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案例1：信义玻璃精益管理改善
导入时间：2005年-2014年，共十年时间；管理水平：在玻璃加工行业盈利能力水平最高。（一）精益改善效果具体如表1-3所示。表1-3精益改善效果管理项目主要指标单位改善幅度精益改善效果1.人均小时产出数量片/小时提高70%以上2.汽车玻璃加工周期天降低60%以上3.中间在制品周转天数天降低80%以上4.内部失败成本率%降低50%以上5.客户投诉索赔金额元缩短70%以上6.单位产值能耗元/片降低30%以上7.其他改善效果金额元超××××万（二）精益现场改善一线员工意识能力全面提升秩序井然，管理高效数万套工装模具管理超一流在制品减少后的车间一角图1-1精益现场改善（三）精益改善方法具体如表1-4所示。表1-4精益改善方法1.6S管理、安全隐患识别2.设备自主保全TPM3.焦点课题推进方法4.全员品质解析方法5.员工3级训练体系6.虚拟流水线、滚动计划1.提升原料利用率专题辅导2.降低各类库存金额专题辅导3.提升准时交付率专题辅导4.提升工序人均产出专题辅导5.降低客户投诉专题辅导6.降低单位产值能耗专题辅导（四）客户评价3年前，1个分厂需要1名部长、2名助理来管理；现在，3个工厂只需1名部长、3名助理。3A公司辅导带来的不仅是经营绩效的提升，更是帮助培养出一批工厂管理专才，使得深圳信义集团成为扩展的人才输出基地。

五、世界之最：四种语系

印度是世界上语言最为复杂的国家，有4种语系，1652种母语，179种语言，544种方言，15种官方语言，货币上的文字达15种之多，堪称“世界之最”。复杂的语言环境训练了印度人独特的语言能力，但也带来了无尽的麻烦和纷争。图5-9货币上的文字达15种之多按照大英百科全书的分类，印度语言从广义上可分为4个语系：南亚语系、达罗毗荼语系、印欧语系和汉藏语系。南亚语系是印度最古老的语言之一，目前使用南亚语系各种语言的人口近千万，占印度人口的1.3%，主要流行于印度东部、东北部和中部部分地区，有桑塔尔人、蒙达人、布米吉人、卡里亚人、霍人、加拉西亚人、科尔瓦人、比尔人、科尔人、科尔库人、比罗尔人、卡西人等。达罗毗荼语系也是印度最古老的语言之一，目前使用达罗毗荼语系各种语言的人口约占印度总人口的22%，主要流行于印度南部的泰米尔纳德邦、卡纳塔克邦、安得拉邦和喀拉拉邦4个邦，属于这一语系的主要语言有泰米尔语、马拉雅拉姆语、泰卢固语和卡纳达语。此外，在中央邦、马哈拉施特拉邦、安得拉邦和奥里萨邦部分地区流行的贡德语，在孟加拉邦和比哈尔邦一些地区流行的奥朗语，也属于达罗毗荼语系。印欧语系，也称印度-伊朗语系或印度-雅利安语系，目前使用印欧语系各种语言的人口约占印度总人口的75%，主要流行于德干高原以北的广大地区，属于这一语系的主要语言有梵语、印地语、孟加拉语、马拉提语、乌尔都语、古吉拉特语、比哈尔语、奥里雅语、拉贾斯坦语、旁遮普语、阿萨姆语、陀格拉语、克什米尔语、帕哈尔语、信德语、孔卡尼语、尼泊尔语等。这些语言覆盖的地区包括阿萨姆邦、旁遮普邦、北方邦、喜马偕尔邦、比哈尔邦、西孟加拉邦、奥里萨邦、中央邦、拉贾斯坦邦、古吉拉特邦、马哈拉施特拉邦、哈里亚纳邦和克什米尔印控区。汉藏语系流行于印度东北部和北部地区，目前使用汉藏语系各种语言的人口不到印度总人口的1%，主要流行于印度与缅甸、中国和孟加拉国交界的地区，包括阿萨姆邦、曼尼普尔邦、梅加拉亚邦、那加兰邦、特里普拉邦、米佐拉姆邦，以及喜马偕尔邦等喜马拉雅山麓部分地区，属于这一语系的主要语言有泰语族和藏缅语族，方言很多，那伽人、米佐人、卡查里人、阿波尔人、加洛人、卡西人、库基人、梅泰人、贾因提亚人、拉克尔人、密斯尔人、拉龙格人等均属这一语系。鉴于印度语言复杂，数量繁多，印度政府确定15种语言为官方语言。简介如下：印地语：是印欧语系印度语族的一支，属于印度斯坦语。印地语以西部方言为基础，另有多种方言，文字采用天城体字母，自左而右书写，通行于印度中部和西北部的北方邦、中央邦、比哈尔邦和旁遮普邦，为印度国语，使用人口占印度总人口的29.67%，居第一位。孟加拉语：是印欧语系印度语族的东部语支，文字采用梵语天城体变体的民族字母，语音悦耳动听，语法复杂曲折，为西孟加拉邦官方语言，使用人口占印度总人口的近8.17%，居第二位。泰卢固语：属于达罗毗荼语系，文字采用天城体字母，为圆形，有一组卷舌辅音，发音悦耳动听，有东方意大利语之称，为安得拉邦官方语言，使用人口占印度总人口的近8.17%，居第三位。马拉提语：属于印欧语系印度语族，以蒲那市的语言为标准语，有许多方言，文字采用天城体字母，为马哈拉施特拉邦官方语言，使用人口占印度总人口的7.71%，居第四位。泰米尔语：是达罗毗荼语系中最古老的语言，也是世界上历史最悠久的语言之一，有地区方言和社会方言、文言文和口语之分，使用两种文字，发音和其他达罗毗荼语一样，有一组卷舌辅音，为泰米尔纳德邦官方语言，使用人口占印度总人口的6.88%，居第五位。乌尔都语：属于印欧语系印度语族，与印地语合称印度斯坦语，文字采用阿拉伯字母，自右而左书写，乌尔都语是巴基斯坦国语，通行于印度的北方邦、比哈尔邦、马哈拉施特拉邦和卡纳塔克邦，使用人口占印度总人口的5.22%，居第六位。古吉拉特语：属于印欧语系印度语族，文字采用草体梵语天城体字母书写，语法复杂，变化繁多，为古吉拉特邦官方语言，使用人口占印度总人口的4.72%，居第七位。马拉雅拉姆语：属于达罗毗荼语系，有多种地区方言和社会方言，也有文学语言和口语之分，是达罗毗荼语系四个主要语言中最年青最小的语种，为喀拉拉邦官方语言，使用人口占印度总人口的4%，居第八位。卡纳达语：属于达罗毗荼语系，有许多地区方言，还有正式语言与非正式语言、文学语言与口头语言之分，为卡纳塔克邦官方语言，使用人口占印度总人口的3.96%，居第九位。奥里雅语：是印欧语系印度语族的东部语支，文字采用孟加拉语的天城体变体书写，字母为圆形，为奥里萨邦官方语言，使用人口占印度总人口的3.62%，居第十位。旁遮普语：属于印欧语系印度语族，生动活泼，富于表现力，采用两种书写形式，一种源于天城体字母，一种源于锡克教祖师创造的字母，为旁遮普邦官方语言，使用人口占印度总人口的3%，居第十一位。阿萨姆语：是印欧语系印度语族的东部语支，文字采用孟加拉文字母，语音和词汇受到藏缅方言的影响，语法变化复杂曲折，为阿萨姆邦官方语言，使用人口占印度总人口的1.63%，居第十二位。克什米尔语：属于印欧语系达尔德语族，文字采用波斯字母和梵文天城体字母，通行于查谟和克什米尔印度实际控制区，使用人口占印度总人口的0.44%，居第位十三位。信德语：属于印欧语系印度语族的一支，书写形式多样，通行于西部的卡奇沼泽地带和卡提阿瓦半岛，包括古吉拉特邦、马哈拉施特拉邦、拉贾斯坦邦和中央邦，使用人口占印度总人口的0.31%，居第位十四位。梵语：属于印欧语系印度语族，是印度最古老的语言，变化曲折繁复，采用天城体字母书写，目前仍有少数人用梵语进行文艺创作、学术交流和宗教庆典。
八、荣誉的宣传
。华为内部报纸，《华为人》有“金牌一席谈”专栏，专门介绍金牌奖获得者的工作经验，同时各部门将金牌奖信息张贴在荣誉墙内进行宣传。天津天士力药业集团2004年揭幕了一条全长180米、宽8米的“星光大道”，大道由1280块花岗岩拼接而成，每一块花岗岩都刻着对天士力做出贡献的员工名字和脚印，呈现了天士力人拼搏向上、奋斗不息的历史。企业内部荣誉奖项的宣传，不只是对获奖者个人或者团队的宣传，它涉及荣誉奖品、评选标准、激励方式等多个方面。恰当的事前宣传，更能让获奖者感受到尊重与光环。（一）事前宣传（1）特色荣誉象征物的宣传：德邦为了宣布年度荣誉体系，特别制作了“德邦奖牌”制作过程的视频。（2）荣誉评选标准的宣传：突然获奖与颁奖的形式已经不能给获奖者以惊喜，相反会使所有员工认为荣誉奖项不正规、不透明。充分了解荣誉奖项评价标准与流程，能最大限度地激发员工积极性与参与热情。（3）候选人的宣传：荣誉奖项获奖者毕竟是少数，适当对进入荣誉评选的候选人进行宣传，能有效扩大荣誉辐射面，让更多事迹为大众所知，荣誉的竞争与参与度会更高。（二）事后宣传（1）在企业内部发布获奖者宣传文章，包括网站、报纸、移动电视、OA、邮件等。（2）每一个员工的工作都离不开家人的支持，给获奖者家人发送贺信和获奖礼包，让员工家人一起分享荣誉和喜悦。（3）将优秀获奖者案例撰写成文，编入培训教材，使其榜样的形象深入人心，激励一代代新员工持续奋斗。（4）建立企业荣誉墙或荣誉室，用来陈列公司所获荣誉，陈列内部优秀员工材料，起到榜样宣传示范的作用，增强员工认同感、荣誉感、自信心和凝聚力。（5）举行荣誉经验交流会，组织在各荣誉项目上表现优秀的员工相互沟通、讨论、学习，帮助所有员工共同提高绩效水平、实现荣誉目标。（6）企业进行外部品牌宣传时，可以让获奖者为企业代言，减少明星使用成本，更重要的是使员工享受到明星待遇，使荣誉激励更加接地气。（7）制作企业荣誉纪念册、日历，送给获奖者留念。
科技企业掌门人的六项修炼
企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——缺乏一个能引领企业永续前进、具有真正商业领袖基因的企业掌门人。要做百年科技企业，中国企业掌门人必须要完成六项修炼。（1）掌门人的第一项修炼：公司战略愿景与产品规划设计。方向永远是企业最大的事情，掌门人应该把企业发展方向的制定放在万事之首。如果掌门人陷于具体事务，往往会忽略公司发展方向的把握，也没有时间停下来思考公司的发展方向。没有方向性的企业总是在打乱仗，资源总是不能聚焦，销售人员总是把发散的机会点传递到公司，研发体系总是不停地响应销售机会点。比如广东佛山的一家做家电控制器的企业，公司的业务活动完全由销售人员驱动，一百来个研发人员一年要做上千个项目，但这些项目的技术含量不高，不能获得超额价值，预期的市场成功率低于20%。公司掌门人要为公司未来指明方向，这反映在企业的战略规划中。中兴通讯、华为技术公司都具有相应的战略与Marketing部门，这些部门的职责是分析宏观市场、分析竞争对手、分析客户的潜在需求，制订初步的业务战略规划，接受掌门人的决策评审，通过评审，掌门人把自己的想法也灌输到这些规划中。掌门人不光是对新进入的业务战略规划进行评审，还会周期性评审已进入领域的业务战略规划，可能是月度，也可能是季度。另外，中秋节做年度计划，春节做3~5年战略规划。公司有了方向，就可以聚焦，就可以围绕一个城墙缺口进行进攻，就可以提前进行技术和产品预研，为将来的市场做打算。（2）掌门人的第二项修炼：管理体系建设（IPD，集成产品开发，就是企业重要的产品经营管理体系）。经营和管理永远是双胞胎，舍不离，分不开，没有经营，找不着北方，脱离管理，不能高效地到达北京。凡是行业中一流的企业，经营和管理都不是偏废的，都是两个轮子一起发展的。这几年蒸蒸日上的OPPO和VIVO，都是段永平旗下步步高公司的，步步高的发展愿景就是“做健康长久的企业，做世界一流的产品”。为了实现这个愿景，他们在管理上也舍得投入，2008年左右就引入IPD咨询项目，对产品创新管理体系进行变革。在20世纪90年代末，任正非为了寻求管理体系，作为掌门人，寻遍西方行业内的标杆企业，直到找到了IBM的IPD管理体系，找到了曙光。1998年的某一天，他静心地在IBM总部听了一天并立即拍板：华为公司就用这套体系经营产品，在此后的十多年里花费几十亿元聘请IBM老师。管理体系建设是一把手工程，没有一把手的支持，任何管理体系都难于在企业落地。因为任何变革都会受到一些员工的软、硬抵制，没有掌门人的坚定决心、没有掌门人的严格要求，变革就会半途而废，甚至失败。任正非在IPD引入时，强调不换脑袋就换人。中山欧帝尔公司赵伟总经理在咨询时提出九条要求，其中一条：凡是反对IPD管理体系的员工，不管职位高低，一律走人。（3）掌门人的第三项修炼：里程碑决策评审。掌门人的第三项修炼就是关注里程碑，在企业管理里程碑点进行评审，关注目标实现。在北京一家企业咨询时，这家企业是做医疗诊断试剂的，有一天老总问我：“我看着员工在计算机面前敲键盘，为什么不到实验室做实验，看着就着急，怎么办？”我回答：“×总，员工今天是做实验还是敲键盘，那是员工自己的事情，你只需要在里程碑处评审团队目标完成情况，并结合绩效管理措施对目标完成情况进行奖罚。”里程碑目标管理是现代管理学提倡的管理方法，特别是针对学历高、素质高的研发职员，更要采用目标管理方法。（4）掌门人的第四项修炼：关注人（搭班子、合适人放合适位置）。掌门人是公司最高管理者，管理者第一要务是管人，所以柳传志老先生总结出“搭班子、定战略、带队伍”。作为掌门人，关注高层管理团队建设，关注将合适的人放在合适的位置上，将不合适的人从位置上拿下。掌门人关注人的建设，公司的人员就会有压力，因为掌门人时刻在关注着你，关注你的团队绩效，关注你是否有管理思路，关注你是否有整体思考观念，关注你是否能带领团队完成团队目标。太多的中国企业的掌门人过分关注具体事情，失去了对打造高绩效团队的关注。（5）掌门人的第五项修炼：建立企业文化。企业文化、企业价值观也是一把手工程，企业的价值观是一把手长期做事方式的沉淀。掌门人怎么说、怎么做，最后就慢慢地沉淀下来形成企业的价值观。所以，企业建立文化价值观时，不管你如何请咨询顾问公司如何提炼、如何抽象，员工日常行为表现出来的文化价值观还是和掌门人的长期言行表现出来的价值观是一致的。我曾经去过的600多家企业中，印象最深的有两家：一家是段永平的步步高集团，企业文化的前两个字是“本分”；另一家企业是方太公司，它的“三品合一”文化：人品、产品、司品三统一。这两家企业员工表现出来的行为和价值观完全一致，而不是像其他个别企业墙上写一套，员工行一套。（6）掌门人的第六项修炼：管理例外事件（尽量将例外事件例行化）。掌门人的另一项修炼就是管理例外事情，例外事情就是公司的现有流程制度没有规定如何做的事情。任何一套流程制度能把80%的常见业务活动管理起来，就是一套了不起的管理体系。剩下例外的20%业务活动怎么管理，因为是例外的事件，就需要各级管理者出面协调、定规矩了。2015年，任正非在与福布斯英文网“中国企业的国际愿景”专栏栏主杨林的谈话中说：“人家问我你怎么一天到晚游手好闲？我说我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事。”管堤坝就是建立这种管理体系，让企业的正常业务流在堤坝中运行，发了洪水，就代表靠堤坝管不住了，到了一定级别的洪水，掌门人会亲自应对的。郭富才，中国大陆主持实施IPD咨询项目数量最多、成功比例最高的咨询专家，深圳市汉捷研发管理咨询公司的副总经理、董事、资深顾问、资深讲师。著有《新产品开发管理，就用IPD》等。
四、变革推动者
有人说，变革是推动组织成功最重要的推动力。特别是对于危机意识强、渴望成功的企业家一定是投入非常多的精力和金钱在各种变革项目中。作为人力资源部，在推动各项变革中大有可为。结合HR对业务的理解和人性观察，去洞察与把握企业变革关键契机。通过不断沟通和验证，确认自己的发现，建立变革的决心，然后大胆提出改革的动议。变革通常是一把手工程，所以HR需要引导企业家和高管成为变革的主导者，通过帮助领导者打破常规的认知和对过去成功的“自我感觉良好”，让领导者觉察然后觉醒，愿意自发提出变革。在变革管理的开始和过程中，组建并支持变革团队实现转型。过程中HR要主导和落实招兵买马、参与过程鼓励和项目结果激励的所有活动，通过处理项目成员关心的问题，促成变革项目成功。
随园主人的对联
在清代有一位大才子叫袁枚，字子才。这个人很了不起，读书读得好，所以功名也考上了，做好几个地方的县令，民间口碑也很好。但到了四十岁，他就辞职不干了，在苏州买了一个废弃的园子，重新打理收拾好了以后，就在里面读书、写诗、聚友。这个园子的名字叫“随园”，他写的书很多是以“随园”命名的，比如《随园诗话》《随园随笔》，还有一本《随园食单》。这位“随园主人”对后来中国文化人的影响很大。在袁枚的随园大门上有一副对联，上联是“此地有丛山峻岭茂林修竹”，下联是“斯人读三坟五典八索九丘”。这幅对联很牛啊！上联“崇山峻岭茂林修竹”，是从王羲之《兰亭集序》里面的，虽然是写景，但来历不凡。但是下联就更吓人了！“三坟、五典、八索、九丘”，这都是些什么东西啊？告诉大家，他这就把中国古代最推崇的上古之书，全部写到里面去了。实际上，袁枚读过这些东西没有呢？读过，也没有读过。因为“三坟、五典、八索、九丘”早就失传了，所以他没有读过；但为什么又说他读过呢？虽然这些原书失传了，后来因为孔夫子的整理，这些书的精神全部都保留并传承下来了。所以在中国古代的文人看来，你要不知道“三坟、五典、八索、九丘”，那读书就没有读到书的源头上去。“三坟”是什么？在现代人一提到“坟”字，就觉得不吉祥，好像就是埋死人的，但是古人可不是这么看。坟，聚土为坟，当然外形上是一个土丘，但这个土丘可不是平平常常的土丘，其中有“文”啊！一定是文气聚起来的地方。中国古人尤其尚文，凡是历史上谥号为“文”的皇帝，那一定是最受推崇的圣贤明君。实际上，“三坟”指的是中国最古老的伏羲氏、神农氏、黄帝三位老祖宗的书。在孔子之前，“三坟”就是指这么三部书，就是讲伏羲氏、神农氏、黄帝的书。这些书的内容是什么呢？孔子后人、汉代的孔安国在《尚书序》中称：“伏牺、神农、黄帝之书，谓之三坟，言大道也。”大概是讲天道与人道之间的关系，应该也包括中华上古史的一些内容吧。
四级文件××-04-151XRF仪器点检表
XRF仪器点检表编号：××-04-151/A0
2.识别购买信号
建议购买的最佳时机，应是顾客已经在思想上接受了我们的产品。如果产品满足了顾客需求、消除了顾客痛点，就可能向我们发出购买的信号。（1）墨迹价格：当顾客开始注意价格，询问打折情况和购买条件，而讨价还价时。（2）聚焦产品：当顾客的注意力集中在某款产品，表达对产品的兴趣（做一定的思考状）：“嗯，……”，或顾客看着产品，轻微地点头表示。（3）细究功能：仔细地询问某一款产品的性能和指标；拿着产品单页，全神贯注地研究，仔细地了解品牌情况、公司情况和产品证书资料等。（4）征求同行：询问同行的意见，“你觉得怎么样”，或与其探讨装修效果等后期应用的场景。（5）询问售后：仔细地询问安装、售后与服务情况。“你们的货多长时间？怎么安装？你们的售后怎么样？”（6）表示友好：赞同导购，甚至站到了导购一边，由对抗者变成朋友，“你对产品很熟悉”“你真是个不错的店员”。（7）深思少语：当顾客不再讲话而若有所思或发问少时。（8）再次光临：再次进店看某一款产品，反复看、触摸某款产品……当上述任何购买信号出现时，就可以尝试建议购买了。密切注意顾客所说的和所做的一切，也许获得销售成功的绊脚石是导购过于健谈，而忽视了顾客的购买信号。
10管理思维与改善思维
管理思维和改善思维是什么？一般来说，为了提高系统效率，可以考虑两种方案：一是不改变系统的结构，通过对系统的巧妙运用和有效管控，以较少代价获得较多利益；二是改变系统的结构，以便提高效率或效益。我们把前者称为管理思维，把后者称为改善思维。▌所谓管理思维，就是在不改变现有系统结构或设计参数的条件下，通过改变系统的运用方法来达到提高系统效率的方法。举例来说，某日，公司品质部接到客户关于××的质量投诉，品质部协同生产部调查问题发生的原因，结论是员工疏忽造成的。随后的对策是对当事人进行警告和再培训，并要求对这个工位加强检查。▌所谓改善思维，是通过改变现有系统结构或设计参数来达到提高系统效率的方法。针对同样的品质投诉，拥有改善思维的人可能会马上思考有没有防呆、纠错的办法，从根本上求得问题的解决，以便让问题不再发生。也就是说，他并没有去追究标准、制度的不足或员工责任，而是期望从改变系统的结构来实现问题的解决。简言之，把“不改变工具、机制和方法”当作解决问题的条件，并使问题得以解决或缓解的就是管理思维，否则就是改善思维。在企业经营管理实践中，不管是专家学者，还是企业经营管理者，大多属于管理思维，都乐于或善于处理管理问题，即遇到困难或问题时，习惯性依靠制度、管控或鼓足干劲来应对，以图从困难或问题中摆脱出来。其结果是，制度越来越多，条款越写越细，管控越做越“好”，并最终形成一种特殊的“管控文化”。长此以往，那些善于照章办事，并能经受管控考验的人逐步成为团队的核心。经验告诉我们，以上两种思维都有存在价值，而且都可以为我所用。但值得警惕的是，随着时间的推移，绝大多数企业都会自觉不自觉地滑向管理思维主导的歧途。 提升系统效率的两个循环提升系统效率和管理思维、改善思维之间的关系可以用以下公式来表达：提升系统效率＝改善系统结构B×优化系统运用C    改善思维   管理思维从公式中可以看出，在经营管理活动中，要获得高效率或高收益，必须同时拥有管理思维和改善思维。由于公式中的B可以任意取值，C取值范围是0-1之间，如果没有改善思维，即便把系统运用优化到极致，系统效率也是受限的。理解了这个道理，我们或许会意识到改变系统结构的重要意义。所谓“效率改善无极限”说的就是这个道理，即B的取值是不受限的。改善思维与管理思维的优缺点比较从下表的比较中可以看出，改善思维和改善活动通常是积极向上且令人愉悦的，但可能经常伴随着失败，而且见效较慢，因此，必须以积极良好的心态面对改善。当然，改善一旦开始获得成果，就较容易形成良性循环，持续下去还会形成生生不息的革新改善文化。而管理思维和管理活动，通常直接对人采取措施，多数员工可能会感到不快或挫折感。尽管通过管控可以快速见效，但效果有限，而且很难保持。如果过于执着于管理思维和管理活动，就有可能对企业文化造成伤害。一般来说，当企业经营状态良好，顺风顺水的时候，人们心态积极，愿意采取改善思维的较多。我们经常看到这样的状况：越是优秀的企业，制度管控越宽松，企业领导站得高、看得远，不急于求成，激发多于管控，并期望通过帮助员工成长来达成企业目标。反之，当企业遭遇恶劣环境或经营困难时，企业领导可能会变得焦虑不堪，短视和急于求成，倾向于研究制度和管控上的缺陷，并期望通过管控来改善经营绩效。在不同经营环境下，企业领导做出不同倾向性选择无可厚非，但需要注意的是：要把握好改善思维与管理思维之间的平衡，特别是管理思维不能成为主流。要警惕几个容易犯的错误或倾向如果把改善思维比喻为足球比赛中的进攻，那么管理思维就是防守。既如此，就要懂得进攻和防守之间的辩证关系：没有防守不行，没有进攻更不行。只有防守而没有进攻就会被动挨打，进攻是最好的防守；但只有进攻而没有防守，就有可能遭遇“黑色三分钟”。笔者认为，在经营管理实践中，必须设法规避最容易犯的几个错误倾向。►一是要警惕管理思维依赖症倾向。人们之所以较容易滑向管理思维，甚至产生对管理思维的依赖，是因为管理思维要比改善思维来得简单，而且往往有章（书本知识、规章制度或标准等）可循，有较为固定的“三板斧”：制度、培训和管控（监督考核等）。►二是要警惕对改善求全责备的错误倾向。由于改善后的新系统往往在运用上存在不熟练等因素的局限，需要人们更多的包容和呵护。许多企业不能形成革新改善文化，问题就出在对新系统求全责备，最可怕的是企业高层也常常抱怨“新系统还不如老系统有效率”。在一家因循守旧、不思进取的企业里，老办法永远比新办法更有口碑。►三是要警惕把管理思维当成改善思维来看的错误倾向。我们经常听到企业领导关于生产效率不高、浪费严重的抱怨。在管理实践中，许多人（包括专家学者）会认为解决这类问题最好的办法是让员工收入与工作结果直接挂钩，比如导入计件工资制。人们以为这是改善思维，其实这是典型的管理思维，因为在这个过程中，生产的系统结构没有任何改变。

第10节 如何规划渠道和产品

明确产品在市场上应承担的角色，根据市场需求、产品特性、渠道特点、经销商状况对产品进行有效组合，才能充分发挥渠道和产品组合应有的作用。1、​ 渠道规划区域经理应如何规划渠道和产品呢？李经理认为应从以下几个方面入手。（1）​ 了解渠道的构成形式营销渠道由这些群体组成：即企业（制造商）、中间商、终端商、消费者。由于企业的选择方式不同、市场的操作模式不同，渠道一般分为四种表现形式，优缺点各不相同。如表1-1所示。表1-1渠道的表现形式　一般的工业消费品多采用零级渠道和一级渠道模式，如果制造商直接设立分销机构如办事处或者通过业务代表实现销售，渠道结构一般不超过两级，一般的快消品如饮料、食品等多采用两级和三级渠道模式。（2）​ 明确渠道规划的原则　　（1）经济性原则。每一种渠道方案都将产生不同水平的销售成本，在进行渠道规划时区域经理需要对不同渠道的费效比进行评估，找到最经济的渠道规划方案。　　（2）控制性原则。即对渠道的控制能力。用自己的销售队伍虽然能够最大限度地控制渠道，但成本非常高；使用批发商则意味着会产生更多的控制问题，因此区域经理在对渠道进行选择规划时需要考虑对渠道成员的控制能力，只有有效地控制渠道，才能保证市场按照预定的目标发展。　　（3）适应性原则。渠道成员之间的合作在一个特定的时期内往往会有一定的承诺，但是由于市场的变动会影响厂商的应变能力和合作基础，因此在迅速变化的市场上，制造商需要能控制渠道结构的政策，以适应不断变化的营销战略。（4）匹配性原则。产品不同对渠道的要求也不尽相同，企业情况不同对渠道的要求也会不同，区域经理在进行渠道规划时要充分考虑制造商的实际情况寻找相匹配的渠道来运作市场。对易腐烂和保质期短的产品，要求产品与消费者接触的中间环节尽可能少一些，零级渠道或者一级渠道就相对合适，可以避免因时间拖延和重复搬运造成损失。对于保质期长或者不易腐烂的产品如饮料，由于对时间的要求不太严格，则可以采取二级或者三级渠道，这需要区域经理在进行渠道规划时考虑实际情况。（3）​ 渠道规划需要考虑的因素　　（1）市场环境因素。每个市场所处的地理环境不同，消费者所接受的产品信息也有所不同，产品在市场上的销量也不同，同时每个市场受当地经济发展水平、人口数量、购买力等客观因素的限制，这些实际情况是决定在二三级渠道选择独家还是多家经销商的因素之一。一般而言，区域市场潜力大，适合多家分销以利于广泛覆盖，做深、做透；市场潜力不大、销售有限的市场采取独家分销较为合适，以求在单点上取得突破，形成自己的强势地位。　　（2）区域市场特性。每个市场都有与生俱来的特殊性，尤其表现在地域特色上的消费习惯、消费行为和氛围，只有对所选择的目标市场消费者购买什么商品、在什么地方购买、为什么购买、何时购买、如何购买等情况了解透彻，才能在渠道的规划中找出合适的渠道。　　（3）产品特性。不同的产品对市场渠道的要求也不同，这主要是因为产品的消费人群、售卖场所、售卖价格、售卖方式、价格需求弹性不同所致。即使同一品类的产品由于企业不同的定位对市场渠道的选择也不尽相同，有些产品虽然属于大众消费产品，但是由于在整个企业的产品定位中定位为高端，这样的产品在进行渠道规划时，就需要依据企业对产品的定位选择不同的渠道。定位高端的产品，企业往往会选择零级渠道或一级渠道，目的在于树立品牌、掌控市场和获取市场利润；而对大众化的消费产品，企业往往会选择二三级渠道，目的是通过批发商的网络实现最大限度的市场覆盖，可以选择独家或者多家分销的形式。　　（4）市场地位。企业产品在市场的地位有时是企业渠道选择的一个关键点，如果企业产品是市场的新来者，就比较适合选择独家经销商，原因是作为市场的新来者，商家通过独家分销权控制价格以求利润。如果企业产品是市场的领导品牌，则宜选择多家经销商，虽然经销商会对厂家发展多个经销商而使价格透明颇有怨言，但每天的出货量足以带动其他产品的销量。　　（5）竞争对手的情况。每一个市场都不是一个品牌产品孤立存在的市场，会有不同的品牌在相互竞争，竞争对手在区域市场的地位和表现也各不相同。一般来讲，竞争对手表现比较强势的市场，采取独家分销的形式相对较好，原因在于通过独家销售可以提升批发商的获利空间，激励经销商下更多的工夫进行市场推广来抵御竞品。　　（6）经销商的情况。经销商的资金实力、配送能力、销售网络、售后服务及管理水平的好坏是区域经理对区域市场进行渠道规划时需要考虑的因素。对于各方面能力较强的经销商采取二级渠道相对合适，而对于资金实力薄弱、配送能力有限、销售网络不健全及其他条件不是很到位的经销商采取三级渠道是一个不错的选择。（7）企业情况和企业营销目标。企业自身情况和企业营销目标不同，渠道规划也不相同。一般对于各方面条件较好的企业销售要求高，选择多家分销比较合适；而对于实力有限的企业，独家分销可能更适合企业的发展状况。1、​ 产品规划在产品规划方面，李经理则强调从以下几个方面入手。（1）​ 需要做的基础工作　　（1）进行市场调查，了解市场需求。每个市场由于消费特性、生活习惯、经济水平、地域特色等市场特点不同，消费者对产品的偏好也有所不同。不是企业生产的产品都一定要在这个市场上成为畅销产品或者主打产品，有些产品在A市场可能是畅销产品，但是在B市场可能会销售不畅。因此，企业的产品在进行产品规划时，区域经理需要深入调查所负责区域市场的市场特点，了解当地消费者的偏好，了解市场竞品的销售情况、价位情况和市场反应，了解市场需求旺盛的产品所具备的特点。根据市场调查得出的结论，结合企业的产品情况，选择企业在这个市场上应该销售的产品，并对产品按主次进行分类。（2）充分认识产品，了解产品的特性。从产品口味、包装、功能、内容物等方面来说，产品本身都具备独一无二的特色，都有着不同的消费人群，这个人群可能很大也可能很小，这就决定了这个产品的市场地位。区域经理需要充分认识产品，找出产品本身的特点和优势，并利用产品的特点和优势来应对竞品的反击并进行有针对性的反击，从而使自己的产品保持鲜明的个性，在消费者心目中留下购买的理由。充分了解和认识产品，还有助于区域经理根据产品的特点对产品有效定位，防止由于对产品的认识不足导致对产品市场定位错误。（3）分析渠道，找出渠道的特点。渠道是产品流通的一个路线，产品的特性、消费场所、价位、包装、定位不同，需要选择的流通路线即渠道也会有所不同。区域经理只有分析渠道，了解每个渠道的优劣势，才能为企业的产品在组合时找到相匹配的资源，才能使产品的组合产生1+1>2的效果。（4）了解经销商，找出优势。经销商承担货物的分流与配送，但是每个经销商由于发展道路、经销产品的品类、思想理念、人员结构、在市场的网络构成不同，都会有不足和优势的地方。因此，在对产品进行组合的时候，区域经理需要根据每个经销商的优势来对产品进行组合，在卖场占优势的经销商在产品组合上就需要增加适合卖场销售的产品作为主线产品，而在终端渠道上占优势的经销商在产品组合上选择适合终端渠道的产品作为主打产品，当然对于有实力的经销商产品组合可以放宽一些，而实力有限的经销商在组合产品时选择的产品应窄一些。（1）​ 明确产品规划的原则　　（1）利润互相分配的原则。区域经理进行产品组合时，需要考虑将企业利润大、销量少的产品与利润小、销量大的产品组合在一起，同时兼顾经销商的需求量与利润，这样才能调动经销商的积极性，保证市场良性发展。（2）渠道共享的原则。不同的产品渠道也有所不同，产品的组合必须考虑将渠道一致的产品优先组合，只有这样才能保证整个市场发力相对集中，经销商的配送和服务才能跟得上。（3）主辅配合的原则。每个产品的适应人群不同，市场销量多少也不同。区域经理在进行产品组合时，需要根据产品在市场承担的不同角色，做到主线与辅线相匹配，才能使产品在销售的过程中通过主打产品带动辅助产品，促进辅线产品销售。（4）配送经济的原则。配送经济是相对目前经销商配送不经济而言，指的是组合产品产生的利润，必须保证经销商的经济效益，这样才能保证组合的产品共同发展。只有做好上述工作，区域经理在市场操作过程中才能明确每个产品在市场上应承担的角色，从而根据市场需求、产品特性、渠道特点、经销商的状况对产品进行有效组合，充分发挥渠道和产品组合应有的作用，这样区域经理在市场操作中才能得心应手，取得好的结果。小提示：渠道体系完善，不仅可以减少厂家与消费者的交易次数、降低企业的交易成本，还可以提升销量、加快产品的推广速度。产品是市场营销的核心和灵魂，通过对产品线进行梳理和规划，在市场运作的过程中对产品进行有效组合，不仅可以提升市场销量和企业的盈利能力，还可以提高产品在市场上的竞争力，抵御竞品继而提升企业或者产品的品牌形象。
第二节 管理外派人员
对董事的管理（一）董事任职资格1.硬性规定（1）正面资格。董事可以是股东，也可以不是股东。董事可以是自然人，也可以是法人。董事可以具有本国国籍，也可以没有本国国籍。董事必须在国内有住所。（2）负面资格。无民事行为能力人或者民事行为能力受限制的人，不能担任董事。因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏经济秩序，被判处刑罚，执行期未满5年的人，不能担任董事。担任因经营不善破产清算的公司、企业的董事或厂长、经理，并对该公司、企业的破产负责有个人责任，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾5年的人，不能担任董事。担任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法人代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾3年的人，不能担任董事。个人负数额较大的债务，到期末清偿的，不能担任董事。从事某些特殊职业的人，如军人、公务员、公证人、律师等，一般不能担任监事。董事、高管人员不得兼任同一公司的监事。2.软性规定（1）正直、诚实、品行良好，熟悉法律、行政法规、规章，以及其他规范性文件。（2）资历深、德高望重、经验丰富，有很强的组织才能、管理才能和专业技巧。（3）董事、监事须具有本科以上学历。（4）独立董事须从事相关工作15年以上。（5）独立董事须具有大学本科以上学历，并且具有学士以上学位。（6）独立董事须有履行职责所必需的时间和精力（不得在多个公司担任独立董事，年龄不能太大）。（二）董事选任1.选任董事选任，在公司设立时，若是发起设立，由发起人设立；若是募集设立，则由创立会选任。在公司成立后，则由董事会提名委员会提名，股东大会选任。这种选任行为，只是公司内部决定的，只有履行了被选任人的承诺，才能完成选任。2.董事人数董事人数在法律上有所规定，董事下限为：有限公司至少3人，股份公司至少5人；董事上限为：根据企业情况设置，不做具体限制。但在公司章程中，一般都加以明确规定。当董事会董事人数不足1/3时，应召集股东大会进行补选。3.选任方法主要采取累计投票法，也就是各股东每股有与选任人数相同的表决权，可以集中于某个候选人，也可分散行使表决权。4.选任程序主要由董事会提名委员会每年负责对董事进行评估，对需要甄选的董事进行提名，选出候选人，并将候选人名单上报董事会审议，再由股东大会决议。（三）董事权责董事往往不单独行使权力与履行职责，而是通过参与董事会集体决议，行使董事会集体经营决策权，并具有相应的表决权,董事的职权基本属于董事会的职权。对董事会、公司经营中出现的问题，董事以书面报告形式或其他形式及时向董事会及企业集团反映。独立董事要保持自己权力的独立性、公正性和权威性。1.董事会的职责（1）负责召集股东会，执行股东会决议并向股东会报告工作。（2）决定公司的生产经营计划和投资方案。（3）决定公司内部管理机构的设置。（4）批准公司的基本管理制度。（5）听取总经理的工作报告并做出决议。（6）制定公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案。（7）对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案。（8）聘任或解聘公司总经理、副总经理经理、财务部负责人，并决定其奖惩。2.董事长是公司法定代表人，行使以下职权（1）召集主持股东会、董事会会议。（2）签署或授权签署公司合同及其他重要文件，签署由董事会聘任人员的聘任书。（3）在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况，听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报。（4）在发生战争、特大自然灾害等重大事件时，可对一切事务行使特别裁决权和处置权，但必须符合国家和公司的利益。（5）决定和指导处理公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动。（6）法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。（四）董事的绩效评估每半年或一年需要对下属企业董事评估一次，也可聘请社会专业机构进行评估。评估参考要点如下。（1）对长期规划的贡献.（2）“个性的独立性”。（3）提供有价值的意见。（4）与人合作的能力。（5）对问题的敏锐性、洞察力。（6）参加董事会会议议程的频次。（7）需要时能找到。（8）董事会的参与度（议程发言）。（9）自我学习能力。（10）会议的准备程度。（五）薪酬激励企业集团向子公司委派的董事，其薪酬发放则由企业集团董事会薪酬委员会负责。董事薪酬激励要坚持短期激励与长期激励相结合的原则，加大长期期权激励比重，使董事薪酬与公司的经营效益相挂钩，根据董事对董事会的贡献大小进行动态调整其激励水平。总的趋势：一是与企业的经济效益挂钩；二是加大董事的长期激励比重，通过股票、期权的形式提高董事的积极性和能动性。1.薪酬方案构成（1）固定薪酬。主要以津贴的形式付给董事，包括袍金、佣金、各种津贴、退休金计划供款及非现金收益等。固定薪酬一般占总薪酬比重的30%左右。（2）股权激励。主要将董事的薪酬与公司的经营业绩和市场价值挂钩，促进董事努力工作。股权激励一般占总薪酬比重的20%~30%。（3）交通费。主要指董事出席会议的津贴。交通费占总薪酬比重的1%以下。（4）其他费用。董事的额外薪酬费用（如旅行、咨询费用等）。（5）“金色降落伞”。“金色降落伞”指公司与董事之间签订特别的控制权变动条款，对失去工作的董事进行补偿的规定。一般来说，董事被迫离职时（不是由于自身的工作原因）可得到一大笔离职金，它能够促使管理层接受公司控制权变动，从而减少管理层与股东之间产生的利益冲突，以及管理层为抵制这种变动产生的交易成本。实际上，公司利用给董事离职惊人的补偿费，使竞争对手望而却步，是公司防御被收购和兼并的重要武器。2.薪酬总体水平为了达到对董事激励的目的，董事的总体收入水平应当通过与国际上董事的年薪收入水平、中国上市公司董事的年薪收入现状、对董事激励的要求，以及董事收入与经营者收入水平的横向比较等相关因素，进行综合对比分析，确定一个具有竞争力的薪酬总体水平。对监事的管理（一）监事任职资格1.硬性要求（1）正面资格。监事可以是股东，也可以不是股东。监事可以是自然人，也可以是法人，法人为监事时，必须指定自然人代表行使职务，并可依其职务关系随时改派。监事可以具有本国国籍，也可以没有本国国籍。监事中至少须有一人在国内有住所。（2）负面资格。犯有某种罪行尚未结案者，或犯有某种罪行服役期满后未逾一定年限，不能担任监事。无行为能力人或者限制行为能力人，不能担任监事。从事某些特殊职业的人，如军人、公务员、公证人、律师等，一般不能担任监事。董事、经理人及财务负责人均不能兼任同一公司的监事。2.软性要求（1）公正、廉明、讲究原则、具有独立监督工作的能力。（2）对公司忠心耿耿，工作一丝不苟。（3）熟悉政策法规及财务知识。（4）具有很强的专业能力。（二）选任1.选任人数监事人数的最低限额为一人，在最低限额以上，公司可根据需要确定人数。2.任期监事任期不得超过法定年限，但可以连选连任。监事任期届满而没有改选时，延长其执行业务至改选监事就任时为止，但政府主管机关可以依职权命令公司限期改选。公司设立时，首任监事的任期从政府主管机关核准登记发照时算起；公司成立后，改选监事时，新任监事的任期从就任时算起。3.选任机构公司成立时如果采取发起设立方式，则首任监事由发起人选任；如果采取募集设立方式，则首任监事由创立会选任。公司成立后，监事由股东大会选任。4.选任程序（1）首先确定监事会成员人数。（2）对持有股份5%以下的小股东，采取累计投票法选举。（3）通过职工代表大会常设机构工会选举职工监事。（4）将选举出来的股东监事与职工监事（股东监事与职工监事在数量上应该基本相等，二者在数量上不能最后确定时，监事会享有双重投票权，由其“定夺”）名单，如果背景资料相同，则保送股东大会，由股东大会最后确认监事会成员。5.选任决议股东大会（含创立会）选任监事以普通决议进行，一般采取累计投票制。6.选任登记公司成立时，监事名单是向政府主管机关申请进行设立登记的一个事项。每次改选，都应在就任后一定期限内向政府主管机关申请变更登记。（三）监事职责检查公司财务。对董事、经理执行公司职务时，违反法律法规或公司章程的行为进行监督。当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正。提议召开临时股东大会。公司章程规定的其他职权。监事会可以列席董事会。对董事会、公司经营中出现的问题，以书面报告形式或其他形式及时向董事会、经营者汇报，做到事前、事中的管理和控制，保证组织的高效和廉洁。（四）权限1.监督权（1）业务执行监督权。监事有随时调查公司业务及财务状况，核查簿册和文件，并请求董事会提出报告的权利。监事在办理这些事务时，可以代表公司委托律师、会计师进行审核。（2）公司会计审核权。监事具有核对董事会在每个营业年度终结时，所造具的各种会计表册（营业报告书、资产负债表、财务目录、损益表等）的数据、调查实际情况，将其意见做成报告书向股东大会提出报告的权限。监事在执行核查时，可以代表公司委托会计师进行审核。（3）董事会停止违法行为请求权。监事对董事会在执行业务时的违反法律或章程行为，或经营登记范围以外的业务，具有通知其停止该行为的权利。（4）其他监督权。监事具有调查公司设立经过，审查清算人就任时所造具的会计表册、审查普通清算人在清算完结时所造具的清算期内的会计表册的权利。2.公司代表权（1）申请公司设立等各项登记的代表权。监事有代表公司向政府主管机关申请修改章程、发行股票、发行公司债券、变更、合并、解散等各项登记的权限。（2）与董事诉讼的代表权。当公司与董事进行诉讼时，如果法院另外没有规定，而股东大会也没有另外选他人代表公司，则由监事代表公司，也就是说，监事有代表公司与董事进行诉讼的权限。（3）与董事进行交易的代表权。当董事与自己或他人与公司发生交易时，由监事代表公司，也就是说，在这种情况下，监事有代表公司与董事进行交易的权限。（4）委托律师、会计师审核的代表权。在监督业务执行时和审核公司会计中，监事具有代表公司委托律师会计师的权限。3.股东大会召集权监事认为有必要时，或受法院的命令而召集股东大会的权限。（五）监事绩效评估每半年或一年需要对下属企业董事评估一次，也可聘请社会专业机构进行评估。评估要点如下。（1）控制监督的实效性。（2）制度化建设的系统性。（3）对审计部门业务领导、指导的有效性。（4）对董事会、管理层及相关业务部门、职能部门问题的敏锐性、洞察力和善意劝阻的情况。（5）出现重大经济事件的次数、涉及的范围、造成的经济损失等。（6）个性和业务的独立性。（7）组织召开监事会会议议程的频次、产生的实效。（8）监事参与会议出席的情况、形成的决议、直接带来的经济价值等。（9）监事自我学习能力。
有计划的机会主义和保持财务健康
有计划的机会主义 有计划的机会主义是小企业独特的资源风险结构。这里所说的“资源”，顾名思义，就是指企业拥有的全部资源，除了物质资源，还包括人力资源、领导核心的能力、企业社会关系等，小企业的物质资源总是很少，真正对企业在未来岁月里取得成功发挥决定性力量的资源是物质资源之外的其他资源。这里所说的“风险”，不是指企业“抗风险的能力”，而是指企业的“冒风险意愿”。也就是说，愿不愿意赌、敢不敢赌，愿意赌到什么程度。小企业由于资源少，所以抗风险的能力较弱，但是小企业冒风险的意愿通常很强，这是小企业在瞬息万变的市场中快速行动、克敌制胜的利器。小企业要想脱颖而出，特别需要敏锐的市场判断力，利用速度优势，先发制人、抢先行动，抓住第一波的市场机会，尽快做大自己。但是“快”就意味着“风险高”，小企业愿不愿意冒这个风险就成为企业发展的分水岭。那些能够在小企业阶段大获成功的企业都是愿意、敢于、善于冒风险的企业。小企业的资源风险结构可以分为三种，如图2-1所示。   图2-1企业“资源风险结构”示意图 在上图中，选择路径C的小企业，在企业资源直线上升的时候，其冒风险的意愿仍然很高，这些企业也许希望在较长时期内保持企业高速增长，等到企业规模再大一些的时候再降低“冒风险意愿”。但是这条路径意味着很多风险，走这条路的企业很可能还没等到修成正果的那一天，就已经“出事”了。路径A和路径B非常像，小企业在资源增多之后，逐渐降低“冒风险意愿”。走路径B的企业，它们是分阶段地降低“冒风险意愿”，这种策略值得赞赏。路径A和路径B都是值得推荐的路径。成功的小企业一般都采用这两种资源风险结构。小企业在取得初步成功之后，就要有意识地少冒风险，这是非常关键的。有些企业是先冒大风险，再冒小风险，也可以一直冒可控的风险。但是决不能一直不冒险，也不能一直冒大风险。 史玉柱就是一个“一直冒大风险”的典型。最初，史玉柱为了推广自己的汉卡产品，把全部资金都投入到广告中，挖到了第一桶金，赌博成功了，巨人公司一下子成了明星企业。但是后来，巨人公司赌性不改，曾经一次推出20多个产品，这些产品都是高利润、高风险产品。巨人的初衷是：只要能够成功2~3个产品，就会在整体上成功。巨人以这种近似风险投资的理念来做产品推广，就是冒一种无谓的风险，讽刺的是这些产品偏偏都没成功。由于初期的市场推广费用过高，巨人原本就很紧张的资金链再度拉紧，成为巨人坍塌的诱因。后来史玉柱重新起家之后，就变得理性多了。史玉柱后来总结说：“当年因为激进，我交了很大一笔学费，之后我们的投资不是保守，而是非常保守。相比之下，现在中国的商业环境发生了很大的变化，十几年前，可以通过巧干来做事情，现在根本行不通了。因此，我现在是宁愿错过100个项目，也不错投一个项目。现在的投资机会很多，但好的企业家应该能经受住诱惑。最近我和几个企业家聊天，大家共同的感受是：看不准的时候，不投资是对企业最大的贡献。”正是因为对风险有深刻认识，所以，史玉柱在投资新业务的时候，就充分考虑到了试错的代价。史玉柱试图投资网络游戏时，网络游戏的投资门槛是3亿元，但是史玉柱准备了8亿元。为什么呢？史玉柱认为：“我们是后来者，之前也没做过网游，这就意味着我们有可能要交学费。因此我们要多准备些钱，要有准备。第一次失败还有第二次机会，我把风险充分放大后，觉得8亿元足够了，就算失败三次，学费还是交得起的。” 保持财务健康 企业高风险的主要表现就是把现金流拉得太紧。如果顺风顺水还好，否则有点风吹草动，就有可能造成致命的打击。 自成立以来就超高速发展的顺驰集团的成功秘诀就是建立稳固的合作伙伴关系，这已经成了顺驰模式的主要特色之一。顺驰在起步的时候，力量非常弱，既缺资金，又缺关系，但是顺驰通过寻找合作伙伴，使自己力量倍增，抓住了很多大机会。当然，合作伙伴也从中受益。顺驰的合作伙伴包括天津市政投资、联想等公司，后来顺驰还与摩根士丹利签订了战略合作协议，导入后者的房地产基金。合作伙伴的资金是作为股本金投入的，也就是说，这些合作伙伴和顺驰共担风险。由于是基于股本金的项目合作，所以也解决了合作伙伴的退出机制问题，合作伙伴的资金投入是顺驰在销售回款和银行贷款之外的重要资金来源。有了这些资源，顺驰才得以大量拿地、规模开发、规模销售，很快从天津一隅走向全国市场。但是顺驰领导人过分看中自己在企业经营“术”的方面的成就，低估了那个时期整个房地产市场长期景气的决定性影响。他们认为只要自己能够操纵好内部经营、维护好与合作伙伴的关系，就可以继续获得超越常规的高速成长。对自己过分自信，使他们忽视了宏观环境的变化，把资金链拉得过紧的后果就是终结。在顺驰把公司出让给别人时，顺驰的优质资产仍在、关系仍在，但是顺驰自己熬不下去了。就是因为宏观环境的压力，使房屋销售的现金流收入远远低于顺驰高速扩张的现金流支出，这种问题突显出来后，顺驰的领导人无法依靠自己的力量解决，于是顺驰死了。 其实退一步想，这些企业只要把扩张的速度稍微降低一点，就完全可以长期、稳健地发展。不知道这些企业的经营者为什么要以一种“世界末日”来临前的紧迫感去超高速发展。他们的商业环境，根本没有要求他们必须这么快往前走。 作为对比，我们举互联网行业的一个例子。互联网行业有“赢家通吃、速度是金”这样的特点，速度一旦慢一点，落在行业第三、第四名，可能就永远没有出头之日了。当缺乏赢利能力时，扩张越快就意味着资金投入越多、亏损越多。所以互联网行业的成功企业，都必须有外部的风险投资机构的资金支持，否则肯定走不下去。别人给企业投资，也不是看中企业当前的赢利能力，而是看中未来的发展潜力。所以，互联网行业的这种经营和投资理念，和其他行业是完全不一样的。如果违反这个行业的规律，过分追求财物安全，反而会失败。有一个人做网上视频业务，本来比土豆网、优酷网还要领先一步。但是这个企业的领导人希望企业的财物能尽量稳健一点，“烧钱”尽量慢一点。结果一年以后，就陷入危机中，所有的投资者都不看好他，他们企业的估值也很低，虽然他们的亏损是最少的。两年以后，土豆网等企业后来居上，这家财物最健康的企业反而消失了。为什么呢？就是因为在这个行业内，经营规律是快点跑马圈地，赚钱是将来的事情，而不是在当下省钱。这种企业的财务是否健康，不是以是否亏损、亏损多大来衡量的。 “过分激进”的另一个极端，有些小企业排斥“赌”，长期停留在小企业的规格上，很难发生质变，永远无法突围。有人认为“冒风险意愿”高就是“赌”，“赌”就是错的，应该进行有控制的战略规划。这种观点完全无视小企业的生存状态，小企业太小，缓慢、微小的积累无助于小企业成功；要快速实现积累，就必须抓住转瞬即逝的机会，哪怕风险很大。这种观点片面理解了战略规划的作用，战略规划不是形式逻辑，从来没有必然的战略规划，并不是有了战略规划，就没有风险，就一定能赢。小企业要想在众多企业的包围中突围而出，必须果敢，“赌”是一切成功的小企业必不可少的品性。真正成功的小企业都是“有计划的机会主义”，它们有计划地去赌，而不是头脑一热就乱拍脑门。在战略上越大胆，在战术上就越要谨慎。在具体执行中必须踏实、细密，追求效率和控制，在执行中敢于创新，否则，什么样的决策都不会成功。很多人羡慕百年老店，羡慕那些长期存在的老名牌。研究发现，百年老店之所以能够长寿，一个共同点是：财务保守、业务专注。它们始终做自己最拿手的那项业务，而且在财务上不冒险。所以，百年老店除了长寿之外，一般都不太伟大。它们虽然抓不住各个时代的大机遇，但是它们能够把自己的主营业务长期做好，这点也很了不起，这也是百年老店最值得学习的地方。虽然它们没有与时俱进，但是它们永远能为特定的客户群提供满意的消费者价值。“活得长”与“活得好”完全是两回事。如果要“活得长”，就不能老是“赌”；但是要“活得好”，就不能完全“不赌”。小企业在试错阶段初期要敢赌。不赌，就很难走出一条活路来。在取得初步成功之后，就要逐步降低冒风险的意愿，使企业在一种更加可控的局面下发展。虽然说起来容易，但是做起来并不容易。 
  
    
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