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10.3.1 缩短电镀生产周期
自从确定了要将企业制造周期压缩到缩3周，笔者和分厂计调组长一起进行了价值流初步分析，计划部的当前管控生产周期为28天。其中，铸造3天、加工7天、抛光4天、电镀9天、总装及测试5天。7天的压缩目标，计划部建议5个部门每个部门分担：铸造、抛光、总装各压缩1天，电镀和机加工各压缩2天。电镀生产周期非常长，从ERP提取数据，发现实际交付周期达到了11天，而工艺时间只有2小时！于是选定了电镀交付作为突破口。电镀分厂原本和工厂在一起，当地政府为了环保管控，成立了电镀工业园，这家工厂搬到了电镀工业园，与五金工厂距离大约80公里。从系统提取的数据发现，当前的交付周期是10.8天，还要高于内部管控目标。对于这个指标的定义，计调组和电镀分厂双方一直有异议。电镀的前道工序是抛光，抛光完成后先入半成品库，然后从半成品库发货给电镀。计调组一直坚持从抛光入库开始计算周期开始，而电镀分厂一直坚持从仓库发货开始计算。电镀分厂认为仓库夜里不发货，如果抛光下午4点后入库，根本来不及运输，周期就占用了1天。而计调组认为控制的关键点不是这1天，关键是当抛光车间入库产品多了，电镀分厂会不拉货，有时候压了3~4天才拉货。项目组提取了数据，发现确实存在这个现象。很多批产品都是抛光入库后3~4天才发货，最长的超过7天才拉货。笔者询问电镀分厂厂长：是否前序抛光产能大于电镀产能，入库量过大，电镀车间没有地方存放物料所以不提货？电镀分厂厂长告知电镀总产能是大于抛光产能。只是电镀分厂同时还接其他的订单，因此有时候来不及进行生产。解决这类交期问题，价值流图是一个可靠的工具，笔者带领项目组完成了电镀生产价值流图，以及几个订单的实际各环节的交付记录，电镀分厂的生产日报分析。如图10-1所示。图10-1电镀生产价值流图从价值流图中发现了几个问题：1）​ 运输到K公司的产品，一般最快都要转天开始电镀。2）​ 电镀共2条产线，目前1天产线是2班，另外1条只开了单班。3）​ 电镀生产后要盐雾试验（48小时）后再运回×公司。4）​ 电镀有部分需要返工，产品返工率波动较大，K公司只有固定的2名返修工，积压了大量的产品。5）​ ×公司自身收货，验货周期需要2天。6）​ 发现公司的订单一般占K公司的日产量50%，但有时候只安排20%~30%的产能做公司产品，多数产能用于加工外部的订单。笔者询问电镀分厂优先做外部订单是因为外部订单利润高？电镀分厂厂长告知，公司内部订单毛利率更高，但公司对我有考核，外部订单必须到一定量，电镀这个行业，价格是透明的，竞争要靠服务，就是所谓交期，所以优先提供了外部客户产能。而当前订单量不足以支撑2条线都开两班，所以一条线24小时，另外一条线12小时。随着公司业务量增加，会招人打算开2班”。项目组继而进行了移动-天数模拟分析，发现在目前的情况下良品需要八天而不良品需要9天，出现了批量不良时周期还会加强。如表10-4所示。表10-4移动-天数模拟分析项目组分析出几个快速改进建议：1）盐雾试验进行的同时，将产品运回×公司，这样至少可以减2天。风险在于如果试验不通过，需要重新运回K公司，增加了运费。项目组分析了历史数据，发现不良批数量很低。2）抛光的周期相对固定，五金分厂可以根据抛光进度，提前将计划传递给电镀分厂，电镀分厂可以提前均衡产能，这样可以压缩电镀前的在制品库存。3）抛光返修产品由五金分厂的抛光工段进行，五金分厂抛光产能大，而电镀分厂只有2个人，产品良率波动大一点，就会积压很多产品。这3点是主要改善点，后续又推进了其他的小的改进点如缩短分厂入库检验周期。经过3个月的试运行，电镀的交付周期从10.8天降低到了6.7天，缩短了4天。如表10-5所示。表10-5良品流程
圣人之道与君子之道
其次，老子说战争时要以凶事待之，丧礼处之，具体到表现，老子举了当时列阵的形式，指出古代打仗以“上将军居右”，就是为了提醒参与战争的将军，打仗是凶事，不是好事。关于“吉事尚左，凶事上右”“偏将军居左，上将军居右”的左右之分，注释者讨论过多，有的还为左为贵还是右为贵争执不下。古代尚左，这是没有疑问的，上将军比偏将军职位高，为什么要居右而不是居左，这恰恰是老子说的，要战争的主导者意识到这是“凶事”，所以主将要居于凶位，这就是“以丧礼处之”的意思。丧礼在春秋时代，是重大礼仪之一，古人对于丧礼，比对新生儿、婚礼更重视。因此老子说以丧礼处之，是强调要正式、庄重、隆重，即以恭谨的态度对待战争，丧人之命，如丧自家考妣之命。所以才会说，杀人众，以悲哀莅之；战胜，以丧礼处之。丧礼，自然是悲哀的。但能否做到为敌人之命悲哀，如同为自己同伴或父母之丧一样悲哀，这是个难事。战胜不喜的事，在老子之前的时代，已经有君王做到，这就是楚庄王。庄王在邲之战胜利后，潘党提议将晋国阵亡士兵的尸体掩埋，在上面建一个“京观”（即敌人尸体堆砌的纪念碑），宣示楚国的胜利。庄王说了一段话，可见出庄王思维之缜密与系统。《左传》载庄王曰：非尔所知也。夫文，止戈为武。夫武，禁暴、戢兵、保大、定功、安民、和众、丰财者也。故使子孙无忘其章。今我使二国暴骨，暴矣；观兵以威诸侯，兵不戢矣。暴而不戢，安能保大？犹有晋在，焉得定功？所违民欲犹多，民何安焉？无德而强争诸侯，何以和众？利人之几，而安人之乱，以为己荣，何以丰财？武有七德，我无一焉，何以示子孙？武非吾功也。而民皆尽忠以死君命，又何以为京观乎？原文很长，上面的缩略版有三个核心意思：第一，明确提出武有七德：禁暴、戢兵、保大、定功、安民、和众、丰财。这是对于国家武装的最经典总结，至今依然有效。第二，用七德衡量邲之战，得出结论是这个胜利不是什么功劳，没有可向后代夸耀的东西（无德）。第三，认为晋军是为国尽忠而死，不能拿忠诚的牺牲做胜利者的炫耀。春秋乃至后世君王，能达到庄王对武力的理解及对敌人尊重的程度很少见。对手下败军的态度更显示出政治家的格局（《春秋基因》第17章）。楚庄王去世于前591年，老子诞生前20年，是老子这段话的践行者。本章在庄子与孟子皆有回应。孟子见梁襄王。出，语人曰：望之不似人君，就之而不见所畏焉。卒然问曰：天下恶乎定？吾对曰：定于一。孰能一之？对曰：不嗜杀人者能一之。孰能与之？对曰：天下莫不与也。今夫天下之人牧，未有不嗜杀人者也，如有不嗜杀人者，则天下之民皆引领而望之矣。诚如是也，民归之，由水之就下，沛然谁能御之（《孟子·梁惠王上》）？孟子时代，嗜杀人者，才见一个苗头，如果孟子活到长平之战，恐怕要哀叹“现实比想象更离谱”！后世中国历史的杀戮，特别是有些皇帝病态地喜欢杀人，都远远超出人类想象力的极限，也更可见老子、孟子的先见之明。庄子是这么说的：君无藏逆于得，无以巧胜人，无以谋胜人，无以战胜人。夫杀人之士民，兼人之土地，以养吾私与吾神者，其战不知孰善？胜之恶乎在？君若勿已矣（《庄子·徐无鬼》）！明确对杀人之士民，兼并人家的土地，来满足自己的私欲或养自己的“精神”，这些想法是虚伪，做法是错误的。老子说“故兵者不祥之器，非君子之器也”，这里出现了君子之器这个词。在老子全书里，君子一词仅本章可见，且在帛书本、郭店本里都有本句。君子这个词，孔子说得多，孟子说得多，荀子说得也多，《春秋左传》里也多。但最多的是《周易》及《易传》，尤其是《易传》，都是以君子如何如何阐述：天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。云雷，屯，君子以经纶。山下出泉，蒙，君子以果行育德。云上于天，需，君子以饮食宴乐。天与水违行，讼，君子以做事谋始。地中有水，师，君子以容民畜众。天地不交，否，君子以俭德辟难，不可荣以禄。天在山中，大畜，君子以多识前言往行，以育其德。山下有雷，颐，君子以慎言语，节饮食。泽灭木，大过，君子以独立不惧，遁世无闷。山上有泽，咸，君子以虚受人。明出地上，晋，君子以自昭明德。风自火出，家人，君子以言有物而行有恒。山上有水，蹇，君子以反身修德。山下有泽，损，君子以惩忿窒欲。地中生木，升，君子以顺德，积小以高大。丽泽，兑，君子以朋友讲习。水在火上，既济，君子以思患而预防之。多录几句《易传》，是希望读者加深印象，并能够理解中国文化基因需要的“创造性继承”，首先要打破门户之见，要走出“中世纪思维”（有信仰则无是非，有门派则无真理）的怪圈。圣人之道，老子阐释包含着中国人对理想天下的追求；君子之道，孔子、儒家及易传阐释，包含了中国对理想人格的追求。这两大文化基因延续2500年，已经成为中国人最重要的生命密码。
周一清单
在公司内或部门中启动一个“最佳实践”计划，目的是在公司内部分享和推广成功的业务和组织实践。-​ 坚持一年的总结分享会，每季度一次。-​ 主持一次总结分享会（自己最熟悉的领域），在会议中分享一次自己的失败经历。
4.仓储经理审批
仓储经理是仓库中的最高管理者，对仓内的一切情况负责。因此，报损流程必须经由仓储经理的审批，以对报损流程的真实性和必要性做复核。此外，商品报损的损失是需要定责的，如果判定是仓内责任，也需要仓储经理认可承担该责任。
第十四章 “一”——一以贯之的发展
3、​ 君不离势
韩非子认为势是君主的生命线。制在己曰重，不离位曰静。重则能使轻，静则能使躁。故曰："重为轻根，静为躁君。"故曰："君子终日行，不离辎重也"。邦者，人君之辎重也。主父生传其邦，此离其辎重者也，故虽有代、云中之乐，超然已无赵矣。主父，万乘之主，而以身轻于天下。无势之谓轻，离位之谓躁，是以生幽而死。故曰："轻则失臣，躁则失君。"主父之谓也。（出自《喻老》）大意是讲，君主一定要牢牢把握好权势、守护好君位，君之所以是君，就因为有权、有位，这就像走路的人离不开载着辎重一样。如果不把握好权势，就会失去臣子、失去君位。赵武灵王就是因为把君位传给了儿子，大臣们也都不再看重他。势重者，人君之渊也。君人者，势重于人臣之间，失则不可复得矣。简公失之于田成，晋公失之于六卿，而上亡身死。故曰："鱼不可脱于深渊。赏罚者，邦之利器也，在君则制臣，在臣则胜君。君见赏，臣则损之以为德；君见罚，臣则益之以为威。人君见赏，则人臣用其势；人君见罚，而人臣乘其威。故曰："邦之利器，不可以示人。"（出自《喻老》）势重者，人主之渊也；臣者，势重之鱼也。鱼失于渊而不可复得也，人主失其势重于臣而不可复收也。古之人难正言，故托之于鱼。赏罚者，利器也，君操之以制臣，臣得之以拥主。故君先见所赏，则臣鬻之以为德；君先见所罚，则臣鬻之以为威。故曰：“国之利器，不可以示人。”（出自《六微》）君主不能权势，就像鱼儿不能离开深渊。君主的权势落到了臣下手里，失去后就不可能再得到了。齐简公权势落到田成子手中，晋国君权落到六卿手中，终于国亡身死。赏罚是国家的锐利武器，握在君主手中就能控制臣下，握在医下手中就能制服君主。君主表示要行赏，臣子就扣除一部分用作自己的私赏;君主表示要行罚，臣子就加重刑罚来焙耀私人威风。君主表示要行赏，而臣子利用了他的权势;君主表示要行罚，而臣子凭借了他的威风。所以《老子》说：“国家的锐利武器，不可以拿给别人观看。”韩非子把势与赏罚并举，并认为二者是构成君臣差异的关键，得势者在上，失势者在下，人主一旦失去势，就很难再重新获得，甚至会身亡国灭。关于势与赏罚的关系，基本上可以认为势是赏罚的体，赏罚是势的用，体用是一体的。所以赏罚大权不可以放手，并且行驶赏罚权时要特别慎重。人主之所以身危国亡者，大臣太贵，左右太威也。所谓贵者，无法而擅行，操国柄而便私者也。所谓威者，擅权势而轻重者也。此二者，不可不察也。夫马之所以能任重引车致远道者，以筋力也。万乘之主、千乘之君所以制天下而征诸侯者，以其威势也。威势者，人主之筋力也。今大臣得威，左右擅势，是人主失力；人主失力而能有国者，千无一人。虎豹之所以能胜人执百兽者，以其爪牙也，当使虎豹失其爪牙，则人必制之矣。今势重者，人主之爪牙也，君人而失其爪牙，虎豹之类也。宋君失其爪牙于子罕，简公失其爪牙于田常，而不蚤夺之，故身死国亡。今无术之主皆明知宋、简之过也，而不悟其失，不察其事类者也。（出自《人主》）君主驭臣的必要条件是“势”，君主之所以是君主，靠的就是威势，威势至于君主，就像是马的筋力、虎豹的爪牙。那些被臣下反制甚至杀害的君主，都是先失去了自己的权势，就像马失去了筋力、虎豹失去了爪牙。比如宋君、齐简公的威势分布被大臣子罕、田常夺去了，他俩没有早早夺回威势，所以最终身死国亡。一代雄主赵武灵王，把权力交给了儿子，自己失势失位，最后被活活饿死在沙丘宫。权势不可以借人，上失其一，臣以为百。（出自《六微》）总言之，权势是君主命脉所在，不可以借给别人。故世之奸臣则不然，所恶，则能得之其主而罪之；所爱，则能得之其主而赏之；今人主非使赏罚之威利出于已也，听其臣而行其赏罚，则一国之人皆畏其臣而易其君，归其臣而去其君矣。此人主失刑德之患也。夫虎之所以能服狗者，爪牙也。使虎释其爪牙而使狗用之，则虎反服于狗矣。注：言势与位是可以分离的，有其位亦可能失其势；所以可以认为位是形、势是实。人主者，以刑德制臣者也。今君人者释其刑德而使臣用之，则君反制于臣矣。故田常上请爵禄而行之群臣，下大斗斛而施于百姓，此简公失德而田常用之也，故简公见弑。子罕谓宋君曰："夫庆赏赐予者，民之所喜也，君自行之；杀戮刑罚者，民之所恶也，臣请当之。"于是宋君失刑百子罕用之，故宋君见劫。田常徒用德而简公弑，子罕徒用刑而宋君劫。故今世为人臣者兼刑德而用之，则是世主之危甚于简公、宋君也。故劫杀拥蔽之，主非失刑德而使臣用之，而不危亡者，则未尝有也。（出自《二柄》）位与势常并提，实际上二者并不总在一起，位乃其形，势乃其实，形实是有可能被分离的，这是领导者特别需要警惕的。权势最核心的部分就是赏罚，韩非认为如果君主没有自我主见，耳朵根子软，或放权过多而没有办法节制，人们感恩或畏惧的对象就会从君主身上转移到臣下身上，这样君主就被架空了，成为一个摆设。其中隐含了几个要点：一是韩非讲出了权势的真谛，那就是赏罚、影响别人的利益得失。韩非对此打了一个比喻，“夫虎之所以能服狗者，爪牙也。使虎释其爪牙而使狗用之，则虎反服于狗矣”。二是臣下可以间接拥有权力，借助君主好恶实现自己的意图。即“世之奸臣，所恶，则能得之其主而罪之；所爱，则能得之其主而赏之”。译：奸臣厌恶的人，他能通过君主让他获罪，奸臣喜爱的人，他能通过君主让他得到奖赏。这个道理大家应该不陌生，很多明清电视剧里皇帝的儿子对他身边的太监都毕恭毕敬，有时候还要贿赂下，为什么？太监能影响皇帝判断而已。自古以来，君王的宠臣吃香，就是他们有此得天独厚的条件。三是臣下可以借助奖赏权或处罚权其中之一，就可以建立自己的权威。田氏代齐前，田常就是通过获取奖赏方式（田常上请爵禄而行之群臣，下大斗斛而施于百姓）获取了人心，最后成功篡位，从此吕氏齐国变为田氏齐国。很多君主喜欢奖赏，不喜欢处罚，就把处罚权给了臣下，这是很危险的，因为处罚权可以让人畏惧他，进而建立威势。吴思先生在《潜规则》中分析潜规则的机理时，就找出了其中的关键：合法伤害权，有了合法伤害权，人就会怕你、依你。万物莫如身之至贵也，位之至尊也，主威之重，主势之隆也。此四美者，不求诸外，不请于人，议之而得之矣。（出自《爱臣》）韩非子认为，在万事万物中，没有比君主自身更高贵的，没有比君位更尊严的，没有比君主的威力更强大的，没有比君主的权势更隆盛的。这四者是无非求之于外的，君主只要措置适宜就可以得到的。【评】：我认为，韩非子在构架其思想体系时，起步是公本主义、法本主义，但他认为“公”和“法”的落实离不开“君”，所以最后他无可避免地滑向了君本主义。四美之说，是其毫无遮掩的君本主义宣言。
六、蓝宝石：财运之石
是珍贵五大宝石之一，象征高贵、智慧、真理和诚实。有财运之石的美誉，能保佑佩戴者平安，交财运，是9月的生辰石。场景：顾客在古法戒指和蓝宝石戒指之间犹豫，不知道选哪一个。话术：古法戒指的设计端庄典雅，但是古法戒指很常见，而蓝宝石戒指很少见。蓝宝石是珍贵的五大宝石之一，也是9月的生辰石，保佑佩戴者平安发财，做生意不就图个平安发财吗？蓝宝石的颜色是靛蓝色的，从五行上说属于水，水就是财。
三、火爆视频的创作与发布技巧
内容的定位和获取，只能帮助你解决素材和创意问题。再好的内容，也需要差异化的呈现方式，耳目一新的剧情策划，恰到好处的音乐搭配，美观流畅的视频剪辑，最终才能呈现出精彩的爆款视频，让人念念不忘。如何才能做出更为精彩的短视频呢？下面分享短视频的创作策划技巧。
商道今解 企业的定与变：共享单车市场现状分析
2017年6月，在正式运营仅仅5个月后，重庆战国科技有限公司发布声明，正式结束旗下悟空单车服务，悟空单车退出共享单车市场。市场永远是风云变化的。如何在市场中持久地存在下去，这确实需要企业家不断地调整战略布局，而这种调整的背后，靠的是企业家的智慧、眼光和胸怀。2017年5月，来自“一带一路”沿线的20国青年评选出了中国的“新四大发明”：高铁、扫码支付、共享单车和网购。可见“共享单车”是一个非常重要的商业创举。目前，在中国市场中出现的共享单车品牌接近30个，包括摩拜单车、永安行、小鸣单车、小蓝单车、智享单车、北京公共自行车、骑点、奇奇出行、CCbike、7号电单车、黑鸟单车、hellobike、酷骑单车、悟空单车（已倒闭）、3Vbike单车（已倒闭）、町町单车（已倒闭）、闪电单车、DDbike等。不仅如此，一些大品牌，如摩拜单车和ofo已经开始进军国际市场。随着市场日趋成熟，竞争加剧，在2017年年底几个品牌开始停止服务。其中，悟空单车宣布退出共享单车市场，接着号称最好骑的小蓝单车，出现延迟退还押金现象。这些当然是市场竞争和发展的必然现象。在这里，我们挑选3个有代表性的品牌进行其品牌的定位，以及面对市场变化的战略调整，也就是“定与变”的问题，以供各位企业人参考。我们选择的品味是：摩拜单车、ofo和悟空单车。我们提出第一个问题：这三个都是共享单车吗？如果都是，它们真正的区别在哪里？当然，它们的区别是外形和颜色。而此处，我们更想揭示的每个品牌背后的商业价值观的不同。我们先来看看它们自己的品牌描述：摩拜单车的愿景和使命：用人人可负担得起的价格提供智能共享单车服务，使人们更便利地完成城市内的短途出行，并帮助减少交通拥堵，减少环境污染，让我们生活的城市更美好。我们在看ofo的品牌宣传：ofo小黄车是全球第一个无桩共享单车出行平台，首创“无桩单车共享”模式……自行车出行+移动互联网技术，这种模式的提出提高了自行车共享和使用的效率，而单车共享的模式，让一辆自行车的使用效率从5分钟提升到76分钟，提高了16倍，一辆自行车可以服务的人从1人变成了至少10人，提高了至少10倍。通过共享经济的方式，从所有权的让渡到使用权的共享，提高了自行车使用效率，减少了城市资源浪费，为城市减少拥堵，帮助城市节约更多的空间，促进绿色低碳出行。再看悟空单车的品牌描述：悟空单车，连接人和车。以“共享单车+智能硬件”为产品核心，从用户体验出发，满足城市短途出行需求，并致力于提高存量车的使用效率，搭建起人车之间互助共享平台。悟空单车，启动城市“合伙人计划”，覆盖全国334座城市，让共享经济红利遍及千家万户。我们认真阅读这些品牌宣传，不难发现，这些看起来都是“共享单车”品牌，其品牌内涵却是完全不同的。其区别在于，摩拜单车更注重“出行产品”，ofo更注重“共享平台”，而悟空单车更注重“共享经济”。表现在产品形态上，摩拜单车不断地改进、升级和发明新的产品。而ofo则把设计和开发委托给自行车的生产公司，他们更发力在市场营销方面，希望未来成为一个共享平台，有更多的企业或者个人能够加入这个平台。可以说，他们更看重数量、市场占有率，而不是产品形态。所以，ofo在数亿的资产之下，单车的款式几乎没有改变，车锁一直都不太好用。悟空单车和前两者又不相同。他们做的是“共享经济”，类似“众筹”的概念。也就是说，你在使用悟空单车的时候，你可以选择“租”一辆单车，也可以选择“投资”一辆单车。产品的不同，并非表面上的那些颜色和款式的不同，更深的层面，它表达出的是理念、价值观的不同。众所周知，悟空单车是第一个倒下的共享单车品牌。我们研究后认为，它有这样的结局，尽管可能存在其他的原因，但其本身对于“共享经济”的定位必然导致宣传上的难度。对于一个急急忙忙赶路的行人，一辆能够快速骑走的自行车是他们所需要的。在他们打开App之后，选择“租用”还是“投资”这样的选择，可能反而让用户感到为难，进而不再使用它。美国前总统里根说过这样的话：“如果你需要解释，你就输定了。”这句话所带来的启示是：如果你的客户很难在短时间内了解产品并使用它，那么你最终会失去他。我们认为，悟空单车就是在这种看似更友好，更加可以帮助用户的时候而失去了用户。因此，成为市场最先倒下的那个品牌。进入2018年年初，滴滴，这个融资已达55亿美元，服务于4.5亿用户的企业，高调介入共享单车市场，让这个市场更加充满变数。这时，我们看到的是ofo竞争力的消退。早在2017年4月，ofo接入滴滴平台。随后的数月中，两个公司并没有成为很好的战略伙伴，ofo继续保持着自己的发展态势，和摩拜单车形成事实上的竞争。而事实上，他真正的竞争对手却不是摩拜单车，而是滴滴。为什么这样讲呢？在摩拜单车的价值里面，“出行产品”是重点，他们不断地创造出更加好用、耐用、美观，甚至更低价值的单车，以方便用户。他至始至终满足了这一需求——战略和方向明确。而ofo一心想做的是“共享平台”，它真正的客户是提供共享单车的其他企业或者个人，表现为数量和市场占有率。事实上，他们在客户拓展上，并没有能够整合其他的企业和个人加入他们的平台里。而这一点，滴滴是可以做到的，而且已经做到了。ofo本身整合到滴滴平台，其实证明了滴滴平台的整合能力，同时也证明了他们并没有发展出这一能力。在2018年年初，ofo已经开始表现出竞争力下滑。大量ofo闲置在街道上，而摩拜单车却无影无踪。相比之下，人们更喜欢骑走摩拜单车。市场永远是风云变化的，在这样的情况下，ofo需要变革，要么加入滴滴的阵营，要么和摩拜单车合并。似乎市场留给他的选择余地不太多了。如何在市场中持久地存在下去，这确实需要企业家不断地调整战略布局，而这种调整的背后，靠的是企业家的智慧、眼光和胸怀。
4.货物信息向外原则
以纸箱包装为例，在完成整托码垛后，箱体至少有两个面是被遮挡起来的。在中间位置的有可能会把5个面全部遮挡起来，甚至6个面全部遮挡起来。这种情况下对于货物的信息获取是不利的，因此要求在码垛时，尽量将货物的信息面向外码放。这样，在完成码垛后，仍能在垛外获取货物信息，以便进行管理和分拣等动作的执行。托盘货物码放是仓内最常见的货物码放运营环节，将每托货物码好，是非常有利于仓内管理的。托盘码垛的要点总结起来主要是三个：选好托、码稳固、漏信息。
第1章​ 项目销售中的关键节点
一、打破舒适区
从生活在舒适区到成长区是一个艰难的旅程，也不是想就可以做到的，除非天赋异秉、自我觉察能力奇高，基本上没有多少人可以短时间内做到。除非遇到了大灾大难，因为刺激过大而引发觉醒。高管没有资格非得等到这样的结果发生再去改变，因为当灾难来临的时候，一切都将被毁灭。作为业务型HR，我们要在大事件发生的时候，利用大问题和大事件，因势利导，影响高管正视自己和组织的问题，再提供科学有效的方法才可能促成改变。不能不断吐旧纳新的人，会停止前进的脚步，被新一代取代，被时代淘汰。所谓吐旧，不是去否定过去而是借鉴经验，不仅仅是成功经验，更重要的是失败的经历，这样可以避免同样的问题再次发生。所谓纳新，是指保持一个开放、尝试和接纳的心态，也就是说，面对不同的想法、不同的做法，特别是跟自己不同的人和事，第一时间不是去否定而是先去了解、理解，再去学习和尝试。在这个过程中，你一定会经历焦虑、担心、害怕甚至非常痛苦的过程，但是这些都是值得的，因为没有经过这些就无法获得学习和成长的机会，也无法真正实现改变。如图16-5所示。图16-5打破舒适区现实生活中，我们经常会遇到管理者觉得管人麻烦，不愿意花太多时间在人的问题处理上。更有甚者，当出现人的问题的时候会将问题推给人力资源部。令人担忧的是，人力资源部会接这个活并认为这很正常，然而问题会再出现且越来越难改观。比如有些管理者把试用期自认为不合格的员工推给HR，让HR把员工辞退。当HR了解到这个管理者的管理风格简单粗暴的时候，认定这个管理者很重要但不愿意改，于是HR不去想办法改变管理者而是退而求其次，找出其他理由辞退员工。当这样的事情出现的时候，如果HR认定是管理缺陷或者缺位，这就是HR的机会。面对这种情况，HR需要把这件事放大处理，最好能够上升到组织层面。否则管理者会忽略这件事，也会忽略HR，自己无法提升，HR也觉得无意义，最后这类事情传递，并且营造了一个糟糕的人才管理氛围。
  
    
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