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小结，这是包罗万象的综合性学问

以上，我们首先讲到了《易经》在传统文化中的地位，从中国本土的文化来说，儒家认为《易经》是“群经之首”，道家认为是“大道之源”，一个说是领衔的，一个说是源头上的，都是最了不起的。从佛家的角度来说，对《易经》也是非常重视，从唐代以来，禅宗就与之结下不解之缘，而华严长者李通玄开创方山易，一直代代相传，第四十三代到了本光法师手上。历来大家把方山易学当作是佛家的独门易学，视为秘籍。所以，传统文化中儒、释、道三家的主流，都把易学当作最重要的学问，所以《易经》在传统文化中的地位，的确是非凡的。在这里和大家一起学习《易经》，我也是麻起胆子在讲，自己学养不足，也就边讲边学，逼一下自己。其次我们讲了《易经》的理、气、象、数的内容和基本原理。我们说《易经》讲的易理，是从一整套象数之学中升华出来的在人世间的最高理念。我们经常张口就说要“自强不息”，动不动就说要“厚德载物”，这些都是从《易经》里面提出来的理念。这套理念既可以指导我们的心性修养，也可以指导我们在社会生活当中如何立足，能够启发我们对社会人生的感悟。易气是指《易经》这套学问运用在天文历法上面，按照现在的分科来说，就是一整套科学的原理。我们看日月星辰的运行，《易经》中说都是气的作用，是一气流行产生出了天地万物的变化。中国传统文化里面，特别讲究这个气。西方人学习中国传统文化，一学到这里就觉得很恼火，这个气是什么东西呢？是氧气？二氧化碳？还是我们一呼一吸的这个气呢？都不是！这个气的概念很深奥，也是《易经》中很重要的理念。易象是什么呢？大家应该很清楚了，这是易学与其它学问相区别的最独特的学问。《易经》就是通过一阴一阳这两根杠杠的叠加、组合，最后成为六根杠杠所组成的卦象。所谓卦，就是挂在墙上，可供观察赏玩的意思。六根杠杠，就是一个形象，《易经》的整套学问都是通过六根杠杠组成的变化多端的形象，来揭示天地之间，揭示自然乃至于人类社会、人的心灵的各种变化状态。《易经》是通过卦象来体现变化的。那易数是什么呢？数是认识万物的一个基础，《易经》这个数的原则是非常简化的，通过一阴一阳数理叠加的变化，两仪生四象，四象生八卦，八八六十四卦，一直推衍开来，宇宙万象都包括在这里面了。以上就是《易经》理、气、象、数的基本关系和原理。通过这些道理，《易经》把自然科学和社会、人文科学结合起来，成为一个整体，成为了包罗万象的一套综合性学问。第三，我们讲了《易经》的结构。好多朋友翻开《易经》这本书，都不知道是什么意思，这中间又有卦，又有卦辞、象辞、彖辞，后面还有系辞、说卦、序卦、杂卦，好像不怎么好下手。《易经》的结构是分为两个部分：一个是经，一个是传。经的部分主要是指卦画、卦名、爻辞，剩下传的部分就是彖辞、象辞、系辞、文言、说卦、序卦、杂卦七种，其中有三种又是分了上、下篇的，就像我们现在学的系辞，就是分了上、下篇的，所以加起来就是十篇。在易学中，这十篇传也被称为“十翼”，就是十个翅膀，易传就是辅助我们理解和学习《易经》的翅膀。

主要包括管理职类、主营业务职类与非主业务职类。（1）管理职类职种包括经营决策、管理运行、落实执行等。岗位序列通常为M序列（Management），通常包括公司总监、副总经理、总经理等管理决策岗位。（2）主营业务职类①营销职类、销售职类（对应“强客户”的企业核心竞争力）。职种包括营销管理、市场推广、售后与客服支持等。岗位序列通常为S序列（Sales），包括销售代表、销售主管、销售经理、销售总监、销售区域副总、销售总经理等岗位。2 运营职类、管控职类（对应“强运营”的企业核心竞争力）。职种包括运营执行、内部控制、信息管理等。岗位序列通常为O序列（Operation），包括运营专员、内控专员、信息专员、运营主管、内控主管、运营经理、内控经理、运营总监、运营副总等岗位。3 研发技术职类、生产职类（对应“强产品”的企业核心竞争力）。职种包括技术开发、生产制造、生产计划、生产辅助等。岗位序列通常为T序列（Technology）或P序列（Production）。T序列通常包括技术员、技术主管、技术部经理、技术总监、技术副总等岗位。有的公司还设有“技师”岗位，包括初级技师、中级技师、高级技师等。P序列通常包括资料员、材料员、计划员、施工员、组长、班长、主任、厂长等岗位。（3）非主业务职类职种包括财务管理、人事管理、审计与法务、商务与行政等。岗位序列通常为PS序列（ProfessionalSupport）。包括财务管理的出纳、会计、财务主管、财务经理等岗位；人事、审计等其他专业管理类的专员、主管、经理等岗位。

1. 上市公司为什么跑不赢

我曾经做过论述，过去的上市公司是政府包装的，现在的上市公司是券商包装的，未来的上市公司才应该是真正靠实力的。上市前，公司面临竞争对手，主要来自市场上，而上市后公司需要面临双重压力，不仅有市场上的对手，还有资本市场上的投资者。老板的心和公司的股价、市值连在一起，心情随着股价阴晴圆缺，伴着涨落五味俱全。一个跌停就蒸发10%财富，能不揪心吗？上市前后表达财富的方式产生了根本性的不同，经营业绩虽然很重要，但是公司的价值和老板的身价更重要。由于包装的成分过重，许多公司在上市之前已经透支了体力。为了保持足够的规模、利润顺利上市，不惜提前透支身体，压货、降低成本、压缩费用等方式屡见不鲜。而这些问题，在公司上市以后，非但未得到改善，却继续恶化。有些公司本来就存在着一些结构缺陷，经过上市前的包装后，经营硬伤就更加严重。上市后再背负起公司业绩和投资者的期望，公司变得“压力山大”，被压得根本无力转身。如此过程下来，接下来要保持增长的手段就只能靠两个：一是靠并购来弥补规模、利润上的缺陷；二是靠继续透支来维持本来就要下滑的业绩。没办法，员工听上级的，上级听老板的，老板听资本的，这就是资本市场上的游戏规则。因此，上市公司的老板也总是需要在公司转轨和财富缩水之间做出选择，尽管这些选择有多么迫不得已。因此，上市前的聚焦发展，上市后处于业绩成长的压力，最终只能逼迫公司分散了原有集中的优势资源。下面我们从一些医药上市公司的经营业绩来看一看他们的经营表现。187家有可比数据的医药上市公司2013年半年报统计分析结果上市公司的业绩并未领先于行业，甚至还不如未上市的优秀企业。看看2013年的半年报统计:剔除原料药后，医药板块收入增14.71%，利润总额增16.49%，归母公司净利增18.01%，扣非后净利增15.21%，医药板块盈利能力稳定增长。医药板块1-6月收入增长15.34%，归母公司净利润增长14.88%，扣非后净利润增速为12.24%。化学原料药:净利下降6.72%，利润下滑幅度较去年收窄，但整体市场持续低迷。化学药制剂:收入增长8.63%，净利增长7.53%，扣非后净利增长3.19%，增速减慢，招标、降价等政策对化学制剂影响较大，哈药、三精等业绩下滑影响行业净利润增速。中药:收入增19.34%，净利润增长22.39%，中药持续稳定快速增长，受政策影响小，白药、片仔癀、天士力等一线公司增速保持快速。生物制药:收入增长22.15%，净利增长27.28%，扣非后净利增长26.11%，表现较好，华兰、双鹭、长春高新、通化东宝均快速增长。医疗器械:收入增长22.48%，归母公司净利增长7.42%，器械公司分化较大，鱼跃、乐普等增速普通。医疗服务:收入增28.37%，净利增21.65%，扣非后净利增23.09%，其中迪安、泰格增长较快，医疗服务板块整体较好。医药商业:收入增长13.84%，净利增长24.74%，扣非后净利增长15.5%。其中瑞康、嘉事堂均快速增长，上药、九州通增长较慢。为什么拥有最优资源，最多资本，最强品牌的上市公司发展不起来呢？汽车的马力不足是个关键。因此需要从以下几方面着力进行根本性解决，从而逐步去完成转身。第一，充分运用资本手段。企业一方面可以用好项目在资本市场上融资。实际上，许多企业上市后没有做过融资，没有更多地用好资本平台。企业并购也就多收一个规模企业，主要解决短期业绩问题。没有收购一些技术领先、产品领先，能促进长期持续发展的资源性企业。另一方面，对所属的企业和业务板块，要做到有取有舍，有进有出。第二，上市新产品。在医药市场上产品回归价值的时代，可以通过产品整合资源，通过产品放大业绩。核心还是要在专注的业务线上，持续上市新产品，特别是能带来产品线升级的战略性大产品，使产品力上一个台阶，在市场上获得更多的份额、更高的产品地位。保持住发展的后劲，让资本市场青睐。现在资本市场对重磅产品的喜爱，已经超过了对一般并购题材的热衷。第三，做模式改造。当前社会的营销资源非常丰富，尤其是基层市场的营销网络可以共享共用。它们不隶属于哪个企业，而隶属于产品和利益。有些上市企业、集团公司的产品浪费的可惜，好产品多的是，就是做不大。因此企业可以开拓新模式，借队伍、借网络、借资源、借产品。比如，企业可以与有终端网络的大居间人共同成立或收购一个销售公司，代理本公司有潜力，还未做大的产品，还可以代理其他厂家优质产品。可以在股权上形成捆绑，做大后可以做股权回购，让小股东受益。如此，上市公司既弥补了销售规模，又培育了品牌，又得到了新的大产品，一举多得。第四，用品牌去整合资源和放大资源。许多品牌药上市企业的品牌价值发挥的太小、太少，上市后的企业品牌价值没有得到升华，十分可惜。还是那几个老产品，心目中还是那个形象，要让品牌生根落地，成为种子，开花结果才行。对于这个办法，美国强生就是一个榜样。还有一些创新的方式，比如用自主品牌给其他企业贴牌，纳入到自己的企业销售。这种方式已经有企业操作过，通过贴大品牌，做多品类普药。但要注意企业需要保证产品质量，不能出问题，否则，麻烦就大了。补充一些业绩是小，损害企业名誉是大。第五，双方用股权置换的方式，相互参股优质企业。我们习惯于现金交易，不习惯股权置换。实际上，国际上大的并购，基本上都是股权交易，或者现金加股权做成的。上市了，就是公众公司，心态要开放，方法要灵活，眼界也需要再宽一些。2012年，我就这样成功操作了两个企业的新模式组合，都是用股权作价，一个拥有重磅产品，一个拥有工业化基础，强强联合。第六，进入相关多元化的新兴领域，如医疗器械、诊断试剂。2013年10月，国务院发布了《关于促进健康服务业发展的若干意见》，产业规模到2020年将达到8万亿，并做出了广泛动员社会力量，多措并举发展健康服务业的决定。这里首次对“健康服务业”进行了界定，其主要包括：医疗服务、健康管理与促进、健康保险及相关服务，涉及药品、第三方检验检测、医疗器械、保健品等支撑产业。目前许多医药上市公司已经涉足各相关板块，工业企业、中药企业步子要大一些。下面我们看看康美上市后的表现，说明上市公司一定要借助资本力量，才能发展更快。案例：康美药业上市后发展面面观康美药业是一家以中药饮片生产为核心,业务涵盖中药全产业链的现代化大型医药资源型企业。2001年在沪交所挂牌上市后，通过战略转型和战略投资、产业资源整合等形式，积极投资和发展中药材、中药新药、药材成分提取和药食同源产品、医药现代物流、医药诊疗等中药上下游产业，打造以中药饮片产业为核心，通过贯穿中药材上下游“中药材-中药饮片-医院”的具有较强综合实力和竞争优势的中药全产业链战略模式，并逐步布局大健康产业。产业布局康美药业的大健康产业涵盖了化药、中成药、中药饮片、中药材市场及贸易、消费终端（门店）、中药贵细药材（新开河红参、燕窝、虫草）、快速消费品保健（西洋参含片、菊皇茶和药酒）、中医院、健康管理等。上市后发展的路径第一阶段：中药材全产业链布局第一步：2002年，进入中药饮片领域。康美药业从化药领域向中药饮片领域进军是成功转型至关重要的一步，抓住饮片行业快速增长的机遇。第二步：2006年，进入中药材贸易领域。康美药业利用资源优势，不断突破，从单纯的中药饮片领域进军中药材贸易领域，将产业链延伸至下游，全产业链布局战略正式开始。第三步：2009年，介入品牌中药材。收购新开河是公司品牌中药材的战略布局，介入新开河为康美药业战略性打造人参产业奠定基础。第四步：2010年，介入中药材流通市场。康美药业进一步延伸产业链，在全国范围内布局中药材流通市场，将产业链完全贯通中药材和中药饮片上中下游，最大程度获取全产业链利润。第五步：2011年，向资源型企业转型。通过收购大地参业将红参产业链从下游加工延伸到上游种植，掌控上游资源，保障未来获取定价权，并计划通过布局陇西市场，进一步加快向资源型公司转型进程。目前公司正打造一个一体化的中药材健康产业链王国，已经基本完成中药材种植、加工、仓储、物流、医药贸易交易平台、终端销售、药品保健品健康大产业整合。第二阶段：踏入高端的健康管理服务业，进入产业消费最前端。公司将为人保集团和下属子公司的客户提供养生保健、就医服务、健康指导、健康监测等健康管理服务，销售滋补类食品、保健食品、中药材、中药饮片等健康产品。这是公司探索新型健康产业盈利模式的开始。与人保的强强联合，一方面满足高端客户的健康保健需求，另一方面也是尝试新型健康管理服务销售模式，为公司提供新的发展方向。产业布局成果卓著康美药业在中药材全产业链打造的过程中在大健康领域累积了新开河红参、西洋参、花旗参、菊皇茶、冬虫夏草、药膳等众多适合加工成健康产品的中药饮片等成熟的健康产品，未来新产品还将不断上市。2012年6月，人保资本、人保健康与康美药业在北京共同成立健康管理公司，提供健康检测、健康评估、健康指导、养生保健、就医服务等健康管理服务；同时批发销售滋补类食品、保健食品、中药材、中药饮片、保健器械等健康产品。

三、培养新人的两种方式

春天到了，又到了招聘的季节了。想必很多小伙伴已经跳槽，或者走在跳槽的路上，在工作上面，大家关心的是，怎么提升个人的能力水平，这个方法有很多，在网上学技能，在实践中学经验，在交流中学知识等等都可以，我们很关注自己能力的提升，但是有一块内容，大家可能有所忽略，即对新人的培养。凡是在职场工作了两三年以上，都有可能被安排带团队或者带新人，有些自己的工作都还没做好就去带新人，很有可能误人子弟。不过不用担心，我根据之前带团队的经验，总结出了两种培养新人的方式，大家可以学习了解，运用到工作中去，一准管用。我们培养新人的目的，是为了提升员工的水平，进而提升团队的产出，下面介绍的两种培养新人的方式，都可以实现这个目标，不过也有区别，我把这两种方式，命名为：圈养和放养。没有贬义的含义，甚至还有点可爱，是不是呢？小猪仔们。圈养和放养指的是什么圈养：顾名思义，圈起来培养，指的是事无巨细，事必躬亲的培养方式。例如在工作中，一个标题、一张素材、一篇软文、一个方案等，大事小事，都必须让主管亲自过目后，才能对外。其特点是，底下的人偏执行多，没有主动权，但产出可控。放养：指的放开手脚，让新人自由成长，主管只把控最终结果。记住一定要把控最终的结果，否则就不叫放养，叫放逐了。放养的特点是，新人可以自由发挥自己的能力，在业绩上有可能带来惊喜，不过产出不可控。圈养的优点与缺点圈养让输出的内容质量更有保障。如果只看这一点的话，圈养绝对是首选的培养方式，不过选不选这种方式，还要看你在哪个位置上，如果是公司老板，下面有主管和专员，那么这种方式百分百是完美的；如果是部门主管，就要掂量下了，事必躬亲需要消耗很大的精力；如果是专员，这个要看个人性格了，如果是放飞自我型，这种方式就不太适合了，如果是任劳任怨型，那是可以的。我之前在的公司做APP运营，部门五六个人，用的是圈养的方式，前端展示的素材、推荐的APP、放的广告资源、用户收到的通知等等，几乎没有出过岔子，因为有一个凡事都要过一遍的经理，保证了输出的质量。不过也有极端的例子，有一次一张海报愣是改了三天，最后打回完全重做，最后由于时间原因，匆匆忙忙赶了一版上架了。圈养很考验主管的能力，主管的审美和标准较好的时候，是可以让部门的产出具有一定水准的，但毕竟不是每个人什么都精通，什么都懂，这时如果遇到一个死要面子，能力一般般的主管，用圈养的方式，部门会容易出现问题。我听朋友说，他们部门新招来一个老大，精通裂变的玩法，的确带来了效果，不过对其他运营模块就不熟悉了。而又是一个好面子的人，在社群运营上面不懂，还想插一手，经常做一些匪夷所思的决定，让做社群的同事苦不堪言，用户活跃度下降的特别快。圈养的方式，短期能让员工做事的标准提升，但长期来看，会限制员工的想象力，让底下的人做起事来畏首畏尾。还是以我的APP部门为例，用圈养的方式一年多后，下面的人失去了评判能力，做完工作都丢给领导去审核，领导的回复像真理一样，不可撼动。我就在想了，像素材那么简单的东西，做了一年多了，好与不好底下的人，都没有自己的分辨能力吗？的确是没有，因为刚有点主观能动性的苗头，就被领导圈养的思维给按下去了。放养的优点和缺点先说放养的好处，那真的是海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。在选择公司时，大家最喜欢的也是这样的公司，有的公司还取消了打卡，更有甚者能在家办公，是不是我们理想中的工作圣地呢。不过不要高兴的太早，没有要求往往意味着有更高的要求。这里举两个例子，一个反面，另一个正面的。反面的例子是，有个公司的老板，准备拓展新的业务，想也不想的就招了七八个人，每天也不闻不问的，放在那里散养。为什么不闻不问呢？倒不是精力不够，也不是不想过问，而是不懂这块业务，只能远观，而无法参与其中。这七八个人没有了约束，确实放飞了自我，部门成立了半年多，一点点涟漪都没有泛起，盲目的放养大概就是这样的结局了吧。另外一个是我曾经供职的游戏公司，一举我自己在的公司例子，大家应该能猜到，结果肯定是棒棒哒。我们部门三十多个人，有一个项目老大在统筹，运营部准确来讲是没有主管的，进入了放养的模式。与刚刚反面教材例子不同的是，项目老大对游戏这块很熟悉，对运营工作，虽然不精通，也是能参与进来的。他不管过程，也不给产出的标准，只关注一个指标：数据。例如，新增、留存、付费、转发等等，如果有一个数据下跌了，一定会让你说个一二三出来，还要给出解决方案，有这样的考核，下面的人战战兢兢，做出的东西不敢半点儿戏，如果没做好，数据下跌了，是要自己来承担后果的，正是应了那句话，没有标准，往往是最高的标准。拿做素材来说，点击率的数据都能看到，若做的素材点击率很低，不需要领导去说什么，寄几个儿就会趴在桌子上，想做出怎样的素材，可以提高点击率，这个行为是自发的，我还见过想不出方案，就不吃饭的同事呢。放养需要一个能够掌控全盘的领导，比如老虎这样的，不然的话，还是推荐圈养的好些，毕竟风险低嘛。小结：圈养和放养需要一个长时间的观察，才能够看到其中的区别，幸运的是我在这两种类型的团队都待过，这里总结出来给大家参考了解下，有些人可能都不知道，有另外一种培养新人的方式存在吧，那么，看了这么多，你准备采用哪种方式来培养新人呢？或者想去那种类型的公司呢？

一、评议机制的重要意义

（1）没有评议就找不到差距，就无法成长评议的作用在于，当你收到反馈信息的时候，你会主动、及时地把这些和你相关的信息变成一个“闹铃”放在心里或是脑海里，关键时刻它会响起，当它响起的时候，你会记起这些事情。（2通过评议看清事情的全貌人的一生都在为自己的认知买单，人是有局限性的，带有自身的弱点，是不可能掌握所有信息的。但通过评议，我们可以尽可能多地接近事情的全貌，从而做出最优选择。评议机制即学员之间相互学习，客观对成员进行评价，通过评价认知每个人的优势和弱点，继而强化优势，弥补能力缺陷。评议机制不同于评价，更不同于考核，评议强调的不是“评”的结果，而是强调“议”的过程。通过“议”有所感，在“感”中评议双方都获得提升和融合，是一个互为借鉴、双向互补的过程。

会议问题的七个角度

现实中的种种会议问题基本上可以概括为七个角度，即会议目的不清晰、会议目的复合、会议准备不到位、会议流程混乱、会议控场不力、没有集体会议纪要、缺乏会议结果跟踪。- 会议目的不清晰。如果领导在思虑不周全的情况下拍脑门决定开一个会，没有明确的会议目的、没有明确需要产出的成果，在此情况下，谁来参会、会议时长、会议议程、谁来发言、发言模式、发言指向、决策模式……一切都将无序而混乱，会议成果必大打折扣。- 会议目的复合。即一个会议有多个目的，这是会议目的不清晰的一种表现形式。之所以单独拿出来说，是因为这类会议在企业中非常多、有典型性。目的复合可以分两种情况。第一种情况是多个目的杂糅在一起不好区分。例如，某个会议既有针对眼前问题的讨论，又有给领导汇报问题的议程，还有领导指导下属工作的环节，这相当于将三个目的糅合在一起。第二种情况是既然开一个会，就多讨论一些事，例如，议程中某个议题只和少数几个人相关，和多数参会者没关系。会议目的复合会造成会议议程冗长、陪绑人数众多、关键点讨论不充分等问题，大大降低会议效率。- 会议准备不到位。多数企业没有“会而备”的习惯，在会议议题确定、会前资料发放、会议召开形式、确定会议议程等方面准备得不够。会议召集人想得不够多，负责会议准备的下属在缺乏足够信息的情况下，准备工作很难到位。- 会议流程混乱。会议流程（议程）的重要性超出了多数人的想象。组织者想不清楚一些关键点就会导致会议缺乏清晰的议程，这些关键点包括每类会议的不同之处、每类会议由哪几个环节构成、每个环节的组织模式、各环节要解决的问题是什么……流程混乱是会议现场无序、难以达到会议预定目标的主要原因之一。- 会议控场不力。所谓控场，就是控制会议现场。在企业会议中，经常出现会议失控现象，要么是领导几乎占了会议多半时间的发言、要么是跑题到九霄云外、要么是资深者随意批评和抢话、要么是两派意见不一致争吵起来、要么是参会者一言不发、全场陷入尴尬的沉默……。显然，会议控场不力会使会议效率大打折扣。- 会议纪要不够权威。会议纪是企业事件的过程知识库，有着很大价值。但现实中很多会议没有会议纪要，或者有会议纪要也没人看。更多的情况是记录人不专业，会议纪要的内容不够简练清晰，而且有时内容不准确，参会者不认同会议纪要中总结出的共识和下一步工作，导致会议纪要的权威性不高。这样一来，势必影响会议成果和后续工作的开展。- 缺乏会议结果追踪。决而不行的主要原因在于会议解决方案/共识并不清晰以及没有人/机制跟进。除非有些事项被高层领导关注，否则经常是会开完了、会议效果似乎也还可以，后续执行不给力。同时，由于缺乏相关的奖惩机制，导致会议有成果，但执行或不执行均可。

（六）结果，对市场、终端店、业务员负责

1.回货奖励此项奖励必须及时设置，奖励包括回货家数奖励和铺货总客户数中回货客户占比奖励，并且在新品铺货的时候同时宣导。一方面会提醒团队选择目标网点，不盲目铺货；另一方面也会加大团队各级人员对已经铺货售点的关注度，一举两得。2.退货奖励退货为什么要给予奖励？我们都不是神仙，谁也无法判断新品的动销情况，所以新品铺货的退货是必然发生的事情，不可回避。如果退货有处罚，那么就不会有退货，产品不动销，业务不处理完就会变成遗留问题，不但新品没有希望，老品也面临危机。我的建议是：测算以往新品的退货率，测算退货后的利润损失，制定合理的退货比例，高于这个比例业务员需要承担责任，低于这个比例退货挽回的利润损失全部归业务员所有，这样就可以上下一心，高度关注。当然这个比例要设定好，要有空间，空间要先大后小，要让第一批铺货人员80%以上都拿到奖励。最后：新品铺货是对市场和团队的综合考验，几乎所有的品牌商每年均会推广至少一个新品，其核心逻辑就是记叙文六要素，希望以上分享对大家有所帮助。

二、经营变现率

现代社会是信用社会，企业在销售商品或提供劳务的同时往往会提供客户一定的信用期，也就是企业在销售商品或提供劳务时不一定立即就收到现金。如果一家上市公司收入规模很大，但都是应收账款，由于应收账款存在收不回来产生坏账的情况，即便这家上市公司的营业收入很可观，但我们需对其营业收入的质量打上一个问号。因此，我们通过经营变现率的分析来反映公司经营活动变现能力的强弱。具体来看，上市公司的经营变现率用“调整后净利润现金比率”指标来计算，调整后净利润现金比率=经营活动产生的现金流净额÷调整后净利润。“调整后净利润”是公司折旧摊销前的经营性净利润。调整后净利润现金比率反映上市公司经营活动变现能力的强弱，该比例越高，公司的变现能力越强。通过比较公司与行业平均及对标公司的调整后净利润现金比率，可以找到上市公司的变现能力差距。之后我们还会在此基础上通过经营性现金流的构成，分析公司变现能力差距的背后原因。以贵州茅台为例，图8-11展示了贵州茅台与行业平均，以及同为白酒企业的五粮液的经营变现率情况对比。图8-11贵州茅台与五粮液、白酒行业经营变现率对比由图可知，2019年，贵州茅台公司经营活动每赚100元利润，现金流入100元，行业平均水平流入92元，对标企业五粮液流入126元，公司经营活动变现能力属于行业平均水平，稍弱于对标企业。总的来看，贵州茅台的经营变现率是非常好的，即便在2017年有一个下滑外，其余年份的经营变现率都在100%及以上。整个白酒行业调整后净利润现金比率都不低，而这与白酒行业自身特点相关，在我国，高端白酒通常供不应求，白酒生产商具有较强的谈判地位，通常会要求下游渠道商预付比较大比例的货款甚至是全部货款，因此该行业整体的变现能力较强。当我们想具体找出贵州茅台相比五粮液，公司变现能力差距背后的原因时，我们需要对经营性现金流进行重构。具体来看，我们将所有影响经营活动现金流量的项目分为四类：调整后净利润、资金占用变动、存货变动和其他变动。其中，调整后净利润反映公司折旧摊销前经营性净利润，是公司长期稳定的经营活动现金流的基础，体现公司的盈利能力；资金占用变动反映公司应收应付项变动导致的现金净流入，体现公司的议价能力；存货变动反映公司存货变动导致的现金净流入，体现公司的存货管理。上面我们分析出贵州茅台的经营性变现率要好于行业平均但低于对标企业五粮液，图8-12便展示了贵州茅台与五粮液及行业平均相比，具体是在哪一类变动中存在差距。图8-12贵州茅台、五粮液、白酒行业的经营性现金流结构由图可知，2019年，贵州茅台产生调整后净利润451.79亿元，因占用各方资金导致18.1亿元流入，因存货备货导致17.78亿元流出，其他变动为0，最终经营活动产生452.11亿元现金流入。由此可知，公司经营性现金流表现较好，变现能力强，主要是由于公司具有较强的盈利能力，现金性利润基础较好。此外，公司具有一定的议价能力，与五粮液相比，虽然公司的资金占用变动情况要小于五粮液，但主要原因是公司在此之前的议价能力就较强，从而导致整体的变动不大，而2019年五粮液的综合议价能力与自身相比有一个较大幅度的提升，故其资金占用变动要更高。图8-13展示了2019年贵州茅台和五粮液及行业均值的占用上下游资金比例情况，可看到贵州茅台的资金占比要比五粮液高，公司的整体议价能力也更高。图8-132019年贵州茅台、五粮液、白酒行业的占用上下游资金情况在经过与行业、对标企业的横向对比后，我们需再看一下企业历年的调整后净利润现金比率指标变化情况，它反映了公司五年变现能力的纵向变化。一般来说，在公司变现能力的纵向变化中，保持相对稳定的水平，且接近甚至高于100%则表现较好，如果公司变现率历年波动较大，则需要通过五年经营性现金流的构成，分析公司变现能力变化背后的原因。图8-14是贵州茅台历年调整后净利润现金比率情况。图8-14贵州茅台2015—2019年调整后净利润现金比率图8-15贵州茅台2015—2019年现金流结构可以看到，除2017年外，贵州茅台的调整后净利润现金比率均保持在100%以上，变现能力优异。其中，2017年公司的调整后净利润现金比率下降到73%，主要是2017年公司占用下游资金比例从2016年的43%猛下降到23%。此外，公司2016年调整后净利润现金比率出奇得高也是由于当年占用下游资金比例较大所致，2016年贵州茅台的预收账款高达175亿元，同比增长112.32%。一方面是市场回暖，茅台开始通过提价控量的方式，保证自身利润；另一方面经销商担心没酒卖而支付大量的预付款。

问题2：决策者能否预判趋势变化

政策驱动，巨大需求，成本优势，塑造了庞大企业群体和低端同质巨大产能。——这是经济高速发展时代的特殊产物。市场饱和、产能过剩，成本优势丧失，传统企业及过剩产能何去何从？——这是经济与企业发展面临的现实问题。经济时代转折期，企业正面临市场新旧交替！政策驱动机制依然动力十足，政府大量投资推动经济运行、拉动市场消费，但这不是长久之计。经济转型发展要求产业升级、市场新空间发展，要求企业经营转型、管理升级。国内市场创新、消费需求创新，国际高端市场拓展、市场价值创造；要求企业快速培育形成创新能力。传统企业不破旧立新肯定没有出路。墨守成规、认定经验、幻想市场好转，最终只能断送企业的未来。经济环境、市场趋势已经发生转变，企业能否迅速变革、适者生存？1.能否适应变化一百年前能吃饱穿暖就是幸福，那是一种消费市场基础状态。十年前谁曾想过，一部手机可以蕴含并满足全部的生活需求？现在又有谁想过，将来家庭办公可能成为工作的主流方式？人工智能、数字化网络技术的持续发展，将带给传统工作方式、就业市场、消费市场什么样的变化，现在依然可以充满期待与想象。从自然经济到智能经济发展周期，跨越了人类文明的整个历程。柴草作为主要燃料伴随了人类几千年，太阳能才几十年。煤炭、石油、天然气、核能、风能等燃料动力方式都出现于近代。人类社会最近一百年的发展跨度，大于人类几千年的历史历程。经济环境持续变化，企业经营管理意识、经验、模式必须适应调整。否则，经验与习惯必然成为继续生存发展的障碍。2.是否意识到时代不同了社会经济、市场需求、技术创新发展变迁的速度与节奏越来越快。原来更新一款汽车需要几年，现在天天都有新款车上市。原来行业或产业运行模式基本稳定，现在新模式、新路径天天都在产生。这种变化趋势明确告诉企业经营管理者，故步自封或不善变化没有未来。企业赖以生存发展的市场环境变化更加恐怖。国内市场从空白到逐渐饱和至恶性竞争，不过三四十年的时间。比如家电、汽车、家居、手机等消费市场。四十年前谁家有电视、冰箱、空调或开放式厨房，谁家有汽车，又有谁使用手机？想想几亿个家庭、十几亿人口，多大的一个市场？短短几十年这个市场就被填满了，饱和了！不仅仅是家电、汽车、通信市场，中国各行业或产业的市场状态都是如此。市场饱和本身并不可怕，恐怖的是被市场牵引形成的巨大产能无处消耗！现在我们甚至很难想出，还有什么产品或商品不过剩？从生产力不足到生产力过剩，是企业普遍面临的严峻问题！3.能否创新创造发展空间市场空间大，产品生产出来、销售出去就是企业的生存与发展模式。市场逐渐饱和，产品生产出来销售不出去需要市场营销能力；市场饱和，产品没有价值优势，只能依靠低价销售；产品同质化、低价恶性竞争，成本管控与组织效率则成为生存关键；避免同质化低价竞争需要创新产品，产品创新需要技术，技术需要人才支撑，人才、团队塑造需要人力职能能力等，企业经营管理要素要求越来越多！未来，发展的关键在于构建市场价值体系，培育产品服务创新创效能力。问题是习惯了依赖市场机遇的企业，能够培育出市场价值与能力优势吗？淘汰落后产能的大趋势无法逆转，即使政策性保护也只是暂时的。什么是落后产能？存在同质竞争的产品都是落后产能。尽快培育出市场价值创造能力；突破传统市场，创新市场、创新消费都需要企业尽快完善价值经营、健全能力管理体系机制！4.是否意识到竞争者无处不在中国被冠以世界工厂的称号，国际市场对企业的生存发展至关重要。政府不仅要求企业积极主动走出去，同时开放的大门将越来越大。未来，无法应对全球市场竞争的企业，在国内市场也找不到生存发展之地。中国企业靠什么打开的国际市场？第一不是产品、第二不是技术、第三不是品牌、第四不是人才。企业是依托国内廉价的要素资源，以及政策支撑优势步入国际市场。在国际市场，多数企业处于容易被限制与取代的低端消费品层面。时至今日，要素资源价格、政策支持优势日渐削弱。立足低端市场，向中高端市场挺进，是企业不可回避的竞争问题。国内市场饱和、国际市场竞争优势消退，企业面对背腹受敌的双重压力。经济与市场环境变化告诉企业，从不足到过剩，市场发生了根本性转变；要持续生存发展必须要实行变革与创新。没有危机意识、变革意识、创新竞争意识，一如既往地依靠老观念、老习惯、老经验经营管理则可以确定企业没有未来！

第一章公文写作并非你想象得那样难

三、科学并不等于正确有效

好心办坏事，既跟事情的复杂、难易程度有关，也跟人的认识水平和思维模式有关。头脑简单的人，处理不了复杂问题。面对复杂问题，他们要么束手无策，要么掉到坑里去。什么叫头脑简单？一根筋，非黑即白，非此即彼，一条道走到天黑。赵本山有一个小品，小品里有一个脑筋急转弯问题：过年了，我们家什么年货也没买，就剩下一头猪和一头驴，你说我是先杀猪呢，还是先杀驴？你要回答，先杀猪。他会说，驴也是这么想的。你要回答，先杀驴。他会说，猪也是这么想的。无论回答先杀猪，还是先杀驴，都会掉进对方事先挖的坑里。有一个讨饭的，怕被狗咬。于是，出门时带了一块石头。第一天，他遇到了两条狗。用石头打跑了一条狗，但被第二条狗咬了一口。接受教训，第二天出门时，带了两块石头。谁知遇上三条狗来咬他。打跑了其中的两条，可还是被第三条狗给咬了。这时，他开始发愁了：要是遇上一群狗，那得准备多少块石头啊？他没有想到，一根棍子，就能解决问题！文学作品描述人性，往往有所夸大。但是，头脑简单的人处理不了复杂问题，却是大概率事件。为什么会是这样呢？复杂系统有一个特点，所知非真相，所见非所得。头脑简单者习惯用本能和直觉处理问题，所以一不小心就会误入歧途。中集集团总裁麦伯良说得好：“如果认为这个世界就是一条直线往上走，你能不死，就是奇迹。”与简单思维不同，科学思维则走向了另一个极端。“科学”，自近代传入中国以来，一直是一个带有光环的字眼。但科学并非是正确、有效的代名词。科学的，就一定正确吗？科学的，就一定有效吗？不一定！科学思维最大的特点，就是不断地把囫囵个的东西进行拆分。拆分以后的东西，貌似更简单、更容易，因而也更好研究和处理。局部问题研究和处理好以后，再组合成一个整体，试图通过局部问题的解决，追求整体效果的优化。梅贻琦是原清华大学校长。他对于现代科学方法有一句评语：“知识之为物，原系综合联贯的连贯的，吾人强为划分，然其在理想上相关联相辅助之处，凡曾受大学教育者不可不知也。”科学思维最大的缺陷就是，只见树木，不见森林，只见一斑，不见全豹。任何事物，都由不同的部分组成。各部分都具有一定的功能，都能发挥一定的作用。一个事物，作为一个整体，也都具有一定的功能，都能发挥一定的作用。但是，它作为一个整体所具有的功能和作用，绝对超过各个部分加在一起所具有的功能和作用。这就是哲学上所说的，“整体具有新质功能”。一道菜好吃。为什么好吃呢？因为有肉、有菜，食材好。也因为油盐、味精等调味品一应俱全，该放的都放了。是不是好的食材，好的调味品加到一起，就是一道好菜呢？肯定不是！能做好一道菜，并不容易。不仅要有好食材、好调料，还要有好厨师、好火候。另外，也要研究人的因素，因为合不合食客的口味也很重要。这些东西缺一不可，加到一起才有好味道、好效果。对于科学思维的局限性，西方的明智之士也都有所觉察，并进行了批判。托夫勒是美国著名的未来学家，他曾为普里高津的《从混沌到有序》一书撰写前言。开篇第一句话，他就说：“在当代西方文明中得到最高发展的技巧之一就是拆零，我们非常擅长此技，以致我们竟时常忘记把这些细部重新装到一起。”彼得•圣吉是系统思考的倡导者，他对于科学思维的批判也十分深刻。他说：“自幼我们就被教导把对象加以分解，把世界拆成片片段段来理解，这显然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价——全然失掉对‘整体’的连属感，也不能了解自身行动所带来的一连串后果。”企业是一个复杂的有机体，其问题往往是结构性的和系统性的。如果失掉了“整体观”，只把这些问题和事情当成某一个方面或专业的问题和事情，将其限定在一个狭小的范围内去分析、思考和解决，结果只能是头疼医头、脚疼医脚。头疼医头、脚疼医脚能有什么结果呢？只能是头疼医头头更疼，脚疼医脚无路走。

8. 要并购，不要收购

收购的成本是有限的，整合的成本是无限的，如果不能有效的整合，那么就失去了收购的意义，并可能导致一场失败。在很多企业中，为什么没有实现“1+1”大于2，原因是他们只做收购，没做并购。并购和收购有什么不同？这其中的差距大了去了。中国人的组词造句特别讲究，简单到只从字面看，就可以告诉你区别，收购是一种商业买卖行为，是一次交易，而并购是是兼并重组，是兼并加整合，对整合更加强调。并购是一个长期的过程，是一个战略实现的过程，是一个资源重组，发挥效率的过程。那么为什么，收购没有变成并购呢？我想，主要是因为以下几个关键问题没有解决好：整合的第一个困难是没解决好发展问题。企业进入新体系后，大家都期待着有新变化，尤其是中层和基层的愿望更加迫切。如果老企业得到了新发展，就可以解决许多改革推进中的困难问题，有利于解决许多复杂矛盾，新股东也更容易立足脚跟，上下信心会更大，在接下去触及深层次的改革上，才能获得更大的支持。反之，没解决好发展问题，新老矛盾会一起暴露，不是问题的事情都会成为问题，小问题会搞出大事情。发展的成果要让大家看到，还要享受到，这样才能获得持续的支持，而不能顾上不顾下。解决发展问题的核心就是突出个“新”字，制定发展新战略，采取发展新模式，打造发展新速度。集团公司必须明确总体战略，以及下属每家企业在新战略中的定位和作用。特别是子公司所制定的战略一定要符合母公司的战略要求，哪家企业贡献规模、哪家企业贡献利润，哪里会局部牺牲都要做出合理安排，上下均要认可。我接触的整合比较好的企业，就是达到了这种上下战略联动。而我所接触到整合得不好的则是两层皮，说的是一样，做的是另一样。要在内部做出一、两个标杆企业，就会更有说服力。整合的第二个困难是没解决好管控模式问题。在并购过程中，企业自身也是一个学习和成长的过程，自身管理还存在许多问题，根本没有管理别人的经验。管重了，伤害了人家的积极性，特别是在特定领域的专业能力还不如他人的情况下，弄得灰头土脸；管轻了，没有解决原企业存在的问题，只是规模上叠加了一下，眼看着资源浪费，眼看着原来的管理问题还存在，不痛不痒解决不了问题；管多了，具体问题还是解决不了，反而没人做事了；管少了，又怕失控，当了个只出钱，不管事的老板，怎能实现战略。所以，企业在并购整合中要设计好管控模式，现有模式中，有战略管控型、财务管控型、运营管控型等几种主要模式。我建议对这三种模式的好坏不要一概而论，要量体裁衣，具体问题具体分析，最好是三种模式都要结合。战略不管哪行？利润是交了，过几年企业却跑偏了；财务不管哪行?好像做的都对，但风险加大了，盈利下降了；运营不管哪行？没有运营管控，那来转变，一段时间就失控了。这里面，就有个度的问题，有个轻重缓急的问题，可以先从战略入手，转变发展模式，再用财务管控辅助，避免出现风险，最后用运营管控升级，实现母子公司一体化运营。整合的第三个困难是人的问题没处理好。首先是企业原来的管理者，在并购中出过力，更希望得到重视，甚至希望能够让新股东支持自己做原来想做不能做的事。但是，在战略新体系的执行中，各方角色已经发生了改变，新的发展要求也需要人得为战略服务，这就出了问题，就需要把老人的问题解决好。同时，老人也要适应新变化，这样大家才能共同携手，不至于出现并购时握手，整合时分手。其次是解决好新人融入的问题。大量实践证明，找到一个好的操盘手进入新企业，效果甚至好过你采取什么样的管控模式。这种人才可以处理复杂局面，懂得刚柔并济，知道进退之道，既能让业务得到发展，又能在新战略框架下让管理得到提升，他们是成败的关键。中国人相信榜样，佩服有能力的人，他们就是这样的人。再次，集团公司对下属公司进行管理的运营管理中心特别重要，但目前企业重视不够。企业应该选最一流的人才，最好有一位能力强的副总专职抓，加强与下属公司的对话能力，尤其是业务对话能力。我发现，许多公司的这个部门都是管理型人才，没有太多的一线企业经验，存在和所管理企业不匹配的情况，对解决具体问题时方法不多。同时，要请有整合经验的咨询公司介入，全面真实地反映情况，站在第三方立场提供技术支持，沟通多方面情况，协助实施新方案，缓解矛盾，这样才能有利于整合工作的开展。许多整合失败、不如人意的公司可能都是在这些方面载了跟头。整合的第四个困难是没解决好整合标准问题。行为管理在公司在整合中十分重要。行为管理在整合中的具体体现就是要建立工作标准。让战略目标明确，让工作目标明细。战略有战略标准、管理有管理标准、财务有财务标准。要用工作标准管理，而不是用上级公司的命令去替代，政令不能乱出门，也不能朝令夕改。执行好标准就会有好行为，会带来好结果。如果没有，每个人来了都到下属公司乱指挥一气，哪里会有整合效果。我们需要弄清楚三个问题的答案：整合的工作标准是什么？整合有效的标准是什么？整合成功的标准是什么？整合的第五个困难是没解决好文化融合问题。许多企业家都十分看重企业文化在整合中的力量。无疑企业文化不融合，相互不认同是无法整合的。但是，我觉得只有在目标共同、利益分配合理时文化才能发挥出更大的作用。机制是基础，文化是保障，如果过度依靠文化整合企业，有可能达不到效果，因为，双方地位、出发点、阅历、企业历史不同，文化只能融合，不能整合。需要在企业新战略、新目标的基础上共同建立新文化。虽然是同业，差别很大，但每个企业都有自己的个性，都有企业家个性的影响。我们需要尊重历史，更要展望未来，社会的进步如是，企业的进步亦如是。

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