热门：快消品零售营销老板
6.上杆子找新经销商
我马上跟做工程的几个客户打了一圈电话，让他们帮我推荐能量大的工程类的公司负责人。两天时间，我通过朋友介绍，找到一家工程公司。找负责人谈了两个小时，对方直接拒绝了我。接着我又找到第二家，第二家的负责人听完我的介绍，说：“我们做工程的，客户都明白，突然去做仪表，那客户对我们会有意见的，大家各自做各自的专业，跨行抢生意，大家都比较忌讳。”我反复强调了，工程中用得到仪表，你们自己对这些产品很熟，完全可以参加啊。那个负责人说，让他考虑一下。我也没停，继续找第三家。果然，第二天再打电话问第二家负责人，负责人说考虑之后，还是决定不参加了。第三家实力不小，是家上市公司的子公司，见面之后，我们交换了一下名片，负责人叫王提。我把来意和项目情况讲了一遍。王提说：“这个项目总金额还可以，但是毛利润听你这么一说，还真不多，比我们做工程的毛利润低，我们可不愿意做。”我说：“做工程虽然毛利润高，但是费用大，净利润率不一定比我们这一行高，而且我知道你们这一行押款严重，常常收不来钱。我们仪表行业就是简单干脆，卖货而已，一切售后都由我们负责，而且对你们也不存在押款，合同一般一个月之内就结款了，客户关系都是现成的，项目的费用肯定没多少，我们不如试一试？”王提说：“这个项目已经开始了，我们参加来得及吗？”我说：“来得及，标书还没发出来，前期我们已经铺垫过了，你们参加正好，快速做一单，就当搂草打兔子。万一不行，也没什么损失。可是如果这一单做成了，对于你们来讲，就是新增一条业务线，而且这个业务线不需要什么人手，您一个人就可以完成，剩下的事全都由我们做。”王提说：“那我先跟我的客户联系一下，回头我问问我们能不能做。”第二天一早，我打过去电话，王提也说：“客户那边劝我别做了，这是仪表圈子的事，做好你的工程就好了。”我问王提：“如果有一个月就能进账一百万元的小生意，你愿意花多少经费做客户关系？”王提说：“这个项目的客户关系是现成的，几乎花不了几个钱，问题是我说话力度太弱，还需要我领导出面才管用，我们领导跟客户领导的关系很铁，他出马应该没什么问题。”我说：“那你就安排我见你们领导吧。”下午，我去王提的公司，见到王提的领导。领导的办公室很气派，面积大，而且挂了有字画，门口还摆了一个木雕观音，进屋就能感觉到土豪范。王提的领导听我介绍了这次的项目，又问了问客户仪表的采购规模，以及北京市其他运营商的仪表采购规模，然后让我先回去，等他的消息。晚上，王提的电话追过来了，说领导已经跟客户领导谈过了，领导决定参加这个项目。这个消息自然让我非常高兴，可是眼下有个麻烦，和秦总的合作协议已经签了，怎么跟他解约呢？正常情况下，走到这个地步，我们的经销商还是会参加招标的。按惯例，参加招投标的时候，甲方肯定会要求一个品牌授权一个公司参加，那秦总不解约，王提他们公司怎么参加这个项目呢？第二天，我把这件事跟林总和简总汇报了一下。简总说：“那还是我出面吧，我跟秦总认识很多年了，刷一回老脸，让他退出就是了。”我提出一个办法：“秦总做了这么些年，一直就三五个人的规模，还一直就干仪表。现在仪表行业竞争激烈了，投标的时候都要求各地有本地服务机构。让他们自己建遍布全国的办事处是不可能的，相反我公司的办事处都有维修仪表的能力，可以共享给他使用。秦总一直做的都是总部客户，总部集采之后分配到全国各地的用户，对秦总来讲是负担，对我们来讲是客户。我的提议是，我们跟秦总签一个维修服务委托协议，和秦总共享我们的办事处服务网络。秦总以后对外可以说他们公司已经有了遍布全国的售后服务体系，而我们的办事处还可以通过今后服务获得更多的本地用户。”简总说：“不错不错，我今天就亲自跑一趟吧，小郑跟我去。”到秦总办公室，简总问秦总这个项目的现状。秦总说：“正在约客户的副总，不过上海远方公司提前做了工作，他们的成算还是比较大。”简总说：“老秦，你和我都做很多年的客户了，有没有把握你心里没有数吗？说现实点，这个单子基本上没戏了。”秦总笑笑说：“去投标现场试试，说不定还有戏。”简总说：“那个概率跟中彩票差不多。我前天跟朋友吃饭，认识了一个人，他跟一把手关系不错，他正在找项目呢。我实话跟你说，今天来，是想跟你解约。然后我找那个人试试，死马先当活马医。”秦总脸当时就拉下来了：“简总，这项目虽然说我没什么把握，好歹也是出了力的，光制作资料、请客户吃饭花了不少钱呢。本来这事之前谈好的，互相绑定，你不考虑其他经销商，我不考虑其他品牌，现在突然你们变卦了，感觉没有利用价值就把我甩了是吧，你也太不讲究了。”简总笑着说：“老秦，我知道你前面花了不少时间和精力，但是如果还这么继续下去，你投入的时间和金钱会更多，损失也会更大，为什么不及时换个能赚钱的项目做呢？消消气，我们还给你准备签另外一个协议，给你做个补偿。小郑，把你的想法跟秦总汇报一下吧。”我把我们公司的办事处网络与秦总签委托服务协议的事说了一下。秦总想了想说：“这倒是对他们有点儿帮助，可是我们实实在在花了钱做的资料和网站，怎么办？简总你给报销吧。”简总说：“那些东西以后都会用到的，你继续帮我们推广产品的时候，每一份产品宣传册都可能带来生意，所以这些秦总就不用找我们报销了，至于秦总请客户吃饭的花销，我觉得我们可以补偿给秦总，但是需要换一种方式。”秦总看着简总：“什么方式？”简总：“把吃饭的钱报销给秦总，然后继续用在吃饭上！秦总，这附近有家潮汕牛肉火锅不错，快到饭点儿了，叫上你的合伙人，咱们中午把这笔报销款花了吧！”随后我们跟秦总解除了品牌授权，同时签订了售后服务网点的合作协议。紧接又跟王提的公司签订了合作协议，项目运作的事情就交给王提了。交给王提他们也很省心，几乎没让我们做什么事，我帮他们做标书就可以了。投标结束，我们拿下一半的订单，另一半，还是让那个“大背头”拿走了。中标结果一发出来，王提的领导就要求我们过去给他们做培训，让我们介绍一下全线的产品和整个市场。培训整整持续了两天，他们一帮销售围着几台样机，问个不停。北京的市场，经过几个项目，销量慢慢恢复到以往的水平，我终于过上了当初我想过的日子：每天坐在那儿就有电话要货，见客户几乎都在晚上。每当我小跑着去商务部催着发货的时候，我感受到其他同事羡慕的目光，有时候还真有点儿小得意。
（三）供应商应该提交的文件
1.项目计划供应商可以根据主机厂的总的项目计划向前推算来制定自己的项目计划。计划书应具备以下两个要点：每个项目（Item）应该是该行动的交付物，而不是行动本身。项目的成功是由所有可交付的成果组成的，而不是行动，一定要看到结果才算完成。时间估算一定留有余量，一般是最乐观时间ⅹ1.5。供应商项目计划表如表6-3所示。表6-3供应商项目计划表实例2.工装计划根据项目计划，推算出工装到位的计划，并随时跟踪。工装计划的内容如下：完成具体任务的工装时间表。每月发送工装的进展报告。确保工装验收的时候所有的工装已经到位。工装计划表如表6-4所示。表6-4工装计划表实例3.供应商的自我评价供应商对自己在供应商管理、设备能力、生产能力、项目管理、工业性、质量要求等方面的自我评价，并且用红、黄、绿来表明状态。供应商自我评价表如表6-5所示。表6-5某公司供应商自我评价表4.零件示意图零件示意图的说明包括零件号、零件名称、三维图形。
二、文学
这一领域表现在文学的形式、素材和表现形式、风格三个方面。希腊早期古代文学作品包括史诗、谚语和格言，这些多与两河流域文学有渊源关系。例如，著名的荷马史诗《奥德塞》和《伊利亚特》分别描写了特洛伊战争中希腊英雄阿卡琉斯在特洛伊的战绩和俄底修斯还乡历险的故事，其中的情节显然受到了世界最早的史诗《吉尔伽美什》的影响，而后者描写的是两河流域的传奇英雄吉尔伽美什的故事。美国学者罗伯特·格拉夫斯在《希腊神话》一书中指出了双方的相似，如希腊故事中提到衔有永生之草的蛇，这与吉尔伽美什最后找到的仙草为蛇偷走类似；猎户奥里安在到达日落之地后被巨蝎所刺而亡，而吉尔伽美什寻访先父时在天涯也遇到了一个蝎形人。38此外，阿卡琉斯的密友帕特洛克罗斯在战斗中阵亡，而吉尔伽美什的战友恩奇都也因获罪天神而死。而且，著名的希腊英雄赫拉克利斯也与吉尔伽美什有许多相似之处，如两人均为半人半神，战胜了许多鬼怪妖孽，连两人所立功绩的数目也均为12（据《吉尔伽美什历险记》）。非但如此，希腊与两河史诗甚至在装饰语、对偶、讲唱交替的方式等文学形式方面也存在着相似性。39最后，两部史诗反映了同样的时代气息。其一，天神的意志决定一切。无论是特洛伊战争的进程和胜负，还是吉尔伽美什的命运，都操诸天神之手。其二，强夺阿卡琉斯的女奴的希腊统帅阿加门农与早期身为乌鲁克统治者、为非作歹的吉尔伽美什相仿，二人均代表了国家形成时期权力日盛、独断专行的王，并受到史诗作者的抨击。其三，人类向自然界和神力挑战的精神。这表现在俄底修斯和赫拉克利斯的历险故事及吉尔伽美什不畏艰险、寻找永生仙草的历程上。两河史诗向希腊传播的途径可能是小亚，因为荷马史诗系以爱奥尼亚方言写成，而同在小亚的赫梯发现过阿卡德语、赫梯语和胡里特语三种文字的吉尔伽美什史诗版本。40除了史诗，两河流域有世界上最早的寓言，它与著名的《伊索寓言》有一定联系，像“象与蚊虫”的故事即可能起源于两河。41
4.卸货平台要求
卸货平台是仓库的一项重要设施，对于经常进出大件、整托货物及重货等，不便于搬运货物的仓库来说，卸货平台可以很好地提高效率，让货物更顺畅地由车内过渡到库房或者由库房装载到车辆上，而无需转换搬运设备。
37. 品牌要带来积极的态度
为什么我们很少有受人尊敬的品牌？问题是，我们有值得人们尊敬的品质吗？我们有让人们眼睛一亮、惊喜万分的新功能、新设计吗？产品或服务给了人们与众不同、不同凡响的感受吗？给生活带来莫大的便利吗？甚至给人以艺术品般的赏心悦目吗？这是创新能力，追求不同凡响的理想、信念。我们的产品或服务中，透露着为社会可持续发展的节俭、环保、绿色等的努力吗？做纸的工厂、做化妆品的公司（用到棕榈油），签署保护森林承诺了吗？这是责任感。我们的产品中有安全、高要求、稳定、融入精益求精和认真的精神、不断提高的产品品质吗？这是诚实和正直。我们在为了给出低价而努力改善流程、提高效率吗？这是慈善、分享精神。我们在设计VIP客户的优惠政策时，考虑的出发点是对便利、舒适的追求，而不是出于贪婪、追求利益下的等级观念、阿谀、下贱吗？这是公平、平等。我们的产品成本结构中包含更高的工人工资吗？我们有用自己的强势地位压榨下游供应商或种植园的农民吗？在给本国提供廉价而高品质的产品时，我们考虑到原料输出和制造地人们的生活吗？这是正义和人性。我们对低端顾客提供了低端的服务和产品，但是我们的服务态度是不是一点也不低端？这是尊重。我们有吗？什么是尊敬？一个人为了什么而给出他的尊敬？对领导、老板和金钱、权利的尊敬是尊敬吗？表面上看似是毕恭毕敬，内心却是恐惧和贪婪、厌恶、憎恨。这又怎么能是尊敬呢？尊敬，只能来自对美德、高尚的品质、美、创造力、正义和爱的向往、景仰。一个人面对强权老板，敢于说出自己的不同意见。我们尊敬他，因为他的勇气和无私。一个强权、傲慢的老板，我们害怕他，但是绝不会尊敬他。谁会尊敬强权和傲慢呢？受人尊敬的品牌，或者说受到尊敬，会给企业带来什么？什么都带来了。利润，持久经营，市场份额。关键是，带来了开心、积极的态度。受人尊敬的不是企业的产品和服务，更不是口号和广告，而是产品和服务中蕴含的美好精神。关键是，我们有吗？若想使产品和服务、品牌、企业有这些美好精神，意味着企业中的人必须有。怀有艺术性、美，才能决策出、创造出、制造出具有艺术性和美的产品。没有艺术性和对美的素质，即便模仿得惟妙惟肖，产品和服务的实际内涵是抄袭、浅薄、粗鄙、不尊重、不正义、贪婪和逐利。这些会在人们轻蔑的一声“山寨”中体现出来，即便很多人还是会购买。如何具有这些美好精神？如何触及精神和进入内心世界？我们发现自己的丑陋和肤浅、满满的功利心了吗？并痛恨自己吗？
三、流程架构设计-CBM法
CBM全称是ComponentBusinessModel的缩写，即组件化业务模型（又称为构件化业务模型），最初为IBM全球战略与变更业务咨询服务部（GBSS&C）的顾问所采用，成为作业务转换的指导方法。组件化业务模型（CBM）是推进公司内、外部专业化提供了一种有效的工具。在公司内部，组件化业务模型（CBM）可帮助公司重新审视并利用现有的资产和功能；从企业外部而言，组件化业务模型（CBM）可帮助公司外部那些自身无法建立的专业化功能；内、外部专业化功能的综合使用，可以帮助管理者评估整个企业的目标和战略，同时有效利用内、外部专业化优势。CBM可以帮助公司不断扩张和发展而不增加其复杂性，同时还能降低风险、推动业务绩效、提高生产率、控制成本、概述资本效率、增加财务的可预测性。组件化业务模型（CBM）的核心是业务组件（又简称为组件），组件是组件化业务模型（CBM）的功能模块，每个组件包含业务用途、活动、资源、治理模式和业务服务五个维度，如下图所示：图4.5业务组件组件的业务用途是它在组织内部存在的目的，这表现为该组件向其它组件所提供的价值。为了实现业务用途，每个组件都要执行一系列相互独立的活动。组件需要各种资源，如人员、知识和资产等来支持这些活动。每个组件都根据自己的治理模式，以相对独立的实体方式进行管理。像单独一个企业一样，每个业务组件都可以提供和接收业务服务。业务组件的优势在很大程度上来源于其具备两个相关但截然不同的特性：首先，组件之间通过松散耦合方式进行链接，具备灵活、响应快、适用能力强的特点；其次，组件内各活动的凝聚力强，可对外提供效率高、质量好的服务。组件可将各种业务活动汇总起来，形成多个独立的模块，并在公司之间共享。组件化业务模型（CBM）可按照业务能力和责任级别两个维度对组件进行组织，通过这一模型，管理人员就可以设想当前的业务活动是如何通过一系列相互联系的模块运行实施的。如下图所示：图4.6业务能力与责任级别按照业务能力划分各种活动并形成组件，便于人们从较高层面掌握该组件为企业提供的价值。当然，具体到每个公司，在建立能力模型的时候会有不同的做法，但基本的原则仍是各项活动都根据特定的能力进行排队。组件化业务模型（CBM）将公司业务分解为一系列的业务组件，并按照业务能力和责任级别将所有的业务组件进行组合排列，形成业务的全局视图。如下图所示：图4.7业务的全局视图上图中，中间主体部分的业务组件，根据公司的实际业务进行填充，与业务能力及责任级别关联起来。组件化业务模型（CBM）分析包括三个阶段：洞察、架构和投资。在洞察阶段，可以通过现状分析(组织和流程)、参考模型形成企业的组件视图。在架构阶段，目标是确定出组件业务的“未来”远景与“当前”状况之间的差距。这揭示出该公司目前是如何组织其员工、流程和技术的。要掌握该公司当前功能和市场位置的所有情况，如组织图、成本推动因素、应用程序组合、技术投资、关键的绩效评测标准和现有的流程。在投资阶段，需要评估如何弥补各种差距，使得公司可以实现多大的飞跃？可以承担多大的变化？公司应该首先将侧重点放在哪些领域上？哪些方面可以迅速取得成功？经过CBM分析的三个阶段，企业将得出一个“转型路线图”，它指导企业从某一个业务领域（例如：客户服务）尝试组件化。总的来说，组件化业务模型（CBM）提供了一种分解公司业务的方法，通过业务组件映射到公司的业务流程（L1-L3）,同时可以进一步往下分解（L4-L6）,与组织架构建立匹配关系，支撑业务流程落地执行，支撑公司专业能力的提升。
（三）策略方法
（1）随时指导展现价值。对自己参与的咨询项目中的各个人员进行指导以体现价值，如业务员、经销商、后期人员等。从图3-16可以看到，这个终端的宣传单过多，给人的感觉十分凌乱，而且画圈的这种分法是很多年终端才前使用的，所以可以当场就跟业务员或导购员提自己的建议，让他们改进。图3-16终端过多的宣传单从图3-17大家可以看到图的左边是松散的排列方式，右边是艺术化的陈列方式，这时我们现场可以自己动手帮助摆正一下，让他们感受到不同，从而让他们对你刮目相看。图3-17两种排列方式图3-18中的内容主要是错别字的问题。他们在内部公众号文章中把笔者的名字“熊亚柱”写成了“熊亚栓”，因此笔者提出了不满。这是要抓住这个点，让他们看出过程价值，让他们觉得自己做得不完美，还需要改进，后面也可以做文章。图3-18微信聊天截图（2）沟通交流展示价值。通过交流教育高层、中层、基础从而体现价值。所谓见什么人说什么话，就是不同的人有不同的需求，因此你说的也要不一样，这样可以让他们都觉得有价值。（3）总结会议展示价值。阶段性地总结工作，展示过程成果。在项目作业中，阶段性地输出成果，一个月或一个季度汇报一次。图3-19就是我们走访恒×市场的情况，以及帮助粤西市场增长50%的情况。在汇报成果的会议上，要好好地展示自己做过的事情，让客户认可。跟客户接触都会有价值，所以我们要随时与客户保持接触。图3-19笔者阶段性工作总结的截图（排版时地图删除）
第2节 员工定薪三要素：岗位、能力、业绩
确定员工薪酬有两个关键问题要解决：一个是员工薪酬标准问题，另一个是员工薪酬分配问题。而影响员工薪酬标准和薪酬分配的因素包括岗位因素、绩效因素、能力因素、态度因素等，因此，如何评判员工的标准薪酬和实际获取的薪酬，需要综合考虑多方面因素。我们经常会看到一些关于员工定薪的理论，如以岗位定薪、以能力定薪、以业绩定薪等，从现代人力资源管理的角度来看，评判员工的价值并不是单一维度，而是多种因素的综合。因此，回到最初提出的问题，如何确定员工薪酬？一般来讲，员工薪酬的确定首先与企业的薪酬体制有关。例如，大多数企业的薪酬管理都建立在岗位基础上，采用岗位工资制，这种情况下就应当将岗位因素作为确定薪酬标准和薪酬分配的关键因素。W企业推行“岗位绩效工资制”，销售人员的收入与自己的业绩挂钩，而业绩又与个人能力、市场环境等因素有关。因此，在确定员工薪酬标准时，要综合考虑以下三个方面的因素：（1）岗位因素。根据员工所处岗位，确定其标准薪酬区间。（2）能力因素。根据员工个人的能力水平，确定其在薪酬区间中的具体位置。（3）绩效因素。根据员工绩效完成状况，确定其薪酬分配。薪酬体系的具体设计环节，一般包括以下七个基本步骤：（1）岗位分层分类设计。首先明确企业的组织架构、机构设置和岗位设置，对岗位进行分析，明确岗位权责和在整个业务开展过程中的角色定位，在此基础上再进行岗位分层分类设计。（2）分析各类岗位的特点，根据业务性质，确定薪酬不同的薪酬体制。目前企业主要可以采用两种主要方式，即岗位工资制和业绩提成制。（3）确定薪酬策略。针对分层分类的员工，确定薪酬导向和薪酬水平。（4）确定薪酬结构。薪酬结构决定了设计过程中的分配方式、分配标准，因此要根据薪酬策略以及不同类型员工的特点，有针对性的明确薪酬结构项目。（5）采用“宽带薪酬”的设计理念，根据外部市场标杆岗位的薪酬状况、企业的承受能力等因素，确定各薪酬结构项目的标准水平。（6）确定个体薪酬标准规则。根据员工个体在能力、业绩、个性等方面的差异，确定员工在“宽带薪酬”中的具体定位规则。（7）确定薪酬分配和调整方式。简单来讲，从分配角度，就是各部分薪酬项目发放标准、发放周期、发放方式等。调整规则包括总体调整和个体调整，总体调整指由于企业效益变化、外部环境变化引起的公司总体薪酬水平的调整，个体调整指个人业绩、能力水平等因素引起的个体薪酬调整。其中第（5）步和第（6）步是确定企业和员工薪酬标准的关键环节。
2．销售员和经销商，两手都要抓
经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。现代营销管理最可怕的现象是“暗箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败，我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场情况进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。 将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）、每一天（Everyday）、的每一件事（Everything）。海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点，总部的管理人员都要打电话对大多数人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么总是还存在什么总是需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有住处记录在公司的“日清单”上。公司总部将调查汇报住处的真实性。营销员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。 海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观；第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性的使然，由于采取“三E管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；第三，“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步；第四，通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要量的时候向他们提供最及时的销售支持；第五，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。对经销商的过程管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对经销商的过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，而经销商属于“外部人”，是“不可控因素”。正是因为对经销商的管理不好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场失控。对经销商的过程管理，急需解决的有两个问题：一是敢不敢管的问题；二是管理手段和管理工具的问题。对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的一种现象，特别是那些实力很大的经销商，更是不敢管，不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。格力公司对经销商管理的一个原则是：只要违反原则，天王老子也给我下马。一次，一个年销售额达1.5亿元的经销商，来到公司要求特殊待遇，不服从公司的管理，公司营销经理不仅没有理他，而且毫不犹豫地把他开除公司的经销网。
推荐序一 生意好坏看老板 赚不赚钱看店长
著名营销专家创业导师上海通路快建网络服务外包有限公司董事长总裁林翰当顾客经过一家又一家门店的时候，门店之间的竞争便展开了。顾客不是被这家店留住，就是在另一家店掏了腰包，至于到底是哪家店最终留住了顾客，则要看各店的本事和身手。这样的竞争每天都在不断发生，形成了连锁终端激烈的“战场”。战争之激烈，可以用惨烈来形容，而战事之多，也不是一般战争所能相比的。于是，为了争取更多的顾客，为了获得更好的生意，身处连锁终端门店的商家们也是绞尽脑汁，使用的方法层出不穷。一到节日，各种促销活动花样百出，一家比一家有创意，打折、送礼、游戏、捆绑……一个个直奔顾客的口袋，所为只有一个，那就是在终端的竞争和角逐中成为赢家。而在这一轮又一轮的竞争中，到底谁会脱颖而出，成为最终的赢家呢？到底具备什么条件的店才能打败对手，才能成为真正的胜利者呢？到底又是谁决定一家店的命运？谁才是门店竞争中最重要的角色呢？一直业绩不好，处于亏损状态的门店因为一位新店长的努力，使得原本没太大希望的门店业绩表现令人刮目相看。在多年的营销咨询服务过程中我坚信一个原则:思路不变原地转，思路一换天地宽。迟迟无法打开的市场要想提升终端门店的业绩，只要找对了方法，选对了人，没有什么奇迹不可能创造！因为一个优秀的店长而使得门店业绩发生翻天覆地变化的情况，几乎天天都在终端发生；也有因为一个不称职的店长，而使门店业绩一直无起色的现象，店长似乎在许多时候已经成为一个门店命运的最终决定者。为什么店长在终端经营的过程中有那么重要的作用呢？因为一位好的店长能够凝聚团队成员的心，让团队成员不断成长和进步，开发他们的潜能；一位好的店长能对门店业绩进行自我诊断，抓住核心问题，从而进行自我整，迅速提升门店的业绩。好店长的重要性，就相当前线带兵打战的将军一样，要想在连锁终端的战场上赢得最终的胜利，你就需要寻找或培养一个优秀的店长。当前影响一家门店业绩提升的因素有很多，包含品牌影响力、店面形象、产品陈列、促销策略、员工销售技能、团队精神、货品结构等方面。而以往我们做终端单店业绩提升也多是从这些基础方面来找原因，进而有针对性的整改，提升业绩。不过所有这些业绩提升的改善行为，最终只有通过店长才能得到真正的执行，也只有店长才是最了解自己的店，所以提升和改变单店业绩的关键人物，其实就是店长。好的店长具备足够的店面诊断经验和整改技能，而差的店长往往会找不到核心问题和原因，通常是计划不着重点，结果非常努力付出了，但门店业绩迟迟无法改善。就算是再好的计划，如果缺少店长严格的执行，也只是纸上空谈。所以说，一位优秀店长的重要性，是其他角色无可取代的。我们多年的营销服务体会就是优秀的品牌无不高度重视对店长的培养，很多经销商在门店业绩不好的时候，首先想到就是如何找到一个合格的店长。不过，现实往往没这么简单，合格又合适的店长招聘也没那么容易，招聘的成本不低，而且招聘过来的店长还需要一段时期磨合，磨合的结果怎样，一切都是未知。所以品牌要想在连锁终端的“战场”上赢得最终的胜利，就必须有一种好的机制和体制来帮助经销商不断培养合格又合适的店长。只有拥有强大店长队伍的品牌才能在终端所向披靡，只有拥有高度忠诚态度的店长的经销商才能稳赚狠赚。
三、意念让你销售无往而不利
毛小蒙：我想了解店长有什么技巧，是不是天天只是督促别人，自己却不会做呢？我听说店长很擅长销售，店铺里的销售大单都是她谈下来的，有一销售额为35万元的一套别墅单子是公司到目前为止最大单销售记录。凭什么她有那么大本领呢？我看她平时也不接待客人，大家都忙不过来了，她才帮忙接待；或者谁求助她，她才参与价格商谈，进而搞定客户。这些我觉得没有什么技巧，店长有资源吗？可以给客户让利吗？要是我也可以给客户那个折扣，我也可以搞定客户。但是也很奇怪，这几天我认为不可能成单的客户，都被她谈下来了，成交了，大大小小的客户都有。她跟客户聊天不像是销售，很像聊家常：多大面积啊？什么时候进场啊？给儿子办喜事啊？好事情啊！恭喜啊！以后要抱孙子的，材料要选环保的，我们这款很不错，每次来人我都推荐这款，你看看等。随随便便就成交了，观察了好几天，可我却学不会，不知道问题出在哪里。熊老师：高手做销售跟生活中聊天没有太大区别，这里我送你第三句话：“意念让你销售无往而不利”，销售高手一般内心有一个意念，就是“他一定会买的”。那么意念到底什么意思呢？打太极拳要求“用意不用力”，意念看起来很虚幻，其实生活中有很多真实的案例。比如老虎伍兹打球，每次挥杆前都想象自己一杆挥下去，球入洞的情景。还有投篮练习，曾经，外国有这样的实验训练，让两组投篮选手练习投篮，一组天天用真实的球练习，而另一组用球练习一段时间后，就用意念想象，想象自己投篮入筐的情景。结果，第二组队员的技术比第一组进步快。而优秀的销售员也是一样的，任何一位顾客进店后，他们从意念当中想象并告诉自己，他一定会买我的产品，最后顾客真的购买了他的产品。我跟很多销售高手交流都得到这样的结论。或许你会想一定会有人不买你的产品啊！对的，没错，但是从长远的角度考虑，他不买他的亲戚有可能买，他不买他的朋友有可能买，他不买他的同事有可能买，他周围相关联的至少250个人有可能买，这就是乔吉拉德的“250”理论。客户不是一个人在战斗，而是一个团队，你服务好他，他会成为你的宣传点。其中一个销售高手说，有的客户7年后还会去找他再购买产品，这时候，不用任何介绍，给客户什么，客户就要什么。一个人在一个岗位上干了7年，这本身就是品牌，这个行为告诉顾客，你在我这里买东西是最明智的选择。所以，销售高手接待任何一个顾客时都想象他一定会购买。如果你还不理解，我再说一个训练销售员的意念的例子。安利培训一个没有做过销售的新人时，先让他找一个朋友，每天就去他朋友家说：“这管牙膏很好，你应该买一管”。第一天，他这位朋友不愿意，这没有关系，主管告诉他第二天再去，一次不行，两次，两次不行，三次。主管不是要折磨新人，而是用这种方式来锻炼新人的意志力。如果拜访15次后成功了，那么他的毅力就达到15次，如果遇到30次的客户，他就功力就达到30次。最厉害的保险界的推销之神——日本人原一平拜访一个顾客15年，这种销售人员的意志力是非凡的，最后形成自己必胜的信念，其实意念就是信念升华后的无形体现。意念是隐形的，从内散发一团精气神，你去看看真正的业务高手，表面看起来并不是十分的干练，反而有些内敛，但骨子里透出来的神韵让你无法拒绝。在不知不觉中顾客就被征服了，这是做销售的最高境界啊！还有一个培训公司征服顾客的例子，下面是这位顾客的自述。“你知道思八达吗？”这个公司不是一般的邪性，那是太邪性了！这家公司一直给我打电话，推销刘一秒的课程，很贵，而且听着神乎其神，作为身价300亿元企业家的我怎么可能去呢？后来电话打来我不接。他们的销售小姐真的很有毅力，每天都给我发短信，早晨发励志格言，晚上发养生信息。前些天，他们要祝我中秋节快乐，送了一个包裹到公司前台。我打开后发现，是一个装有900多枚的“幸运星”的玻璃瓶。我不确定现在的人们还知不知道什么是“幸运星”，不过在十几年前，我上中学的时候，用细长的彩色纸条折叠“幸运星”几乎是每个小女生必修的“女红”。留言说是亲手给我叠的，据说是从我第一次拒绝她开始叠，每叠一个就许一次愿，相信叠到第999个的时候我一定会接受他们公司的课程！这种推销的方法不新鲜，但是有人真的在现实中这么做也确实很吓人，你也许好奇我到底去没去，你说人家一小姑娘，我一大老爷们儿，人家跟了我这个客户半年多，怪不容易的，我再不去也有点太难为人了，几万元对咱也不是什么大事儿，就去呗！”小蒙，这个例子你听到了什么？销售要先同流后交流，真正的销售是从交心开始，最后才能交易，这个过程可以用图1-2表示。表1-2销售过程图毛小蒙：噢，看来我的路还很长啊！您讲的很多内容我都不懂，但谢谢熊老师的指导，我会努力的！相信随着我的成长，我会明白的。本章总结三把神沙是销售的三重境界，一把比一把高，后生小子能悟到一二已经可以纵横江湖，如练到第三重可以开山立派了。让我们共同向着这个方向前进吧！一头雾水出茅庐，两眼迷茫入店铺三把神沙解人意，信心满满闯江湖
2、​ 批儒墨相悖不可两立
墨者之葬也，冬日冬服，夏日夏服，桐棺三寸，服丧三月，世以为俭而礼之。儒者破家而葬，服丧三年，大毁扶杖，世主以为孝而礼之。夫是墨子之俭，将非孔子之侈也；是孔子之孝，将非墨子之戾也。今孝、戾、侈、俭俱在儒、墨，而上兼礼之。漆雕之议，不色挠，不目逃，行曲则违于臧获，行直则怒于诸侯，世主以为廉而礼之。宋荣子之议，设不斗争，取不随仇，不羞囹圄，见侮不辱，世主以为宽而礼之。夫是漆雕之廉，将非宋荣之恕也；是宋荣之宽，将非漆雕之暴也。今宽、廉、恕、暴俱在二子，人主兼而礼之。自愚诬之学、杂反之辞争，而人主俱听之，故海内之士，言无定术，行无常议。夫冰炭不同器而久，寒暑不兼时而至，杂反之学不两立而治。今兼听杂学缪行同异之辞，安得无乱乎？听行如此，其于治人又必然矣。（出自《显学》）韩非子举例墨家节崇尚丧事简俭、儒家崇尚丧事繁侈，二者截然相反，而君主们却同样礼遇他们；又举例墨家漆雕尚勇直、道家的宋钘尚宽容，二者截然相反，而君主们却同样礼遇他们。君主们对水火不容、截然相反的观念都持肯定的态度，这不荒谬吗？这样的做法，国家能不乱套吗？君主们这样听言、做事的风格，在他治理民众方面也必然如此了。【评】：韩非子没有直接分析儒墨观念的是非，而是从外围用“以子之矛，攻子之盾”的方式证明其不可信。但韩非子关注的落脚点其实不是儒家学说之不可两立、不可信，而是愤懑君主们糊涂，不辨是非、胡听乱用。
  
    
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