体系：世界制度哲学导论》等著作里，将“天下体系被设想为一个能够解决康德理论所不能解决的亨廷顿问题的永久和平理论”，即是基于老子思想而不是儒家思想的天下观的现代演绎。用中国的天下观对抗西方中心论的普世价值观，这是一种话语权的争夺。从根本来看，去除任何中心论的普世价值观就是现代世界观，现代天下观，天下与世界不过是同一个对象的两种不同名称。西方有一部分人，要把基督教当作普世价值观贩卖给中国，这本身是逻辑错乱的笑话：西方的基督教、天主教、新教等各种派别自己还在打架，到底要中国接受哪一派呢？要不等你们各派统一了，再到中国来贩卖？否则英国、美国、意大利、法国、俄罗斯每个派别都来代表一次普世价值观，这个普世观有点乱。请中国皈依了基督的信徒们，先去西方参与统一宗教派别的战斗，等你们“统一”了再来吧！还有一个观点，认为古希腊的世界主义比春秋战国时期的天下观更具备普世价值，因为德谟克利特、第欧根尼、斯多噶学派等倡言的“我是世界的公民”，是基于自然法的普世思想，跳出了城邦，而中国的天下却没有脱离华夏中心的天朝观念，所以比中国的天下观更具备世界主义。这个观点是站不住脚的：希腊的世界里没有中国、印度，其实是地中海沿岸为核心的世界想象，与以中国大陆为核心的天下想象，本质上是一样的。老子的天下观里，已经没有了国家中心的概念，与希腊的世界主义观念基本一致。在这两个世界观念的萌芽里分别高下，是一种西方中心主义的偏见。普世价值的天下观（世界观）是存在的，但东方主义与西方中心都要去掉夹带“私货”的普世价值论，谁想以我为尊，都不能让人信服。相信武力与暴力，是对人类理性的侮辱，是将人类拉回原始动物界的弱肉强食。相信理性与思想，才是人类尊严与未来保障之所系。群众一思考，权力就紧张。所有不想被约束的权力，并不害怕造反派，而是害怕群众的理性与思考。那些论证自己正确别人错误就应该被杀的所有理论，都是不知足的欲望在作祟，都是天下无道，戎马生于郊，要实现真正的天下太平、普世价值，只有一条路：天下有道，却走马以粪。追求一个有道的天下，这是老子留给人类文明的最有价值的普世价值观，之一。
四、控制权风险规避策略
股权融资已成为企业获取资本的主要方式，但企业进行股权激励必然会加大企业的控制权风险。引入股权融资是一把双刃剑，机遇与风险是并存的。企业在引入股权投资的过程中,怎样把融资放在自己的可控范围之内，牢牢地将企业的控制权掌握在自己手中，成为企业创始人在进行股权融资时必须考虑的问题。实施合伙制，控制权风险规避策略主要有两点：第1严格控制股权融资规模。公司创始人进行股权融资时要以保护控制权为第一要务。控制融资规模、规避控制权风险，因为企业接受的投资款越多，出让的股权就越多，容易导致上级失去控制权。比如阿里巴巴，马云当时融资只接受了软银一家投资，而且只接受了2000万美元。马云也以超前的经营理念吸引了很多高级人才加入阿里巴巴，将股东和管理层牢牢地连接在一起。加强了马云对阿里巴巴的实际控制权，降低了丧失控制权的风险。第2实施合伙制。推行合伙人制度来规避控制权风险。阿里巴巴创立的合伙人制度，通过公司章程和相关合伙协议，赋予合伙人提名董事会中大多数董事权力，使合伙人拥有超出其持股比例的董事会控制权。合伙制的实施，有效地防止了“野蛮人”的入侵，公司的决策、管理权也都牢牢地控制在阿里巴巴的创始人团队手中。马云团队控制了阿里巴巴，控制了董事会，保证了公司控制权不旁落他人。　本章总结⊙合伙制潜在的风险，主要有目标没有达成、信息过多披露、上下集体跳槽、上级失去控制。⊙目标没有达成，对于合伙人来说就是最大的潜在风险。⊙企业实施合伙制，对股东、合伙人、投资人披露财务信息有其必要性，这是合伙企业筹措优质资金的要求。但信息过多披露，也给合伙企业带来潜在风险。从市场竞争的角度来说，财务会计信息提供得太多，容易造成商业秘密的泄露。⊙企业上下集体跳槽的背后，通常隐藏着违规问题或巨大的经营风险。⊙实施合伙制，如果上级失去控制权，将给合伙企业带来潜在的风险。企业创始人因股权处理不当，给自己带来惨痛教训的案例比比皆是。
  
    
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