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第二章：数字化战略篇
一、销售人员的提成方案及参数调整
提要：销售人员的收入=底薪＋提成+专项奖＋福利销售人员的提成=∑（Qi×Ni）N值的设计和诸多因素相关。底薪：低底薪还是高底薪销售人员的收入一般包含底薪、提成、专项奖和福利几个部分。其中，底薪包括基本工资和岗位工资，是固定薪酬，按月发放。销售人员的底薪通常比较低，但肯定高于当地的法定最低工资标准，毕竟要保障员工的基本生活需要。有的公司，销售人员的底薪比较低，只有两三千元，而不同员工销售业绩差异很大，所以，提成收入的差异会很大。有能力的人由于业绩好，提成能拿两三万元，没有能力的人业绩不好，提成收入很低。而有的公司则给比较高的底薪——五六千甚至更高，但是要求销售人员有一个销售基本量，如果在规定的期限内没有达到基本销量，就降底薪或者辞退。低底薪高提成还是高底薪低提成，要根据公司的具体情况决策。在国内，比较多的企业采用的低底薪高提成。底薪高有利于提升员工的忠诚度，招聘销售人员相对容易，但可能增加员工的惰性，公司的人工成本难以控制，有潜在的成本风险。低底薪高提成激励性强，能力强的员工销售提成高，能留住能力强的员工，及时淘汰能力差的员工，但会给员工带来较大的工作压力，最重要的是低底薪高提成给招聘工作带来难度。提成的核算公式：提成=∑（Qi×Ni）在核算公式中，Q=销售完成金额或销量，N=提成比例或金额，i表示某一种产品。销售人员销售的商品可能有不同种类，不同种类的商品可能对应不同的提成比例或金额。同时，同一种产品卖给不同类别的客户，或在不同的地区销售，提成比例或金额也不一样。所以，销售提成的总收入应该在核算不同提成比例的提成后再予以加总。N的调整N的调整是提成方案中的要点和难点，我们就若干种情形分别阐述如何调整N。（1）N的调整：产品不同N可能不同。公司对不同产品的重视程度是不一样的，有些产品是重点销售产品，提成比例高一些，有些产品是将要淘汰的产品，不是公司主推的产品，提成比例可能低一些。可以通过调整提成比例（或金额）N，来实现对不同产品的重视程度。这样的提成制度需要对公司的产品分等级，按照产品等级的高低适用不同的提成比例。（2）N的调整：区域不同，同样的产品N可能不同。由于公司可能会对不同的区域采取不同的营销战略，有些志在必得的区域，公司可能会给予更高的提成比率，激励员工占领该区域市场。同样，不同的区域也要分级，级别不同提成比例也不同。（3）N的调整：客户不同，同样的产品N也可能不同。有些战略性客户一定要拿下，为此公司会用比较高的提成激励销售人员。实际上，公司对客户通常也是要归类分级的。（4）N的调整：个人提成与集体提成。根据公式：提成＝∑（Qi×Ni），除了产品不同、客户不同、产品销售地区不同所带来的N（即销售提成比例或金额）的调整外，N的值还应根据个人提成与集体提成的不同情况予以区别设计。个人提成指的是销售人员个人的成单给自己带来的业绩提成。集体提成就是销售团队中任何一个人的销售业绩，除了个人提成（比如提成2%）之外，再拿出来一些（比如1%）放在一个公共提成池子里，用于这个销售团队做二次分配用，团队里的每个人都有份。为什么要有集体提成？大家想想，如果没有集体提成，销售团队的成员之间可能抢客户、可能对客户信息相互保密、可能不愿意交流分享经验，甚至会互相拆台。集体提成能帮助企业在一定程度上避免这些问题的发生。集体提成的比例设置多少合适？如果集体提成比例太大了，没有个人提成，就变成了吃大锅饭。一般来说，个人的提成比例要略高于集体提成比例，并在实施过程中根据发现的问题对提成比例予以调整。比如，如果发现个人的积极性受到影响，就把个人的提成比例调高一点；如果发现团队集体之间的配合出现较多问题，就把集体提成比例稍微调高一点。总之，要灵活掌握N的值。（5）N的调整：第一单和后续订单。根据公式：提成＝∑（Qi×Ni），销售的第一单的和后期订单的提成比例也不一样。第一单就是这个客户原来没合作过，现在第一单已经拿下来了。我建议先给第一单一个开拓奖，具体数额怎么定，不同企业差别非常大，同一个企业也可以根据客户的规模，是大客户、中型客户还是小客户，或者订单的难度，如果是从虎口拔牙，在激烈的竞争中抢食，我们就可以多给一点。如果订单顺手拈来，就可以相对少给一点。只要是销售人员与新客户成交，就给开拓奖（这个开拓奖相当于提高了N）。有的企业还有另一种做法：第一单的提成比例比较高，后续的提成比例低一点。因为有了第一次交道，后面的成交就相对容易一点。至于到底是用开拓奖还是用第一单相对更高的提成比例来激励员工，这得看企业的具体情况，看哪种方式更适用。常见的情况是，第一单的提成比例和后续订单的提成比例一样，一段时间后，一年或者两年，客户的需求稳定后再调低提成比例。（6）N的调整：老销售人员的提成比例调整。老销售人员手头的老客户很多，如果业务提成比例一直不变，一直比较高，就不愿意开拓新客户了。在政策上，引导老销售人员开拓新客户，也要让他们赚足够多的钱。可取的做法是，提成比例可以在一段时间内保持一个稳定的比例，如1年，1年后提成比例开始下降。第一年的提成比例为2%，第二年把提成比例降为1.5%，第三年提成比例降为1%，第四年以后，提成比例开始降为0.5%。在这样的制度引导下，老销售人员就得琢磨了：为了保证收入不减少，不仅要维持老客户，还要花力气开拓新客户。当老销售人员把工作重心放在新客户拓展上后，公司就可以对老客户实行多个人维护的机制。在民营企业里有一个比较突出的现象，这个客户一直都是一个人维护，这个客户就是他的客户。如果他离开这家企业，就可能把他的客户带走。所以，公司在客户维护上应该实行多层次多个人维护的机制。公司不同层次的人和客户不同层次的人都要有对接，领导对领导，销售员对接对方的采购员，一定要把客户维护工作做好。客户的商业服务、技术服务都应该由公司里不同的人提供，因为客户依赖的是公司而不是个人。销售人员走的时候乖乖地把客户信息交给公司，因为这些客户在他离开公司后带不走，客户信息在他那儿没有价值，他不会做损人不利己的事。要设计好公司的客户维护制度，这对保留客户很重要。薪酬制度的设计要和公司里其他制度相配套，如果没有配套的制度，薪酬就不好做。（7）N的调整：淡旺季。有的产品销售有明显的季节趋势。淡季的时候无论怎样努力，销量都很难提升，旺季的时候，同样的努力销量可以是淡季的很多倍。公司若想让产品在旺季的时候冲量，提成比例可以调高一点。比如月饼，过了中秋节就很难销售了，为了在中秋节前鼓励销售人员冲业绩，公司就可以把中秋节之前成交的销售提成的比例调高一些。（8）N的调整：个人客户与公司客户。所谓个人客户，就是个人通过自己的努力和关系找到的客户。公司客户是主动上门找到公司的客户。两类客户的提成比例有差异，这个差异可以和两种方式结合：一是提成比例不一样，二是可以设置个人开拓奖。个人利用自己的资源开发的客户，公司不但给高一点的提成比例，还给个人一个奖励。公司的客户，提成比例就稍微低一点。这样的薪酬设计就鼓励个人充分挖掘身边的各种资源贡献给公司的业务。个人业务提成比例更高，还有一个原因就是个人客户的开发都是需要成本的。我通过个人关系开发客户资源，要做感情联络，需要请人吃饭等，这些都是支出的成本，提成比例高一点也是合情合理的。如果个人的提成比例高，比如是2%，但是公司的提成比例是1%，就要做好一件事——客户管理，否则就会出问题。比如，客户打电话找到公司，接电话的是一个销售助理。销售助理知道，公司客户的提成只有1%。她和张经理比较熟，就可能将公司客户“走私”给张经理，张经理与这位销售助理就侵害了公司利益。所以，客户管理如果跟不上，销售提成方案就会出问题。总之，销售提成制度要想取得好的效果，配套的客户管理制度、客户分级分类制度等必不可少。企业管理的成效，通常取决于整个管理体系的完善度与配合度，而不仅仅是单个制度的设计。
第四节通过商业模式设计形成完整的战略体系
所有的商业问题都归纳为一句话，那就是：怎样才能赢？怎么可持续健康发展？要赢什么？怎么赢？靠什么本事赢？如何做到赢？就是企业的使命、愿景、目标、商业模式、能力建设、实施方案等，这是一个完整的战略体系，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。战略体系导航图中有12个关键要素，是战略落到年度经营计划中的缩影，分别是愿景、使命、价值观、目标、客户需求分析、产品/服务、竞争力分析、关键业务、主要策略风险及对策、推进计划、组织保障及资源保障、财务预算。如图5-22所示。图5-22战略体系导航图总的来说，愿景、使命、价值观和目标牵引了产品组合、关键业务和主要策略的设计，而推进计划、组织资源保障和财务预算支撑战略设计，保障战略执行落地。愿景和使命是企业长期发展的理想状态和存在的根本，引领战略体系；价值观是决定员工的行为规范，是企业竞争力的源动力，影响战略的判断和决策，以及战略的有效执行，是战略体系的基础；目标是愿景驱动下战略管理周期内需要达到的状态，包括财务目标、市场目标、客户和员工满意度目标及关键能力目标，统领战略设计和执行，为其指明方向。愿景和目标的实现是通过洞察客户需求，创新产品及服务价值，并打造可持续的核心竞争优势，不断拉小业绩和机会差距，成功落地新一轮战略规划的“定位、取舍、配置”。因此，企业要对客户需求进行剖析，并设计满足客户需求的产品及服务。然后，对产品或服务价值创新进行竞争分析，识别企业优势及劣势和外部机会及挑战，确保战略规划能积极应对，以打造与产业关键成功要素匹配的核心竞争优势。产品或服务只是企业价值传递的载体，企业价值的创造需要一系列关键业务进行支撑。同时，在战术上明确策略、风险和应对方案，完成业务设计。企业发展必须有明确的目标，成功是目标实现的方式及程度。未来愿景的描述应当是对于达到目标结果的具体、充实和鼓舞人心的生动描述。未来目标应当是清晰明确的、有力量、具有重点的，并可以作为团队精神的催化剂。目标必须与企业的特点、能力、经验及企业的价值观保持一致，目标必须是值得为之努力的、渴望的。表达目标的方式主要包括内容（要实现什么）、程度（要实现多少）和时限（何时要实现目标）。如表5-5所示。表5-5战略目标选择要点企业目标是一个体系。仅用财务指标不能准确诠释企业的战略目标，从而使决策管理功能弱化。如表5-6所示。表5-6战略目标体系目标确定的原则：​ 市场原则。​ 股东（政府）期望原则。​ 充分挖掘潜能的原则。目标值的确定:​ 寻找参照物，确立标杆。​ 内部标准，基于历史和现实，企业家团队的要求。​ 外部标准，基于最直接的竞争对手、产业平均增长和产业先进增长。为什么要有市值的指标？在工业经济时代，资本运动主要是在企业内部的经营循环中进行，企业的生存方式和经营内容主要体现为产品的研供产销过程，出资者获得的收益是利润分配。在金融经济时代，资本运动以更高的速率和更大的规模在金融市场上展开。企业通过参与金融市场上的资本运动来获得经营上的资本供给，才能维持资本在企业经营中的内部循环。在这种情况下，企业的生存方式和经营内容一方面体现为产品的研供产销过程；另一方面体现为资本生成和资本增值的过程。资本市场，无论是一级投资市场还是二级投资市场，就是购买“预期”。因此，要学会站在资本市场的角度，对公司愿景、战略目标、路径及业绩实现进行有效的预期管理，就是基于战略的市值管理。战略是一组经营活动的集合，因此需要对经营活动的推进计划，细致列出年度、月度的计划，明确责任人和关键指标。同时，组织能力必须支撑战略需要，组织结构、人员编制、组织建设、业务核心流程、资源需求均需要匹配战略设计下所需的资源和能力要求。最后，战略的开展、资源能力的投入均需要财务支撑，因此要编制预算，确保财务健康及收益目标的实现。“一致性”是战略体系的灵魂。当12个关键要素达成战略一致性时，企业的竞争力就不只是来自于单方面的某个具体能力所能构建起的壁垒，而是可持续的竞争力。思考与练习1.你的企业的客户优先考虑的需要和偏好是什么？何种方式可以满足这种需要和偏好？最适合这种方式的产品和服务是什么？提供这些产品和服务的投入要素是什么？使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？2.你的企业与最直接竞争对手的商业模式的区别在哪里？你的企业进行商业模式创新的要点在哪里？画出你设计的商业模式。如图5-23所示。图5-23商业模式图3.你能马上说出所管辖区域前十名的大客户吗？增长最快的是谁？增长最慢的是谁？前十类的客户细分呢？能马上说出竞争对手该业务的组织结构吗？
三、更换主图的注意事项
很多人想把自己的换掉，甚至有人想偷天换日把别的款的主图换到现有的款上，以达到蒙蔽搜索引擎的目的，让自己走捷径让客户快速且方便找到自己。其实这是一种错误的做法，甚至说是作弊的做法。有人可能不服气，按上述说法是不是就不可以换主图？非也！这里有很多的技巧需要和大家说明。（1）什么样的主图该换掉？首先要明了一件事，不是什么样的主图都需要换。在店铺里的爆款可以换吗？展现量、曝光量转化都不错的图需要换吗？这些都不需要换，我们要换的主图具备这些“特征”：展现量为零、曝光量为零、转化率为零的主图。这些主图是不是换1张或者5张就能解决流量、曝光、展现、转化问题？不是，像这样的主图不是换的问题，还要把这条发布的产品信息删掉，最好是连之前发布这个产品信息时的图片都删掉。换句话说，删掉所有被阿里机器给你贴上“滞销”帽子的图片和信息，然后再发布一条新产品信息。（2）什么时间是最好的换图时间，怎么换是最好方式？1688其实也是用机器，或者说用算法来计算产品排名的，所以也是按照人的习惯设置。既然按照人的习惯，就会有休息时间，机器亦然。正常来说，我们想要换掉主图，也必须按照有规律的时间段来换。这个时间节点就是24:00之后！换的技巧是：先换第五张图，然后过24小时之后再换第四张；再过24小时之后换第三张，以此类推换到第一张为止！（3）换主图会不会被降权？只能说有可能被降权，但这是在不懂技巧的情况下，如果说懂得上述换图的技巧，一般不会被降权。
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4.清点库存（1）库存数量包含冰箱存货、架上存货、仓库存货、堆头及特殊陈列区产品的数量。（2）清点终端客户库存时，不仅要清点本公司的产品，还要清点竞争品牌的产品，以判断竞品的销售状况。（3）存货品质（包装产品的品质及新鲜度）检查：查看本品的生产时间与保质期。如发现仅剩6个月或更短保质期的产品，需尽快将这些产品放到冰箱，或者送到其他售点销售，以防产品过期。（4）先进先出：陈列产品时，需将旧日期的产品摆在前面，新日期产品摆在后面，避免出现临期品或过期品。（5）清点库存时，需注意下面几点。1）准确地了解库存是产品销售的关键，对库存的清点要求准确，以便掌握客户的销售状况及产品的销售趋势。2）维护良好的产品品质是我们的责任，发现客户有我公司的不良产品时，要及时予以更换。3）要保持对市场信息的敏感度，知己知彼，方能百战不殆，要准确地掌握竞品的动态。5.铺货及销售（1）定义。铺货是指这家客户原先未售卖本品的某个品项，通过助理业代与老板的沟通，客户愿意进该品项。销售是指这家客户原先售卖本品的某个品项，本次只是从助理业代处补进该品项，这一过程称销售。（2）销售及铺货重点。1）先做新品或重点品项的推介。2）让客户了解现有库存与上期销量，给出建议订货量。3）推介主力产品。4）通过促销，提供赠品，进而提高客户的进货量。5）业务对建议订单进行确认。（3）建议订货量计算方法。安全库存＝（上期库存＋上期进货－本期库存）×系数（旺季为2倍、淡季为1.5倍）建议进货量＝安全库存－本期库存（4）铺货与销售技巧运用，也即FAB原则的运用。1）FAB：产品特性Feature，功能Advantage，利益Benefit。通过对产品特性的介绍，释放出产品的功能。2）推销中的推销四则运算。 “＋”：介绍产品的优点时，运用加法法则，逐点罗列，增强说服力，以具体产品为例，如劲凉冰红的包装是套瓶，这是当下最流行的包装，瓶型是螺旋状；代言人是年轻人喜欢的当红组合；产品的优点是劲凉，不含任何防腐剂，无色素，有天然薄荷陈芬，能解渴，最适合夏天饮用等。销售人员介绍产品时，可将这些优点一一列举出来。“－”：处理顾客异议时，运用减法法则，逐一解答，或强调产品的其他优点，转移顾客的注意力。 “×”：当产品的毛利较低时，可运用乘法法则，销售利润是单品毛利与销售数量的乘积，说明本公司产品回转更快。 “÷”：在争取较大数量订单时，运用除法法则，比如将进货量分配到每天，尽量将大数化小，说明达成销售量的可能性。6.结束销售（1）异议处理：此时客户有可能不认可建议销售量，也可能对配送服务、促销资源持怀疑态度，这时，销售人员要运用客户异议处理技巧，将客户异议中隐含的需求明确化，引导客户安心订货。异议处理步骤：缓冲－探询－聆听－答复，如图7-36所示。 图7-35 异议处理步骤示意图 （2）判断购买信号：客户决定购买产品时会通过口头语言或身体语言表示。这时，业务人员就要清楚地向客户表明订货时机到了，并再次强调客户的利益点，同时提供订货选择，比如，在促销套餐的数量上，至少提供两种选择，使客户有非A及B的感觉。（3）缔结销售：下订单，完成销售，请客户签字确认。7.行政作业（1）客户销售记录卡的填写：库存量、进货量、产品的SKU数等。（2）订单填写。1）订单内容要填写完整。l 业务填写：订货品项及客户名称/客户电话/配送商名称/配送商电话l 客户确认：由订货一阶客户签字l 客户收货：由收货一阶客户签字2）订单填写常见错误。l 送货时间不明确。l 送货地址不明确。l 未填写店主的联系方式。l 店主未确认。l 价格填写不明确。l 搭赠填写不清楚。l 其他赠品、退换货未标注。（3）行政作业注意事项。此步骤不但可提高CRC准确率，而且能给客户留下好印象，避免订单填写不清晰导致配送商送货不及时或品项不齐状况的发生，减少配送商与终端客户的抱怨。（4）告知下次拜访的时间。   A.告知客户下次拜访的具体时间，并养成这一良好习惯。   B.让客户知道我们会定期拜访客户。8.评估（1）检查业务人员的客户拜访工作，对业务人员的表现进行评估。 对业务人员来说，对时间的管控很重要，一定要完成当天的客户拜访任务。（2）如果没有达成预定目标，那么就要制订改善计划，为下次拜访做准备。   1）评估项目。l 目标达成状况l 推销技巧运用l 促销活动执行l 其他品类扩展（含新产品）l 商品陈列及清洁l 广宣布建   2）改善计划：首先要知道没有达成预期目标的原因，然后再有针对性地解决问题。l 未达成预期目标的原因是什么？l 如何改善？l 改善计划是否有针对性？l 改善计划是否可行？l 改善目标是否明确？l 改善项目是否可衡量？l 改善进度是否可追踪？拜访八步骤就是这样一个循环过程，将终端拜访动作标准化，保证终端拜访质量，提升拜访成交率与成交量，进而提升销售业绩。
5.6.1要素1：数字化治理
数字化治理技术路线的关键要素在于数字化治理制度、数字化领导力、数字化人才、数字化财务、数字化安全和平台治理6个方面。2025年，建立知识驱动型数字化治理制度，制定数字化转型规划，由决策层领导担任数字化转型的主管领导，主动推动数字化转型工作，并设立数字化岗位和职位序列，开展数字化人才绩效考核，同时加强对财务成本、预算、风险的数字化管理，应用自主安全可控的系统级关键技术或产品建立信息安全责任制，对基础设施进行统一规划、综合集成和优化利用。2030年，将数字化转型上升为企业的核心战略，应用架构核心方法构建平台组织的治理体系，由一把手直接负责企业的数字化转型工作，同时建设数字化人才队伍，形成数字化人才选拔、任用、考核、薪酬和晋升激励机制；运用云计算、大数据等技术来重构财务组合和再造业务流程，对财务成本、预算、资金、风险进行智能化管理；建立可量化的安全防护措施和制度体系，实现主动防御，实现车企基础设施上云，建立多云架构治理体系。2035年，制定以原始创新、共生进化生态系统为目标的数字化转型战略规划，共建生态级数字化治理的协调机制，由汽车行业各生态合作伙伴一把手形成协同领导机制，推动共建、共创、共享产业合作生态圈，制定并实施汽车行业上下游企业生态圈数字化人才队伍建设规划，实现人才按需流动，与生态合作伙伴共同对财务成本、预算、资金、风险等进行智能化管理与协作，构建覆盖汽车生态合作伙伴的生态级安全防护措施和制度体系，进行态势感知、攻防对抗和认知决策，与汽车生态合作伙伴共建组件化、可配置、开放灵活的智能化多云架构治理体系。
5. 对餐饮渠道的服务模式
模式一：经销商模式。该模式是以经销商为主体的操作模式，强调经销商对餐饮市场操作的主体性，给一定的价格支持或投资比例。通过经销商自身网络能力掌控餐饮售点，未能完全覆盖餐饮终端则由餐饮批发商网络加以补充。这种模式对经销商要求比较高，如仓库、车辆、资金、业务团队、代理酒水品牌数量、服务客户数、年度销量、月度绩效达成等。餐饮经销商如图1-6所示。图1-6餐饮经销商或由传统经销商服务，在一些餐饮客户数、销售规模达不到架设餐饮经销商要求的城市，在传统经销商服务模式下布建餐饮批发商以培育市场，达到规模后，再发展升级成为餐饮经销商。如图1-7所示。图1-7传统经销商模式二：直营餐饮批发商模式。该模式适合有装瓶厂、城市库的城市，供应链扁平化，减少通路层级，对餐饮批发商起订量要求不高，甚至还可以拼车服务。该模式适合在不同等级城市开展餐饮渠道，并且可以大规模建立餐饮渠道覆盖模式。如图1-8所示。图1-8直营餐饮批发商模式DSD（直营客户的服务）：与公司直接交易与服务的餐饮客户。服务的客户类型包括：NKA连锁餐饮、RKA连锁餐饮、餐饮供应链企业、外卖、餐饮新零售客户等。经销商和批发商两种模式是大部分品牌企业服务餐饮的主要模式，通过对这两种服务模式的比较，有利于我们进一步认识餐饮渠道，提高餐饮渠道开发、运营效率。（1）餐饮经销商。一个城市选择1~2家餐饮经销商，对于品牌企业前期利用其规模效应打开餐饮市场还是非常有帮助的，但是规模过大，不利于掌控。同时餐饮渠道供货的复杂性，会存在餐饮经销商与餐饮批发商在渠道上争利，经销商只服务规模较大的、连锁的、影响力较大的餐饮，而餐饮批发商也具有掌控这部分餐饮渠道的能力，容易形成渠道冲突。同时，餐饮经销商对餐饮渠道的覆盖也是不够的。（2）传统经销商。传统经销商在生意上以“短、平、快”为主，其主要生意不在餐饮渠道，往往服务一部分的餐饮批发商，很少涉及对餐饮门店的服务；对送货量少、赊账客户，服务与支持的意愿很低，而其服务的餐饮批发商只是其出货的下水道而已；餐饮批发商更不会将下线门店信息同传统经销商分享，所以只会各做各的生意。（3）直营餐饮批发商。一个城市80%以上的餐饮渠道都是由餐饮批发商的服务来实现的，但是每个餐饮批发商的规模不一样，起订量也不一样。如果当地有城市库或装瓶厂，就能解决餐饮批发商产品配送的问题。品牌企业组建餐饮团队对餐饮批发商下线餐饮客户提供服务，双向服务的叠加，同时又有各自的分工，有利于加快餐饮渠道的覆盖，是比较理想的餐饮渠道服务模式。
第一章案例一：彩姿商贸，从深度分销到数字化的进化之路
在牛栏山二锅头的众多区域总经销商中，南京彩姿商贸有限公司绝对是值得称道的一个。历经十几年深耕，彩姿商贸以其强悍的深度分销能力，推动江苏市场成长为牛栏山外埠市场不折不扣的排头兵。截至2019年，这个在业内负有盛名的“中间商”，团队规模600余人，在江苏拥有70家经销商合作伙伴，覆盖十多万家终端网点，年销售额过亿。彩姿商贸的创始人朱国荣从事销售20余年，长期的历练使他对行业既保持专注耐心又眼光犀利。尽管近几年行业内外对中间商一片唱衰声，但他从不认同所谓的“去中间化”，而当线上互联网企业气势汹汹杀入市场，力图替代线下时，朱国荣亦立场坚定：“没有人怎么能行呢？”与此同时，他不断地呼吁，新一代经销商一定要加强“营销力”的提升，进行数字化升级。16年前，当朱国荣以“三无”之态迈入白酒经销行业时，他的底气来自他已经看到中国的第二代经销商正在被淘汰，时代在呼唤第三代经销商，所以他打定主意做渠道商、做深度分销。在互联网、云和大数据技术的推动下，智能化成为行业新方向，推动第四代经销商的诞生，深度分销将迎来新的进化。线上虽然不能完全替代线下，但数字化可以让人的效率更高。2017年，彩姿商贸与舟谱数据合资成立牛商联盟电子商务有限公司，开发出B2B平台“牛店商”。这是国内第一款全程按照经销商的业务需求量身打造的B2B商城。两年后的2019年，“牛店商”的年度交易额数亿元。科学的渠道设置，“三元叠增”的战略战术，以及对内管理的“三无文化”，是朱国荣为彩姿商贸自创的发展秘诀。从某种程度上，他及他创立的彩姿商贸，是近年来中国经销商发展历程上的一个缩影，其对市场的判断、对自身角色的定位，以及对未来升级进化的认知，代表了一个行业在时代变迁中的探索和思考。
一、营销人员的动力性变化曲线
一名营销人员在成长的过程中，他的工作热情要经过三个波动。营销人员刚进入公司时，冲劲非常足，因为他要站稳脚跟，要证明自己的能力，以求得在公司的生存。此时，营销人员的动力性变化曲线很自然地出现第一次高峰，但这种高峰不会维持很久。一旦当进入市场后，发现市场中不利于自己的方面以及公司内部存在的诸多问题时，他的工作热情会马上下降，动力性变化曲线跌到谷底。营销人员出现低迷的工作情绪后，营销经理会马上采取措施，设法辅导和帮助下属。经过营销经理的辅导，营销人员在工作中遇到的问题解决了，工作出现了转机，收到了第一张订单。多次的挫折终于换来了第一张订单，营销人员重新看到了希望。于是，工作热情又高涨起来，动力性变化曲线出现第二次高峰。第二次高峰出现后，营销人员的工作热情会维持一段时间。工作稳定一段时间后，由于缺少激励，营销人员的工作热情又开始慢慢下降，跌入第二个谷底。营销人员从入职到此时，一般经过了一段比较长的时间，公司往往会开始对营销人员进行一次全面集训。这次集训会总结前一段时间的工作，同时进一步提升营销人员的能力。经过集训后，营销人员的工作热情再次高涨，动力性变化曲线出现第三次高峰。进入第三个高峰后，营销人员一般已经成长为成熟的业务人员。营销人员每天重复着熟悉的工作，久而久之，就会疲倦了，工作热情会再次下降。以上就是营销人员在成长过程中工作热情的变化起伏，这是很正常的一种变化过程。图6-1营销人员的动力性变化曲线
3.5.3会议管理
战略性控制首先需要确立企业明确的战略目标，并找出有效监督企业实际绩效的方法。战略控制作为战略管理的重要方面，在企业组织结构中是有层次性的，可以划分为公司治理层面和管理层面的战略控制：第一个层次是所有者对经营者的激励和约束，即通过制定绩效目标，对经营者进行激励和约束，促使经营者努力经营、做出科学决策；第二层次是管理控制，即经营者对企业战略、业务流程和财务活动进行监控，解决经营者的经营管理能力问题，目的是实施有效管理并实现绩效目标。各层次的参与者从不同方面影响着企业战略的实施。本书讨论是主要是管理控制，具体包括战略运营控制、预算控制和绩效控制，如图3-50所示；图3-50战略控制方法以季度经营管理会为例，可以对解码确定的行动计划进行里程碑监控，重点工作、衡量指标（一个重点工作可能有多个衡量指标）及行动计划（战略和行动计划是“多对多”关系）都可以作为控制的对象。1992年学者普雷布尔提出了战略控制的三阶段模型，包括前提控制、执行控制、战略监察，揭示了与战略规划、战略执行和战略评价的关系，如图3-51所示：图3-51战略控制类型Preble的三阶段战略控制可以进一步分解，形成战略控制组件，如表3-21所示：表3-21战略控制类型
二、如何逆转利润率下降的趋势
从本书第一章提及的盈利能力分析的逻辑思维中，我们发现要提高企业的经营利润率，我们必须从开源和节流两个方面着手。也就是说，我们可以直面上述问题，逐个突破。（1）如何应对市场竞争中的压价行为。面对日益激烈的竞争，企业可以从以下多个方面展开工作，以便在竞争中获得有利地位。​ 从战略高度出发，构建更具特色的新盈利模式。​ 研发并推出新产品，提升产品附加价值。​ 优化品牌建设和营销模式，改善客户认知。​ 通过扩大销售规模，摊薄固定成本，实现规模效益......（2）如何应对原材料、能源价格上涨。通过开展旨在提高资源利用率的改善活动，积极应对原材料、能源价格上涨。具体可以从以下两个方面展开工作：​ 通过优化研发设计、改良工艺或升级装备，减少原材料和能源的使用量。​ 通过管理改善和减少浪费，提高原材料和能源的利用率。（3）如何应对劳动力成本上升的趋势。要以追求员工精神和物质两个方面的幸福为己任，在保障员工个体工资和福利待遇可持续增长的同时，充分发挥他们的主观能动性，持续提高生产效率，应对劳动力成本的增加。发动广大员工积极参与精益改善活动，这样做既可以降低员工的劳动强度，又能够极大地提高生产效率。只要效率提升的速度高于劳动力成本增加的速度，我们就可以保持甚至降低销售额中的劳务费所占比例。大量的精益改善实践证明，这种做法是行得通的。（4）如何降低居高不下的管理费用。冰冻三尺非一日之寒，管理费用居高不下是长期粗放型发展带来的后果，我们不能期望短期内就得到解决。企业需要从转变经营观念，学习科学方法开始，通过全员参与的精益改善逐步提高经费使用效率。本书将介绍一个可行且有效的科学管理方法，即采用部门利润核算的算盘机制，让部门管理者更加主动地关注企业利润，从部门利润的核算中，我们可以找到影响利润的关键因素，并通过对提高部门利润的改进措施的研究和落地，达成提高经营利润的目的。
计件工资制
前文中曾经讲过19世纪欧洲的“卢德主义”，工人担心机器抢走自己的生计而四处捣毁机器，仇视技术进步。现实的工厂中仍然有同样的情况存在——大量的企业采取计件工资制，即以工作量来确定工作报酬的方法。这就需要制定标准工时，即所谓一个普通熟练的工人用正常的速度完成标准作业所需的时间，并以此来确定标准工资。工人由此开始抵制一切可能提高标准工时的事情。其实，工人总有各种办法可以提高工作效率，比如说改动一些工作流程、制作一些工装卡具等，这些办法甚至可以让他们更轻松地完成工作，但他们完全没有意愿去做。一些老的工厂里，甚至有不成文的规矩限制生产率的提高。在这种制度下，工人甚至不欢迎科学管理之父泰勒所做的种种改进。由于棘轮效应（鞭打快牛）的存在，一方面能干的员工受到敌视，企业效率没法提升；另一方面，企业销售量上升时员工的就业和士气都不错，销售额一旦下降员工工资立即直线下跌，就业缺乏保障，企业也必须拿出更多的成本用于招聘和解聘员工（员工招聘解聘的成本比想象中高得多）。在美国中西部一家大型的糖果厂里，对包装工人每天的超额产出的奖励是累计的，也就是超出越多，单位的奖励也越高。在这种制度下，这家工厂的每个包装小组宁愿每周只保证有一天能够生产出数量惊人的糖果盒，以便拿到最高的奖金。而在其他工作日，就生产数额刚好达标的盒子，保证不被扣工资。这样做比每天都超额完成任务一点的报酬总额要多得多。而且这样做还能阻止企业提高每天的生产任务要求。实际上，工人们采取的应对措施是，在某个小组超产的那天（这一天通常在一周内都是相对固定的），其他小组成员都会前来协助该小组实现这一天的“惊人产出”。84中华人民共和国建国之后，参照前苏联的经济模式，开始在所有国营企业中逐渐推行计件工资制，到1957年，实施计件工资制的工人总数已经占到42%，达到310多万人，大大提高了劳动生产率。但计件制倡导绩效主义，工人工资两极分化，和当时的领导人所推行的经济平等、政治稳定的理念有深层矛盾。于是，政治挂帅的前提下开始批判“资产阶级法权”和“按劳分配”，1958年该制度被全面叫停。取代计件工资制的是工时制，在当时的情况下“完成任务的得奖，没有完成任务的也得奖，超额多的和超额少的奖励都差不多”——我们非常熟悉的“大锅饭”——随之而来的是劳动生产率明显下降。在“大跃进”和“人民公社”期间，工农业的生产受意识形态和分配制度的影响巨大，从1961年开始，当时主管经济工作的陈云、李富春就明确指出要恢复按劳分配的制度，“半计件工资制”应运而生。半计件工资制很好理解，就是一半的报酬按工时领，另外一半报酬按计件来算。这也是当前很多工厂仍然在采用的薪酬制度。而工人对此的态度让我们对人性有了更清晰的认识。对于半计件工资制的实行情况，多数工人的意见反映是“积极拥护”，认为“出头日子来了”，举双手欢迎。他们表示，原来质量超过指标，产量再高也是白超；现在这个办法好，越做越有劲，“现在做多少拿多少比较合理，半计件是有一分拿一分，做多少拿多少，只要拿出力量来，人人有希望”。在256位“半计件工人”之中，有219人表示赞同，无所谓21人，不欢迎的17人。车间管理人员也表示，半计件工资制实施之后，工人生产时间“争分夺秒”，生产进度“得寸进尺”。有车间主任表示，“现在车间内工人你穿来、我穿去，真像梭子一样，干劲十足”。还有工长说“四年多来，工人从来没有像这次积极过”。85第一次工业革命以来，特别是泰勒的科学管理大行其道以来，计件工资制就成为了工厂的主旋律，无论是上面这个例子讲的半计件工资或一些工厂搞的各种激励措施，都是万变不离其宗，即以个体的“多劳多得”为原则进行薪酬计算和发放。IBM公司打破了这一点，它在1936年取消了计件工资制，按照与职能人员类似的做法，直接给工人发固定工资（有少量的浮动部分，如津贴、加班费等）。生产速度和节奏由工人和主管共同制定，每个人都在上司协助下，计划自己最有效的工作方式和效率最高的工作流程。这种方式采用之后，令人意想不到的是IBM的生产率稳步上升，而且持续上升了很多年。这种制度之所以有效，一方面是IBM的机器生产并不太适合计件制——工人操作的设备比较昂贵，对质量的要求也比较高，IBM必须防止因为加快生产速度造成的品质事故和设备故障（需要指出，流水线生产企业也不适合计件制，福特汽车在老福特时代就已经开始使用计时制工资了）；其次是在于IBM当时实施的“不裁员”政策，这让员工不会因为产能的提高而失业，当工人心中对失业的恐惧和不安消除后，能更加专心地提升自己的工作效率。从不裁员的角度来看，相比IBM公司，中国国营企业更有条件实施固定工资制。不过，无论实施哪一种政策，国营企业的生产效率都难以与民营企业相比。关键问题是国营企业缺乏一种“主人翁”意识，经营主体缺位，本质上不关注企业绩效，腐败问题永远大于绩效问题，在这个前提下，无论前端采取什么样的政策都无济于事。与“不裁员”政策相应的，是IBM的“工作丰富化”政策，即让工人尽可能多地掌控不同种类的工作，工人们不但会开叉车，还能做机器设置和成本检验。这样不但提升了生产力，同时还改善了员工的态度，增强了员工的在企业工作的自豪感——“瞧，我是一个有本事的工人，并不是一个可有可无的螺丝钉”。人性并非倾向于好逸恶劳，人的表现与制度设定有很大的关系。计件工资制之所以有效，是它激发了人本性之中“公平”、“按劳取酬”的基本理念，如果工人是独自生产，计件制就是最好的计算薪酬的方法。但无论是生产哪种产品，员工都有社交和群体认同的需求，由于工人群体在和管理当局的博弈中处于弱势状态，因此自发地组织起来限制产能，以阻止当局提高标准工时定额是很正常的行为。同时，计件付酬的政策过于简单，无助于在企业内形成共同体的文化氛围。此处有必要讨论一个底层逻辑——企业如果是按提供给市场的产品数量得到收入，那么企业是否也是一个计件存在的经济体？从企业的本质来看，在聚拢资源的同时，企业通过创新满足社会的经济需求，因此，企业是一个有机体而非机械物，它并非计件存在。与此类似，员工同样不是计件生存的机械物，员工同样有创新的能力和潜力，因此必须要找到合适的方式，就像上文中的IBM公司那样激发出员工的潜力。对于大多数企业而言，计件工资制只是一个过渡性质的制度，难以适应当前时代的需求。最后要说明的是，处在初级阶段的业务很可能适合计件工资制。前提是企业满足如下三个特点：1、产品相对简单，品质问题不会造成严重后果。2、设备相对便宜，同时不需要过多地维修维护。3、人工成本占整体生产成本的比重很大。
  
    
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