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一、招聘模式更新
疫情下，无论是社招还是校招，候选人很多时候无法实现现场面试。在这种情况下，如何能在招聘市场快速招聘到优秀合适的人才，并且让组织和候选人双方做好双向评估，降低入职后的不合适带来的离职成为关键问题。在校园招聘宣传渠道，以往的入校宣讲会、现场双选会不能像以前那样蓬勃发展，更多转向了老师推荐、学生互相介绍及线上宣讲会方式。如何让企业在目标高校中提高知名度和辨识度，成为保证疫情下的校招效果关键措施。因此，校企合作将成为重要措施。学校与企业的合作对于科研组织来说，研究课题的合作或者合作实验室等方式是更加精准物色人才的方式。奖学金机制、联动高校开展学生专业性竞技活动（如营销大赛、化工设计大赛等），都是有效方式。如果是中长期的合作方式，与学校开启订单班合作，从学生入校开始并锁定人才，也是值得考虑的方式。在网络是最快传播路径的时代里，有效与网络KOL合作或者培养组织自己的KOL也是重要的招聘宣传渠道。与网络KOL合作需要进行合作前筛选，为了让效果更加集中有效，需要对组织的短期、中长期招聘需求做充分的梳理与分类，以类别来识别KOL合作伙伴效果更佳。培养组织自己的KOL则重点是在搭建KOL影响力上。将KOL在对目标人群中富有影响力的场景中进行演讲分享、圆桌座谈会或者充当指导角色，是提高KOL对目标人群影响力的常用方式。结构化面试一般能够解决的是双方对专业度、性格等方面的了解，而是否能完成招聘，很多时候工作环境的认可也是关键因素。在疫情的影响中，无法现场面试成为常态，在这种常态下如何能让候选人对工作环境有进一步的感受，VR技术可以提供这个帮助。将工作场景转化为VR场景，在确认组织和候选人的合作关系前，先对工作环境中的硬件设施、空间结构有更好的360度了解的方式。VR技术既解决了候选人无法现场对工作环境进行感受的问题，也可以给候选人科技感组织的感受，提高候选人对组织的好感度，提高组织在招聘中的主动权。
三、第3步：原型设计
这一步要求团队制订详细的业务计划来证明公司对产品开发的投资是合理的，通常涉及深入的市场研究。需要彻底探索新产品的竞争格局，以及产品在其中的适合位置，同时还为新产品创建一个财务模型，对市场份额进行假设。除了概念测试，定价也是在这一步确定的。对于有形的新产品，如硬件或混合系统，还需要考虑新产品的可制造性，包括产品的采购。在此阶段结束时，你应该清楚地了解正在投资什么，以及它将如何在市场上表现。产品开发流程的第3步至关重要，因为它降低了新产品的市场风险。因为具备可以向客户展示的原型，这也是你可以开始测试营销的阶段。由于创建逼真的用户界面相对容易，软件开发人员可以更早地进行这些测试。
二、升级的高新技术产业园
1992年，邓小平同志南巡讲话，为产业园区的发展带来了新的机遇。我国沿海地区掀起新的一轮对外开放和引进外资的高潮，产业园发展迅猛。1999年，国家实行完全的分税制，出口退税、利用外资的调整，使得大批沿海地区的产业园发展遇到了新的挑战。产业模式上，园区的引进外资项目质量明显提升。一方面，许多国际知名企业、跨国公司入驻，并带来上亿美元的大项目;另一方面，引进项目的技术含量和技术水准明显提升，不仅填补了我国同行的技术空白，还直接推动了我国工业现代化进程，成为母城的重要经济增长点。随着汽车制造、生物制药等产业进入，高新技术产业概念兴起，各类经济技术开发区在全国铺开，科技研发、商务办公等功能开始出现，资本和技术密集型产业得到发展，有效促进了各地产业结构升级。
（三）规则明确、核算清晰
绩效考核涉及奖金收入、晋升淘汰，事关重大。因此，内部的奖惩机制要提前建立，切忌事到临头随时变化。对各个不同的业务，不同的资源投入与配置、不同的竞争力，设置不同的指标与计提的标准，避免躺赢、鞭打快牛等不公平现象。此外，经营逻辑、价值创造都有清晰的核算，对经营结果的确认也有公正的方法和流程。如果经营业绩核算不清晰，如果价值创造不能合理判断，很多绩效管理动作可能还会产生负面效果。
爱兵如子，但不能溺爱
原文：视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可以与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。【详解类引】这段讲如何带兵，与我们平时带团队一样，要爱兵如子，像待自己的孩子一样待士卒。怎么对待自己的孩子呢？无非两条，首先是爱，这是为人父母的本能；其次要严加管教，子不教不成材，娇子则害子。带兵也如此，首先是要爱兵，孙子讲了爱兵的重要性：视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可以与之俱死。对待兵卒像自己婴儿一样，他们就可以同你一起去冒险；对待兵卒像自己的爱子一样，他们就心甘情愿的为你去拼死杀敌。前文学习过，战国初期名将吴起是典型代表吴起爱兵如子，他与士卒同衣同食，卧不设席，行不乘骑，亲裹赢粮，与士卒分担劳苦，有一个士兵得了病疮，吴起用嘴帮他吸浓，有人将吴起吸浓的事告诉了这个士卒的母亲，这位母亲听后大哭，别人问她：“将军这么关心你的孩子，你还哭什么？”这位母亲说：“往年，吴将军为他父亲吸浓，他父母为感激将军关爱，奋不顾身杀敌而战死，今又为儿子吸浓，儿子也会用奋勇杀敌来报答将军，他也可能为他而战死了。”正如李筌所说：“若抚之如此，得其死力也。”梅尧臣注说：“抚而育之，则亲而不离；爱而勖（xu，勉励之意）之，则信而不疑。故虽死与死，虽危而危。”你对待下属你抚育他、培养他，他就对你亲近并不离不弃，你爱护他勉励他，帮助他，他就会对你信任而没有丝毫犹豫，这样他就愿意跟着你卖命杀敌。对于下属，首先要自己付出情感，付出努力，然后才能得到他们对你的信任，不要总寄希望于别人对你如何，凡事从自己开始，任何问题先找自己的原因。一个是后汉破羌将军段熲，他带军征西羌，行军仁爱，士兵受伤，他亲自探望，并亲自为士兵包扎，士卒对他都非常信任、爱戴，他戍边十余年，没有一天蓐寝，与将士同苦，所以大家都愿意为死战。张预注说：“将视卒如子，则卒视将如父；未有父在危难而子不致死。”力的作用是相互的，你对士卒如何，士卒就如何带你。这与孩子的教育相同，领导是榜样，你如何做，下属就如何学，领导的关键是先做个标杆，先做出个标准出来，然后推己及人，让大家按照这个标准去做。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。爱兵如子，光有爱不行，还要有规矩；光有恩也不行，还要有威。只有恩威并施，才能带出真正的兵。《阴符》上说：“害生于恩。”要爱士卒，但不能太过，正如孔子所讲，过犹不及，太过和不及都不行，就像孩子教育，溺爱反而把他害了。黄石公说：“士卒可下，而不可骄。”就是说，可以礼贤下士，谦和的对待下属，也可以放下架子平易近人的跟士卒沟通，但不能娇惯纵容士卒。因此，要恩威并用。怎么有爱之后立威呢？吴起说：“夫鼓鼙（pi）金铎，所以威耳；旌旗麾章，所以威目；禁令刑罚，所以威心。耳威于声，不得不清；目威于色，不得不明；心威于刑，不得不严。三者不立，必败于敌。故曰：将之所撝（hui），莫不从移；将之所指，莫不前死。”吴起推出三威，威耳、威目、威心，是说要军队指挥系统和纪律系统建立威信，建立权威，而且要令素而行，在日常训练中建立这种权威，培养成习惯，到战时，才能法令一致，行动统一。唐朝名将李靖也给出了方法：“古之善为将者，必能十卒而杀其三，次者十杀其一。十杀其三，威震于敌国；十杀其一，令行于三军。是知畏我者不畏敌，畏敌者不畏我。”李靖的意思是，要想建立威信，建立权力，让法令能够有效，作为将领，首先不是杀敌，而是杀自己人，先把不听话的，违反将令的人杀之以立威。杀多少呢？十之杀三，可以威震敌国；十之杀一，可以令行三军。这样的例子前文学到不少，孙武训练吴王阖闾的后宫，先反复申明法令，结果那些女子还是嬉笑不止，于是砍了两个吴王的宠妃，大家就按法令去做了。司马穰苴出兵前，将迟到的国君宠臣贾庄，为军纪立威，都是通过先杀自己人来立威。可见，恩与威要做到不偏不倚，太过或不及都不可用。曹操注解说：“恩不可专用，罚不可独任。如果骄子之喜怒，对目还害，而不可用也。”只有恩，则会把士卒娇惯纵容的不能用，只有罚，士卒跟你不亲近，不信任你，没人愿意给你卖命，也不可用。记得有一家企业搞拓展训练，老板对员工恩德太少，在老板从高处往下跳，需要员工合力将其接住的时候，大家几乎本能的把手缩了回去，老板摔成重伤，这就是一支“独有罚而无恩”的团队。孙子讲爱兵如子，其实是讲爱的两个层面，一是要真爱，像抚养婴儿一样，关爱他的生活，关心的他的发育，教他走路、说话，关注他的心理发育，将军除了爱护士卒外，还要让他在你手下成长，学到本领。既要立人，也要达人。另一层是不要溺爱，要有严格的家教，建立规矩，这样才能做一个不骄纵的人，士卒首先要遵守各种法令、条例，这才能称之为军队。清朝末期，军队不能打仗的原因就是没有了规矩，没有了法令，平日也不训练，毫无战斗力，因此曾国藩才用严格的军纪和训练建立了湘军。
6、如何设计海外“联程派遣”政策
人员在海外地区、国家间的流动，是企业需要考虑的问题，有着其特殊的战略意义。这涉及到企业中长期的国际化、全球化人才培养的问题，磨炼一支能在全球各地“征战”的人才队伍。海外“联程派遣”也是需要考虑条件与去向的问题，而更高的层面来说，还需要考虑一个机制的问题，就是如何实现基于组织需求与个人需求匹配的“联程派遣”机制。在“联程派遣”条件方面，建议企业可以设定在一个国家工作的期限门槛，比如工作三年以上就可以调到其他国家工作，这是因为企业是需要外派人员能够相对稳定的在某一个国家做出绩效贡献，这样是人员投入产出最优化的。而如果企业是以地区划分的（若干个国家组成一个地区），则优先在本地区内的国家调动（比如同在西欧、北非、中东、东南亚、南美等地区内的国家流动），这样的好处是相邻国家的语言、文化一般比较接近和类似，业务运作也有着相关性，而且地区内往往在企业内部业务也有着联动机制，比较有利于业务层面的衔接以及经验的复用。如果涉及跨区域流动，也可以设置一定的期限门槛，比如在某地区工作满五年，可以申请流动到其他地区。在有些国际化企业中，存在人员在国家、地区间不易流动的情况，因为从管理者的角度来看，更多的是希望好的人才能够留在本国家、本地区，不希望人才流动出去，因为再次从国内外派人员的时间可能较长、成本也比较大，而且人才要重新培养。但这种跨国家、地区的人才流动，如果放到整个集团公司的全球化发展角度来看，确实有益的，因为人才经验得到了复用，又能够培养新的外派人才，对于国际化人才梯队的建设无疑是有利的。所以，企业有必要建立机制，鼓励、开放地区间的人才流动。具体方式上，可以强制各个国家、地区有一定的人才流动指标，并作为各国家、地区的组织绩效指标，驱动人才流动的常态化。这是从组织角度出发的运作机制的，有着一定的刚性。而从个人角度出发的运作机制，可以推动跨区域人才流动的内部人才市场机制，可以建立人才“超市”、人才信息“分享社区”，甚至上线岗位“挂牌制”，让有意向的其他国家人才进行应聘或竞聘、“摘牌”。
2.职能型
职能型组织结构，是指将仓内负有相同职能或相近职能的岗位、人员进行归总，组成一个部门。这样将仓内各种类型的岗位都一一进行聚拢，形成一个个不同的职能部门。各个部门间通过协同，来完成仓内工作。职能型组织架构是比较常见的架构类型，在仓库内部应用也比较广泛。如将收货岗位成立独立的收货小组，分拣相关岗位、设立分拣小组，其他如打包小组、出库小组、行政小组、叉车组等。不同的职能部门，负责专业不同，也仅负责自己专业内的职责。因此，专业集中度较高，对于技能提升有很好的帮助。在职能型组织中，每一个职能部门都在为全组织服务，业务的开展，是各个部门间环环相扣的协作来完成的。这就造成了在各部门间协同是一件困难的事。因为职能部门具备一定的专业性和独立性，部门中的语言、风格、对接方式和其他部门迥然不同，彼此间沟通存在困难。职能性分开，没有哪个部门是对全局负责的，收货的只管收货，分拣的只管分拣，至于订单最后是否能够按时、按量、按质出库，几乎是没有人关心的。以至于职能部门只关心自己部门的绩效，而不去看全局的需求，处理问题的方式也是从自己部门的利益出发，而非是从全局的角度出发。
七、为什么定制需要那么长时间
话术：很多顾客都有您这样的疑问！所有的钻石定制都在总部进行，从选钻石到镶嵌再到钻石鉴定，都会严把质量关，所以时间稍长。毕竟您这么有品位的人，肯定希望自己定制的产品不但是独一无二的款式，更是质量一流的精品！您说对不对？
（三）情境权变：对机制和管理的平衡掌控
领导者在企业里扮演什么角色？企业需要领导者承担什么功能，领导者就要承担什么功能。1.机制比管理有效的阶段，要做好分权、分利和评价的“三位一体”一直以来，企业里有两个现象：第一个现象是管理失效。其实管理很简单，不管是结构还是控制，其实都可以简化为PDCA管理循环。但是中国的企业做了这么多年管理，只有华为这种少量企业的管理是有效的，多数企业的管理是失效的。管理失效的机理究竟在哪儿？第二个现象是现在的互联网企业厌倦管理。比如周鸿祎就厌倦管理，他跟笔者讨论管理就烦。我们遇到的挑战是，我们如何来解释这种现象？人家的业绩很好。笔者经过观察，发现很多互联网企业确实没管理。比如组织就是“一团儿”，没有明晰的结构，内部的计划控制很粗糙。有家互联网企业的负责人跟笔者说：“我们没有PDCA，就定一个目标，然后勤复盘就行了。这个过程当中，当事人有没有尽最大能力把这件事儿做好，一复盘就行了，没有特别的管理。”但是笔者观察他们有一个地方做得很到位，就是机制。机制和管理不是一件事儿，机制是比管理更本源的东西。周鸿祎跟雷军对产业的理解不相上下，但是360和小米差距很大，为什么？其实是小米的机制做得更好。笔者认为机制就是三个内容：分权机制、分利机制、评价机制，这三个机制是“三位一体”。为什么笔者说小米是一家好企业呢？因为他们分权分得很到位。比如雷军说要做什么东西，以及对这个事情的理解后，我们就去访谈他下面的合伙人、产品总监、产品经理，发现这一群人说的事情是同一件事情，说明这个机制是有效的。小米一年投资50多家企业，不可能都需要雷军去决策，到合伙人这里就决定了，雷军有否决权，但他从来没用过，这就是责权利一体。如果你弄砸了一个项目就永远没机会了，这是机制，里面也有评价。2.有了机制和管理，仍然需要领导力，领导力解决驱动力的问题有了机制，企业的问题是不是解决了？没有。企业做了很多，制订了分权手册、评价体系、分配方案，为什么大量企业的管理依然失效？业绩依然不好？笔者觉得真正的问题在这里，就是员工对企业的事有没有责任感。如果员工不把企业的事儿当成自己的事，所有的机制和管理都会失效。现实往往令人沮丧：机制和管理唤不起员工的责任感。笔者一直认为，是领导者唤起员工的责任心。领导者把钱分给员工，把权力授权给员工，他就会有责任心吗？笔者带过团队，曾让下属负责一个客户，但是最后发现他不是对客户承担责任，而是对回款承担责任。你唤不起他和你一样的责任感，怎么办？真正能调动员工积极性的是领导者编一个故事，说上面有天堂，未来很美好，员工就会很冲动。这种事不是机制能解决的。领导的认可，领导的呼唤，领导的感染，这个功能其实是组织不可或缺的。尤其是当企业什么都没有时，领导者的感召力太重要了，这个时候领导者在企业当中的责任就出来了。所以笔者一直有一个主张，我们研究领导力恐怕不能完全用归纳法，归纳出有哪几种领导行为，而是要真正研究领导应该在企业里扮演什么角色。企业需要领导者承担什么功能，领导者就要承担什么功能。具体来说，在机制的底层，领导者的功能是唤起员工对企业的责任感。至于说是用家长制的方式，还是用交易型的方式，或者是用变革型的方式，一是要根据员工基础，二是要看企业的特征。3.平衡之道：不确定的要靠机制，确定的要靠管理比如，分权和分利应该是同时下去的。目前其实很多有觉悟的老板已经达到分享的境界了。他们并不是不愿意分利，而是麻烦在于不分权，光分钱没有用。不分权也不分利，培养的是随从；分利不分权，培养的是奴才。组织如何进行控制是要根据对象、根据情境来定的。比如越是针对基层越要去控制过程，而越往高层越要去控制结果。控制结果是机制，控制过程是管理。基层的人要管他的动作，不管他的动作会出问题。另外，越是成熟的业务越要管过程，越是创新的业务越要管结果。成熟的业务为什么要管过程呢？一块表怎么做出来的？偷工减料慢慢就背离了产品属性。知道怎么干业务一定要管过程；创新的业务不知道怎么办就要管结果，要让员工发挥和想象。（注：本文根据苗兆光在华夏基石管理评论3+1论坛上的发言整理编辑，未经本人审阅）
第三节 酒企如何做好微信公众号

1、​ 明确指出需要的支持

市场的开发必然会遇到种种困难，同时市场的开发单靠一个业务员的个人能力是无法完成的，需要企业、经销商和团队协同作战才能实现，这就要求企业不仅需要提供人力的支持，还需要费用的投入和政策支持，才能实现开发的目的。市场开发计划书必须明确市场开发所需要公司给予的人员、费用、政策等支持，才能使市场开发工作顺利进行。当然，区域经理在市场开发计划书中需要明确人员如何分工、费用如何投入、政策如何运用等相关问题，取得决策者认同、明白投入的去向，才能获得更好的支持与信任。
一、流程管理的过去
流程管理从上个世纪90年代正式诞生以来，从西方慢慢普及到中国。直到现在，很多国内知名企业都已经实践应用了流程管理，但是很遗憾，目前在中国能成功实践流程管理的企业非常少，是什么原因呢？在思考这个问题之前，我们先梳理关于流程的两个基本定义：1.什么是流程？流程在很多公司被称为程序，从字面上理解就是做事的先后顺序规则。显然，这种浅显的理解是对流程管理认识不足，不能完整的阐述流程所能体现的管理价值。西方学者从不同的维度对流程的理解不同，比如迈克尔•哈默对流程的定义是：“业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。”T·H·达文波特则认为：“业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合,并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。”H·J约翰逊认为：“业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。”这些西方学者虽然对流程的认识上略有偏差，但是基本都认同两点：第一，流程是将输入转化为输出的一系列活动；第二，流程是能创造价值的；在总结前人的基础上，流程管理领域普遍认可的，对流程的定义是：流程是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，将明确的输入转化为明确的输出，从而实现为客户创造和交付价值（产品和服务）的业务目的。流程定义完整的解释了流程是一组活动，这些活动的目的是交付有价值的产品和服务。而实际上，流程在大多数企业中只是一个客观名词，并没有完全承载这些内涵。一些已经实施了流程管理，但是还未产生明显效果的企业，流程仅仅是客观反映业务现状，我曾经在一家企业听到某高管说：“流程就是写我所做，做我所写。”可想而知，这样的企业，是不能实现我们所理解的流程定义的。还有一些企业是完全没有导入流程管理，但是不代表流程不存在，流程可能隐藏在制度中，也可能是员工之间潜移默化形成的潜规则中。这样的企业就更加不能实现流程的定义要求了。2.什么是流程管理？我所理解的流程管理：为了实现流程价值实施的一系列管理行为，为了达成流程的目的，对流程建立、优化、评价、改进等制定一系列的规则，并结合其他管理要素，构建的流程管理体系。“流程管理”同“管理流程”有所区别？“流程管理”是宏观的流程管理体系，而“管理流程”是针对具体的流程运行而设定的规则。从我所经历的企业来看，大部分的企业都在做“管理流程”的事情，而没有做到“流程管理”的要求。虽然名义上，很多公司成立了流程管理中心、流程管理部、流程运营部等流程管理的专门组织，但是实际做的却是流程审批、流程发布、培训等一些基础工作。虽然这些工作也很重要，但是要让流程管理真正体现价值，光做这些是不够的。流程管理是要实现流程定义中的要求：“梳理一系列的业务活动，为客户提供更好的产品和服务。”要做到这些，仅仅梳理一条条流程，而没有从整个管理体系上去构建规则，即便优化的这一条条流程有多么完美，也很难产生实际价值。比如，我们梳理了一个计划管理流程，设计了很完美的计划流程环节，但是在实施过程中，总是有某个销售经理拿着老板的指示来更改计划，这样的计划流程能执行下去吗？或者我们设计了某个流程节点的数据反馈要求，但是公司现有的ERP系统不能支持这个要求，这样的流程在价值实现上是不是又被打了折扣呢？当流程管理工作中出现这些尴尬的情况，流程管理从业者不论是秉持原则，还是让步妥协，最终都不能实现流程管理的目的。这就是我一直在思考的，究竟我们要构建什么样的流程管理体系，才能真正让流程管理实现价值呢？还有，即便我们明确了要构建什么样的流程管理体系，又要如何去实现它呢？这似乎回到了一个哲学问题：“我们要到哪里去？怎么去？”正是基于这样的思考，我开始反思，我们对流程管理的未来，是否产生了错误的期望？我所畅想的流程管理的未来，应该是一个理想之国，在这个理想的流程管理国度里，我们建立了适配企业发展阶段的业务架构，在这个架构中开始建立流程。当一个个流程建立好之后，我们似乎认为我们取得了成功。我们盖好了一座大楼，让流程管理同业务进行了完美的适配，所有的业务都能在这座大楼里找到空间，所有的住户都非常满意。这样的理想之国是否存在呢？在中国少数企业取得了一些实践经验，但是离真正的理想之国还有不少距离，原因有很多，我列举以下三点原因来说明：第一，中国的企业文化，普遍是人治文化。管理者对于权力的看重影响了流程管理体系的建立。比如某个流程项目组苦心孤诣的建立了一套流程，而某位中层管理者无视流程，直接找老板签字，那么所有的流程在这一刻都失效了。更严重的是，不仅这位中层管理者对于这样的事情充满了骄傲和激动，他会认为这是老板对他的信任，也是自己能力的体现。老板也认为自己做事不拘一格，跳出规则把事情办了，对自己的魄力非常自豪，甚至认为自己所学所用的是帝王心术，通过这些破坏规则的行为，将公司的控制权牢牢把握在手中。或许，会有一些企业老板或者高管并不认同我的说法，但现实是，高层领导对流程规则的破坏力是巨大的，虽然这样的行为并不常见（要是常见，这样的企业必然混乱不堪），但是一旦发生，上行下效，大家都会学着去破坏规则，那么流程规则落地就无从谈起了。也有人会说，西方企业就没有人治吗？就不会破坏规则吗？当然会，破坏规则的行为在哪里都会发生，办公室政治无处不在。只是文化土壤不同，对于这些破坏规则的行为容忍度是不一样的。西方国家的崛起源于商业文明中的契约精神，对于契约的遵从是商业行为的基本准则，对契约也就是大家约定的规则的尊重，植根于每个人的内心。更何况，在西方国家建立的商业体制下，违反契约要付出的代价是巨大的。所以，在这样的文化下，流程管理才能更好的实施。第二，大多数企业缺乏耐心，只是运动式的改进。中国自改革开放以来，经济上取得了飞速发展。中国企业在一个较好的环境下发展非常迅速，很多企业抓住了市场风口，只是经过较短时间就发展成了大企业。这使得所有的企业经营者都非常关注效率，期望所有的管理都能快速见到成果。而流程管理却是一个基础工程，一个企业要想完整的导入流程管理，并且真正看到明显效果是需要较长时间的。比如华为公司导入IPD（集成产品开发）流程体系，花了将近十年时间才看到明显效果。在中国，很少有企业家能有这样的耐心。当然，也不能完全责怪企业家没有耐心，因为中国中小企业的平均寿命只有2-3年，这样的情况下，所有企业家优先考虑的是生存问题，不会有足够的耐心去做基础管理建设。对于大公司来说，虽然生存危机不会那么明显，但大公司的高管面临的绩效考核压力是巨大的，而且考核周期一般是一年一次。可流程管理不同于其他管理要素，往往需要1-3年的时间才能看到成效，这也导致了很多大公司高管不太重视流程管理。但是，企业又需要做改进管理来降低成本，提升效率。这个时候，企业从上到下，喜欢做一些短期就能看到成效的管理改进项目，比如我曾经就职于一家手机企业，这家企业曾经是国产手机行业的知名企业。我参与了集团层面的库存控制专项，项目组为了控制库存，将成品压给渠道商，将原材料压给供应商，同时清理不良品、呆滞品，经过短短三个月，库存明显降低，项目组受到了公司高层表扬。这样的改进项目是治标不治本的行为，甚至连治标谈不上，更像是皇帝的新装，大家都知道是假的，但是没有一个人敢于说出真相，敢于直面根源问题。后来，这家企业在面临市场环境的巨大变化时衰弱了下去。所以说，这种运动式的改进管理根本不能解决真正问题，这些问题隐藏之下，最终会爆出更大的破坏力，进而影响整个企业的生存发展。第三，流程管理从业者自身问题。在中国企业从事流程管理的，大部分都是从其他领域转过来的，很少有大学一毕业就一直从事流程管理的人员。这是因为流程管理需要更多的业务经验(比如研发、营销、供应链等部门的工作经验)，而不仅仅是流程管理经验，如果业务经验不足会导致在辅导推进流程项目时，让设计的流程难以落地。不仅如此，除了业务经验外，还需要熟练掌握其他的管理技能，如战略管理、项目管理、绩效管理、组织管理、IT应用、培训宣传等综合能力。这些管理技能将在流程变革项目、流程优化、流程管理机制的建设中发挥重要作用。比如，我曾经主导设计了LTC（从线索到回款）流程变革项目，对绩效激励机制做了很大变革，让所有参与新客户新产品开发的项目都能分享奖金，一下子提高了市场开发能力。如果不能熟练应用绩效管理的工具和方法，是难以驱动流程落地的。还有项目管理，一些大的流程变革项目，都需要通过项目管理的工具和方法应用才能取得成功，如果完全不了解项目管理的话，很难驾驭得了复杂的流程变革项目。具有业务经验，又能掌握这么多管理技能的复合型人才太少，现实中，大部分流程管理从业者可能只是精通某一个领域，这就导致在制定流程管理规则，辅导推动具体流程的过程中没有真正让流程落地，流程离客户太远，又不能让实际操作这些流程的员工熟练的实践流程，或者没有完善的绩效驱动机制，没有先进的IT工具让流程固化，导致我们最终看到的流程只是一份文件，这样的流程管理肯定看不到明显的效果。-----------------------------------------------------------以上是我对流程管理过去的总结分析，并不是完全否定流程管理在这些年取得的成果，事实上，经过这些年无数流程管理专家的推动，流程管理思想已经在很多中国企业中得到了普及，还有更多流程管理从业人员在企业实践流程管理，也已经总结了很多实践经验。而笔者本人也是在企业从事流程管理的实践者，我亲身感受到流程管理所取得的成果，也深刻体会到了流程管理还存在的不足。正是基于这些不足之处，我开始思考流程管理的未来。
  
    
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