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七、企业文化及企业文化变革
文王祥伍企业文化及企业文化的变革，实际上这两个主题聚焦在一个问题上，就是企业文化的变革。在讲变革之前，我们需要对企业文化的本质做一下了解。笔者从做咨询到现在，差不多将近20年的时间，做了大概一百多家企业的文化项目，在这一百多个项目里面实际上有差不多一半都是跟变革有关的。变革是这一二十年以来中国企业文化建设一个非常持久的主题。所以这里就一些企业变革的一些措施和经验跟大家交流一下。交流的这个主题核心有三个：第一是为什么变革？第二是变革什么？第三是怎么变革？
一、企业不同发展阶段的人才盘点
人才盘点和胜任力的结合，主要是通过人才标准，对人才和团队有一个相对全面的认识。针对不同的盘点对象，使用的胜任力模型又有所不同。一类是中高层管理者；另一类是基层，又叫“后备人才”。前者的盘点重视领导力，而后者的盘点重视潜力。在不同阶段的企业中，盘点标准也会发生微妙的变化。如图10-1所示。图10-1不同阶段的人才盘点我把它们分为以下三种：​ 发展型：企业处于快速发展中，但组织能力不足以支撑市场份额持续提升的挑战。经理层大多是新上任，需要时间锤炼能力。发展型企业的特点是，关注经理人能否较快地从“业务型”转型为“管理型”，从冲锋陷阵到带兵打仗，实现角色上的转换。这些经理人在“自我认知”“凝聚团队”等胜任力上往往存在不足。​ 稳健型：企业处于稳健发展中，在当地市场份额领先。但是人员心态不积极，缺乏昂扬的斗志，需要激发积极性、激活团队。稳健型企业的特点是，激发经理人的危机意识，提升组织凝聚力。所以，在盘点中会重视经理人的“追求卓越”和组织整体氛围。​ 变革型：企业处于转型变革中，旧团队已经很难应对新形势和新挑战，需要提拔潜力人员或引入新援。变革型企业的特点是，企业需要淘汰一部分无法跟上节拍的员工，引入高潜后备。那么，在盘点中，注重对高潜人才的挖掘，同时注重经理人的“创新能力”。
大道之行，天下为公
“次五曰建用皇极”，我们现代人接受了西方民主政治的一套思想，往往一看到“皇极”两个字，就嗤之以鼻，认为是为皇权专制张目，是极权主义的理论源头。实际上，在秦代以前的中国上古，现代政治意义上的专制皇权、极权主义尚未出现，《洪范》所谓的“皇极”，实际上是建立起人间正道的最高原则。皇者，大也；极者，无出其上也。在“洪范九畴”之中，“建用皇极”是具有至高无上的核心作用，也正因为如此，才放在五位居中的地方，正所谓“建中建极”是也。从某种意义上讲，“皇极”可以与“太极”这个概念划等号。只不过“太极”这个概念，是就无所不包的天道本体而言，是从大道自然的角度来表达其极致，所以“太极”是道法自然的根本性存在，不能用“建用”一词。而皇极呢？则是站在人间正道的立场，是将大道自然的太极原则，化用在人世间，从而建立起一个无上法则、无上权威，实际上，是建立人类精神的核心价值。当然，把“皇极”这个人间正道的无上法则再具体化，则是在人世间建立起整个社会的中枢、建立起社会的最高领导层，按现在流行的说法，就是建立一个完善的社会政治顶层设计。一个社会要正常运转，没有顶层设计怎么行呢？没有最高领导者怎么行呢？没有最后拍板的人怎么行呢？人世间有了这样一套最高、最大、最具权威性的治理顶层，并且良好地运转这一套系统，社会当然就能够得到有效的治理。从清朝末年以来，中国社会政治的主流思想就是以自由民主反对皇权专制，这是中国社会的百年共识。所以，大家都认为皇权帝制要不得，一尊独大的帝王思想要不得，集权专制的政治制度一定要推翻。我们看清末出来收拾残局的袁世凯，一生也算是丰功伟绩，可惜最后犯糊涂，晚节不保，一头栽倒在“洪宪皇帝”的名头上了。如果他至死都只保持一个“袁大总统”的头衔，恐怕今天的历史书上对他的评价，就会大不一样了，也许他就会成为百年以来的第一个伟大人物。所以，把这个“皇极”理解成为一家一姓的家天下，理解成为自秦朝以下两千多年来的皇权专制、极权统治，那当然是我们旗帜鲜明要反对的。每一个现代国家，哪怕是当代最标榜民主自由的西方国家，每隔几年也必须选一个总统出来嘛！尽管确立最高领导者的机制有所差别，但最高领导者在施政决策的权力上，却是一样的。君主立宪制的国家，采用的是虚君制，像英国女王、日本天皇都是虚君，没有实际的执政权力，但却象征着整个国家民族的精神归属，仍然算得上是国家民族精神意义上的“皇极”；而执政的首相，则是世俗社会的最高领导人，仍然算是一个世俗政治意义上的“皇极”。只不过在民主社会，这个“皇极”不是建立在个人私权上的，而是以全体国民意志为基础，是建立在公权上的。如果我们把“建用皇极”的原则，理解成在人间社会建立起一个金字塔一样的治理体系，确立顶层塔尖的最高决定权，那就很正常了。在中国上古三代，尧、舜、禹之间之所以能够形成禅让制，这同样不是建立在私权的基础之上。“洪范九畴”以“建用皇极”作为其核心居中，而其它各畴均是围绕此核心起辅佐作用，其根本原因，就是这个皇极所体现的，乃是“大道之行，天下为公”的理想。
以礼为治，如示诸掌
“宗庙之礼，所以祀乎其先也。”宗庙之礼，是用来祭祀祖先，同时也追怀祖先、报答祖先的恩德，以此溯本求源，激励大家的精神，激发人们对生活的信心。现在已经临近中华人民共和国“六十周年大庆”的日子了。其实，这个国庆大典的思路跟古代的“宗庙之礼”是一样的。现在各大媒体都在报道大典正如何准备、排练，都在追述中国是如何从近代的屈辱中走过来，达到今天的和平、安定与发展。我们认真回想一下，中国人能有今天，确实不易啊！如果我们忘记了这百年沧桑，没有了忧患意识，以后就会很危险。凡是了解中国近代史的人都知道，中国曾经被西方列强欺负，甚至于被东亚小小的日本所欺负，真让人心酸。不说外敌，单说国内战争，国共两党兄弟反目，就牺牲了很多的人，流了很多的鲜血。这些都是不应该被忘怀的，我们今天的生活与这些人的鲜血都是分不开的，人不能忘本。虽然今天的国庆大典，不是古代一家一姓的庆典，但是，我们可以把它理解为全民族的公祭。通过这样的公祭，来缅怀为今天的生活付出鲜血和生命的人，包括那些在灾难中失去生命的人。这些国家庆典活动，一方面能够激发人们的忧患意识，同时，也能强化民族的精神纽带，让活着的人在精神上不会陷入飘浮的、无根的状态。“明乎郊社之礼、禘尝之义，治国其如示诸掌乎。”郊社之礼是祭天地的，那什么是禘尝之礼呢？就是前面说的宗庙之礼，是祭祀祖先的礼仪。当然，一般人是没有资格行禘尝之礼的，只有天子祭祀祖先，才能用禘尝之礼。“禘”一般是指春天的大祭，五年一次；“尝”是指每年秋天的祭祀。不过对于禘尝之礼也有其他的说法，这个就留给专家们去研究了。我们需要搞清楚的是，这里提出的“郊”、“社”、“禘”、“尝”，可以说是中国古代最重要的国家祭祀、国家礼仪。郊社之礼是带有宗教意义的，是在国家最高信仰层面的祭祀之礼。我们看北京的天坛、地坛，就是古代祭天、祭地的专用场所，通过郊社之礼的举行来祈祷天地神灵，祈求风调雨顺、国泰民安。可是现在呢？北京的天坛、地坛已经沦为一般的公园了，早已失去了神圣意味。虽然任何一个普通百姓都能进去闲逛，看似社会进步了，但其中蕴含的精神凝聚力已经完全丧失，这个民族精神的损失，是无法估量的。总之，这些礼仪体现了一个国家最庄重、肃穆、神圣的权力秩序。如果国家领导人真正通晓了郊、社、禘、尝这些礼仪的精神内涵，并且能够通过这些神圣的仪式活动，让社会各阶层人士的内心都充满恭敬、虔诚，并且以庄严崇敬的精神状态投入到社会生产和生活，那么整个社会人心都会得到净化，“治国其如示诸掌乎”，治理国家就像把手掌打开给别人看那么容易了。这一章所讲的主要内容，就是宗教礼仪和国家治理之间的关系。对于掌握国家精神命脉的人来说，这是最应该深思的。
道篇第三十章
以道佐人主，不以兵强于天下，其事好还。师之所处，荆棘生焉。大军之后，必有凶年。善者，果而已矣，毋以取强焉。果而勿骄，果而勿矜，果而勿伐，果而毋得自居，是谓果而勿强。物壮则老，是谓不道，不道早已。道篇第三十一章夫兵者，不祥之器也，物或恶之，故有道者不处。君子居则贵左，用兵则贵右。故兵者不祥之器，非君子之器也，不得已而用之，恬淡为上，勿美也。若美之，是乐杀人也。夫乐杀人者，则不可得志于天下矣。是以吉事尚左，凶事尚右。偏将军居左，上将军居右，言以丧礼处之。杀人众，以悲哀莅之；战胜，以丧礼处之。道篇第三十二章道恒无名。朴虽小，天下莫能臣也。侯王若能守之，万物将自宾。天地相合，以降甘露，民莫之令而自均。始制有名，名亦既有，夫亦将知止。知止所以不殆，譬道之在天下也，犹川谷之于江海。道篇第三十三章知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强，知足者富，强行者有志，不失其所者久，死而不亡者寿。道篇第三十四章大道泛兮，其可左右。成功遂事而弗名有也。衣养万物而弗为主，则恒无欲也，可名于小；万物归焉而弗为主，可名于大。是以圣人之能成大也，以其不为大也，故能成其大。道篇第三十五章执大象，天下往。往而不害，安平泰。乐与饵，过客止。道之出口，淡乎其无味。视之不足见，听之不足闻，用之不足既。道篇第三十六章将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲夺之，必固予之。是谓微明，柔弱胜刚强。鱼不可脱于渊，国之利器不可以示人。道篇第三十七章道恒无为也。侯王若能守之，万物将自化。化而欲作，吾将镇之以无，名之朴。夫亦将不欲。不欲以静，天下将自正。《老子》道篇·终
三、瓶装水，淡季市场攻略指南
金秋十月，进入瓶装水的淡季，根据年度预算规划，虽然最后一个季度年度预算比较低，但是照样让很多水企的业务员抓耳挠腮。为了完成任务指标，惯用的手段：利用经销商季度奖或者年终返利的诱惑，或者来年的经销权做抵押疯狂压货。这样做的后果就是下一年跨年产品大量滞销，伤品牌，伤利润。那么，最后一个季度如何轻松完成业绩且不会有压货的后遗症呢？我们从产品的结构和渠道特征相结合来探讨沟通，或许会给大家带来一些思路。值得告诉大家的是：当你的业绩提高困难的时候，说明你在市场操作中遇到了瓶颈，请牢记一个定律：即使你的市场再糟糕，市场瓶颈有且只有一个，只要突破这个瓶颈，你的业绩就会有大的增长，如果你解决了这个瓶颈，业绩没有大的增长，说明你的瓶颈找得不对。假设一条100公里6车道的高速公路，出现了一些意外：​ 在10公里处发生一起车祸，堵了2条道。​ 在20公里处发生一起车祸，堵了3条道。​ 在40公里处发生一起车祸，堵了1条道。​ 在50公里处发生一起车祸，堵了5条道。​ 在80公里处发生一起车祸，堵了4条道。这100公里的道路5起车祸已经够乱了，你的市场最差也就这么乱吧，在人力、物力有限的情况下如何突破？假如你有5个人，怎么最大程度把道路疏通？第一种方案：一个事故分配一个人，结果是每一起事故都处理不好，路更堵。第二种方案：聚焦人员，5人一组从头到尾逐一处理事故。结果是不能最快疏通，发现处理完毕10公里、20公里、40公里的车祸，对整条高速公路的快速通行没有影响，因为你处理完10公里处，50公里处依然只能有一条车道通行。第三种方案：聚焦人员，5人一组先去处理50公里处的车祸，再处理80公里处的车祸，然后依次是20公里、10公里、40公里处的车祸。结果是处理完毕50公里处车祸就可以有2条车道畅通无阻，处理完80公里处的车祸就会有3条道畅通无阻等，效率最高。第一种方案属于头痛医头脚痛医脚，眉毛胡子一把抓；第二种方案明白了资源聚焦，但是不知道资源应该聚焦到哪里，焦点没有找对；第三种方案聚焦加抓瓶颈，效率最高，也说明瓶颈有且只有一个。上述是解决瓶颈的关键思考，那么接下来饮品区域经理到底如何在最后一个季度完成自己的业绩？区域业绩增长只有两个增长点：第一，水平增长。就是开发新网点，网点越多，销售机会越多，销量必然增长，常用的方法就是盘点区域内高潜力网点，也就是竞品的高销量网点，通过某个单品叠加某个政策逐一击破。第二，垂直增长。就是在合作网点上面增加品项，单点销售的品项越多，销量越大。常用的方法是逐一盘点自己服务的网点结合自己的产品结构，梳理每一个售点缺少哪一个SKU，逐步跟进补货，直到全品项进入。基于以上描述落实到实际工作中，要重点分析你的产品结构和渠道结构的协调，你手里有什么产品，适合哪些渠道销售？要侧重考虑淡旺季带来产品结构和渠道带来的销售差异。在我概念里，饮品的销售渠道大致可以分为四大类：​ 流通渠道：传统的便利店、超市等。​ 餐饮渠道：所有有瓶装饮品销售的就餐场所。​ 特通渠道：休闲洗浴、交通景点、运动健身等场所。​ 家庭渠道：家庭用水、社区团购、电商等。在人力和物力资源有限的情况下，如何找准瓶颈快速突破？我们逐一分析这些渠道的特性。首先，流通渠道。随着温度的降低，人体本身的排汗量降低，对水的需求量降低，所以即饮场所的销量会降低，这是需求关系导致的销量下滑，不是完成任务指标的瓶颈，不宜再投入更多的人力和市场费用，否则只会事倍功半。其次，餐饮渠道。餐饮渠道的消费者输出基本稳定，就餐人员不会因为气温原因减少吃饭的次数，就餐环境温度相对恒定，对饮品销售影响不大。再次，特通渠道。虽然气温降低会增加休闲洗浴、品茶聊天的消费者，但是特通渠道销量毕竟只是渠道和品牌的补充，综合销量比起其他渠道占比较低，可以加大投入，但不是你完成销量指标的瓶颈所在。最后，家庭渠道，每个饮品的从业人员都明白二八原则，进入旺季，流通渠道是销量的主要来源，抓冰冻化、抓割箱等多点陈列，几乎没有时间关注家庭渠道，还有家庭渠道的销量对于旺季的任务指标来说也是杯水车薪，但是进入淡季就不一样了，销量指标会大幅降低，这个渠道销量就会决定你分销的速度，也是你完成任务指标的瓶颈所在。市场销量的瓶颈有且只有一个，只要解决了家庭渠道的销量问题也就解决了淡季销售指标的问题。注意：瓶颈是解决销量的关键因素，不是其他渠道不重要。瓶装水如何从水平增长和垂直增长两个维度快速提高家庭渠道的销量，搞定这个瓶颈呢？进入十月，即饮型瓶装水的销量会快速下滑，家庭用水的销量会快速上升。30年前，市场上很少有瓶装水的存在，那个时候的人们认为水和空气一样，都是免费资源；10年前，瓶装水已经在饮品市场上逐渐占据领导地位，现在瓶装水不但是即饮饮品市场的绝对老大，而且已经渗透到每一个家庭。随着生活品质的提高，自来水主要是生活洗漱用水，客人招待已经开始用瓶装水，煮饭、泡茶已经开始用4L及以上一次性桶装水，中国有14亿人，大约有4.3亿个家庭，可见市场体量之巨大。区域市场如果抓住1%的家庭用水客户，就省会城市而言，一个月就会产生千万级的销售额。家庭用水可以从以下几个渠道突破：第一，社区桶装水水站。随着消费的升级及人类对水的认知理念的不断提升，家庭用水也在不断升级，由自来水到20L左右的桶装水，到桶装水和净水器水同行，最后到现在的一次性大包装瓶装水快速提升，可见家庭用水的导向。从营销4P理论看，同样的产品、同样的价格、同样的促销，哪些渠道更有利于抢夺这个市场份额呢？超市？社区便利店？其他场所？经过消费者调查，影响4~5L大包装瓶装水购买的因素有：61%的消费者认为是便利性，不愿意远距离带回家；28%的消费者会关注价格，但是太远了也不愿意购买；8%的消费者会关注容量；3%的消费者关注其他。可见大包装水的瓶颈在于渠道，那么问题来了，是现在建立渠道，还是利用已有渠道合作共赢，答案很显然——社区水站。近十年的发展，桶装水社区水站通过相互竞争，优胜劣汰，早已自成一体，无论是从前期新品推广还是后期配送及售后服务都已经相当成熟，就拿一线城市的容量来说，有不低于3000家的社区服务水站，有稳定的客户资源，有良好的合作关系，是导入大包装瓶装水的理想渠道。第二，小区物业公司。高端小区物业服务处是很人性化的，几乎做到了保姆式的管理，定期举办社区活动，引入产品推荐会，和业主建立了很好的信任关系，他们很少通过产品赚钱，只是以服务和业主回馈的形式推广产品。某高端小区缴纳一年物业费赠送一件4L水，这个小区有8000户，当时销量就是8000件，后续业主体验到产品的特性，通过物业公司继续购买产品。之后这个小区月销量就稳定在1000件左右，类似这样的小区还有很多。第三，社区便利店+店中店。我所讲的社区便利店的销售模式不是在社区便利店里面做一个拎桶陈列或者割箱陈列，这样做效果不明显，要学习白酒的销售模式：开店中店，定时上促销，租赁店内销售场所，高端小区的社区便利店很少，一般只有1~2家，这些店的面积相对较大，管理细致，干净整洁，服务周到，购物环境舒适，是理想的销售场所。某高端小区里面只有一个200多平方米的社区便利店，按照白酒惯用操作模式，在店内租赁了高3米、宽2.5米的墙，做了一个厚度约为35厘米的特陈货架，下面5节货架全部陈列产品，上面放一个电视机在特定时间段滚动播放产品广告片，店方承诺送货上门，最后该店一个月4L水的稳定销量在600件左右。第四，社区地下停车场。中高端社区的地下停车场已经不仅仅局限于停车了，增加了洗车，汽车美容等服务项目，这是家庭用水的理想推广场所，消费者等待是无聊的，产品推广很容易接受，只需将产品放到地下停车场电梯口即可解决便利性的问题。第五，社区团购。这是新一代的营销模式，可以加入相对成熟的团购平台，建立合作关系，这里我就不再叙述了。    写在最后：瓶装水从业者，尤其是管理人员，必须从长远看待市场，不可集中在眼前利益。虽说业绩是业务员的生命线，但不可急功近利，杀鸡取卵。确保市场良性发展，当业绩压力来临时，考虑约束你的业绩增长的瓶颈在哪里，切记瓶颈有且只有一个，找到它，突破它，业绩必有大的增长。
18. 不懂如何辨别人才，高薪请来了学徒工
这年头，很多人根本就未曾正视过自己到底有多大本事，稍有点能力的人动不动就要求底薪万儿八千的、职务是总监或副总什么的。而企业老板听他们东吹吹西吹吹后，觉得还不错，于是高薪请过来，但两三个月后感觉根本就不是那么回事，高薪请来的人在很多方面都不具备一个高层管理者应有的水平。于是，只能当花钱交学费，重新再招人。还有的甚至是公司花大价钱请他过来学习，把公司的一些好东西学到手后，再去其他的公司照本宣科混个好岗位。 实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？ S公司的刘总经人介绍与A君进行了初次会谈，A君的一番高谈阔论打动了刘总，于是高薪把他请了过来做营销总监。但很快，这种唱高调放空炮的模式，面对S公司的实际状况，很难融为一体。而A君也只会将他所听到及见到的某些大企业的市场营销策略进行模仿，方案根本就不符合S公司的实际情况。面对这种情况，刘总以为A君可能是不熟悉公司情况所致，于是专门为他进行了详细的分析。从目前的市场竞争环境、公司的突破点、公司的优势与已成功的策略等方面，做了大量的分析，让A君明白了公司的品牌及营销策略应该怎么做才最有效果。决策能力差点，如果执行能力、团队建设能力、管理能力与销售能力过得去，对于一个小企业来说，这样的总监也还是合格的。但A君除了私下里拉帮结派以外，很多能力都达不到一个总监应有的水平。没办法，试用期一结束，S公司在支付了几万元工资后也立即结束了与A君的劳动关系。不久，A君又重新找到了一份总监的工作，开始把S公司的策略方法大量复制应用，S公司不但花了几万元交了学费，而且还把公司的商业机密免费送给了竞争对手。如果说S公司招来的是一个只会玩花架子的总监，那么L公司招来的总监则完全是一个连花架子都玩不了的人。L公司的李总与B君会谈过几次，B君也把他以前工作过的公司操作市场的策略方法讲给了李总听。李总感觉B君的业务经验也还过得去，反正公司现在也急于招个总监来替自己管理团队，于是就让B君出任了公司营销总监的职位。B君上任后，第一件事情就是针对经销商促销压货，两个月的时间让公司的销量有了一定的增长，李总非常高兴，对B君的其他细节也就没去在意了。但是，渠道压货撑得了一时撑不了一年，三个月后，时间开始证明一个有经验的经理与一个合格的总监完全是两码事。B君的很多不足之处马上暴露了出来：写个方案写不满一张纸，弄个管理制度也基本上是照抄照搬，叫他培训员工讲了半天都不知道他在讲什么，至于团队管理和市场策划那就更谈不上了。最后，由于渠道网点没建起来、品牌推广没下功夫、团队没有战斗力，销量开始节节下滑，李总只好亲自出马收拾这个烂摊子。 孝明感言  实践是检验真理的唯一标准，实战是检验真才的唯一标准！ 老一套那种“聊天问问别人以前做了些什么、他们是怎么做的”的面试方法，已经失灵，在信息这么发达的社会，头脑稍微灵活一点的人就会拿着别人成功的经验说成是自己的业绩。而当你真正给他一个机会让他来负责的时候，你会发现他根本就不具备那个能力。的确，没有真正干过的人，又怎能知道背后的故事是如何形成的呢？有人说现在企业的科学管理是赛马而不是去相马，殊不知，赛马是要赛的，但先相好马再来赛马，却会为公司节省很多赛马的费用——至少这些马过来了，不管白马黑马，你都得先给它料吃吧。 解决方法 一个人的人品怎样，不是一段时间就能看得出来的，一个人的努力程度如何，也是需要时间来检验的，但一个人的才能怎样，一次科学的面试基本上就能判断出来。而很多中小企业选人的时候为什么老是出错，主要的原因就在于面试的方法没有与时俱进，未能根据其岗位要求来进行针对性的面试。曾经代一个企业对营销总监候选人进行闲聊式面试，我想，作为一个小企业的营销总监，应该是品牌策划、市场营销、销售洽谈、终端提升、团队建设与管理、统筹规划等方面都应该懂一些的，所以，有了这几个要点作为岗位要求，那么，后面的闲聊就好办了。（1）招聘方面首先，我问，他们的销售人员是如何招聘的——从他招聘过程中问求职者哪些问题，可以判断出他招人的水平。他告诉我，他们有专门的人力资源部门负责招聘——大企业里面分工明确，也能理解。（2）管理方面我又问他对下面的销售人员是怎么管理的，他告诉我，他们用的是绩效管理，KPI管理考核方式——这种流行的考核方式提出来，很多小企业的老板基本上就会变得激动起来。但我没有，因为考核只是管理中的一个方面，而且KPI也要看怎么用才会有效果，于是我跟他说：“KPI这个考核工具的确不错，你们销售部门对KPI中的几个关键指标是怎样设计的呢？”他回答说这主要是人力部门做考核，具体的他没管——问题出来了，这个兄弟在团队管理方面有点不足。但很多老板就是这样被忽悠住的，只听别人说理论，却没问他具体是怎么用的，所以很容易被对方用移花接木的手法所迷惑，以为他很有能力，结果等他上岗后才发现又被忽悠了。（3）营销方面管理方面不太行，那营销方面如何呢？我问他对销售人员的内部培训是怎么做的——这个问题既可以反映出管理水平也可以反映出销售水平。因为从内部培训模块与应用落实是怎么做的，可以看出这个人的管理思维；而他培训讲授的内容则可以看到他在销售方面的理论水平与实战功能如何。接下来，我又问了一个营销方面的问题做补充：现在经销商的竞争压力越来越大，对于如何去提高经销商的销量，你有什么好招没？……本次面试的结果不用说大家也能猜到了。其实，无论是高层人员还是基层人员，只要你对这个岗位需要达到什么样的能力水平做一个具体的要求，然后再根据每个要求设计一个问话，基本上就能判断出对方的能力如何了。比如，对于基层销售人员，你只要随便拿个东西让他把你当成客户推销一下，你就可以看出他有没有销售潜力；而高层营销管理者只需多用几个项目让他表现一下，如让他给员工做个培训、当场写个方案什么的，也可以得出是否符合公司的岗位要求的结论。  一句话，你需要什么样的人，就有针对性的问一些你对该岗位要求的具体问题。至于什么进取心、协作精神等等有时间就问问，没时间不问也行，因为员工的进取心和协作精神不是问出来的，而是管理激励出来的。  附： 表4-1销售人员面试测评表   序号测评要素观察内容面试备用题目评价要点分值得分1外在形象1、仪容、衣着；2、行为、举止；3、走路、坐姿、站立等仪态。  观察1、穿着整齐、得体、符合公司礼仪规范要求；2、自信、大方、有激情；3、走路、坐姿符合礼节；4、用语文雅、礼貌。  5 2声质和语言表达1、音质、音量；2、话语组织。 1、请用两分钟的时间做一下自我介绍；2、现场模拟给客户打电话的开场白。1、声音柔美动听；2、音量适中；3、具有感染力；4、说话流利，用词恰当。 20 3销售潜力 1、抓住关键点的能力；2、逻辑思维与表达能力；3、沟通说服技巧。1、一家公司的前台接到了你的电话，你觉得该怎么说才能让对方把负责人的号码告诉你？2、对方负责人说你们太贵了，你怎么回答？3、对方说不需要，你怎么回答？4、五分钟现场演练：把我当成客户，给我讲讲跟你们合作的理由。1、语言表达能针对客户的关注点进行利益阐述；2、语言述说比较到位、具有一定的引导性；3、思路清晰、表达流利自然；4、具有一定的说服力；5、具有一定的表演能力、煽情能力。   65 4思想态度自我评价个人想法工作态度1、你觉得一个销售人员应该具备哪些素质和能力？2、你认为自己在营销这个岗位上有哪些优势和不足？1、能比较清晰的认识自己的优点与不足；2、对如何提高自己的能力有可行性的设想；3、对工作的态度。   5 5心理素质应变能力、心理承受力    1、你好像不太适合本公司的工作？2、你曾经有哪些失败过的地方，你后来是怎么做的？面对意外或挫折能有为自己寻找机会的勇气。5    表4-2人事主管面试测评表   序号测评要素观察内容测试题目评价要点分值得分1外在形象1、仪容、衣着；2、行为、举止；3、走路、坐姿、站立等仪态；  观察1、穿着整齐、得体、符合公司礼仪规范要求；2、自信、大方、有激情；3、走路、坐姿符合礼节；4、用语文雅、礼貌。  10 2谈吐1、语气、语速与力度；2、语言的组织表达能力。 1、请用两分钟的时间做一下自我介绍；2、有人说做行政人事的人就是老板的一条狗，对这句话，你有什么看法？ 1、言语表达既有亲和力又有逻辑性；2、语气、语速和说话的力度恰当；3、口才较好；4、具有一定的管理者气度。 20 3工作技能 对HR的熟练性和管理水平1、你是如何看待人力资源管理的六大模块的？2、请列举招聘中常见的几种误区以及如何规避这些误区？3、请说三条国家各项劳动人事法规政策。4、如果让你来招销售人员，你觉得应该问他们哪些问题，才能招到合适的人员？5、为了提高员工的积极性，公司准备组织一场活动，如果让你来操作，你准备怎么做？6、如果让你做一个培训计划，你认为应该包括哪些内容？1、了解人力资源管理的六大模块；2、对HR招聘、培训等事务有一定的实操经验；3、具有一定的行政管理能力。   50 4思想态度自我评价个人想法工作态度1、为什么选择人力资源这项工作？2、请谈一下自己的职业生涯规划？3、你认为自己在HR这项，目前还有哪些地方需要加强？4、谈谈你对加班的看法？1、能比较清晰的认识自己的优点与不足；2、对如何提高自己的能力有可行性的设想；3、对工作的态度。   10 5心理素质应变能力、      心理承受力1、销售部门的一个员工在开会的时候，公开地顶撞了你，你会怎么处理？2、如果公司的待遇比你以前的待遇要低，你会怎么做？1、机智灵活；2、面对意外或挫折能有为自己寻找机会的勇气。10  
8.2.3上市公司收购非上市公司时多喜欢采取“现金+股份”的模式是何原因
在上市公司收购一定规模的标的公司时，多数选择现金加股份的模式，其中现金的比例一般在20%~50%，具体看双方利益博弈的结果。“现金+股份”综合了现金支付和股份支付的优缺点，较好地平衡了各方的利益，因此常常被采用。
第四节 量化评估是改进促销的唯一途径
第四节 量化评估是改进促销的唯一途径促销计划的改进，除了依赖日积月累的感性经验，最重要的途径就是通过促销完结后的促销评估来提高后续计划的质量。当然，本书更强调用量化评估的方法进行促销评估。在日常用到的促销评估方法中，分类评估、汇总评估、对比评估等加减乘除的方法就不做重点介绍，凡做过促销评估的人，对它们都不陌生。这里重点介绍三种促销分析中更有技术含量的方法：一是涉及销售额变化原因分析的双因素分析法，二是涉及促销品对非促销品带动效果评估的相关性分析法以及促销前后客户进货水平变化的显著性分析法。之所以介绍以上三种方法，是因为它们的分析角度和分析方法，在促销分析中最常见，也是促销评估的标配。由于显著性分析法等涉及统计学知识，使用的前提受一定条件的限制，如果在这里展开论述这部分的话，估计很多人都会理解不了。所以下文的例子都将使用的条件进行固化，使用的对象也进行固化。使用时，如果对统计学不太熟悉的话，建议不要轻易改变使用方向，照搬照套即可。一、促销销售额变化的原因分析（双因素分析法）其实这个方法，前文曾做过介绍，这里重温一下。毋庸置疑，促销前后，销售额一定会发生变化，即使不开展促销，销售额也会发生变化。那么，问题来了，销售额发生变化的部分，到底是促销促成的改变，还是其他因素导致的（如：价格）。一般来说，促销都伴随价格的调整，促销推广也会为销售额变化带来机会。双因素分析法，就是分析在价格前后不一致的情况下，促销推广进行时，价格因素和推广因素对销售额的变化起了多大的影响。例如，某企业在2014年5月开展了一场套装产品的促销活动，相较于同年4月，价格进行了8.5折的调整，与此同时，开展了较大范围的推广活动，促销前后价格和销量变化如表6-2所示，请对销售额结果的变化做结构分析。第一步，将调价前后销售额和销售量变化数据列表，如表6-2所示。表6-2 促销前后，销售额和销售量的变化情况促销品类销售量（单位：套）单价（单位：元）销售额（单位：万元）促销前q0促销后q1促销前p0促销后p1促销后q1×p1q1×P0促销前q0×p0活动套装10002500500425106.2512550第二步，按综合指数体系法的公式，将影响销售额的价格和销量进行拆分和解构。q1p1／q0p0＝q1p0／q0p0×q1p1／q1p0q1p1－q0p0＝（q1p0－q0p0）＋（q1p1－q1p0）故：106.25/50＝125/50×106.25/125   106.25－50＝（125-50）＋（106.25－125）即：212.5%＝250%×85%56.25万元＝75万元＋（－18.75）万元第三步，结论。销量增长150%，销售额增加75万元；价格下调15%，销售额下降18.75万元。两者共同作用的结果，销售额上涨了112.5%，增加56.25万元。二、促销品对非促销品的带动评估（相关性分析法）一般来说，促销单品的利润很少甚至亏损，单品促销目的绝不是简单的停留在把促销品的量卖上去，而是希望通过促销品的带动，将非促销品的销量进行一定的盘活。网络销售经常提到的爆款策略，就是这种促销形式的典型体现。在促销评估中，常涉及的第二个指标，就是促销品对非促销品的带动。常用评估方法就是相关性分析法。以某企业战斗型产品与非战斗型产品12个月销售额为例，来看看促销品与非促销品的相关联程度。在95%的概率保证下，两者之间存在的相关关系，如表6-3所示。表6-3 促销品与非促销品的相关关系（单位：万元）月份1月销售额2月销售额3月销售额4月销售额5月销售额6月销售额促销品3181363852316041109非促销品267146375789489355月份7月销售额8月销售额9月销售额10月销售额11月销售额12月销售额促销品607181266328768702非促销品148226361205314126相关性分析法其实也有很严格的限制条件，两组数据必须是正相关、负相关或者零相关中的一种，对不具有相关关系的两组数据，相关性分析和检验没有任何意义。这里，先假定两者存在相关关系，再通过t检验，验证两者是否存在相关关系。第一步，利用EXCEL软件中的“CORREL”函数功能，快速计算出两组样本的相关系数。得出r＝0.082343第二步，对相关系数r的t值进行检验，依据公式t＝QUOTE ＝0.2613第三步，当概率保证为95%，即显著水平α＝1－95%＝5%。因为销售数据的分布一定属于双侧检验，所以自由度＝n-2＝12-2＝10时，可查《t分布临界值表》，得到tα/2＝2.228。t值0.2613远小于临界值2.228，促销品与非促销品两者之间不具备相关关系，促销品的销售并没有带动非促销品盘活三、促销前后客户进货水平评估（显著性分析法）从表面看，发出了促销指令，经销商的进货也发生了一些变化。但经销商进货发生变化，可能涉及很多原因，比如销售的自然增长、某个客户的突然爆发等。促销前后整体销量的变化，到底是因为促销政策的执行，还是其他因素的影响，可能不得而知。而显著性分析法，更具体地说，是单侧总体t检验的统计方法，能够解开这个谜团。由于t检验依据的条件分为很多种类且比较复杂，因此依然采用固化条件和固化对象的方式，通过单侧总体t检验对促销前后经销商进货水平评估做概括性分析。例：经销商促销前进货的抽样平均误差为μ=32.35万元（n≥30），平均进货额为223.62万元。7月渠道价格上涨，销售出现了小幅下降。为确认价格的实质性影响，随机抽取10名经销商7月进货额作为样本（进货数据如表6-4所示），样本平均进货额为142.4万元。请判断涨价后，以0.01的显著性水平评估经销商进货是否发生实质性的下降。表6-4 10名抽样经销商的进货额（单位：万元） 进货额 进货额1262092213790321981384205917518910142 判断涨价对销售下降的影响，这是总体平均数的左单侧检验问题。第一步，设立假设H0：经销商实际平均进货额≥223.62万元。备择假设H1：经销商实际平均进货额<223.62万元。第二步，左侧检验临界值-tσ，因为单侧的显著性要求是0.01，双侧概率应为2×0.01=0.02自由度V＝10－1＝9，查t分布临界值表，下临界值t0.02（9）＝－2.821第三步，根据进货样本平均数计算统计量t的实际值t＝（样本平均进货额－正常进货额）÷（正常进货标准方差/抽样样品数的平方根）＝（142.4－223.62）/（32.35÷3）＝－7.532第四步，由于t小于t0.02（9），即－7.532＜－2.821，原假设不成立，涨价后，经销商进货额确实发生了实质性的下降。
特立独行的思维
从2005年下半年开始，蓝海战略迅速风行于中国企业界和管理学界并带来了深远的影响。蓝海战略本质上是一项创新性思维体系，它对于中国企业最大的价值在于，为我们提供了一整套不同于传统思维的、以价值创新为内核的思维逻辑、思维方法和思维工具。具体来说，蓝海战略对于我们具有以下八个方面的启示：一、敢于挑战正统思维和突破传统路径。唯此才能超越传统产业竞争，启动和保持获利性增长，企业成长中需要不断地开创蓝海，需要不断地挑战正统思维和突破传统路径，在否定与创新中获得持续增长的根本动力。二、建立客户导向的思维基础。以独特的消费者价值创造作为企业战略思考的第一基点，从客户而不是自身的角度思考问题，突破对于产业与客户的传统狭隘认识的局限，以发现和创造独特的消费者价值推动企业战略成长。三、聚焦价值创新塑造独特品牌。蓝海战略同品牌塑造内在统一，唯有突破与对手“零和博弈”式的竞争思维，聚焦客户价值而不是紧盯竞争对手，致力实现以消费者效用为核心的价值创新，才能构造独特的品牌价值。四、聚焦模式创新构造成长动力。立足效用、价格、成本三个基点创新和创造独特的成长模式：以杰出效用实现独特的消费者价值创造，以战略定价迅速开拓市场和赢得先位优势，以目标成本规划构筑进入壁垒和建立模仿障碍。五、同时追求“低成本”与“差异化”。关键在于深刻把握行业本质特征，从客户角度出发严格考量各项竞争元素，运用“剔除—减少—增加—创造”思维框架构建独特的价值曲线，挑战在价值与成本之间权衡取舍的传统逻辑。六、破除“机会经营”的思维痼疾。强调基于价值创新的核心逻辑基础上独创性地开创全新的成长空间，与国内众多企业追逐机会、群起纷争的“机会经营”思维根本相悖。“机会经营”的思维不改变，企业难逃宿命结局。七、走出成本竞争、功能竞争之误区。许多企业认为产品和服务的成本“更低”、功能“更多”才能比竞争对手做得“更好”，这种以对手而不是以客户为出发点的竞争思维使一批企业陷入增长的迷惑与困境之中。八、走出追逐产业、迷信技术之陷阱。没有永远卓越的产业，任何传统产业都可进行价值创新，开创蓝海本质上与技术创新和市场先行无关。这对大量处于传统行业、缺乏技术背景的中小企业具有重要启迪。可以看出，蓝海战略理论在许多方面彻底挑战和颠覆了我们的传统认识和观念。如果用一句话来概括，蓝海战略对我们最重要的启示就是要敢于以全新的思维体系推动企业的价值创新。同样的，模式创新从挑战传统思维开始，模式创新本质上是企业和企业家的思维创新。我们前面讨论和分析了60余个案例，这些企业的规模、历史、行业背景、成长环境、模式路径等各不相同，但都具有一个共同点，即特立独行的思维创新。我们也归纳和概括了需求创新、产业洞察、价值整合三大思维路径，以及“删减—嫁接—转换—整合”四步思维框架等细分思维路径，这些思维路径的思考基点、逻辑内涵、关键要点等各不相同，但本质上都在强调一种独特的思维视角、思维逻辑和思维方法。所以，敢于挑战和突破正统观念与传统思维的藩篱对于模式创新者同样重要。许多企业之所以陷入增长的迷惑、困境和误区之中，一个很重要的原因就是患上了“思维自闭症”，或者囿于外界观念和思维的束缚，或者囿于自身过去成功形成的路径依赖，或者囿于自闭心态和封闭环境下的狭隘视野和陈旧观念，而主动或者被动、自觉或者不自觉地给自己戴上思维的枷锁。因此，才会出现传统行业无法增长、微利时代无法增长、缺乏资源无法增长、机会越来越少、成长越来越难、技术高不可攀、品牌遥不可及等似是而非的观点盛行，所以会有企业陷于传统的关系、机会、资源、成本竞争思维中而不思创新或不敢创新、困顿于价值链低端却不敢寻求突破、满足于眼前的优势和地位而看不到全球化和产业变革背景下面临的风险和挑战等现象。今天的时代对企业和企业领导人的要求越来越高，即便是中小企业、即便是新创企业、即便是处于传统行业，也必须确立全球视野和前瞻、创新、开放的思维理念，唯此才能突破心态自闭和思维自闭，唯此才能大胆探寻企业成长的核心逻辑，大胆推进模式创新的实践。
设备综合效率分析的应用
二、加多宝正在走入战略“雾区”
2012年凉茶战的第一局，以加多宝的全面领先落幕；2013年大战的第二幕在2012年年底拉开序幕：广药宣布2013年100亿元销售目标及20亿元的传播投入。广药的这个目标说明其2012年红罐王老吉的销售额可能在30~50亿元。2013年广药的100亿元，对于2012年销售额超过200亿元的加多宝来说，不过是1:2，就算广药实现100亿元，就是恢复王老吉当年全国化销售的局面，进入商标转换后断流的昔日阵地（全国化终端覆盖），也谈不上对加多宝有多大的威胁。问题是：一个强攻，一个硬守，凉茶的较量到底会如何演变？更重要的问题是，加多宝与广药的企业战略是否必须被绑在凉茶的战车上？中国的凉茶大战，与两乐大战最相似：两强争霸、产品同质化、一攻一守等。这场凉茶营销战还有多少新看点？我们对这场营销战做个战略复盘、评估与预测。
  
    
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