热门：快消品零售营销老板
一、定价定经营
1．价格是销量的指挥棒定价与销量、利润有着紧密的关系。为什么很多企业一年做下来发现销量也增长不少，但就是不赚钱？这里有一些数据可以解释这个问题。提高1%的价格可以使大部分企业的净利润增加12%；而销量上涨1%，利润仅仅上涨不到4%；降价20%需要增加1倍的销量才能获得相同的利润（按成本占60%计算）。这个数据可能在不同领域会有些误差，但是清晰地说明了价格与利润、销量之间的关系。有时候我们在追求销量的时候，也要充分考虑价格杠杆作用，它对利润的作用难以掌控。有时候企业因为定价失误，导致产品上市的失败。或者产品受到极大的欢迎，对企业而言，却利润微薄难以为继。其实，定价对企业来讲，始终是个难题。跨国公司在价格上也经常犯错误。2005年，宝洁公司在印度市场做了一次降价，宝洁在印度市场推出的洗发水价格降了8%左右，他们希望通过价格的下降来提高市场占有率。结果，3个月后，宝洁公司利润持续大幅下降，5个月后，这个项目的总负责人被撤职。宝洁的一项研究资料表明，一年的时间都无法挽回这次降价的损失。为了销量损失了利润，这也是很多营销人经常忽略的问题。业务员在市场上只要客户认为价格高的呼声一高，马上回公司倒苦水，希望公司给予价格支持。实际上，我们经常遇到这种事，当你的价格政策下来了，客户同样不买单。很多时候，客户降价的呼声背后并不是真觉得价格高，而是另有隐情。2．定价就是定价值国内企业最常用的是两种定价方式是：成本加成法和价值定价法。一种是成本加成法，这种方式虽然可以确保企业的利润，但也容易定价过低而损失部分利润。而其最常见的问题是因为定价过高而不能被市场接受，成立时间越长的企业，这个问题越严重。这类企业往往机构繁多，生产部门核算的成本已经加上了利润，财务部门还要加利润，到了销售部门一看已经不被市场接受了。最终，大多数产品都夭折了。还有很多企业做到一定阶段后，就开始想着推出高端产品，以为把包装做得档次高些，就可以卖高价格了，事实上成功者寥寥无几。很多企业以低端产品为主，随着品牌影响力增大，销售网络越来越大。在很多人的怂恿和企业不断膨胀的心理作用下，就开始考虑推出高端产品了，甚至要推超高端的产品。可是，他们已经习惯了原有的方式，高端产品除了包装还像高端产品，其他配套都跟不上，这就是大多数企业的价格发展之路。价格的本质不是消费者的承受能力，不是企业想获得多少利润，而是产品提供什么价值，就能卖什么价，就能获得多少利益。也就是说，你给消费者一个什么购买理由，他就愿意支付什么价格，企业及相关群体也就获得多少利益。价盘定位不仅考虑的是定什么价格，最主要的是利益分配。在营销中，不仅要满足消费者的利益和企业利益，还要满足销售者的利益，销售者的利益包括企业内部销售人员的利益、渠道商的利益。只有利益分配合理，才能保证企业运转的各个环节顺畅。另一种就是价值定价法。设计产品价值，前边说到不同的价值就有不同的价格，产品自身的价值、形象的价值、包装的价值都构成了产品价值，决定了产品的价格。之所以说价格是营销模式的选择，是因为它关系的不仅是在市场上卖多少钱，也决定了产品价值与渠道方式（有什么样的分配方式就有什么渠道方式）。同样瓶装复合维生素C，普通药厂的价格是十几元，果维康的是几十元，安利的则是300多元一瓶。之所以有这样的差异，因为他们的产品价值和渠道方式不同。一个用于提供传统药效价值，一个是提供方便的价值，一个提供的安全高附加值。而且它们的渠道也不一样，一个药店、医院，一个是商超＋药店，一个是直销模式。
第二节价值营销的“四轮驱动”模型及执行要点
价值营销通过分析客户的购买行为及心理活动，将客户的购买过程归纳为四个阶段。第一阶段是“兴趣期望”阶段，在这个阶段客户对购买某一特定产品发生兴趣并开始产生购买的欲望及期待，同时愿意接受各方相关的信息。如果因为各种原因使得兴趣及期待不稳定或者消失，就会失去购买的欲望，购买过程也会停止。如果这个兴趣及期待持续高涨，就会进入购买的第二阶段，即“需求界定”阶段。在这个阶段客户会将自己的兴趣及期望转化为具体的需求，并根据收集到的信息进行修正、完善，最后确认需求。有了具体想法后会进入购买的第三阶段，即“选择确认”阶段。在这个阶段，客户会对有关购买目标进行选择，并进行衡量。在选择过程中，除了注重购买目标本身的因素外，还会有自己意愿的加入，也就是说，即使某产品符合购买的需求，但因内外各种因素使客户内心产生不满，仍然不会有购买行为产生。在选择及意愿的基础上最后确认购买，完成购买过程。到此，一般性简单购买也就结束了，可对于有重复购买倾向的客户进行销售时，第四个阶段也非常重要，就是客户购后的“体验评估”阶段。客户将对自己的购买全过程及购买结果进行评估，此时会参杂更多的个人体验感受，必将对下次购买产生影响，这个体验感受就是客户本次购买认知的形成。这四个阶段的客户购买过程，不论是日常的购房或购车，还是药品营销的客户采纳产品治疗过程，其内在规律都是一样的。构建了客户的购买行为，价值营销赋予了相应的每个阶段针对性的销售和推广行为方案，也就是价值营销业绩提升的“四轮驱动”模型。在客户购买过程的“兴趣期望”阶段，“四轮驱动”模型赋予的核心执行要点就是“引导期望”，即引导客户对产品的兴趣及期待。在本阶段，想要引导兴趣，就必须在专业化推广拜访中更多地了解客户的现状，比如客户目前的治疗方案、诊断条件、患者选择、治疗理念、竞品情况及用法用量等情况，在此基础上把握两个关键点，如何通过沟通，发现并与客户共同确认治疗工作现状与理想的差距感，以及如何通过沟通互动提升客户改变的迫切性。差距感会涉及治疗理念、治疗药品及医学服务等方面。提升迫切性，包括拉大差距的“痛苦法战术”、环境压力的“对比法战术”及改变后带来的“憧憬法战术”等。在客户购买过程的“需求界定”阶段，“四轮驱动”模型赋予的核心执行要点是“链接需求”，即链接产品优势与客户治疗理念相关联。对于销售和推广，我们经常说是发现需求、满足需求的过程，但往往是发现需求时，你基本上就没有满足的机会了，有人说那就创造需求，其实需求很难被创造，客户更不会接受与他无关的你所谓的正确的需求解决方案。价值营销不创造需求，价值营销倡导参与客户的需求形成过程（即价值形成过程），与客户一同创造方案。本阶段执行要点的关键，首先要知晓客户的关注点及优先选择点。因为即使是标准的治疗方案，不同的客户也有不同的解读及治疗侧重。所以，在与客户沟通时，要关注其对哪些相关的具体事宜(选择点)更重视。要了解支持这种偏重或选择的理由、逻辑、知识，只有这样，才能更好地参与客户的治疗方案中，并将自己产品的治疗理念纳入其中。真正的学术推广活动，其真谛就是链接客户的治疗理念，让客户更多地参与其中，并通过产品的使用提升成就感。相反，目前火热的学术推广，那些自讲自话的学术推广只能是“油水分离”出力不讨好。因为你认为是什么是无所谓的，客户认为是什么才是最重要的。没有傻客户，只有傻销售，“不要你觉得，而要我觉得”。“价值”是客户认知的结果，虽然有可能你是对的，但是没用的。如何改变客户的认知，如何依据客户的关注点设计并开展学术推广活动，提升链接需求的针对性、有效性就是价值营销的关键。在客户购买过程的“选择确认”阶段，“四轮驱动”模型赋予的核心执行要点是“激发动机”，即激发客户产品选择的意愿及主动性。请思考问题：客户认同我们产品的治疗理念，也切合客户的治疗方案，客户就一定会处方我们的产品，对吗？这个问题值得思考。从个体及群体行为学理论来说，人的角色具有两重属性：在人的个体属性中，“逐利”是人类的天性；在人的社会属性中，社会认同是人类生存、延续和发展的根本需要。从个体属性来看，逐利的“利益点”是关键人愿意接受某一产品的倾向，是个体角色意识的体现；而人的社会属性的“认同点”是关键人向其他相关人展示某一特定行为正当性被认同的倾向，是社会认同的要求。结合目前医疗医改的大环境带来的挑战，相关的问题提出来供大家一起思考：合规环境下如何降低客户合作的风险？又如何提升客户合作的动机？其实，“利益点”也有合规处，而“认同点”未必全合规，需要结合实际政策，开展有效活动激发客户选择的动机。对于特殊的药品营销，实际上没有严格的售后与售中之分，因为一次专业化推广活动的完成实际就是下次活动的开始。在客户购买过程的“体验评估”阶段，“四轮驱动”模型赋予的核心执行要点是“改善体验”，即不断改善客户体验，赢得客户持久的合作与支持。在客户开始使用产品后，客户的体验就十分关键。售前证明兑现性，售后要体现兑现承诺，包括产品的疗效、我们的服务、兑现过程中客户的“兑现性感觉”是否超值等。思考问题：如何赢得客户再次合作的动力及合作的持久性？
第三章：包装当成广告去考虑
我们把包装单独列出来讲解，是因为包装对一个新品牌太重要了。古代就有买椟还珠，何况现在？要想产品好卖，瓶型、瓶贴、颜色、纸箱、单页、海报、吊旗等，不可马虎，产品的外在包装桶，不仅仅是容器，也是广告的载体，更是同质化市场决胜的利器。
3.青花郎“两大酱香白酒之一”对不对
随着“中国两大酱香白酒之一”的青花郎的迅速走红，也给很多人带去了不小的疑问，品牌战略不是一直倡导要做第一吗？“之一”是怎么回事？下面，我们就谈一下，品牌如何把握好战略节奏。战略节奏，是看不见、摸不着的，但是对于品牌长期发展是非常核心的问题，值得企业家关注。（1）解读第二从战略定位的角度来讲，品牌就是要做第一，只有第一才能被顾客记住。顾客出于保护自己，不被大量信息所淹没，同类型的产品，记住第一就够了。在顾客的大脑中，是可以找到无穷无尽的第一的。比如，一个杯子，你可以说它是高的，可以说它是圆的，可以说它是保温的，等等。打造品牌就是避开竞争，从其他的维度去谈自身的优势，并且这个优势对顾客而言是有价值的才行，这就是各种角度的第一。那第二是怎么回事？有时候，作为后来者，各种有比较大需求的第一，可能已经被前面的品牌所占领了。但你又想快速上位，那就要找到最大需求的那个坐标，和它站在一起，成为第二（俗称“傍大腿”），从而快速地脱颖而出。这时掠夺的是其他品牌的需求，成为真正的第二。但是，本质上这只是完成了初期的工作，你还是没有自己实质性的差异化，你的命运还是掌握在老大的手中，只是阶段性地寄存下来而已。只能先不断地壮大自己，等到有一定的体量之后，再找机会和老大对着干吧。（2）青花郎的战略之妙青花郎显然是在“傍大腿”，但是，不要轻易学，它要满足下面的要求：市场足够大。只有市场足够大的时候，关联老大成为第二，才有意义；否则市场很小，需求都被老大满足完了，那你成为老二还有什么意义呢？在白酒行业是万亿级别的市场，作为老大的茅台，市场份额还很小，大量的需求被其他白酒品牌所满足，青花郎敏锐地看到了这个机会，成为老二也有广阔的市场。于是，就有了“中国两大酱香白酒之一”的战略定位。值得一提的是，目前青花郎抢的并非茅台的生意，受伤的是五粮液、剑南春。这其中的奥妙大家自己去体会。就如同飞鹤奶粉“更适合中国宝宝体质”一样的逻辑，在战略上和国外品牌打在一起，实际上，掠夺的是国产奶粉的市场。这就是战略的微妙之处。老大很稳定。老大的地位很稳固，这是大家公认的，并且短时间内不可能改变。这样，吃瓜群众们才知道你关联的是谁，大家会心一笑，你就顺势进入了大家的心智，成为第二的选择。在白酒行业这一点上，完全符合这个逻辑。茅台是绝对意义上的老大，并且不只是酱香白酒的老大，还是高档白酒的老大。这里面又有值得一提的地方，青花郎宣传自己是“两大酱香白酒之一”，但是“醉翁之意不在酒”。酱香，只是为了更好地关联茅台，实质上是要占领“高端白酒”的第二，这个市场更大。大家可以深刻体会一下。有一定资源。竞争机会已经看到了，并且市场还很大。接下来就是要快速地占领它，“快速”是关键词。站在顾客的角度看，顾客是无所谓的，哪个品牌成为高端的第二都是一样的。这块蛋糕谁先来切就是谁的。相信飞鹤在发动“更适合中国宝宝体质”的战略时，应该是战战兢兢的，为什么第一年就不计成本地投入数亿元广告费用，要先抢到座位啊。如果我们是伊利的品牌顾问，那就不好说了。需要有一定的资源来加强传播，所以大家看到青花郎铺天盖地的广告也就不足为奇了。（3）青花郎还有下半场如果大家深刻理解了以上逻辑，就应该判断出青花郎还会有下半场。但是，下半场开赛的时间会来得比较晚。白酒市场太大。青花郎发动的“两大之一”的战略方向是高端白酒的第二，大家想一下，这背后的需求该有多大。因为茅台的价格高高在上，一定程度上青花郎的价位需求比茅台的市场大得多。有大量的市场份额等着青花郎去占领，所以青花郎不着急，等到下面的需求收割得差不多的时候，那时，青花郎的资源能力和市场占有率也有了一定的积累，那才是发动下半场的好时机。势能建立需要时间。在国人心目中，茅台是国酒，这个地位太稳固了，稳固到大家不能去质疑它。要想发动与茅台的对立战，无名小辈肯定是不行的，吃瓜群众们也会微微一笑，不会向心里去。“人微言轻”就是这个道理。只有等到青花郎在顾客心目中有了一定的地位，顾客觉得你有资格和茅台掰掰手腕的时候，这时才是最佳时机，建立势能需要时间，当然也需要策略。青花郎，不要太着急，茅台也要小心这个小弟。（4）浅谈战略节奏到这里，青花郎的战略意图应该很清楚了。东阿阿胶从补血圣药到滋补三大宝，到现在的滋补国宝，都是在一步一个台阶地向上走。每一步在当下的环境下，都是顺势而为，都是很容易被顾客接受的。如果从补血一步跳到滋补国宝，就会出现认知断层的问题，顾客自然会问“凭什么”，规划好战略的节奏和路径，就要避免让顾客产生顾虑，拾级而上，步步为营。一个品牌在不同的阶段做不同的事情，在相应的位置说相应的话，这就是品牌的战略节奏。战略需要节奏，需要规划好前进的路径，这可能在书中学不到，需要加强实践，才能体会其中的奥妙所在。
中篇深圳咨询业赋能大湾区
二、经销商是被逼大的
某著名家居品牌，以三四线城市为重点，一开始店面面积300来平米，当提升到500平米的时候，大家一片没有自信，于是淘洗一批。当500平米变成1000平米的时候，又是一片没有自信，又淘洗了一批；当1000平米变成2000平米时，同样如此。到了后来，平均面积都达到了3000平米，其中不乏5000平米、个别甚至达到10000多平米的超级店。这意味着什么呢？跟着厂家一路走过来的，都实现了从小商贩到当地首富级别的龙门之跃。甚至相当一部分都进入了政协，格局彻底打开。小插曲：部分经销商听取厂家建议的，在早先时候实现了物业自有。单纯商业地产升值，身价都不知道翻了多少倍。事实上，经销商就是被逼大的。大部分经销商受其理念尤其是胆识的制约，常常会出现小富即安、投资渐趋保守的“中等发达国家陷阱”现象，此时，往往无法单凭其自身的意志完成突破和跃升，这就需要厂家的强力介入和拉升，无论是利诱也好、胁迫也好。在利诱不足的情况下（一般都是不足的），胁迫就会成为主角。于是经销商的抱怨之声就会四处飞溅，就会有人跳梁。没关系，快速的成长必然会有痛苦的撕裂。作为厂家渠道管理人员，无需为此经销商的怨气所困。真正的变革必有成员的淘洗，话也可以反过来讲，没有人员淘洗的变革不是真正的变革。不遇难事，不识人。不涉投入，不知商。与挺过去的伙伴一起迎接海阔天空，向那些挺不过去的战友送一声祝福、各奔前程吧。只要自身够硬，任何时候都不会缺乏随行者。有人走，就会有人来。只要股票够好，就不会缺少接盘侠。正所谓，一份缘尽，自有一份缘起。与谁同行，和到哪里去，同等重要。而作为经销商，更无需为厂家的胁迫所怨恨，这恰恰是你真正突破的转折点。越是痛苦，成长越大、突破越大。过程中，你会骂娘。挺过后，是一段传奇。正所谓，挫折是受挫之后的转折，痛快是痛苦之后的快乐。逼其就范：真正有实力的强势品牌，无不如此操盘。被逼长大：真正从“夫妻店”成长为“大商”的经销商群体，无不经此砺炼。
6.通过品质的不同来体现差异化
外观上看起来差不多的产品，其内在的品质也存在差异，企业可以提炼出品质上的特点来体现出产品的差异性。由于品质的不可感知性，往往需要结合工艺、原料等要素来共同体现出品质的特性。山东欣和推出的六月鲜酱油，采用的是日式高盐稀态工艺，通过长达六个月的恒温酿造而成，代表着行业的最高标准，它体现出来的不仅仅是鲜度，还有长时间以匠心酿造而成的精品，这就是高品质的象征。千禾酱油，在其零添加健康酱油的定位之下，也推出了代表最高品质的有机酱油，每瓶零售价近50元，与其他常规酱油形成了极大的差异。饭爷辣酱，其产品就是采用了更好更有价值的食材，与传统辣酱产品形成差异化，其核心产品松露油杏鲍菇辣酱售价高达39元/瓶。
五、培训逐渐成为一种职能，不再可有可无
以前培训部门多数是挂在人力资源部或者综合部下面，只有1~2人负责或者兼职，现在越来越多的企业认识到培训的重要性，由公司一把手主抓培训。因此，培训部门的地位也水涨船高，获得的资源也越来越多。我所在的部门有近50位同事负责培训工作，公司这样的支撑力度，也让我们倍感肩上的担子沉重，若是还做不好，有负组织重托，所以一直在努力。有时我在想，培训真的重要吗？重要！培训和组织就像盐和人体一样，没有盐也能活，就是痛苦一点。
1.“生活方式”、“营商方式”与风水共生
古代对堪舆的应用非常广泛。那时候的堪舆就已经具有现在“战略定位”的味道，如紫禁城就是运用堪舆理论来进行规划的。在城市或项目的战略定位中，有些项目不成功的原因就在于对风水因素的欠缺考虑。简而言之，就是没有注意到一些特定的风俗习惯，进而造成项目的失败。　　堪舆者是相信风水的。但一些持迷惑意见的人不禁要问：“我们是否应该相信风水呢？”要想回答这个问题，首先，必须明确知道中国的“风水”可以分为三大类：　　第一类是玄学，即人文传统，这属于学问范畴。中华民族有着博大精深的传统，而其又可以分为若干流派，每个流派的人士分散于全国各地。　　第二类是在传统风水的基础上补充对环境的设计，这属于科学范畴。经过长期的实践，一些资深的设计师认识到风水在环境设计中起着非常重要的作用。他们悉心探究中国的风水理论，并将理论与设计相结合。这类人士大多数居住在京城和大城市。　　第三类是在传统风水的基础上添加对人文的创新和对环境的设计，这也属于科学的范畴。只是，当融入了社会科学之后就变成了“新人文”。　　这三类“风水”并没有等级的高低之分，有的只是单纯的横向比较，所反映出来的是服务群体的不同。至于这个“群体”，它是一个模糊的概念。但有一点可以肯定的是，这三类“风水”之间的关系并不冲突，都旨在为特定的群体解决各式各样的问题。　　“宁可信其有，不可信其无。”这是目前人们普遍对风水所持的观点。　　在现实生活中，不同的人对待风水的态度都不同。有的人在制造好的风水，有的人在使用风水，有的人在享用风水，也有的人却在破坏风水。总而言之，无论你相信与否，笔者认为风水就在我们身边。就楼盘而言，营造水平的差异与风水“吉”的程度相互影响。当然，这里还涉及人与住宅是否相配的问题。　　那么，关于风水，你信还是不信呢？这个问题回答起来似乎并不容易。风水在发达国家被归入了“实证心理学”等学科领域，所以较容易理解和操作。然而，在中国，风水则被视为一种“预测”，甚至还不可以成为议论的话题。虽然它含有“推理”的成分，但倘若脱离了风水或堪舆而只去营造主流，那肯定是行不通的。　　正如李廉教授在《周易的思维与逻辑》一书中阐述的那样：“《周易》为预测或推理确立前提，以八卦为基础。然而，八卦的划分依据天、地、雷、风、水、火、山、泽，完全是从直观现象之不同来分类的，所以没有把握住自然现象的本质。例如天与风是如何区别的呢？风是空气流动的现象，天作为空气也无时无刻不在流动。天与空气的组成元素基本上是一样的，但如何将它们划分为自然界的两大类呢？如何能将它们对立起来呢……”地与山、水与泽都有类似的情况。当然，周易有它自身的精髓之处。从侧面来看，这也说明了以玄学为基础的一些风水流派其实是存在着一定的局限性的。　　前几年，“香港式”的风水非常流行。“香港式”风水以玄学为主。关于“香港式”玄学，曾发生了这么一则故事：一名资深设计师在做完手头上的设计之后，与业主请的一位师傅一起去看房子。其实，这个时候的设计图纸已经设计好了并准备投入施工阶段。结果，看完房之后，这位资深的设计师愤怒地同业主说：“你要么相信这位师傅，要么就相信我。如果你相信这位师傅，我立马将设计费退还给你。”说巧不巧，这位业主和这位资深设计师都是我的朋友，经过我的协调之后双方达成新的方案。双方出现争执的原因在于：这位师傅不懂设计，而这位设计师不懂风水。所以，这就是我在以上提及的第二类从事风水的人。这十几年来，我一直坚持“设计”与“风水”必须相结合才行得通。　　自古以来，在中国，风水和营造或建造一直都紧紧地联系在一起。如古时候讲的“开门”与我们现在社会的高楼大厦讲的“开门”有非常大的不同，如果不将现代建筑学的意义融入其中，则这个问题就很难用风水或玄学来解释清楚。有些人，或许不相信风水，但他们喜欢钻研风水。其实，恰恰是这类人才能够更好地制造出好风水来。有些人，可能跟性格不合的人理不顺关系，相生相克自然就不会走好运。有些人，不懂风水却事事顺利，事实上他是享用风水而得到了贵人相助。所以说，“风水”的好与不好，关键在于你怎样去看待它。我认为，舒适即好风水。也有人说风水是一种“教”或信仰，相信它则可以让生活变得舒适。我有一位朋友非常聪明，后来移民到了德国，立马加入了当地的主流教派组织并很快融入其中。现在，他正过着远比在中国过得舒适的生活。对于风水，是否值得相信呢？笔者所持的态度是，不论你相信与否，它都确确实实存在于你的生活当中，区别仅仅是表现形式不同而已：它可能是一个其他的“名词”，可能是一种舒适的“生活方式”，也可能是一种有效益的“营商方式”，等等。可以从经济学或管理学的角度来解释这些，同时，也可以用风水来进行解释。给一个楼盘命一个好点的名字就是好风水的表现，这属于人文的“级别”，也属于风水的“级别”。这个世界上存在着许许多多我们未知的事物，但有一条是可以肯定的，那就是当你处在不同的社会层面中，如果你相信风水，你就要去找寻不同类型的人来营造风水，从而去满足不同人的需求。只有这样，“风水”才能在居者居其屋的过程中起到“上风上水”的作用。城市、区域、项目、楼盘以及户型的营造都是如此。
3.“ 心理距离”多远才合适
管理活动如何取得好的效果，会受到多种因素的影响，其中有一种因素人们往往不太注意，这就是管理中的“心理距离”。只要有组织，就肯定存在层级。不管“扁平化”喊得多么响亮，总不会把组织压缩成一个平面。这种层级，必然会在上下级之间形成一定的心理距离。任何管理都是由人来操作的，人与人之间肯定存在差异。不管是先天差异还是后天差异，也必然会在人际关系之间形成一定的心理距离。职务距离和人际距离，都会对管理者本人以及所管理的对象带来微妙的影响。心理距离所起的作用类似于物理学中所说的势能。过大，会使处于下方的被管理者感到压抑；过小，会使处于上方的管理者影响力减弱。正因为如此，人们往往会下意识地调整这种距离，把它控制在适度范围内。例如，深谙此道的高层管理者，不论是党政机关的著名要人，还是大企业的董事长总经理，他们很清楚自己同下属之间，尤其是同基层工作人员之间存在着较大的层级性心理距离，所以在会见部下时，尤其是到基层视察时，会尽可能地压缩这种心理距离，拉近对方。具体做法就是表现得平易近人，和蔼可亲，以尽量减少对方的局促和惶恐。而本来就天天同基层员工混同一起的小组长之类，他们知道自己同其他员工没有什么两样，距离很小甚至看不出来，所以往往要运用职权或者运用知识技能特长表现出自己的不一样，尽可能取得对方一定程度的敬仰，起码要得到尊重。这种现象的普遍性，从“阎王好见，小鬼难缠”的俗语中就可以看得出来。所以，到某些部门办事，那些小科员办事员个个颐指气使，而那些大头目人人心平气和，这实际上就是在潜意识中调整心理距离。学术单位举行理论研讨，刚刚出道的小人物往往锋芒毕露，言辞犀利；而那些功成名就的大人物往往老成持重，斟词酌句。原因无他，小人物是要向上努力，大人物则是向下俯视。但是，也有把握不好这种距离的。例如，某高官到机场接见某贵宾，贵宾刚从舷梯走下来，两个红领巾上去献花，高官大步上前，一把推开尚未完成献花礼仪的小朋友，开始同贵宾握手。一时全场尴尬，小朋友不知所措。这一举动，不但彻底拉开了他同献花小朋友的距离，而且也彻底拉开了他同民众的距离。幸亏贵宾夫人凑向小朋友亲切问候，才缓和了气氛（2005年陈云林在西安咸阳机场迎接宋楚瑜时的实况）。学界也有类似现象，有些大腕级的人物，后生晚辈见了他们本来就战战兢兢，而该大腕还嫌不足，对这些小人物声色俱厉，唯恐显示不出自己的威严，结果是给自己的名声徒添几分霸气。高层的这种做法，即使不遇到当面反抗，也会遭人背后嘀咕。从管理的效果来说，只会起到副作用。凡是这种故意拉大心理距离的高层管理人员，归根到底是内心里面缺乏自信。但对下层管理人员来说，心理距离本来过小，刻意拉大也会显得色厉内荏。所以，不管是上层还是下层，把握好心理距离的尺度，要害在于自己对这种距离大小要有一个准确的判断。过去曾经号召过领导人要同群众“打成一片”。但仔细想想，如果真正处于同一平面，领导人何来影响力？至于“平易近人”，正是上层拉近同下属距离的专用词汇，下层本来就不存在平易近人的问题。现实中把握不好心理距离的领导人，对待部下要么过分威严，要么过分亲昵，都不利于领导活动的开展。如何做到让下面对上级“敬而不畏”、“亲而不昵”，是有一定难度的，需要身负领导要职的人细细琢磨。
四、落地情况：成功发行，项目延缓
该定增项目成功发行，企业融资规模达5.2亿元。截至2022年12月31日，根据公司公告“2022年募集资金年度存放与使用情况的专项报告”公布的内容，近两年来，受外部经济、环境等客观因素的影响，房地产行业下滑趋势进一步加剧，项目需求减少、延迟。为稳健经营、防控风险，公司适度调整资源投入，从而整体延缓了项目实施的总体进度。其中，“智能家居系统研发生产建设项目”已经投入449万元，但不及预期投资进度，相信疫情结束、房地产景气度回升后，项目会按预期进度投资完毕。
二、山重水复疑无路：“两条路”的思考及诊断
通过前期接洽与调研，我们理解BT科技公司的管理体系建设需求来源于以下几点：1）打破业绩横盘现状，实现快速突破发展公司业务量一直维持在2个亿左右，未见明显增速，如果实现业绩的快速突破发展，跟随行业的发展脚步，希望可以借助人才引进，管理体系的改善，促成公司目标的实现。2）发展自主品牌如何通过架构、人才、激励机制的建设，进一步促进自主品牌的建设与布局，提升自己品牌在公司销售额的比率，进而推动业绩提升。3）构建组织能力BT科技公司，因为老板个人能力非常强，大部分决策都是老板亲自制定。团队习惯大小事情问老板，让老板拿主意，团队自身的成长相对缓慢，引进的职业经理人团队，在现在决策机制下也较难发挥所长。典型的精英领袖治理模式，团队的能力还需要不断提升。
  
    
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