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第十二章误解企业的本质给社会带来很大危害
企业是什么？企业的本质到底是什么？当看到这个问题，你会如何作答？建议合上书仔细想一想，然后再继续阅读。很多人对此的回答是：“企业是一个组织，它的本质是创造利润”。不仅仅是普通会这样讲，甚至于经济学家和非管理学科的学者也会这么说。1937年，科斯（RonaldCoase）发表了他的本科论文《企业的性质》，并因此在54年后获得了诺贝尔奖。且不说科斯的定义是什么，由此也可以看出了解企业的本质对于世界的重要性。在科斯之前，经济理论对企业本质的解释完全和“利润最大化”相关，经济理论的基本假设是“每一个企业的基本目标都是追求最大利润”。这完全错了！德鲁克明确指出，利润不是企业的目标，而是企业经营中的限制性要素而已，企业的本质绝对不是“创造利润的组织”。在科斯看来，企业的本质是作为价格机制（分工经济中的一体化力量）的替代物，企业的出现是在两种资源配置方式（企业协调机制、市场价格机制）中进行理性选择的结果。科斯的理论虽然初看有些晦涩，但并不难理解，科斯认为，企业的本质是一种资源配置的机制，可以与市场价格机制相互替代。用科斯创造的“交易成本(TransactionCosts)”的范畴来解释，企业之所以存在，是因为企业内部的交易成本比市场交易的成本要低。举个例子，到农村收割麦子的季节，是找农机服务合作社来帮忙收割呢，还是像《白鹿原》中描述的雇佣几个“麦客”来帮助收割呢？这里面就有明确的成本计算，如果麦客更加便宜，更加好找，农机服务合作社就无法生存（当然，农机服务合作社还有其他功能）。延展开来，某人创办企业的原因当然是为了挣钱，这就是古典经济学的“利润动机”，古典经济学用它来解释企业行为的意义。但是，挣钱这个目的或者动机完全和企业的本质无关，企业的本质一定是在企业之外才能获得。人类制造出电饭煲，电饭煲的功能当然是煮饭，但电饭煲的本质和它的功能无关，电饭煲的本质是人类从外部给它规定好的——取代传统饭锅以获得更高的生活品质。科斯的解释进一步理顺了理解企业由来的逻辑关系。在人类社会由农业社会逐步进入工商业社会之后，随着社会分工体系的充分发展以及工业机械的大行其道，企业的内部交易成本明显低于市场交易成本（主要指手工作坊和个人/家庭与社会之间的交易成本），企业的价值开始显现出来。至此，原有社会中以家庭为核心的小农经济生产方式被破坏，企业逐渐取代家庭，成为社会结构中最重要的组成。这是一件不得了的大事，要知道，家庭在农业社会的重要性无与伦比。中国社会作为一个历经数千年而延续至今的农业社会，都是以“家国天下”为邦本，中国的古圣贤强调“修身齐家治国平天下”、强调“家事国事天下事”，强调“以孝治天下”，原因何在呢？是因为家庭/家族有着强大的功能，包括经济、教育、文化、健康、医疗等，负担起了让社会能够安全运转的重要社会责任。
四、HRBP 的成长路径（时间01：14：51）
  （一）专业成长BP的专业成长需聚焦某一领域深入，如招聘模块，从需求分析到面试技巧全流程精通，进而打通人力资源各模块。专业积累虽耗时，但能为BP奠定坚实基础。（二）业务成长BP不必比业务人员更懂技术，但需掌握业务逻辑框架（如BLM模型、六盒模型）。通过参与业务问题解决，积累对业务的理解，最终能比业务人员更清晰地梳理逻辑。（三）个人成长发挥个人独特优势，不必模仿他人。例如有人说话慢但能让人专注倾听，这也是一种优势。通过发掘个人特点，与业务伙伴建立独特的互动模式，提升影响力。
四、建立联系活动的原理
参与连接的活动是为了激活学员的右脑，连接活动的核心是让学员参与其中；交流研讨活动是为了激活学员左脑，核心是让学员结合体验交流研讨。左右脑的交替让学员的学习变得更加轻松、愉悦。此刻所有的建立联系活动均要能够清晰地回答学员要提出的问题：为什么我要学习这些东西？对我来说这意味着什么？所有的活动均要向学员说明参与学习的理由，而且每个人均可依据个人的经验和体验参与交流研讨。设计建立联系活动的关键要素是在设计建立联系活动时，结合课程主题和目标的前提下：一是要成立互动小组，两人组、三人组或更多均可；二是要有共同的参与活动，观看、阅读、回答、选择、体验等；三是有要交流、研讨和分享的环节；四是要关注时间。建立联系活动不宜时间过长。2小时课程，建立联系活动控制在5~10分钟；4小时课程，建立联系活动控制在10~30分钟；1天课程，建立联系活动控制在30~45分钟；2天课程，建立联系活动控制在60~90分钟；3天以上课程，建立联系活动控制在90分钟。五是注重活动的引导。活动的引导反映培训师的功力，同样的教学活动，不同培训师呈现的效果有非常大的区别，主要区别在于是否能够读懂学员，并且根据读到的学员信息动态调整活动的操作细节，以期增强学员认真学习好这门课程信心。
4.如何界定岗位任职的客观条件
界定要求：说明满足该岗位工作需要的客观条件，即开展工作必需的设备设施配置，如办公设备设施齐全或工具设施齐全。规范的企业有一个不同岗位员工上班第一天物品发放的标准配置表，目前写“办公设备设施齐全”或“工具设施齐全”即可（前指管理人员，后指操作岗位员工），待企业管理成熟之后，再细化标准配置内容。巧妇难为无米之炊，不提供员工工作必需的条件，又要员工完成工作任务是不现实的。标准配置、主动提供，可大大节省员工到岗后的等待或申请物品的时间，也有利于缩短员工的上岗时间。5.如何归纳岗位承担的工作职责如何确定岗位职责呢？还得从企业战略目标分解开始，然后进行企业决策分类，再从组织架构设置到岗位配置入手，进行职能细分和流程梳理，才能搞清楚各岗位承接的事项和承担的工作。进行过流程梳理和优化的企业，界定岗位职责比较容易。把流程图中与某一岗位对应的事项归纳起来，该岗位的工作职责就完成了一大半。再将本企业管理人员、一般员工的共性工作进行归类，个性化地划分到该岗位，其岗位工作职责就齐全了。岗位职责的界定要求：写出该岗位主管或主办的工作，另加共性要求。语言要求：动词+名词。不要用副词和形容词。不在“职责”事项中表决心。某企业培训主管的工作职责举例：①负责主管工作计划管理；②负责组织制订培训计划工作；③负责组织编写培训教材工作；④负责组织新员工入职培训工作；⑤负责组织在岗培训工作；⑥负责组织内训师管理工作；⑦负责组织培训考试考核工作；⑧负责组织培训转化跟踪工作；⑨负责培训档案管理工作；⑩负责主管工作例外处理；11）遵守公司的规章制度；12）完成上级交办的其他工作。其中，最后两项“遵守公司的规章制度和完成上级交办的其他工作”是所有员工的共性职责。这个培训主管是没有下属的，所有没有培养下属及负责下属管理的职责。表5-2是某企业设计部经理岗位工作标准，我们可以从中发现一些部门主管的共性职责。
◎安全措施
要在交易环境中有效地运作，我们需要规则和界限规范我们的行为。交易中有一个简单的事实，就是我们可能对自己造成重大伤害。这种伤害可能远超出我们的想象，大的不成比例。为了防止可能遭到损害，我们需要以特殊的心智纪律与观点，创造一种内心结构规范我们的行为，使我们采取行动时总是关注自己的最大利益。这种结构必须存在每个人的心里，因为市场和社会不同，不会提供这种结构。市场以行为形态的方式，提供结构，提示买卖的机会什么时候存在。但是市场结构也到此为止，以简单的提示作为尽头；此外，从个人观点来看，市场没有正式的规则规范你的行为。市场与我们参与的所有其他活动几乎都不同，甚至没有开始、中间或结束。这种差别极为重要，对心理具有深远的影响，市场像河流一样，不断流动。没有开始和结束，也不会等待。即使市场收盘，价格仍然处在活动状态中，没有一条规则规定任何一天的开盘价必须与前一天的收盘价相同。我们在社会中做的任何事情都不能让我们做好适当的准备，在这种“没有界限”的环境中有效地运作。连赌博都有内在的结构，使赌博与交易大不相同，危险也少很多。例如，如果我们决定玩21点，我们首先必须决定要下多少赌注和冒多少风险。21点的游戏规则要求我们做这种选择，如果我们不做选择，就不能玩。进行交易时，除了你自己，没有人会强迫你事前决定要冒多少风险。事实上，我们面对的是没有限制的环境。任何时候，几乎都可能发生任何状况，只有长期赢家事前会决定要冒多少风险。对其他人来说，事前决定风险会强迫你面对每笔交易都有可能的后果都有可能亏损的现实。不管交易看起来多好，长期输家几乎会尽一切力量避免接受可能亏损的现实。如果一般交易者没有外在的结构，强迫他用其他方式思考，就可能接受各种理由、合理化说法和扭曲的逻辑。从而使他将来从事交易时会认为交易不可能亏损，事前决定风险因而变得无关紧要。所有赌法根据决定赌博结果的事件顺序都有特定的开始、中间和结束。一旦你决定下注赌博，你就不能改变心意，必须赌到最后。交易并非如此，交易时价格不断波动，除非你决定应该开始；否则没有开始。你希望投入多久，交易就会延续多久，除非你决定结束交易；否则交易不会结束。不管你可能有什么计划或希望做什么事情，任何心理因素都可能发挥作用，促使你分心、改变主意、害怕或过度自信。换句话说，促使你做出怪异和无心的行为。赌博会有正式的结束，因此会迫使参与者变成自己掌握主动的输家。如果你连输多把，除非你刻意决定继续赌下去，否则你不可能继续再输。每一把结束会促成新一把的开始，你必须掏出皮夹。然后把一些筹码放在赌桌上，主动拿出更多的资产去冒进一步的风险。交易没有正式的结束，市场不会强迫你退出交易，除非你拥有适当的心态结构，总是以符合本身最大利益的方式结束交易，否则你可能变成被动的输家。这点表示一旦你从事的交易亏损，你什么事情都不必做，就会继续亏损。你甚至连看都不用看，你可以完全不理会。市场会夺走你拥有的一切，甚至夺走你更多的资产。交易有很多矛盾的地方，其中一种矛盾是同时提供好处和坏处，好处大概是让我们平生第1次可以完全控制我们所做的一切；坏处是没有外在的规则或界限规范或组织我们的行为。加上环境具有毫无限制的特性，因此我们行动时必须具有某种程度的自我约束与控制。至少如果我们希望创造某种程度的长期成就时，必须如此。我们需要有一种结构规范自己的行为，这种结构像有意识的自由行动一样必须发自内心，内心正是很多问题开始的地方。
四、绩效考核的KPI体系
KPI的绩效考核体系是一种非常实效、易于操作的体系。之所以要设立KPI，主要是经销商不能把握绩效考核指标的“度”，要么是考核指标单一，只考核财务指标，要么就是矫枉过正，考核指标一大套，多得让人眼晕。两种极端的方式都不可取。经销商既要设定明确的考核指标，又不能对业务人员职责范围内的所有事项进行考核，还要考虑操作上的便利性，因此通过设立KPI，可以让业务人员将80%的注意力放在推动战略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。经销商要构建针对业务人员的KPI体系，必须遵循以下几项基本原则：（1）KPI必须来源于公司的整体策略规划KPI必须对经销商整体策略目标和规划进行转化，抓住其中的关键业务环节，通过KPI直接表现出来，一一对应。假如关键业务是新产品拓展，那么对新产品推广的考核必然是KPI指标之一；假如关键业务是深度分销，那么对铺货率和生动化的考核又必须成为KPI指标。为了充分体现绩效考核指标的关键性，KPI最好控制在五个以内，重点突出，利于操作。（2）KPI必须将过程与最终结果联结起来设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导业务人员的合理行为。如果对新产品推广进行考核，那么业务人员必然关注新产品推广成效，或者对铺货率进行考核，则业务人员必然努力推动产品进入更广泛的渠道。这些工作，其实都将直接导致销售额的增加，一旦将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。（3）KPI必须根据不同层级进行分解在对整个业务团队的绩效考核中，KPI的设立必须要体现出对不同层级的针对性，然后在此基础上对KPI层层分解。比如对整个业务团队设立的KPI包括销售额、费用率、新产品推广、铺货率、生动化价格管控等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额、费用率、新产品推广和价格管控为KPI，而业务人员则应以销售额、铺货率和生动化为KPI，这样各级业务人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对业务人员的激励作用也就越明显。（4）KPI必须进行动态监控和分析与目标管理的管理过程一样，KPI在执行中也应该按照“P-D-C-A”的循环对各项考核指标进行监控和分析，绩效考核并不仅仅是体现业务人员的业绩贡献，还在于对业务人员工作效率的推动，不断改善工作方式和成效，因此KPI不应该成为静态的数据，应该采取动态的方式来引导业务人员的行为。
　下 篇
4.3.2国际化意图
随着公司在国际上的进一步扩张，将不得不面对两种相互矛盾的压力：对本土需求的响应以及在全球范围提供标准化产品的有效收益前景。当一个公司在两个以上的国外市场运营时，必须解决的最重要的战略问题可能是，在多大程度上改变其竞争方式以适应特定的市场条件和每个东道国的消费者偏好，如图4-11所示：图4-11国际化模式在战略制定时需要同时纳入了全球化和本土化元素，采用大规模定制技术来实现跨国战略，使它们能够以一种高效、半标准化的方式解决当地的偏好问题。麦当劳、肯德基、星巴克以及联合利华等跨国企业发现了在不同国家定制菜单且不影响成本、产品质量和运营效率的方法。
二、做好区域公共品牌的管理
要实现产区品牌的价值，政府出面完成区域公共品牌的商标注册，在法律上能够保护品牌，但是也要注意以下几方面问题。（一）维护好品牌的声誉区域公用品牌的所有者和使用者责任不一致，每个企业都愿意运用能够带来价值的公用品牌，但是应该由谁负责积累区域公用品牌的价值，由谁负责保护公用品牌的声誉，及应该如何负责，理清责任与管理品牌的难度相当大。所以，无论政府还是企业，都必须考虑区域公用品牌一损俱损、一荣俱荣的风险。例如，“好客山东”是山东旅游局花费巨资打造的区域公用品牌，但是因为一只虾让品牌蒙受损失，同时，也会影响消费者对其他使用“好客山东”品牌的企业的信任。对企业来讲，依然需要考虑建设自有品牌，一方面，能够打造自身品牌的个性，另一方面，建立自身的品牌识别，积累品牌的声誉。在使用区域公共品牌时，可以借鉴国外的成功做法，但是企业仍然主要突出自己的品牌名称和个性特征，对区域公用品牌除了名称或LOGO标注外，重点要体现产品的品质分级管理，这样才能体现企业市场竞争的主体性，更好地满足消费者的需求。（二）考虑品牌的品类容量消费者的品类认知优势，或是产区资源对品类的支撑优势，是产区品牌或者区域公用品牌的价值所在，不能什么产品都套用公用品牌，这样只会稀释品牌的价值，也难以积累品牌价值，形成品牌影响力。（三）做好产品的品质管理要管理好区域公用品牌，本质上就是要管理好“产品”。比如，法国的红酒行业为了严格把关产区内的产品品质，以法律的形式严格规定品质标准，有严格的葡萄品种种植限定、规范的种植标准要求、品质等级划分等，最后在成品葡萄酒的包装上粘贴生产过程管理标识。为了确保品质，政府必须严格执行相关法律规定，不达标的产品要禁用区域公用品牌，发现仿冒品，疑虑坚决查处。不过据我所了解的情况来看，这一点做起来很难，河北某知名产区由政府注册管理产区品牌，当企业产品达不到品质管控标准时，可以通过找关系，随意使用产区品牌，这种情况就不利于区域品牌的建设，已有的声誉也可能被毁掉。目前，全国知名的阳澄湖大闸蟹也正面临这种问题。但是，在这方面，政府已经意识到问题的严重性，并下定决心整治。五常大米曾被《舌尖上的中国》誉为中国最好吃的大米，然而，近年来却频频遭遇信任危机。2014年10月，新米上市不久，便有媒体曝出廉价米勾兑冒充五常大米牟利事件，2014年11月，五常市副市长何广铭率维权小组到京暗访险些被打。根据数据显示，五常大米的年产量为70万吨，但是市场销售总额却超过700万吨。于是，2015年初，黑龙江五常市政府联合新浪黑龙江在微博上打起了“五常大米保卫战”，市长宋泽刚亲自上阵，在他实名认证的微博上，用微视频的方式告诉网友辨别五常米的四种方式：望、闻、问、切。虽然这一举动有助于提升五常大米的影响力，但在区域品牌管理上收效甚微，无法从产品源头上进行品质管理，解决不了根本问题。
前言
两化融合管理体系贯标是一项从企业战略出发的系统工程，其工作本质上是一场思维的革命，企业员工尤其是企业领导要从思维方式转变开始，接受体系的思想，理解体系的逻辑，并在实际工作中加以应用和推广，才能真正发挥两化融合管理体系的价值。回顾我们交付团队自2014年下半年开展的贯标咨询项目发现，企业在实际工作中还有许多需要切实开展和加强的工作，这些工作不能指望通过贯标咨询项目完全解决，更不能指望一套文件就能将企业中的顽症消弭于无形。一些具体的症状如下：1.战略管理思想缺位有些企业员工理解的战略就是挂在墙上的口号，没有实际意义，甚至有些企业的领导也是这样的想法；有些企业没有完整清晰的战略表述，战略只停留在领导的脑子里；有些企业制定出了战略，却因为这样那样的原因，不愿意向员工宣贯，视之为“公司机密”；有些企业把领导的讲话寻章摘句引用，凑在一起就形成了企业的战略。以上这些做法都是不对的。战略管理有严密的逻辑和规范，从对企业内外部的情况分析、标杆企业研究对标、自上而下的分解与自下而上的反馈、战略制定、战略实施、战略跟踪与监控、战略转型与调整等。两化融合管理体系强调战略的一致性原则，企业的运营应该以企业战略为核心，通过战略目标的确定、战略举措的分解，使全员树立战略的思维，并将战略与日常工作挂钩，这样才能实现真正的战略落地。2.信息规划缺位、信息孤岛林立有些企业在上马信息系统的时候，没有从企业的发展考虑，只是为了上项目而上项目，没有考虑系统之间的联系，从而造成了企业信息系统很多，形成了“信息孤岛”，彼此没有打通、没有实现集成，数据存在于不同的系统中，不能实现共享共用。两化融合强调以获取可持续性竞争优势为关注焦点，以战略一致性为核心，从企业的全局出发，规划企业的信息化和自动化系统的融合，统一数据规范，确保数据端口的兼容性，便于数据的统一开发利用和整合，使数据的价值真正得以体现。数据的开发利用是两化融合的关键，企业如能借助两化融合管理体系贯标工作深入思考和重点突破，必将找到突破口，为企业的发展带来福音。3.流程管理流于形式有些企业制定了林林总总的规章制度，制度中也往往包含各式各样的流程，但是在实际操作中，却很难按照流程执行。大家按照以往“约定俗成”的惯例办理各项事务，流程是只存在于纸面上的东西；有的企业利用移动互联网搭建企业的办公平台，却因为领导使用不习惯，而导致网上审批无法开展，退回到手工签字审批的状态。我们一直强调两化融合是一把手工程，如果新型能力的策划得到企业领导的认可，系统上线得到相关部门的评审，实际操作中就应该不折不扣地执行。领导干部以身作则，率先垂范，才能保证执行的效果。云计算、大数据、物联网、移动互联网的应用已经日益深入企业，企业要勇于拥抱新技术、采用新技术，并确保新技术带来的改变可以对企业产生新价值。不能因为以往工作的惯性就对新技术裹足不前，那样只能使企业丧失发展的动力。4.项目管理机制未建立有些企业没有建立起项目管理的机制和方法，立项匆忙草率、项目实施没有实现闭环、没有项目后分析，甚至部分项目过程文档保管不到位，造成文档缺失和不完整，影响后续的维护升级。两化融合管理体系从整个框架讲是一个PDCA的大循环，从实施过程讲也是一个PDCA的循环。企业应该建立起项目管理的机制，项目不论大小，管理规范统一，步骤明确，便于操作，也有利于后续的跟踪监督工作的开展。我们的贯标辅导团队中，既有管理体系专家，也有信息化规划的专家、战略咨询专家、项目管理专家，可以为服务的客户提供全方位的辅导。实际的贯标辅导中，我们也会根据企业的现状和实际需求，将IT规划的内容、战略管理的内容、流程优化的内容、项目管理的内容融合到贯标过程中，确保企业的实质贯标，有效落地。知识很重要，知识的传递更重要。在贯标辅导过程中，我们也注意将工作的方式方法、工作中使用的工具范例，传递给企业相关人员，不但完成贯标辅导工作，同时也为企业培养两化融合方面的人才。完善企业的知识管理，将知识传递给企业，为企业带来真正的价值。我们希望与企业携手，借两化融合管理体系贯标的契机，诊断企业的管理问题，提供针对性的解决方案。贯标通过获得认证只是“及格分数线”，通过我们提供的附加价值，一方面使企业实现本质贯标；另一方面培养相关人才，实现企业管理水平的改进和提升，这是我们一直追求的“优秀分数线”。
二、总体规划布局
根据集团产业园区建设现有规模，一般采取整体规划、分期实施，根据产品运营方案，结合城市规划，做出合理的分期实施方案。整体规划中，建筑产品主要分为标准厂房和定制厂房两种，两种厂房对建筑的要求不同，适宜分区、分组团布置，故总体规划布局宜采用——区带式布局模式：区带式布局是将园区建筑（构筑）物按性质、要求的不同，布置成不同区域，以道路分隔开，各部分相对独立。在合适各区域适当地设置配套服务区。这种布局形式，便于园区道路把它们分划成若干“组合块”、“组合带”。
四、上亿级经销商为何外强中干
我电话拜访了几个亿级经销商，感觉用“外强中干”这个词形容最恰当，一年做上亿的生意，年底盘点，净利润寥寥无几。中国的经销商大部分喜欢先做大，再做强，再加上品牌商的任务压力，一切向“量”看。当一个区域市场的销量绝对值很大、人均消费量很高，盈利能力还很弱的情况下，该如何走出困境，就这个问题提出以下几个建议。
  
    
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