热门：快消品零售营销老板
一、人员的选用育留与辞退
（1）招人：招合适的人古人有云：用师者王，用友者霸，用徒者亡。这是我们招人时的一个重要原则。一个一流的人才顶10个普通人才。美容院门店，如果招不到一流人才，就一定要和一流人才合作，一样可以创造大业绩，店里还省了管理费用。创业初期，我们一般情况只能招到二流人才，全职上班。招合适的人，比招优秀的人更加实际和可行。我们开店5年，招了10多个员工，现有员工4人，时间最长的员工做了2年，其他员工有自己辞职的，也有开除的。一般觉得不合适，有的做几天，有的做一两个月就要走了。前期我们招的员工都有一些问题，当时我也不懂看人，人手不足时，有人愿意来就录用了，后面工作中就发生很多状况、很多问题。我们的顾客，向我传授用人经验：第一，美容行业是服务行业，招人的时候要面相好，看上去亲切，性格开朗，爱笑；第二，要求待遇没问题，相应的工资要做到相应的事情，工资员工可以自己开，但你要做得到，回报和付出是相对等的；第三，不要招适婚年龄段的员工，今天和男朋友吵架，明天要回去结婚，这样会无法把心思放在工作上，也做不长久；可以招从专业培训学校出来，刚出入社会，需要历练机会，也会更踏实认真负责些，会更珍惜；第四，不要招频繁跳槽的老油条，心性不定，不能放下姿态来接纳新的事物，一不合适，她就会离职。经过这几年的招人经历，我们现在就很明确要招什么人，不要什么人。一点经验教训，一点心得，这里列出来，供大家参考。第一，亲戚朋友，一律不要来店里上班，除开个别非常优秀或明事理的人。可能你是出于好意，要带带家里人，但大部分时候是事与愿违，也不便于员工的管理。可以来你店里学技术，但不能在店里上班。第二，来面试的员工，都要填写简历，过手法；中型、大型美容院，还可以进行笔试、面试，笔试合格再面试。简历填写不认真的人基本上可以不要：字迹潦草，心浮气躁，空白很多，有所隐瞒，同时说明其没有很认真对待这次面试，也没有对这个工作抱太大的期望。先笔试后面试，可以淘汰掉不专业、不诚心的求职者，节省了经营者宝贵的时间。第三，个人生活习惯不好的，比如习惯熬夜影响白天正常工作的，以及私生活混乱的，一律不能要。第四，手法一般，很乖，但不会沟通，有点教不出来的员工，看情况留用。做生意来说，有时一下也招不到好员工，现有的员工即使不完美，但还是可以保障店铺正常运营，顾客来了总要有人做。人手充足的时候，这类员工要给予时间培养，实在培养不出来，还是要开除。店铺不能形成“可以混”的氛围，要有一定的相互竞争的氛围。第五，要招热爱美业，有赚钱欲望的人。不热爱，做不长久；没有赚钱欲望，得过且过，店里面不可能出高业绩。美容院养生馆的招聘渠道有：熟人介绍，员工介绍，培训机构老师推荐学员，还可以通过互联网招聘，比如58同城、赶集网、BOOS直聘、138人才网等，以及人才交流中心等。对于求职者来说，大家都想奔个好前程。店铺生意好，待遇福利好，有钱赚，自然有人愿意来投奔。现在大部分美容院的问题是，客源不足，自身盈利状况差，招人越来越难。（2）用人：用人要疑，疑人要用作为经营者，一要知人，有知人之名，了解一个人长处短处，大用还是小用；二要善任，熟悉项目运作，作工作分析，把人放在最合适的位置上。对初来的人慎用，用人要疑，疑人要用，深知后推心置腹，放胆重用。“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。员工做得好不好，业绩是一面镜子，同时经营者需要和顾客保持沟通，建立询问、反馈、投诉渠道。过分松散的工作氛围是不好的，保持适当紧张的状态。有监督，大家才不会懈怠。放纵是害了大家，严格才是大爱！“疑人要用”，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，避免埋没人才和浪费人才。对于经营者来说，有的工作虽然员工做得不是很好，但也要让员工去做，然后再帮他分析哪里不足，如何做得更好。对于员工来说，要珍惜领导给予的工作和锻炼机会，发挥自己的才能，证明自己，如有不足，虚心接受领导的意见和建议，不断改进，争取下次做得更好。敢用疑人，会用疑人，才能保证人才用之不竭。（3）育人：为员工创造价值我曾经思考过我们店为什么而存在？其实就两个字：价值。为顾客创造价值，为员工创造价值，进而为社会创造价值。员工加入店铺，就是我们团队的一分子。作为经营者，在要求员工做好本职工作的同时，也有责任义务帮助员工的个人成长和进步。美业从业人员，大部分的年龄偏小，受教育程度低，缺乏自我控制能力，学历不高，对现代管理的理解程度低，需要经营者为其树立梦想，一方面教她做事，专业技术、手法，另一方面也要教她做人，确立其正确的人生观、价值观、财富观。有的员工会感恩，有的员工会反感。感恩的，慢慢教，反感的，进行适当劝导。不怕员工学会一些技术后自己出去干，就怕她学不会，虚度青春。教技术，可以分阶段性考核，达到一定要求再传授一些技术。开店不是开学校，员工要学技术，也要表现良好，是可造之才。每个人都是希望遇到高人指点，贵人相助的，希望我们每个老板都是员工的高人、贵人，让员工因为遇到我们，以后的人生更美好。把心放开阔，尊重员工，培养员工，为员工创造价值，员工也会回报于你。即使没有回报，也是一段缘分。（4）留人：金钱、情感、前程马云说：“员工的离职原因很多，只有两点最真实：一、钱，没给到位；二、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？”一定要给员工四个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会！一定要给员工四种感觉：目标感，安全感，归属感，成就感！金钱方面，要制定有竞争力的薪资标准，让员工和企业一起努力，挑战目标！员工做到了，按标准给，做不到，要反思，下次如何做到。在生活上，要给员工更多的关爱，给员工过生日，女员工月经期给予安排轻松的工作，年会聚餐等。随着企业的发展，留下来的员工，有很多晋升机会，发展的机会，以及分红、期权、入股等。生意还不好的时候，要让大家感觉跟着你有奔头；生意越做越好，要让所有付出的员工能分享到胜利的果实！特别是前期的员工，需要分享到更多。（5）开除人：招人要慢，炒人要快美容行业招人难，但也不要急。招不到合适的人，岗位情愿先空缺，保持人手紧张状态。实在缺人的，可以招短期工或兼职，开诚布公，事先约定工作要求及待遇。招人要慢，炒人要快！有不符合工作岗位要求的，不认同公司文化的，频繁抱怨、惹是生非、拉帮结派、吃里扒外的，一经发现，马上开除！负能量就像病毒，传染性超强，一个人可能会毁掉一个团队。在我们这行，有的老师技术专业强，脾气大，很牛，凡事都要额外考虑他的需求。对于这种员工，要么让他改，要么让他走人。如果你驾驭不了他，那他也帮不了你什么，不要被员工绑架了。早点解决掉，早点找到更好的解决方案。我们能赚的钱都是自己能力范围内的钱，强求不了的。不匹配，对双方都是伤害！离开这里，或许她会有更好的发展。当初我们开除员工，心理还是有障碍，总是想着再给她机会，再给她机会，但事实上，不合适的人，越早开除越好。这是对团队负责，对双方负责。慢慢地，也就坦然了。从我们的经历来说，每次开除不合适的员工，我们的生意总是会更好。一个企业，需要新陈代谢，不断进化，适当的人员流动是好事。人员越换越多，生意越做越大！这是做老板应该有的胸怀和气魄。
第三节私域运营
三、外力裹挟
应聘者有时会因外在的各种羁绊或顾虑，牵制自己的真实想法，从而被动应聘工作，或者在某阶段的工作机会选择中屈就自己，妥协现实的职场求职情境。以上，我称之为“外力裹挟”。尤其对于多数人至中年的中层管理者，生活的重负，往往重于自己的人生梦想。【案例故事】职场爸爸的现实与梦想在帮助一家国企面试驻外项目经理时，曾发生过一件事。前来面试的一位男士，简历中突出的多年驻外项目经理工作经历与近两年MBA脱产学习的教育经历，看似适合招聘的岗位。但是，让我诧异的是，在他MBA学习期间，他选择的却是金融管理方向。于是，我向他问了这个问题。他听后，笑着对我说：“当初上MBA脱产班，就是想系统地学习金融知识，希望自己能在毕业后进入金融企业工作。”我接着问他：“既然计划通过MBA脱产学习改变自己的职业轨道，为什么又来我们这样的建筑企业面试项目经理岗位？”他推了推眼镜，尴尬地笑了一下，诚恳地说：“这的确是我现在最纠结的。我大学学的是土木工程，毕业后也一直在建筑行业工作，从基层一直干到上MBA前的项目经理。但是，我一直对金融感兴趣，当初脱产上学，就是希望趁自己还年轻，毕业后能有再次做职业选择的机会。但计划赶不上变化，就在我上学期间，我的女儿出生了，现在女儿已经一岁，我的爱人希望我能在MBA毕业时找一家能落户口的企业，这样也就解决了女儿的户口问题。”我看着他，半天没有说话。父爱如山，面前的这位父亲，是中国千万父亲的缩影——七尺男儿，爱女之心却是他最柔软的阿喀琉斯之踵——不是为自己找工作，而是为了孩子，选择搁置自己的梦想。这是一份沉甸甸的、隐痛的父爱。他看我没再说话，主动问我：“你是不是觉得我的选择有点愚蠢？”我浅笑了一下，说：“我相信你在投简历时，不仅有充分的思想准备，更是满怀诚意与期待。但是，我认为，你应该慎重考虑，是选择投资户口，还是选择投资自己。虽然父母都希望给孩子更高的起点，让孩子比自己更优秀、比自己生活得更好，但是我一直认为局限孩子成长与成就的不是父母的地位、身份与财富，而是父母的视野。”没想到，他听完我的话，两眼一下亮了许多，笑着对我说：“非常感谢你的建议，我会好好考虑。今天能跟你聊天很幸运，也很有收获。为了表达我的谢意，给你推荐一只我关注很久的股票——××股份，你要是也有兴趣，可以了解一下。”作为面试官，还是第一次有应聘者推荐股票给我。虽然意外，但我相信，他已经接受了我的诚意。予人玫瑰，手有余香。
第四节 第三把火：激活队伍，移泰山
业绩导向，制度牵引从亮点突破到聚拢人心，新上任的领导人接下来需要的就是激活整个队伍。激活队伍要靠制度来牵引，换句话说就是实施以业绩为导向的制度，只有这样才能长治久安。企业不是靠几个觉悟高的人来干。这里并不是说觉悟高不重要，觉悟高始终很重要，提高觉悟也是提升领导力的关键。但觉悟是在短期起作用，不能指望大多数人长期觉悟高。吴总在D企业中是怎么做的呢？他首先激活营销队伍。过去D企业的激励政策导向不明确，效果也不明显。大家干好干坏差不多，积极性不高。吴总与几个试点区域的营销人员沟通方案，制订了一个业绩冲刺的“霹雳行动”。在现有薪资基础上，只要试点区域的业绩增长达到一定的标准，就可以向公司申请奖金，不受原来考核体系的影响。老板也能接受这样的方案，因为大家获得的是增量带来的收益，多劳多得。于是，大家的积极性马上调动起来，通过这个“霹雳行动”，吴总把业绩导向的制度导入D企业。事实证明，吴总的这个办法在带动D企业业绩增长方面起了很大的作用。培养人，固化方法经理人从重点工作开始，一竿子插到底，依靠自身和团队的努力取得突破性成果后，要及时教会下属，让自己脱身。一位有经验的经理人曾这样总结：他每到一个新企业或新部门任职，就给自定下目标，最多用半年至一年的时间把业务捋顺，把人员配置好。不能总是自己躬着腰干，而是让下面的人忙起来，让自己腾出精力做更重要的事。经理人的首要工作是制订目标。每次任务分配下去，经理人给出一些思路，由下属团队具体制订方案。经理人听取下属团队的汇报，确定方案是否可行。在执行环节，经理人主要关注关键节点和成果，并依据计划对照实际执行情况，进入PDCA（计划-执行-检查-处理）的循环。这样，经理人才可以真正“脱身”，变成下属团队的资源，帮助下属解决问题。整个企业团队在实际经营管理过程中必须形成一定的结构。例如，创新工作应当由经理人亲自主抓，业务做成后固化下来，沉淀成模板和工具，转交给相应的下属团队。对于成熟业务或稍微有些变化的业务，经理人主要是提出一些思路，由下属团队制订方案并执行，执行过程中经理人可以帮助团队解决和协调一些问题。对于相对成熟的业务，固化方法和工具是经理人的一项重要工作，这一定程度上降低了工作难度，帮助下属更容易地掌握业务。三把火的内在逻辑总之，新官上任工作千头万绪，无论内部或外部、历史的或现实的矛盾和压力都一股脑摆在新任领导者的眼前。此时，新任领导者最容易“乱了阵脚”，被压力和问题牵着走，抓不住重点，吃力不讨好，自己很辛苦但没有成效。新官上任的这三把火的内在逻辑是这样的。首先，你必须得到大家认可，建立起威信，这样你的方案才能被积极地执行，因为经营管理需要的是团队，而不只是靠你一个人。要想取得大家认可，必须通过行动及其效果来增强大家信心、增强老板的信心。你的精力有限不能面面俱到，所以必须要抓住重点，快速突破，赢得大家认可。这样，你做决策大家才不会怀疑，并能积极执行。执行到位，方案的效果才有可能彰显出来的。其次，要想提升整个组织的绩效，必须依靠一批人。新任领导必须凝聚力量，减少阻力，变抵制为配合，变观望为拥护，不能人为把员工分成几派，人为地制造对立，不要假定原来的干部都不支持变革。要让干部们认为你不和他们“掰扯旧账”，而是眼睛向前看。大量启用他们，让他们认为变革对大家来说是一个机会，而不是找某个人算账，惩罚谁。最后，凝聚的干部力量还必须最终变成组织的力量，光靠一批人也不行，必须依靠一个组织。组织的力量来源于制度和机制，不是领导让大家干，而是制度让大家干。激活队伍，完善机制，建立和强化组织的力量，这样组织才能走上良性发展道路。
白酒与骑行俱乐部合作
白酒与骑行俱乐部合作形式较多，和这种俱乐部合作也比较流畅，大多数人愿意合作。众所周知，在安徽买川酒特别艰难，商家在产品的推广前期并没有采取传统的推广形式，而是“剑走偏锋”和当地某自行车俱乐部合作。内容一：俱乐部100位成员骑自行车，同时后座插本产品广告彩旗，围绕本市主干道环形两周，每位免费领取2瓶××产品品鉴酒。内容二：赞助本俱乐部骑行爬山活动两场，聚餐用酒5件。爬山过程中，俱乐部会员全部身穿××品牌T恤和悬挂广告彩旗。内容三：俱乐部会员可在活动结束后三日内享受购酒买一送一的活动。此种形式操作简单，同时以娱乐健身的形式进行整合营销，受到一些社群的青睐。活动亮点：资源投入小，回报大；宣传效果好；培养部分消费人群；后续落地性活动频繁，消费者黏性高。
第五章 太极内功的三乘功法
什么是三乘功法？“乘者，当成讲。太极拳谱云；“上乘，即大成；下乘，即小成；中乘，诚之者，成也。法分三修；成功，一也，”什么是大成？太极拳谱“文修于内，武修于外，体育内也，武事外也。其修法内外，表里成功集大成，即上乘也。”①通俗的解释：就是内外兼修，并有造诣，达到运用娴熟之境界。什么是中成？太极拳谱“即由体育之文，而得武事之武，或由武事之武而得体育之文，称之为中成。”②通俗讲就是掌握了一定的训练方法，而感悟出其中的道理者。什么是小成？太极拳谱“即仅知体育之文，不知武事而成者，或专武事，不为体育而成者，即小成也。”③也即内外兼修，而仅知其一者。
　　(四)
一位哲人说过，两难推理是任何哲学都难以逃避的困窘境遇。传统西方哲学如此，现代西方现象学哲学亦不例外。现代西方现象学固然通过一种生成主义的理论消解了传统哲学中本体与显体之间的二元对立，但与此同时这种二元对立的消解又使自己面临着危及本体自身实存性和独立性之虞。换言之，本体自身已“即用显体”、“销所归能”地融于日常的生活世界里，它完全沦落为一种方便假设和主观相对的东西。然而，一旦本体成为一种方便假设和主观相对的东西，本体又何以独标其为本体，它又何以成为日常生活世界的客观的、绝对的以及最终的依据?而一旦这样一种终极性的本体已不复存在，我们人类又从何处去寻找自己生命的真实依归，人类的哲学思考又如何能够从漂泊不定的常识意识中超拔而出并获得自身的立足之地?　　这不仅是以追求绝对真理为宗旨的西方现象学学说所面临的两难的课题，也尤其是超凡脱俗、趣向智悲香海的佛国的中国古代唯识论学说所必须解决的棘手任务。为解决这一课题和任务，我们看到，无论是现象学还是唯识论都殊途同归地共同走向了一条对于本体的“消解之消解”的不归之路。在现代西方现象学里，这种“消解之消解”的工作，是通过一种所谓的“先验自我”的学说来完成的。　　在西方现象学里，“先验自我”概念的提出是对经验着的自我活动进一步深入分析的产物。在胡塞尔看来，若对现实的世界予以一种“现象的还原”，我们就会发现该世界实质不过是我的意识现象、我的心理行为，也即一种描述心理学意义上的经验着的自我。若对这种经验着的自我予以一种更进一步的“先验的还原”，作为一种还原之还原的结果，我们就会发现一种其本身不可再进一步还原的终极性的精神实体，即作为“现象学剩余”的“先验自我”。尽管这种先验自我作为经验着的自我的真正的载体和依据，但它却和巴门尼德的有别于“在者”的“在”一样，与经验着的自我具有完全不同的性质与涵义。二者的区别表现为：其一，如果说经验着的自我作为一种心理学意义上的我是一种现实、相对的、变易的我，也即一种述谓性的我的话，那么，先验自我则作为一种哲学意义上的我是一种超越的、绝对的、永恒的我，也即一种前谓词的“我极”。其二，如果说经验着的自我是一种执着于自我的我的话，那么先验自我则是一种业已失去了我自身生命、我自身存在的“无我之我”。148同时，随着这种我之本己性、我之中心地位的消失，使现象学有可能从一种主体性领域转向主体间性领域。在这种主体间性领域里，单一的孤立的先验自我已经让位于复数的交互的先验自我，中心主义的“我”已经过渡到去中心的“我们”。对于现象学来说，这种主体间性学说的提出既是其主体性哲学进一步的深化，同时又物极必反地走向对主体性哲学的反动。它向我们表明，以消解形上超越本体为其宗旨的现象学唯我主义理论，最终又不可避免地与一种“视邻如己”的神你精神两极相通了。　　如果说，现代西方现象学是通过一种“先验自我”的概念而为独立自在的超越本体保留一席之地的话，那么中国古代唯识论则是借助于提出“阿摩罗识”这一概念得以完成的。为了说明这一点，我们就不能不涉及以真谛为代表的“真心唯识”理论。与以玄奘、窥基为代表的提出染净同位的第八识的“妄心唯识”理论不同，以真谛为代表的“真心唯识”理论，以本有之染为第八识，又舍染得净而把本有之净独标为第九识，该识置于染之上，名为“无垢识”，也即“阿摩罗识”。从而“灭妄识以显真心”、“灭八识以显正智”而成“大圆镜智”，经由“转识成智”这一消解之消解工作而使真如本体得以揭示。这样，通过作为“无垢识”的“阿摩罗识”，唯识论学说就为人们架起了一座从人间世界通向佛的天国的桥梁，实现了从日常的经验主义向哲学的超越主义的皈依和转向。因此。这一独立自在的第九识“阿摩罗识”的提出，并非架床叠屋之举，而是具有极为深刻的哲学意义。对其的取舍，实际上已成为哲学上超验主义和经验主义这两种取向的分野，而唯识论后的中国华严、禅宗，乃至宋明理学和熊十力的学说所选择的道路，更多是趋向后者而非前者。　　同时，正如在现代西方现象学里，其“先验自我”较之“经验自我”具有一种完全不同的性质一样，在中国古代“真心唯识”的唯识论学说里，其“阿摩罗识”与“阿赖耶识”二者之间也迥然异趣。首先，如果说阿赖耶识尚与色界有染而是一种现实的、相对的、变易的染识的话，那么阿摩罗识则脱离色界而成为一种超越的、绝对的、永恒的净识。这种作为净识的阿摩罗识又别称“真如识”，真如，又称法性、自性、清静心，佛性、法身、如来藏等，意指超越俗谛的名言路绝、栖心无寄的“真谛”。另外，如果说阿赖耶识是一种“我执”之识的话，那么阿摩罗识则破除我执而成为一种“平等性智”。《成唯识论》谓“第八识虽诸有情，皆悉成就，而随义别立种种名。……或名阿陀那，执持种子及诸色根，令不坏故”(卷三)。这里的“阿陀那”，即梵文的Ādāna的音译，意译“执持”、“执我”。以其对我的执持之义，故阿陀那识又往往与“恒审思量我相随”的末那识异名同旨。凡此种种，表明阿赖耶识始终不越我执意识。与这种囿于我的我执意识不同，阿摩罗识则作为“圆融统观”而成为一种“无分别”的“平等性智”。这种“平等性智”破除我之主宰不仅要求主观与客观没有区别，而且也强调对于众生应平等无二、等同视之。也即《金刚经》所说的“是法平等，无有高下，故名无上正等菩提：以无我、无众生、无寿者，无更求趣性，其性平等”。　　无疑，这种破除我执的“平等性智”的揭示对于唯识论学说宗旨的确立具有极其重要的意义。诚如杨度的“无我主义”的新佛学所说，“人人去其我的，即成无我世界，无我世界即佛世界”149。唯有转识成智为平等性智，才能成就至高无上的佛果位。因此这意味着，唯识论里所谓的真正的佛，不仅代表了一种我之转迷成悟的“觉行”，亦从自我解脱的“小乘”走向普度众生的“大乘”，而最终指向一种大慈大悲的“能仁”精神。
二、世界末日狂购会
李奇认为，做营销活动的核心目的就是让消费者感到“有事发生”，让消费者感到商品打折是真的。平时打五折，消费者未必来，但是策划一个营销活动，让消费者感觉“有事发生”，消费者就愿意来了。这是乐城超市团队多年做营销活动的心得体会，他们也一直强化这样的理念：“营销的核心是要么做第一，要么做唯一”。2012年12月21日是被媒体炒作了很多年的“世界末日”，几乎妇孺皆知。但凡有营销意识的商家都会想在“世界末日”上做文章，但是用不好就会有负面作用，引发恐慌。乐城超市也是突发奇想，在想怎样将“世界末日”和营销挂钩，在思考“世界末日”之后，有没有第二天？如果有，该怎么办？最后得出结论，其实“没有世界末日”，所以要珍惜未来的生活。基于这样的思考，乐城超市策划了“乐城，末日狂购会”活动。他们希望这个活动给消费者带来的感觉是，不仅有商品打折，还有一定的乐趣。活动之前，天气预报说“世界末日”那天合肥市会下雨。为此，乐城超市团队根据天气的情况，准备了好几套营销方案，有晴天的方案，也有雨天的方案。结果“世界末日”那天，合肥下雨，活动的宣传主题就变为“合肥还在，仅仅只是下了一场雨，快来狂购吧！”虽然“乐城，末日狂购会”活动启动的时间比较短，但却产生了一个很好的效应，当天的营业额达到80万元。事后的问卷调查显示，很多消费者是冲着活动的主题而来的，其宣传口号很有意思、很有趣，跟其他商家很不一样。“世界末日”在大家看来很悲情，但是乐城超市却把这种悲情转化成了一个很戏剧性的结果。后来，乐城超市还策划了“不降温就降价”、“越夜越便宜”等营销活动。“不降温就降价”活动是在夏天，以35℃为基准，气温每上升1℃，乐城超市的1000种商品降价1%；上升2℃，2000种商品降价2%；上升3℃，3000种商品降价3%。“越夜越便宜”活动则体现了电子价签的优势。不按常理出牌，这就是乐城超市营销与众不同的独特之处。
流程KPI如何对准客户价值主张
时间：6月14日周六晚上19：30专家：金国华主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、为什么要提流程绩效  时间：03:30当前企业数字化转型的核心是“组织与业务的转型”，非单纯的IT系统自动化升级。五到十年前的数字化侧重通过系统实现部分工作的自动化/半自动化，而现在的转型逻辑是：以组织和业务模式变革为核心，通过IT技术封装、落地新的管理体系，最终实现管理体系升级，支撑公司战略及业务策略。在此背景下，流程绩效成为关键命题：核心问题：什么是流程绩效？为何重要？为何以前未被重视？如何定义与设计？落地困境：许多企业虽提及流程绩效，但缺乏落地方法，也未厘清其与传统组织绩效、个人绩效的关系。二、流程绩效要以客户价值为起点   时间：06:56（一）能够起到突出运营效果的3种手段1.组织当企业面临战略升级或经营环境变化时，首要动作往往是调整组织架构。组织结构调整后，很多问题就迎刃而解了，这是特别有效的第一把刀。2.人对于新业务孵化，内部没有时间耐心孵化，那么可以直接引入能人，通过能人支撑新业务落地。对于大多数企业来说，动人是一个非常有效的方法和手段。3.绩效企业制定新战略后，必然同步调整绩效考核体系。绩效的本质是通过KPI量化指标，一端对准企业经营目标，另一端撬动人性驱动力。这三大手段是企业在大多数情况下就可以解决问题，但为何今天要以流程为开篇？（二）流程管理的底层逻辑：以客户价值为起点我通过20年组织与流程变革经验提炼出一个模型：任何流程的设计与运营，底层逻辑均始于"客户价值"。如图所示。任何业务或流程，不管几级，设计和运营的底层逻辑都是从客户价值出发。我们做流程是因为要服务某个目标，这个目标对应相关客户的价值诉求，我们要通过流程高效、高质、高体验、高稳定性地为客户创造价值。企业运行流程需消耗人力、时间等资源，其存在的唯一目的是服务客户价值诉求。这里的"客户"包括外部客户、公司、供应链伙伴、供应商、渠道商等。例如：l 外部客户对询单的诉求是“3小时内响应”；l 经销商作为渠道客户，对建店流程的诉求是“1个月内开业以减少租金损失”。流程设计必须对准客户价值诉求，检验流程好坏的唯一标准就是客户和价值诉求。设计流程时要集成其他管理要素，像组织、职责、授权、IT、风险控制点和绩效激励等，看是否对准外部客户和端到端的核心价值指标。流程KPI就是将客户价值诉求提炼成量化指标，形成一个闭环。三、核心是客户价值很多人对流程绩效指标有困惑，要么公司没提过这个概念，要么流程文件里有但只是摆设。这是因为对客户价值主张、目的、流程绩效指标这几个概念理解不清。我给大家抽象了一个模型，中间关键是客户和价值主张（见下图），而很多企业流程文件里的目的章节写得很水，比如“为规范什么流程特制定本制度”，这种表述放任何流程文件都能用，没体现业务目的。正确的业务目的应该是像快速回应客户、打样、报价并实现中标这样的具体目标。但文字表述有时太含糊，比如“为快速处理客户询单制定流程”，不如量化成“订单八分钟处理率”，这样执行人员一看就清楚岗位要求，还会受激励去完成，这就是流程绩效指标的重要性。流程绩效指标的价值主要有三个：一是让所有业务相关人员对业务目标即客户价值达成快速精准的共识；二是重要KPI能用于运营。比如供应链开会时，以前是领导问问题大家报喜不报忧。现在是营销、采购、制造、物流、客服等部门的代表都应参加，会议要先梳理指标，比如查看月或季度的端到端客户准交率，若该季度客户准交率下滑严重，就需分析原因，看是销售部门预测准确率低，还是采购、生产环节的准交率低，亦或是物流、签收速度慢等，找到导致客户准交率下降的环节、部门和角色后，再讨论下个季度或下个月，哪些部门、岗位在哪些特殊场景下该如何改善。三是有利于对标和持续优化，比如跟竞争对手比准交率、交付周期等指标，找到差距就是变革重点，而不是从专业角度去改制度文档。以准交率为例，若竞争对手端到端交付周期为20天，而我们是30天且不稳定，这就是关键的流程变革点。再如新机设备，三个月内维修率是核心指标，若我们的维修率为5%，而竞争对手仅1%，甚至有的企业设备从不出故障，这就凸显了我们在这方面的不足，必须将降低维修率作为重要变革项目，而不是只关注及时到场率等二等指标，因为对客户而言，新设备最好不出问题。四、传统绩效正在逐步失效   时间：27：49现在很多企业对人力资源的绩效不满意，因为传统组织绩效方法论有点落伍了，就像键盘手机和燃油车一样。比如研发部门的老大，他希望人力资源告诉我，应该怎么考核？为什么传统组织绩效的方式，业务部门的高层会不满意呢？其中的逻辑是什么呢？不管是研发、LTC、集成供应链、采购，流程都是端到端拉通的，特别是研发，几乎是最重要最复杂的一个流程，从需求到立项开发到上市，涉及公司所有重要部门和岗位，要提升研发竞争力，必须实现端到端指标的提升，而这些指标跨部门，只考核研发部门或项目经理不行，因为还涉及采购、工艺、制造等很多部门和供应商。所以绩效要变成基于矩阵、基于业务、基于流程的端到端矩阵式绩效体系，不再是单独部门或岗位的绩效。公司指标和策略应先分解到端到端业务域，比如客户准交率、交付周期、新机维修率等，再沿流程逻辑分解到相关部门和岗位。当然，有些结果性指标如公司年销售额100亿可以直接分解到销售部门，但完成这个指标需要分析流程中的问题，比如线索少、转化率低等，再分解举措。对于人力资源从业者，尤其是做BP的，如果在研发部门，必须懂IPD、流程、绩效指标设计、相关IT以及组织和岗位设计，不能只懂人力资源绩效方法论，因为绩效的源头是业务，人力资源必须懂业务，而懂业务要先懂流程。五、直播互动问答（问题一）流程的前提对客户价值达成共识，如果认识不同，怎么办？  时间：45:30金国华：关于客户价值诉求理解差异导致流程KPI不同的问题，关键在于明确客户范畴并站在其立场思考。客户包括：1.外部客户：关注流程对自身的核心价值，如询单响应速度。2.公司（老板）：从端到端视角看流程是否对准经营效率。3.渠道（如经销商）。以建店流程为例，价值诉求就是有效果，包括：l 效果：开店就爆单，比如两个月内达到200万或2000万销售额。l 时效：社区店一个月、旗舰店一个半月内开业，避免租金损失和销售机会流失。l 成本：装修费用及返点政策，如花20万还是30万，返15%还是30%装修费。4.上游供应商：采购流程中需考虑账期等利益平衡，如新能源汽车行业60天付款，避免供应商因垫资长、赔钱而拒绝合作。5.员工：如差旅费报销流程，需关注报销时效，避免员工因垫钱久、催款难而失去积极性。只有明确各类客户，彻底从其立场出发，平衡核心与次要指标，才能得出共识度高的流程KPI。（问题二）结果指标：公司绩效到部门绩效到岗位绩效？时间：55:18金国华：在指标分解这件事上，有着一套复杂且严谨的逻辑体系。指标分解主要存在双向的逻辑路径，这两条路径对于企业实现战略目标、优化运营管理有着至关重要的作用。​一方面，部分指标能够直接分解至部门，属于结构性指标的范畴。以“提高人效”这一关键举措为例，它可以不依赖流程框架，直接落实到具体部门。另一方面，像“降低成本”这类涉及多个流程环节的目标，则需要借助流程来进行分解，属于过程性指标。企业设定“降低成本”的目标时，需要深入分析与之相关的各类流程，其中研发、采购、制造仓储流程都是关键环节。在研发流程中，通过提高CDB共享率，能够实现降低设计成本的效果。而要切实提高CDB共享率，并非仅仅提出要求就可以达成，这背后需要一系列配套措施。l 企业要建立CDB库，为零件的共享提供资源基础；l 制定共享标准，明确什么样的零件符合共享条件以及如何进行共享操作；l 同时还要建立审查机制，监督CDB共享是否严格按照标准执行，确保每一个环节都能落实到位，真正实现通过提高CDB共享率来降低设计成本的目标。​从战略目标到最终变革落地，如果缺乏流程解码这一关键环节，仅仅依靠领导拍脑袋做决策，会导致变革项目出现诸多问题。例如，领导要求市场部门“提高市场能力”，但却没有通过流程解码将这一笼统目标细化为诸如线索转化率、客户复购率等可量化、可执行的具体指标，市场部门在接到任务时就会一头雾水，不知从何下手。同样，工程公司领导要求工程中心“优化工程管理流程”，却不明确是要缩短端到端交付周期，还是要降低成本，亦或是其他具体方向，这就使得工程中心在执行时缺乏明确方向，导致优化流程沦为形式化任务，无法真正解决实际问题，企业的核心问题也因此难以得到有效解决。与之相对，正确的做法应该是遵循“指标-流程-变革”的闭环逻辑。（问题三）创业公司怎么做流程？ 时间：1：01:19金国华：创业公司不用先谈流程，应先关注业务策略、产品、渠道、客户资源和人才招聘。制度是需要的，像资金费用决策、投资等要有规则，操作层面如费用报销需要写流程，其他部分写制度就行，等公司发展到一定阶段再流程化。在管理上，组织、人、绩效这三件事比流程重要得多，只有公司规模大了，流程才会更重要。（问题四）业务流程多部门参与是否要确定主责部门？时间：1:23:41金国华：是的，需要。流程治理机制里有流程所有者（PO）的概念，就是为了解决这个问题。流程跨部门，涉及多部门协同，必须指定哪个部门是owner，哪些是协助部门，组成跨部门团队共同对流程绩效负责。（问题五）家族企业年销售额1亿元，做运营的突破点是什么？老板亲戚多，外来管理者存活率差怎么办？时间：1:26：04金国华：对于年销售额约1亿元的家族企业，运营突破点主要有以下方面：首先要抓住计划管理，从年初经营计划到月度工作计划，这是运营的核心龙头，能带动各部门有效运作。其次是抓好组织架构、人才管理和绩效考核。若企业运营稳定且组织无大变化，可引入流程管理，让运营更透明、可控，依靠规则驱动，避免老板频繁救火。不少此规模家族企业因感觉失控而开始做流程，失控源于过程不透明，如销售人员为交付让仓库先发货而客户款未到，却因流程与IT未集成设计导致执行缺乏刚性，且缺乏过程管理报表。所以，家族企业管理到一定程度，应将流程与IT建设提上日程，让运营透明。比如定好关键流程、报表、风控点，通过流程加IT一次落地，控制风险，让管理报表动态可看，流程运行透明，规则清晰，分工明确。我这两年给三家年销售一亿左右的类似企业做过解决方案，效果不错，他们可以参观，如果老板想解决问题，有具体方法。
5走出精益生产方式的认识误区
丰田精益生产方式听上去耳熟能详，但是对精益生产方式，人们还存在着许多认识误区，这些误区阻碍我们前进。误区一：TPS仅仅是一套系统或方法。在笔者的《卓越制造管理》课程中，笔者讲到A企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例（基本上是“走钢丝”的水平），让学员们羡慕不已。有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成“9分钟换模”（每年可以节省数百万元）水平，顾问费好谈。可见，这位学员认为“9分钟换模”只是一套可简单复制的方法。而事实是，A企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟，整整花了近10年的时间，累积了900余项改善，而且通过这个改善过程，员工的意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备所要求的条件，成果才能够得到维持。可见，认为TPS仅仅是一套成熟的系统或方法是不对的。最近，有一本介绍TPS的书，书名叫《丰田就这么几招》，书是韩国专家写的，内容不错，被译成了中文，书中介绍了不少丰田的成功做法。但是，从标题和介绍的内容看，笔者担心作者本人就有这样的认识误区，认为TPS仅仅是一些方法的集合。正确的认识是，TPS是在全员改善文化支撑下，管理系统不断走向精益的过程。丰田有形的系统和方法固然值得学习，而无形的软实力更值得我们研究和借鉴。误区二：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件。笔者在与客户或学员交流的过程中发现，许多人认为，在我们现在的供应链条件下，不可能做到零库存。每当这个时候，笔者都要耐心地做出说明，帮助他纠正错误的认识。人们经常说丰田的“零库存”，以至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的“现实”。事实并非如此，在丰田的仓库里及生产线上，库存是客观存在的，只是丰田人一刻也没有停止对更少库存（无限接近于零）的追求。可见，零库存并不是现实，而是一种不断走向精益的思想和对零库存持续追求的态度和行动。理解了这一点，就不会惧怕或抵触零库存，而且任何时候都可以开始尝试追求零库存。与零库存类似的思想和追求，还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害。这七个“零”是目标，而不是现实，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。误区三：“自働化”就是自动化。笔者不止一次被问道，丰田或理光都强调自动化，他们的生产线自动化比例到底有多高？从问题中可以读到人们的一个认识误区，那就是把“自働化”当自动化。国内的许多进口翻译书籍里，也经常混淆这两个不同的概念。事实是，“自働化”是丰田生产方式里重要的原则之一。所谓“自働化”，就是让设备或系统拥有人的“智能”，当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。通过“自働化”改善的设备或系统，可以达到两个目的：一是不生产不良品（实现零缺陷），二是可以节省监控设备运行的看护人（实现省人化）。所以，“自働化”与一般意义上的自动化不是一回事。误区四：TPS就是看板管理。这是一个比较常见的误解。其实不然，看板管理是实现后工序拉动式（Pull）生产，并最终实现JIT（JustInTime的简写，即准时制生产方式）的一个工具。在传统的生产方式里，一般采用前工序推动（Push）的方法安排生产，即前工序按照自己的进度进行生产，之后将做好的产品传递到后面的工序。这样做的坏处是，当后工序产能不匹配或出现问题时，会造成产品停滞、堆积和生产周期变长等。在TPS里，要求采用后工序拉动的方法安排生产。具体地说，就是后工序使用“看板”通知前工序“什么时间，需要什么，需要多少”，前工序根据后工序的需求和节拍安排生产，保障供给。除此之外，还有许许多多的认识或管理误区阻碍我们走向精益。比如，有人认为员工责任心太差，做不了零缺陷；供应商管理水平太低，做不了零库存；所处行业特殊，做不了精益生产等。其中以“条件论者”为多数，在笔者看来这些论调都属于拒绝走向精益的借口。殊不知，丰田是在刚刚决定生产汽车的1926年就提出了“自働化”和“JIT”的管理原则，并持续追求至今。
二、产品陈列也要因地制宜
把合适的产品放到合适的位置上，连菜市场的商贩也知道产品摆放的重要性。他们通常会把青椒、西红柿、茄子、黄瓜等颜色鲜艳、新鲜的蔬菜放在摊位的最前面吸引顾客；把青菜、菠菜、茼蒿这样的绿叶菜放在一起，并且撒上一些清水，不但看起来新鲜，而且可以延长青菜的保存期限；把土豆、地瓜、山药这些颜色不好看的菜放到菜摊的最后面。卖菜的商贩没研究过哪种菜的数量卖得最多，但是基于卖菜的经验知道按照菜的颜色分区摆放，可以增加销量。在做产品陈列以前，我们首先要了解顾客店内行走动线的两个概念：经过率和停留率，如图3-1所示。经过率：是指有多少进店顾客一定会经过这个区域，经过率高，顾客接触到产品的机会就多，但是不一定会形成购买，因为有一种经过率叫作飘过。停留率：是指有多少进店顾客一定会在这个区域内停留，可能经过这个区域的进店顾客并不多。但是顾客一旦走进这个区域就愿意在此逗留，顾客在某个区域逗留的时间越长，销售机会就越大。次佳位置最佳位置死角提升位置图3-1行走动线（一）门店内的陈列空间如果你的产品要按照区域进行展示，那么不同的区域对于门店销售贡献是有很大差异的。（1）最佳位置。经过率和停留率都很高的位置，这样的位置应该留给高利润的标识产品，代表了公司的品牌与形象。（2）次佳位置。经过率不高但是顾客的停留率很高，只要停留率很高就给了销售人员销售机会，这样的位置应该陈列重点产品。（3）提升位置。经过率很高但是顾客的停留率不高，这样的位置一般展示的是集客品，毛利率不高但是能够吸引顾客到店，销量很高。（4）死角位置。对于经过率和停留率都很低的死角位置，不适合任何产品的出样，一般用来做洽谈区域或者顾客休息区。（二）门店内的墙面陈列有些产品不是在店内位置陈列，而是沿着墙面进行陈列。这样的门店，同样需要用经过率与停留率两个指标进行陈列前的位置分析，如图3-2所示。图3-2墙面陈列墙面1：大多数顾客都是逆时针方向行走，所以墙面1是顾客的必经之路，但是愿意在这里购买的顾客不多，所以墙面1经过率高、停留率不高。1应该出样的产品是集客品，用集客品吸引顾客到店，然后引导顾客购买高利润的重点产品。墙面2：是门店中的好位置，这个位置能够形成购买，经过率和停留率都很高，所以墙面2最好展示重点产品。墙面3：这个位置正对门店入口方向，顾客站在门口就能够看到3的位置，而且顾客走进门店以后喜欢直行，所以3的位置为门店内最佳位置。墙面3出样的产品应该是标识品，遵循了最好的位置留给最好的产品的原则。墙面4：这个位置顾客的经过率和停留率也很高，也是比较好的陈列位置。墙面4的位置出样的产品价格应该比墙面2出样的产品价格高，当顾客看完墙面3的标识品后，顾客的购买期望值就被无形中提升了。墙面5：如果顾客在店内逛了一圈后，还没有任何购买意向，此时已经到了离店的阶段，所以墙面5的位置是很不理想的陈列位置，这个位置一般陈列促销品或者关联性产品。
一、资本“围猎”连锁药店
“并购在2018年上半年如火如荼，尤其是高瓴系的高济医疗，传言已经并购上万家药店，销售规模达到260亿元。并购在2018年下半年开始降温，主要是因为这些大资本财团在短期内并购大量药店导致整合过程中出现‘消化不良’。”某业内人士告诉动脉网记者，零售药店行业的并购整合趋势正在发生变化。据动脉网不完全统计，近年，共有四大系资本对零售药店“虎视眈眈”。包括业外资本：高瓴资本、摩根士丹利等投资机构；医药集团：广药白云山、天士力集团、步长制药等工业企业集团；上市连锁药企：一心堂、老百姓、益丰、大参林；互联网+医药平台：平安、阿里、京东等。资本就像是行业发展的催化剂，能够加速行业演变的过程，此前需要十年甚至二十年才会出现的规模变化、格局变化、业务变化在短短的一两年内就已经初步完成。在被快速“催熟”之后，零售药店行业的并购者、操盘手们应该思考的问题是如何避免“整而不合”，如何快速把规模效应发挥出来，达到甚至超过预期的价值回报。毕竟商业最重要的是战略的前瞻性与实践的提前量。1.从“价值投资”到“整而不合”毫无疑问，连锁药店行业的并购整合已经开始降温。这个趋势有几个表象，其一是价格，即随着并购趋势发展，并购价格越来越高，并且已经快到达临界点；其二是标的，随着大资本、大财团、业内资本的“跑马圈地”，优质的稀缺性标的已经成为过去；其三是“规模负效应”，随着资本管理的连锁药店规模增大，原有的人力储备、组织架构、管理方式已经不足以驾驭企业规模，企业内的摩擦成本越来越高，如表4-1所示。表4-1资本“围猎”连锁药店我们逐个进行拆分。首先是价格，连锁药店行业并购整合主要有两种价格评价模型——市盈率、市销率，一般以市销率做参考，即并购价格除以药店的年销售额。资本进行药店并购整合给出的市销率一路看涨，2年前，这个值是0.7～0.9倍，但目前很多已经涨到了1倍以上，像院边店、大店这些更是达到1.5倍。不要小看这点变化，以一家药店平均年收入200万元计，如果被注资的这家企业有200家门店，按照此前的估值方式，价格在3亿元左右，而以1.5倍市销率计算，则要花6亿元，价格直线飙升，遇到资本寒冬，更加难以成交。另外，资本参与零售药店的并购整合很多是对标业内上市公司的，比如一心堂、老百姓等，上市公司看市盈率，原则上来说给被并购企业的市盈率肯定不会高于上市公司，因为要做到上市还需要改制、改架构、优化经营、上市辅导等一系列过程，即“面粉的价格低于面包”。但是，最近股市遇挫，很多零售药店概念股的市值都在回调，这时候投资二级市场比投资一级市场更为有利，造成面包比面粉便宜，估值水平严重倒挂。我们再来看市场上的标的情况，资本进来肯定不会找规模太小的企业，一般都是市县级龙头，即所谓的“成长型”药店，它可能会成为区域连锁药店的龙头。资本的嗅觉是很敏锐的，在大家不知疲倦地挖掘之下，很多优质标的都已经“名花有主”了。事实上，业内人士判断，80%以上的区域龙头企业都在发展过程中引入了资本的力量，也正是资本的力量帮助它进行区域整合，才拥有了自身造血发展之外的力量。优质标的所剩无多，剩下的要么是开价太高，要么是企业本身没有引入资本的意愿，都不适合资本大规模注入。最后是“规模负效应”，业内人士的原话是：整合而来的上万家药店，其中涉及上百家被收购的企业，这种管理难度是空前的。企业被收购以后，原有创始人往往会选择套现离场或者退居二线，原有的资源优势和执行力会大打折扣，收购方强化管理能力与提升运营能力，否则被收购企业业绩下滑是必然的。资本注入就像是器官移植一样，同样有排斥反应，如果要降低排斥反应，就要做免疫抑制，免疫抑制的结果就是短期的业绩调整，很大程度上而言，这种调整无可避免。所以总结下来连锁药店行业的并购趋势就是：优质标的少了，价格越来越高，从财务投资角度而言，出现了更好的投资标的，而高速地并购之后，需要一个消化过程，这一切都引出了行业并购整合拐点的到来，行业将进入“并购后时代”。2.处方外流不及预期、“互联网+医药”冲击很大程度上，资本进驻医药零售行业是在“赌”未来。资本看好医药零售行业主要出于三个原因：其一是医药零售行业并非高门槛的一种业态，进入较易；其二是国内医药零售行业集中度很低，资本介入有助于行业整合；其三是政策利好医药零售行业发展，比如医保资质审核放开，“医药分家”，处方外流，等等。资本的重点放在第三点上，尤其是“医药分家”，处方外流，从全球经验看，“医药分家”是必然趋势，美国实行较为彻底的“医药分家”，60%～70%的药品通过非医院渠道销售（药店、PBM邮购）；日本实行“医药分家”40余年，目前70%的处方药在院外渠道销售。美国和日本的经验为我们测算国内处方外流规模提供了一定参考，有机构预测，这一规模将会达到万亿级。对于零售药店来说，这是一个全新的增量市场，带来的业绩增长空间不言而喻。但是仔细思考，处方外流并不构成新的商业模式要素，如图4-1所示，它不像电商对零售业务的改变一样，仅由消费者和供应商的习惯转变就能实现。处方外流的实现非常复杂，参与方众多，包括社保、卫计、药监、医院、医生、药店等，任何一个环节对处方外流说“不”，就难以实现。相对而言，药店在处方外流中是承接方，是被动的那一方，只能等待政策首肯、医院流转处方，药店对整个处方外流的过程掌控力度很弱。图4-1处方外流的“三座大山”{图右下角水印压字，右侧文尾去标点符号}零售药店想承接处方外流，要跨越“三座大山”：首先，是处方来源。一般而言，很少有零售药店跟医院有强连接——批零一体化企业除外，而流通配送企业有医院资源，能够拿到处方。其次，是药品供应保障能力、药事服务能力。长期而言，处方药不是药店的经营重心，也不是首要的利润来源，所以药店的处方药品种和服务能力都有限。最后是社保的支持。目前很难打通社保统筹，如果不能报销，对患者的吸引力有限。当然，这也不是说零售药店完全不能承接处方外流，只是说零售药店如果想要承接处方外流，会因为自身的经营特点、经营方式，有达不到预期目标的可能性。问题都找出来了，下一步就是如何克服困难，这也是“并购后时代”管理重心所在。另外，我们应该谈到“互联网+医药”模式的冲击，其一是资本层面的冲击，比如平安、阿里、京东等在医药零售领域的投资，其中阿里最成体系，其利用大健康“旗舰平台”阿里健康在近期密集投资了山东漱玉平民、安徽华人健康、贵州一树等区域龙头连锁药店，在这些连锁药房的所在区域内推进线上、线下医药零售渠道的融合，阿里的入股是一种较为“温和”的入股，不谋求绝对控制权，也不要求业绩对赌，对于想做大的区域龙头企业来说是一个非常好的机会。“互联网+医药”模式冲击之二是“新零售”，或者说是O2O，为什么O2O模式是对传统医药零售模式的冲击？因为传统的零售药店做的是300～500米的生意，是线下的生意，在好的位置，有好的人流，就能有很好的发展。而O2O提升了单个药店的覆盖范围，可以进行3～5公里的辐射，最直观的影响就是不需要布局那么多药店，一个区域内的药店数量将会大幅削减，很多经营不及预期的药店会被淘汰。O2O对传统药店的冲击还体现在进店人数减少，原先买药必须到店，到店之后可以让店员进行导购，推荐产品和完善资料表之后还可进行二次开发，比如做会员管理、优惠促销等。但在O2O模式下，消费者不需要到药店就能买药，店员无法推荐产品，也无法进行二次开发，这让消费者完全脱离了药店的掌控范围，很多原本在线下能够完成的营销活动在线上就成了未知数。未来正确的打开方式应该是线下向线上导流，线上向线下导流，线上、线下相互导流，线上、线下的界限模糊，在“网订店取、网订店送”之外，探讨更多基于地理位置和医药消费大数据的医药新零售。这方面，阿里、京东、美团是先行者，有经验，行业内的早期参与者也会受益。3.美国的纵向整合模式是否有借鉴价值——商业保险、PBM最近全球医药零售领域还有一个大事件是美国药店明星企业CVS宣布对健康保险公司Aetna（安泰）收购完成，这笔高达690亿美元的交易于2017年12月宣布，这不仅是美国医药零售行业历史上最大的一笔交易，也是2017年全球医药行业发生的最大一起并购事件。美国医药零售行业现处于双雄并立的局面，CVS在门店数和零售规模上稍逊于沃尔格林，但总体营收超过沃尔格林。CVS2016年年报公布，其在全美拥有超过9700家药店，其中1100家配置了“分钟诊所”，PBM业务（药品福利管理）拥有近9000万名会员。2016年，CVS营收为1775.26亿美元，较2016年上涨15.8%；净利润为53.19亿美元，较2015年上涨1.5%。Aetna（安泰保险）是世界上历史最悠久的健康保险公司之一。1850年开设了Annuity部门，开始了人寿保险业务，1853年Annuity部门独立出来，成立安泰人寿保险公司。在美国，该公司在医疗、牙科、药物及人寿和团体残疾保险行业位居前列。Aetna公司2016年年报数据显示，其2016年营收为631.55亿美元，较2015年上涨5%；净利润为22.71亿美元，较2015年下降5%。同样，Aetna2016年年报数据显示，其拥有2311万名健康险会员。医药零售和商业保险的结合点在PBM业务，CVS将Aetna收入囊中之后，将形成涵盖“PBM+医药零售+健康保险+医疗服务”的健康服务体系，Aetna的2300万名会员将成为CVS的流量来源，而Aetna也将享受到CVS提供的更精细的药品福利管理和控费。更重要的是二者的结合将形成强有力的议价联盟，对药企、医疗机构等的议价能力将更强，有助于进一步削减运营成本。事实上，正是PBM业务帮助CVS跑出了“第二增长曲线”，在动脉网此前做的CVS案例解析中，已经阐明了这一点：从CVS的商业模式上来说，整个集团分为两大核心部门，即药房服务部门及零售部门。药房服务部门通过与机构/企业签订代理合约，赚取管理费及其他相关费用，而零售部门是通过线上及线下销售进行盈利。而这两个部门近年来随着业务线的不断扩大，都已经呈现出一定程度的跨部门业务。这两个部门构成了CVS几乎所有的收入。药品福利管理模式PBM，全称为PharmacyBenefitManagement，是指一种专业化的第三方服务。PBM模式主要是一种介于保险机构/福利机构、药厂、患者及药房之间的管理协调机构，成立的目的在于对医疗费用实施有效管理，在节省支付方的医疗支出的同时，增加药品需求方的效益。图4-2PBM关键要素{图右下角水印压字，右侧文字句尾去掉标点符号}美国的PBM模式的核心是渗透医药流通的各个环节，通过签约的方式，平衡支付方、供应方、渠道方及需求方等多方之间的利益关系。PBM机构通过其功能强大的数据库制定处方集目录，根据不同客户的药物需求，提供更具经济效益的处方药物。在保障患者获得高质量治疗的同时，减少支付方的医疗费用支出。如图4-2所示，PBM模式在整个医药流通中的主要作用为：（1）通过搜集大量临床数据及参保人用药历史数据，建立数据库，对医生开具的处方进行合理性审核；（2）对患者用药进行监管，控制了过度医疗、药品滥用的现象；（3）利用自身用户优势，通过对药房和制药企业的高议价权，签订合约，有效控制处方药成本；（4）降低保险支出，实现医疗控费；（5）连接了医药流通行业中多方利益相关者（主要是患者、保险机构、药房及药企），并实现多方资源整合。中国很多零售药店都在不同场合表示要借鉴CVS的发展经验，以CVS对标，但是很少有企业能够把医药零售业务和PBM业务结合起来。当然，背后的原因是非常复杂的，牵扯到医疗费用支付方的不同——美国以商保为主，中国以社保为主，社保的控费模式是一种行政诉求，距市场较远；零售规模化程度不同，美国“医药分家”较早，零售药店行业规模化比较明显，CVS、沃尔格林、ESI等在零售中占据了绝对领先的优势，也方便进行集团内和行业的药品服务、药品+保险服务。但是美国医药零售企业进行跨行业的、医药产业链上的纵向整合，这对于中国的零售企业也是有借鉴价值的。当横向的整合遇到“天花板”，或者是达到拐点的时候，纵向整合不仅能打破僵局，也能达到意想不到的效果。相较于美国医药零售药店，我国零售药店的优势在于药店饱和度高，药店服务的人均人口数量较少，有时间和空间提供更多创新服务。另外，药店覆盖率很高，在城市区域，基本300～500米内必有药店，药店是消费者家门口的健康服务单位，有亲密服务的潜力。城市化水平高，人群集中居住等，这些都是优势，如何转化就看行业能否利用好这些资源。实际上，目前我们也看到国内医药零售行业“零售+”的创新，比如“零售+保险”“零售+电商”“零售+医疗服务”“零售+健康管理”等，虽然这些模式目前还处在早期阶段，但是假以时日，或许能够凸显创新的价值。4.药店分类分级管理——能力越大、责任越大2018年11月23日，商务部发布了关于《全国零售药店分类分级管理指导意见（征求意见稿）》公开征求意见的通知。通知起草说明指出，近年来我国药品零售市场呈现增长平稳、结构优化、质量升级的发展态势。统计数据显示，2017年全国药品零售市场销售总额4003亿元，同比增长9.0%。药品零售连锁企业5409家，零售药店门店45.4万家。但是目前药品零售行业“小、散、乱”问题仍较突出，行业标准化、信息化、集约化水平整体偏低，药店管理水平和服务能力参差不齐，制约了处方药销售、用药服务管理等作用发挥。部分地区零售药店网点布局不平衡，个别边远地区药店药品供应不足，存在患者购药不便捷、不经济等问题，行业服务大健康的作用尚未充分发挥。行业整体发展水平与医疗、医保、医药“三医联动”改革要求存在较大差距，难以支撑配合分级诊疗、现代医院管理、全民医保、药品供应保障、综合监管等各项改革重点任务实施。推行零售药店分类分级管理有利于加速药品零售行业转型升级进程，有利于为深化“三医联动”改革创造基础性条件，有利于行业管理部门和企业提高管理水平，有利于患者更加经济便捷地获取优质药品和服务，营造优良的购药环境。我们认为，药店分类分级管理的核心逻辑是“能力越大，责任越大”，为什么这么说？因为按照经营条件和合规状况，我们将零售药店划分为三个类别：一类药店可经营乙类非处方药；二类药店可经营非处方药、处方药（不包括禁止类、限制类药品）、中药饮片；三类药店可经营非处方药、处方药（不包括禁止类药品）、中药饮片。经营条件和合规状况包括零售药店的药品质量保障能力、药学技术人员配置和行政处罚记录等内容，这意味着目前已经具备优势的药店将获得行政许可的资源倾斜，发展的空间将越来越大。当然，权利和义务也是匹配的，要达到高等级药店标准，前期的投入也会相应提高，当新建药店的成本回收周期拉长，更会促使药店行业存量整合，也利好行业内的并购整合和业务升级。机遇和挑战并存，零售药店起飞正当时。对于未来行业趋势，我们有以下预判：（1）资本介入，医药零售行业迎来拐点，更加注重价格和未来价值的平衡；（2）大规模并购之后，有一定调整期，业绩会短暂回归；（3）并购整合将提升行业集中度，未来行业格局可能是几家全国龙头+若干区域龙头；（4）“医药分家”将持续推行，零售药店将成为处方外流承接方之一；（5）DTP药房、专业药房迅速发展，成为独立于一般连锁药店的重要业态；（6）“互联网+医药”模式持续渗透，新零售、O2O模式席卷全国；（7）零售药店将与互联网医疗、医药电商、O2O等模式融合，全渠道打通成为行业常态，会员管理、运营能力有助于市场竞争，也催生了创业机会；（8）医药零售企业开始纵向整合，加强与商业保险、健康管理公司合作，“零售+”模式创新增多；（9）零售药店新建成本增加，进入门槛提高，有助于进一步存量整合。
  
    
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