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二、识别方法体系中的关键环节
不需要所有的方法都找到才开始。方法中有关键点，把关键元素找出来并解决就好了。世界是不均衡的，世界上同样重要的事情是没有。方法里，并不是所有的环节难度、重要度是一样的。如果在你看起来所有工作是一样难、一样重要，只是因为你没有研究透彻，世界上同样的事物是没有的。在不同的参照系下，一定会找到区别。例如，一个公司的财务系统的设计，老板只要知道会计学中“会计本质就是设计流程，设置信息截取点、控制点，快速输出准确的报告。”在企业经营过程中，确定了方向后，要找到具体的方法。而方法的各个元素，或各个环节，一定是有区别的。我们开发方法的过程中，要识别出方法里的关键环节，对之进行重点关注，解决了极少数的关键项，其他的问题也就迎刃而解了。笔者的公司曾指导过一个油田设备公司，他的阶段性的主攻方向是进军海外市场。进军海外市场的方法是如何拿到海外订单。这获取海外订单的方法里，关键环节是获取海外客户信任，获取海外客户信任有一个捷径是借船出海。最后我们开发出一种方案，利用海外客户已经形成的对中资大公司（如中石油，中海油）的信任，公司与这些大公司的分支机构，形成战略联盟，完成了第一批客户的获取。开发方法，先找到方法中的关键环节，对关键环节的破题，会促使企业形成自己独有的方法。
第十一招，这么多品种价位差不多，酒都一样，有一种就可以了
拒绝背景：客户已经有本品（或竞品）的某个品种，不想再接受本品另外的品种，缺乏全分销概念。应对招数：（1）用路线卡向客户展示邻店多品种、多规格的销售实况。（2）分析单一品种、规格、价位造成的客源流失，以及对客户生意的影响。（3）为百分之百满足消费者的需求，向其做产品品牌推荐。
零售网点动销：针对渠道成员
针对零售网点中渠道成员的动销方式。1.铺货奖励（1）内容：为促使零售网点进货而给予的额外好处。（2）目的：迅速提升产品铺货率，并提高零售网点的推荐率。（3）应用前提：​ 产品知名度较低，零售店对产品动销存在很大疑虑，不愿意进货。​ 产品利润率相对竞品较低，但价格已难以调整，零售店老板无积极性，不愿意进货。​ 同价位竞品同期铺市，为抢占先发优势，占领柜台和零售网点资金。（4）操作步骤：​ 铺货方式优先顺序为：现金铺货—半赊销—赊销—赠送，尽可能让店主现金进货，这样对其才能有动销的压力。​ 每一品种原则上要求以一件进行铺货，最低不得少于两瓶，保证主导产品上架陈列，根据零售店接受程度确定辅助产品品种数量。​ 保持对同一类型售点铺市奖励政策统一，避免由于不公平性，引起零售网点反感。​ 随同铺货同时展开，奖励当即兑现。（5）注意事项：​ 实物奖励，提供可变现的奖励或者日常生活用品等成熟产品为宜，如地方强势香烟品牌、金龙鱼食用油、矿泉水等。​ 设定实物奖励上限。​ 业务代表必须如实填写《铺货作业登记表》，主管第二天抽查，严惩违规者。2.免费品尝酒（1）内容：提供去除外包装并贴有“品尝酒”字样的产品给零售店主和消费者品尝，适用于中档及中低档酒，中高端酒慎用。（2）应用前提：​ 新品入市，知名度较低，零售店主对新产品酒有较大疑虑，免费品尝可降低铺市难度，减少店主对消费者的推荐障碍。​ 酒质和该地区同类竞品作过测试，有明显的差异。（3）操作步骤：​ 选择处于重点路口，以及餐饮集中区域的零售网点作为活动对象，最好集中操作一条街或者一个区域。​ 一定要求店主将“品尝酒”置于柜台的显著位置，最好张贴相关“品尝告知”、附品尝意见卡。​ 可根据该店新产品的销售情况，以空瓶品尝酒换品尝酒，以提高店主的推荐积极性。（4）注意事项：​ 根据零售网点的销售情况，确定品尝酒是为消费者所品耗，还是为店主所自饮，如果在一段时期后，该店的销售情况始终无法增长，则很可能为店主自饮，业务代表则应适当调整品尝酒的提供数量，可采取“告知活动日期已截止”或者“每月提供的品尝酒限量”的方式进行限制。3.零售网点陈列奖励（1）内容：和零售网点签订陈列协议，要求店主按照公司规定的标准进行陈列，如合格则给予实物奖励。（2）目的：进一步降低铺货难度且促进在陈列期内店主积极进货，保证铺货率不下降，同时增加零售店陈列效果。（3）应用前提：​ 产品在广告上或利润上无明显优势，铺货有一定难度。​ 铺货率随着铺货奖励活动的截止有明显波动，零售店店主二次进货意愿低。​ 竞品设置陈列奖励。（4）操作步骤：​ 优先选择处在交通要道（十字路口）、餐饮集中区域、旺销酒店附近的街批店、零售店及名烟名酒店。​ 参与奖励的零售网点数量不得低于城市同类售点总量的20%，如某城市流通店数量500家，则选择的售点数量不得低于100家。​ 可集中操作，保证同一街道全部覆盖（避免引起店主抵触），同时做成样板街。​ 首次活动期须三个月以上，根据市场情况调整后续的奖励额度和时间。​ 陈列奖励：每月奖励陈列的主导产品2瓶～2件，根据主竞品的操作额度可作调整。​ 业务代表必须和店主签订陈列协议，并根据陈列实施情况，填写《奖励发放记录》，主管及督查要定期抽查，一经发现作弊，必须严惩。（5）注意事项：​ 陈列一般为长期激励性质，活动时间要根据主竞品及相关费用情况进行综合考虑，最低不得少于三个月。4.售点箱皮回收（1）内容：通过一定的现金价格回收零售店手中新品的箱皮，达到提高零售网点店主积极性的效果，从而进一步提升产品的推荐率。（2）目的：调整利润空间，提升铺市率，增加产品的渠道推力。（3）应用前提：​ 产品利润不合理，但是因各种原因价格体系很难再调整，零售网点严重缺乏推荐积极性。​ 地区总经销直供终端，有较强的配送能力和人力支持。（4）操作步骤：​ 时间一般控制在3～6个月。​ 优先选择处在交通要道（十字路口）、餐饮集中区域和旺销酒店附近的街批店、零售店及名烟名酒店。​ 根据零售店总量、新品上市铺货率要求、铺货率达成状况，以及单店平均月销量，设定此次活动总体规模。原则上不得低于城市总零售网点数量的20%。​ 根据自身预算费用额度和对于竞品的利润状况，调整回收箱皮的现金额度，调整后对零售网点的利润应明显高于竞品。​ 厂家箱皮应有独特的难以去除的标记，以免鱼目混珠，造成不必要的损失。5.零售网点随箱刮刮卡（开箱奖）（1）内容：在产品包装箱内侧贴刮刮卡，零售店进货后剪下刮刮卡，以刮卡中奖的方式来促进零售店开箱销货的促销方法。（2）目的：在于设计不同档次的实物奖品或者现金奖励，特别是通过大奖来吸引零售店进货销售，从而实现增加推力。（3）应用前提：新品上市后，铺货率已达要求。但利润对零售店无吸引力，销售积极性不高，动销不畅。同时，铺货率有一定幅度的波动。在此背景下，开展随箱赠刮刮卡，可提升零售店提货积极性，增加销售热情，加快新品销货，增强零售通路销售推力，巩固零售店铺货率。（4）操作步骤：​ 活动时间一般为6～12个月。​ 根据费用额度设计奖品中奖率和奖卡数量，大奖要足够有吸引力，如某大件电器或者名胜区旅游，又或者直接现金大奖；小奖要足够多，如5元或者10元现金刮刮卡或者其他同价值的实物奖励等。​ 分阶段集中投放，逐步降低中奖率。​ 对所有网点加强告知，说明活动时间期限和方式，最重要的是各对象的利益。​ 对于采取终端直供方式的区域，统一至总经销处兑换奖品或者现金奖励。（5）注意事项：​ 对于利用分销进行销售的区域要注意避免奖卡为批发商所截留。对于后者要在箱皮上张贴活动告知即时贴，每箱张贴两张，告知零售店不提破损及拆开的产品，以杜绝批发商拆箱取卡。​ 活动中必须考虑如何调动二批商的积极性，可适当赠送一些小礼品，或根据销售情况和活动配合情况进行评比，设置二批商的销售奖励，如一等奖几名，现金多少元等，二等奖几名，现金多少元，以充分刺激其做好奖品兑换工作。
第四节转型的指标体系
数字化绩效指标体系往往是大型央企国企的数字化转型工作的方向标，也是集团各级数字化工作的衡量尺，通过建立数字化发展的指标体系及完善绩效管理体系，可以实现数字化管理的“考核到位，管理闭环”的要求，使数字化成果的价值得到彰显，帮助企业各相关方了解数字化转型的成果呈现，从而更好的支持与推进。在数字化发展指标体系上，应建立集团数字化成效评估的指标库，典型的指标库通常包括四个维度，如下图所示：业务价值：衡量数字化转型最本质的所追求的业务与管理价值，包括业务增长、库存降低、利润提升、效率提升、客户满意等指标。实用效果：衡量数字化转型应用程度与效果，转型落地最终的在企业组织与业务中影响与改变的程度，中高层、员工、外部供应商、股东等对转型效果的感受、接受、应用的情况与反馈，包括运营效率提升、工作效率提升、满意度调查反馈等指标。管理水平：衡量数字化转型中的策划、发动、管理、协同、推进，以及过程中对企业架构的遵循、对业务价值的识别、跟踪与达成等，包括方案的达成情况、项目进度、项目投资、推广宣传覆盖度、架构遵从度等指标。技术水平：衡量数字化转型方案的创新程度、新技术的应用程度、技术架构的合理性、前瞻性和实用性，以及国企中的“自主可控”要求等。包括技术先进性、技术创新、专利获得、奖项获得等指标。基于数字化转型的指标体系，应该建立常态化的数字化转型成效/绩效评估与管理体系，进行定期的回顾，并将数字化转型的成果成效进行展现，以激励转型的持续发展。【案例分析】——信息化项目端到端成效评价某金融集团为客观公正地评估集团信息化项目建设情况和应用效果，发现信息化项目中亮点与问题，总结经验教训，树立梳理典型标杆，从而进一步优化项目管理体系，形成以价值为导向、与集团战略高度一致、各方和谐共创共建的科技创新发展机制，启动了信息化项目评估体系设计项目。传统的项目范畴，通常是指项目立项启动到项目结项验收的过程，这个过程主要还是项目实施的过程，那么项目该不该立、需求清不清楚，后续应用推动是否有效等，通常不在项目范围内容，因此传统的项目评估，还是仅仅围绕项目有没有干好的角度去评估，这往往造成项目与应用脱节，可能项目很成功、实用效果很差劲，这就不仅仅是项目实施的问题，而围绕项目前期的规划策划、项目后期的推广宣传与转型都，都有密切的关系。公司立项投钱做一个项目，做项目本身不是目的，解决管理上的问题、应用并达成业务与管理的成效，才是项目真正的目标。因此，本项目评估评价是从项目全生命周期的角度评价项目，从项目业务价值、过程过程管理、系统专业技术、以及产品用户体验四方面对项目全生命周期进行评估评价，这就突破了传统的仅仅评价项目实施效果的范畴，从项目发起到最终应用成效的进行评估。从项目全生命周期看，项目涉及到的干系方就不仅仅是项目实施方了，项目干系方可包括项目属主方、需求提出方、需求实现方、需求管理方、运维服务方等，项目最终的成果价值体现，需要项目干系各方从项目规划策划开始就要高效协作。通过项目评估，首先看项目是否获得预计的管理目标和业务价值，然后追溯到项目全过程中哪个环节有问题或有短板，对问题与短板进行分析，找到根因，特别是项目各干系方在项目全生命周期中是否高效协作，协作过程中的问题是否暴露出管理上的短板，基于此进行管理机制优化，最终不断完善和提升集团整体科技信息项目的良性发展。评价的原则遵循“自己与自己比，结果与目标比”为主，行业横向比较为辅的原则，首先，立足项目目标进行项目评价，此外，也可通过与行业标杆进行比较，作为项目评价的补充。评价内容应针对项目评价的四个方面所选取的三级指标进行说明，包括指标定义、定量指标的计算方法、所需的材料或数据、数据收集方式、数据来源、数据收集时间等，如需通过调研问卷的方式获取数据，还应对问卷的发放对象、开展方式等做详细说明。结合具体指标数据和相关分析，评价小组编写项目评价报告并提交评价管理方，评价管理方对评价报告进行审核后，报公司领导审阅，对于项目的亮点“树典型，立标杆”予以宣传奖励，对于项目中存在的不足，由项目相关方进行针对性改进。项目评价结果将应用于项目团队成员绩效考核。【案例分析】——信息化工程成效评价某电网公司开展了信息化工程后，提出要对工程建设过程和成效进行整体评估，总结经验教训，明确未来信息化的发展方向。评估模型是基于IBM全球信息化评估模型为基础，重点参考了IBM智慧企业成熟度模型，并适度参考了国资委的评估模型，建立了一个以“全球视野”为主导并适度结合国内管理特征的统一标尺。评估模型从三个方面评估信息工程成果和效果，如下所示。在评估指标体系上，项目中将细化上述三个维度，形成细化的指标，指标将定性与定量相结合。在评估标准体系上，项目以IBM信息化评估模型为基础，借鉴IBM智慧企业成熟度模型，将评估标准划分为五个级别，评估标准由低至高，1到5共五个等级。其中3是一个衡量是否合格（基本满足要求）的标尺。其中第五级是按照国际领先的电网企业信息系统应该达到的理想程度来衡量。如下图所示。评估工作在三个月的时间内采用问卷调查、调研访谈、系统观摩、查阅验收文档等多种手段，并将对信息化工程试点示范工程单位和其它建设验收单位进行抽样调查，对成果进行科学、全面、合理的评估。最后，评估报告从“功能覆盖、协作支撑、信息提供”三个方面对电网公司信息化现状的优势和劣势做出详细说明，并提出了未来的提升的方向。  
第三节 中国乳业的竞争战略
受经济不景气的影响，乳业自2006年起，各类原材料就开始涨价，企业的生存环境开始恶化、利润下降；2008年整体经济形势下滑，乳品行业又从过热到过冷，特别是“三聚氰胺”事件后，乳业更是雪上加霜；2009年，市场形势依然低迷，企业需要做长时间的“过冬”准备；2010年，受到重创的中国乳业开始复苏；2011年，食品安全事件连续发生，引发消费者对行业的信任危机。 对于中国乳业来说，这些都将成为历史，乳品企业面临的新挑战：如何选择未来道路？如何在当前的市场现实中突出重围，成为市场低迷环境中快速发展的企业？乳品企业要想在未来有所作为，就必须改变当前的营销观念，必须从竞争战略的高度考虑未来的发展道路。从注重战术向关注战略方向转变从中国乳业几十年的发展历史来看，众多国有企业都没有获得真正的市场优势，很多区域型乳品企业都是国有企业或者是从国有企业转变为私营企业的。在“国退民进”的盛宴中，原来的管理层通过MBO的形式获得了企业的所有权，由于经营思想没变，企业的快速发展空间依然有限。近年来，我们看到了以蒙牛为代表的私有性质的企业获得了快速的发展，在它们攻城略地的时候，更多区域型乳品企业感慨生不逢时，说它们不守规则，这完全是“吃不到葡萄说葡萄酸”的心理。为什么在同样的市场环境下、同样的政策指导下，自己企业的发展却屡屡受挫呢？以蒙牛为代表的企业在快速发展的过程中，由于产业链建设不完善，造成市场的恶性竞争，但市场经济鼓励自由竞争，为什么要把责任推给这些企业呢？真正的原因是很多区域型乳品企业在战略规划上目标不清晰，没有合适的执行人，没有看清楚市场的发展大势，没有能力去把握这种大势，更不会去利用这种大势。这些企业在营销的战术上关注过多，很多人觉得蒙牛的成功就是营销的成功、公关推广的成功，实际上，蒙牛的经营战略才是核心。蒙牛有做全国市场的经营思维，赞助超级女生、航天员等大型公关活动，其他企业也有这样的机会，但它们都没有抓住这样的机会。很多企业都在战术上争斗的时候，那些领先企业却对战略规划进行了深度研究。比如圣元，当圣元进入中国奶粉行业的时候，国内已经有很多领先企业、名牌企业了，但为什么圣元能后来居上呢？很多企业认为是圣元的战术很成功，比如，营销精细化、执行力强等，不能否认，这是企业成功的基础，但这还不是本质，本质依然是企业的核心领导层对企业战略的把握。也许很多人不服气，为什么说我们没有战略？我们也有目标：走出区域、走向全国。但关键是：如何走出区域？如何走向全国？企业有没有步骤，有没有具体的时间表，有没有这样的资源，在这些条件都不具备的时候，你怎么实现目标？如果你还在纠结于战术的成败，而没有明确的企业发展战略，相信你未来的发展会更困难。企业不缺乏战术，缺乏的是对战略的理解以及正确战略的设计。从价格战向价值战转移价格战是企业竞争过程中最直接、效果也最明显的方法。过去，每年都会上演价格大战，最终的结果是企业的赢利能力下降。有人会说我的市场份额扩大了，但事实并非如此，你的市场份额是建立在损失自己利益的基础上的。当你没有利益可以让渡给消费者的时候，就意味着你连最后的一张王牌也没有了，你还能给消费者什么呢？除了降低价格之外还能提供什么呢？在中国乳业发展的过程中，价格战摧毁性的市场攻击，不仅给消费者带来了灾难，还给企业带去了灾难。有人说价格战的受益者是消费者，用更低的价格购买更高价值的产品，这不是消费者需要的吗？价格战看上去是消费者受益，但从长远的角度考虑，最终依然会损害消费者的利益。为什么这么说呢？2008年的“三聚氰胺”事件就是这样的后果，这实际上是整个产业链的问题，并不是很多人认为的某个环节出了问题。（1）对于上游来说，随着饲养成本的增加，奶农必定会损失一部分利益，想要弥补损失的利益，只有掺假，最终还是损害了消费者的利益。（2）对于下游来说，企业要面对激烈的市场竞争，如果你不降价，在不能为消费者提供更多有价值的服务的时候，生存就会有问题，怎么办？降价参与市场竞争，结果是企业的利润降低了，成为了微利企业。这意味着企业的竞争力下降了，企业的竞争力表现在为消费者提供更好的产品、更好的服务和更合适的价格，企业没有能力去做这些事情，最终还是会损害消费者的利益。企业从价格战向价值战转移是提高企业竞争力的最有力的措施。价值战作为一种更高级别的竞争形式，从整个产业链来说，这将是一个最有前途的发展路径。中国乳品企业已经开始了这方面的尝试，比如，光明乳业通过建立自己的优质牧场，生产高品质的有机巴氏奶，由于物以稀为贵，巴氏奶价格是普通牛奶的两倍多，但依然供不应求。这种现象说明了只要能为消费者提供更好的产品，就能获得更高的商品价值。更高的商品价格意味着企业有了更高的赢利能力，意味着企业可以投入更多资源研发产品、建设整个产业链，有了这个基础，消费者就可以得到自己完全满意的产品。从这个意义来看，从价格战过渡到价值战，是企业未来生存发展的必由之路。从渠道争夺到消费者争夺得渠道者得天下，相信很多人都听过这句话，但果真如此吗？如果你的产品不符合消费者的消费需求，占有的渠道再多也没有用。当前的渠道成本由于厂商不断投入费用而水涨船高，比如商超渠道，投入的各种费用对中小企业来说投入产出已经失衡；特渠酒店，随着费用的不断增加，曾经是这个渠道的老大的妙士也逐渐退出了市场。这些都说明了争夺渠道并不能真正获得市场。要想获得市场，企业就必须通过真正能决定市场规模的消费者提高竞争力，而建立消费者的信任将是未来市场竞争战略的重要内容。企业无论通过什么样的渠道销售产品，最终目的还是为了让消费者满意。渠道不过是企业的一个工具，而消费者才是企业的最终目标。那么，我们就来分析一下渠道和消费者：渠道的存在是为了方便消费者购买产品，而渠道成本增加，无疑会增加消费者的购买成本。如果渠道的高成本不能转嫁到消费者身上，企业就要为这部分成本买单，这样就会增加企业的经营成本，随着经营成本的增加，企业对消费者的服务标准就会降低。结果，消费者不能获得满意的服务（服务包括很多方面，比如，产品质量、包装、产品价值等方面，这些因素影响消费者对产品的满意度），对服务不满意，消费者就会转移消费，企业的销量就会逐渐降低，最后企业利润微薄，没有发展的支撑，形成恶性循环。当前大部分企业争夺渠道还是从自身的利益着手，是一种本我的考虑方式，是一种直线式的经验主义，认为占有更多的渠道就可以获得更高的销量，但事实并非如此；而从消费者角度考虑，就是一种无我的考虑方式，是一种曲线的达成目标的方式。既然企业对渠道的争夺目的是为了争夺消费者，为何不直接争夺消费者呢？直接从消费者的需求出发，无论通过哪种渠道模式，只要能满足消费者的需求，就能实现企业经营的目的。这样做的好处是从源头抓起，是从消费者的角度考虑，而不是从自身的角度考虑。国内区域型乳品企业专送渠道做的最好的是南京卫岗和山东得益，它们就是从消费者的角度考虑问题的，它们从如何才能满足消费者方便购买产品的角度考虑，而不是从争夺渠道本身考虑。未来企业的发展必定是从消费者的角度着手，从争夺渠道到争夺消费者，获得更多消费者的认可才是发展的根本。从产品宣传到营养教育中国当前人均饮奶量远低于发达国家，这与中国的饮食传统有很大关系。多年来，国内乳品企业大部分都是从产品宣传着手，通过炒作产品概念、创新产品口味传播产品，实际上，中国广大的二三级市场的消费者对牛奶的营养价值并没有完整的认识。近年来，质量安全事件频出，消费者对乳品的消费信心受到影响。对于理性的消费者来说，如果信任该品牌就会一直保持消费；对于感性的消费者来说，他们要不远离牛奶，要不就寻找牛奶替代品，特别是受质量安全事件直接影响的消费者，他们直接影响了周围人的购买决策。产品概念虽然能够直观地让消费者认识产品，但当前更需要做的是对消费者的营养教育和消除消费者对牛奶产品的不信任感。从更长远的角度考虑，要继续扩大市场份额，中国的乳品企业就要通过营养教育的方法促使消费者认识牛奶产品、认可牛奶产品。区域型巴氏奶企业在过去多年中，也是通过消费者的营养教育工作获得了相对稳定的发展。营养教育基本上要从以下两个方面着手。（1）产品知识方面：包括产品概念、产品的各种营养成分、饮用方法、储存方法等让消费者直接认识企业产品的内容；（2）营养价值方面：包括各类产品的优势、能为消费者带来什么好处、能为消费者解决什么问题等方面的内容。营养教育主要是通过广告、各类宣传单页发放等方式开展的，最好的方法就是能够和消费者面对面地沟通，这样消费者更容易理解、接纳企业的观点。从争夺市场到价值链建设企业的利润来自于市场的占有率，这种观点多年来一直影响着企业对生存的基本看法，但事实上，企业能否赢利的关键是价值链上的价值分配是否合理。争夺市场是企业竞争的表面现象，企业只有占领更多的市场份额才能实现销量最大化，但销量最大化并不能保证企业良性发展。当所有企业都在为市场份额奋斗的时候，相信很多企业也在为每年的赢利状况担忧。市场竞争到了白热化的程度，企业就会加大投入，随之而来就是降低利润以获取市场份额，结果各类参与竞争的企业的赢利能力都降到最低水平。多年来，企业都是这样发展的，在发展的过程中，不考虑企业自身优劣势，结果导致整个行业的利润很低。虽然市场需求很大，但很多企业都没有成长，特别是80%以上的区域型乳品企业通过价格战，自己的生存区域缩小了、赢利能力降低了，如此恶性循环，发展肯定受影响。通过建设价值链，企业在价值链各个环节都能获得利润，同时，企业也能获得竞争优势，既能为消费者提供优质的产品，又能提供让消费者满意的优质服务。目前，国家已经在“三聚氰胺”事件后启动了整个乳品价值链建设工作，相信企业也能够抓住这次机会，通过在奶源建设、生产控制、物流优化、营销创新等方面的新举措获得市场竞争优势。虽然企业对外需要争夺市场，但对内建立合理的价值链分配体系则是未来乳品企业生存和发展的必由之路。从大众营销到体验营销消费者的多样化特征是当前乳品企业要面对的现实问题，如何在多样化的环境中建立企业的竞争优势呢？最简单的方法就是让消费者认识企业的产品。乳品具有能让消费者冲动消费的特点，产品的包装、广告、价格、陈列、导购都可能影响消费者的购买决策，但如果没有统一组合这些基本的要素，消费者就会购买其他品牌产品。消费者的忠诚度与企业的品牌和产品的价值有关系，如果消费者感觉某品牌的产品更实惠，就有可能改变消费目标。大众营销的特点就是让更多的消费者购买企业的产品，但随着当前消费环境的变化（如经济危机、“三聚氰胺”事件），消费者选购产品就会更加谨慎，乳品企业必须注重与消费者的沟通和交流，这样才能挽回可能产生的损失。体验营销具有以下几个特点：（1）注重顾客体验；（2）考虑消费者的基本状况；（3）消费者是理性和感性的情感复合体。由于体验营销能让消费者参与体验，这就意味着消费者对产品有深层次的认知的同时，对产品产生好感。我们要意识到这不仅仅是让消费者体验产品的口感、功能和服务，还要让他们体验到产品所倡导的健康、时尚的生活理念。唯有如此才能走进消费者的内心，影响消费者的购买决策，形成差异化的营销竞争战略。从大众营销到体验营销是企业快速发展、建立竞争优势的新方法，只有通过和消费者多次面对面地交流，才能让消费者对企业有更深层次的认识，而这种认识会直接影响消费者的购买决策。
1、喜
看到“喜”字，我就觉得这个字饱含深情。喜代表着希望，有希望就有愉悦在里面，仿佛能看到一张张笑脸面对着我，也能听到笑声清脆而响亮。在文案中，喜包含着快乐、幸福的感觉。当人们阅读到文案时，能够会心一笑，就能带来很美妙的感受。而在喜中，最直观的感受是有关爱的表达。刘丰说：爱是三维世界中能感受到的最大能量。心中有爱，就有喜悦和丰盛。

9、​ 策略制胜

采购的运作应该是双驱动模式，一个驱动力来自需求，这个自不必多言；另一个驱动力应该来自采购策略。采购策略化运作指的是一种基于对外部供应形势、内部需求前瞻性的分析、匹配，形成系列全面的、谋略性的、针对性的采购“战斗部署”的运作方式。它让采购从“兵来将挡，水来土掩”式的、“狭路相逢勇者胜”的作战方式，转变到重视运筹帷幄、间接路线的作战方式。后面专门一节探讨采购策略，此处不赘述。

44.​ 企业自主性增强

同上世纪90年代相比，近十几年来的管理时尚有了一个很大变化，即企业自主性的增加。上个世纪，时尚是由政府引领的，红头文件和首长讲话，往往是时尚走向的指南。一旦流行什么，全国几乎清一色。而市场体制打破了政府指令和号召的“配给”模式，使时尚变成了企业的自身追求。这十多年的时尚往往是企业自身发动并跟进的。除了学习型组织有着官方的动员背景外，其他时尚，并不是由官方布置的，而是企业自主的。因此可以说，以往的时尚推崇“步调一致”，而如今的时尚则“我行我素”。当然，作为时尚，肯定存在模仿和跟风现象，但已经告别了清一色时代。不过，由于市场体制的不成熟，多数企业知识型员工的比例较低，基层管理水平跟不上，所以，虽然在全国范围告别了动员式时尚，但在具体单位中依然还是动员式时尚。时尚的动力不在于员工的自发追求，而在于高管的单方向努力。中国的管理时尚，在推进过程中往往会根据企业的自身需要，对原有因素乃至内涵做出相应的调整。有些时尚，尽管推行者强调原汁原味，但下面的操作过程不可避免会添盐加醋。一般来讲，流行时间越长，时尚中纳入的中国元素就越多。有些时尚，经过较长时间流行，有可能积淀转化为中国特有的企业管理方式。这对于丰富管理学理论研究，不无积极意义。但管理学界在对时尚的纵深研究上气力不足，往往局限于对时尚的概念化阐述，尤其是对时尚的中国化不能拿出逻辑严密的理论性解释，制约着管理学在中国的发展。或许，总有一些时尚会积淀转化为本色。
1、​ 何谓权臣 
重人也者，无令而擅为，亏法以利私，耗国以便家，力能得其君，此所为重人也。（出自《孤愤》）重人，即权臣，则做事无令擅为，破坏法律以谋私利，损害国家利益以便利私家，其势力可以挟制君主，这就是能够控制国家大权的人。
午餐是个交流的好机会
午餐是个交流的好机会午餐是个交流的好机会。一个人吃午餐是可耻的！前段时间与某券商的CEO一起吃饭，他讲起从业初期在香港金融行业工作的故事。那时候，每天中午吃饭前，他都从通讯录中，找一些朋友或同行同事，打一通电话，约上几个人一起吃午饭。工作日从没有一个人吃过中午饭。通过中午一起吃饭，每天都能互通信息，了解到很多机会，学到不少东西。他说这个习惯一直坚持到现在。一个人吃午餐是可耻的。如果由于种种原因，我们不能和同事、客户朋友一起吃早餐或晚餐，争取一起吃午餐是个可行的办法。午餐是个交流的好机会。在交流中加强了解合作，沟通也是生产力。
四、购买时的人性
超值啊。为什么在微信里买东西，有时候会觉得超值。​ 抢购，不抢吃亏啊。东西少，限量购，不抢就没啦。​ 真便宜，买了囤起来。​ 人家都买了，估计不错。朋友推荐的，值得信任，再说了，人家都买了。​ 刚需。有时候，购买并不仅仅因为性价比高，占便宜和炫耀则是最大的动力。
第三章平面解析几何问题解题策略
  
    
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