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构建合理的股权结构，打造领导核心
小企业为什么能赢？为什么有的小企业能赢，而有的小企业却总是赢不了？成功的小企业到底有没有一些内在的、与众不同的地方，使它们能从成千上万的小企业中脱颖而出？能否从成功的小企业中找出一些共同的“成功基因”？虽然成功的小企业的成长轨迹不同，但是通过仔细研究和比较，我发现这些企业确实有一些相似的“成功基因”。下面列出10个成功基因，分别加以论述。这10个成功基因分别是：领导核心、创新、专注、恰到好处的管理、有冒风险意愿、创业型文化、经营差别化、战略转型、整合资源、成功后仍苦练内功。这些成功基因不是成功的充分条件，因为即使你有了这些成功基因，也不一定能成功；这些成功基因也不是成功的必要条件，很多企业只有其中的部分基因。但是，通过对这10个基因的总结，我们能够感受到这些小企业走向成功既偶然又必然的内在驱动力，这对那些希望成功的小企业来说，具有不可忽视的借鉴价值。 2.1构建合理的股权结构，打造领导核心 合伙创业必须在创业之初就分清楚责、权、利，不能等到赚钱了再说。我们看到无数合作创业的伙伴，在公司没有赢利之前，双方都能够和谐相处、和和气气，一旦公司赚了钱，矛盾就出现了，有时一发不可收拾。这就是大多数合伙企业，开始热热闹闹、中间打打闹闹、最后一败涂地的原因。企业家必须在一开始就设计好股权结构和治理结构。公司治理结构是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时应遵循的规则和程序。公司在创业时，关键挑战是安排合理的股权结构；在公司逐步扩大、股东数量增加、职业经理人在公司作用逐步扩大时，公司治理结构的好坏对企业继续发展会产生很大影响，企业家必须提前设计好治理结构。可以这么说：股权结构关系到企业在初期的生存问题；而治理结构关系到企业的长期发展和股东的长期利益。 初期的股权结构一定要合理 按照史玉柱的说法：公司开始的时候，最好是一个人完全持股。他表达的是一个极端含义：内部稳定和决策效率压倒一切。组建互补的创业团队、形成良好的股东结构是创业的第一步。在创业初期，企业最大的内部考验是“能否快速决策”。小企业必须随时根据内外需要，快速做出调整，这是由创业期企业面对的现实状况决定的。企业必须有一个明确的、无异议的领导核心，在企业商业模式还未获得成功之前，能够随时调整商业模式、调整经营思路、摸索正确道路。是否拥有领导核心、能否做出快速决策是检验股权结构好坏的主要标准。在小企业创业之初，最好的股权结构就是有一个股东拥有控股地位。相反，股权高度分散的坏处就是人人做主等于无人做主。 A先生和一个亲戚合伙做生意，两人各持股50%，双方约好了财务报销等支出有关的事情，彼此都可以“一票否决”。公司运作起来问题就来了，两人的意见难得一致。一旦出现分歧，就很难达成共识，谁也无权决策，事情就被耽误了。该买的东西没法买，如果A先生买了，他的合伙人不认账，就无法在公司报销。时间长了，公司的经营没有起色，双方的交情也完了。后来，他再次创业，这次他和另外三个人合伙，每人25%的股份，结果又发生了和上次同样的事情，只要有一半的人反对，事情就没法干。吃了两次亏之后，他终于醒悟了。第三次创业的时候，他也与人合伙，这次他完全控股。在企业发展过程中，多次有人进来合伙，他始终坚持控股，企业得到了稳定发展。 除了股权集中之外，企业家还需要注意的是：股权奖励在创业期最好要缓行。创业团队高度不稳定，临时聚拢到一起的人能否真正合作好、长久走下去是一个大问题。在这种情况下，给予创业团队的人股份，希望达到激励和留住人才的目的，但是最终的结果很可能是人财两空。同时，由于股份价值难以衡量，得到股份的员工不一定珍惜，如果工资又比较低，公司发展一旦遇到困难，员工就很容易被动摇，徘徊在“退出公司另谋高就”与“暂时坚持”之间。这种心态会使他们的能力大打折扣，还会影响其他人，他们的贡献与股权之间很难平衡。结果股东对他们不满意，他们对公司不满意，最后不欢而散。股权激励的合适时机是等到公司业务初步稳定下来之后，再给予创业元老股权激励，这时候的股份也显得更有价值、更容易评估，对股东和员工来说都是一件能看明白的事情。而在此之前，还是应该以直接物质激励为主。同时，员工的工作能力和价值也已经在企业发展中得到体现，也容易评估。也许有人会说：很多高档次的人才，如果只给工资，工资太高给不起，怎么办？企业家这时就要考虑：这些人是否是创业时期的合适的伙伴。 股权稀释之后，创始人对企业逐步失控 企业一次次融资，创始人的股权一次次被稀释，创始人最终会失去对企业的绝对控制地位，由此引发了很多股东之间、股东与职业经理人之间的纷争。股权分散之后，到底是握紧拳头牢牢抓住手中所有，还是摊开双手去试图拥抱更多，企业家终有一天会面对这个问题的，他们内心的选择，大都是成为公众公司与继续牢固掌控二者兼得。实现这一目标，除了从制度和股权结构上对外部投资者和内部人进行防范外，恐怕最根本的还是让自己成为最符合股东利益的选择。企业家创造出一家全新的公司，难免会有造物主般的感受，觉得自己理所当然应完全掌握对公司未来的生杀予夺大权。但是组织意志以及其他利益相关者的利益取向，并不会契合企业家的意愿。现代企业利用委托代理制度解决了一个常见的企业困境：如果一家公司的创始人不再被认为是执掌该公司的合适人选，那么应该如何用合法手段实行一场“兵变”，在保护所有者产权的前提下更换公司领导层，实现多方共赢。在现实中，很少有企业家会自觉地认为自己不再适合掌管公司并自愿转让权力，因此，创始人对公司掌控权的争夺至今仍如火如荼，激烈有如战争。董事会是一种途径，按照公司治理规则，涉及董事席位的变动，应该由股东大会或依据公司章程来决定，不能由董事会来定。在倾向于鼓励企业家的英美法系中，英美法律体系的惯例，即律师在起草公司章程或协议时，总是不会忘记加入创始人的保护条款，即创业股东的股权不管被稀释到什么程度，都要占据董事会或由其提名的人占据董事会的多数席位。创始人还可以利用公司设计的防止被恶意收购的规则来予以反击。因此，按照西方国家多年来的游戏规则，管理者很难与创业投资者对抗。不过，委托人与代理人之间的胜负并非是一个简单的算术问题。绝对控股的创始人自然能够实现自己的意愿，但股份不占绝对优势的创始人也未必会失去对公司的控制地位，他们的控制力并不限于股票份额，外部环境、时势、个人影响力甚至人格魅力等因素都会发挥作用。其中最重要的决定因素是大部分股东相信谁来执掌公司对公司未来更加有利。为什么创始人及其家族会在公司控制权争夺中败北？投入真金白银的股东，尤其是机构投资者跟看客的心态毕竟不同，对他们来说，谁对谁错并不重要，重要的是谁能够保证公司的平稳有序经营。在这一点上，现任管理层的职业经理人有着天然优势。 领导核心的家族色彩——小企业难以逃避的宿命 小企业在创业的时候，最难的一件事就是形成一个领导核心。领导核心可以是一个人，也可以是几个人，但是最关键的是能力互补、互相信任、紧密合作、相对稳定。很多小企业的领导核心缺乏能力互补，所以总是不能实现突破；有些则是合作不好，遇到一些挫折就分家；或者在取得一些成功之后，“分赃不均”、不欢而散。领导核心的低能或分裂是小企业的大忌，先天不足、后天很难弥补；而成功的小企业一般在这方面都有很好的表现，这是他们能够成功的一个关键性的内在要素。请看表2-1所列出的14个成功的小企业的领导核心的特点。 表2-114个企业的领导核心大多具有家族色彩  腾讯的领导核心是以马化腾为中心的“五人团”，五个企业家是从中学到大学的同学，属于“铁哥们”的关系。这五个人牢牢控制着公司，腾讯几乎可以被称为家族企业，发展得很好，属于“不是家族的家族企业”。携程的领导核心则是两个老朋友，有互信的基础，能力上也恰到好处地互补，一个善于金融运作，一个善于内部运营。所以既引来了风险投资，又使企业很好地成长起来。 除了个别企业之外，多数企业都是家族企业或“类家族企业”。在中国，家族企业一向饱受诟病，但是，家族式企业的存在既有必然性，又有合理性。很多人一提起家族企业，马上就联想到低能的家族成员、排他性的企业文化，其实这并非家族企业的必然性，也不足以代表所有的家族企业。大名鼎鼎的IBM公司在早期就是父子相传的家族企业；日本的松下集团、泰国的正大集团、美国的杜邦都是很成功的家族企业；日本的索尼、中国的联想则是一种“不是家族的家族企业”，因为企业中有一个相对封闭的、掌握决策权、主要由创业元老和功勋经理组成的小团队；还有些家族企业是逐渐转型为非家族企业的，例如惠普。问题在于小企业成长起来后，小企业是否要继续保持家族色彩？如果长期保持家族企业特点，在企业中引入大量家族成员，或者让家族成员掌控关键职位，而不管他们是否称职，那就很危险了。家族成员之间的互信也许是永恒的，但是一个人能够承担的责任是有限的，随着企业发展，多数家族成员不再具备应有的才干来担任重要职务。这时候怎么办？“有限度”的家族企业可以充分发挥家族成员“可靠”的优点，同时也不排除让那些有能力的人担当重任。很多家族企业都在成功之后招纳职业经理人，但是职业经理人来到公司的原因和结果都和很多人猜测的不一样。很多人认为，招收职业经理人是为了淡化家族企业的色彩。实际上，任何一家企业在规模扩大之后都需要更多的经理，这是企业本身的需要。如果公司内部有合适的人选，这些人一般会优先得到任用，特别是那些跟随老板创业的人会有更多的机遇。 唐骏到盛大当CEO，曾经是一个很大的新闻，唐骏本人也说：“我相信我带给盛大的是国际跨国公司一种先进的管理理念、先进的管理模式。”但是实际上，唐骏的作用主要在于公司之外，而不是公司之内。唐骏负责的领域是帮助盛大在纳斯达克上市和盛大在国际上的并购。在盛大公司内部，唐骏从来都不是一个有实权的人物，从研发、运营到公司战略的决策，大权不在唐骏手里，而是在以陈天桥为核心的几个人手里。 两权分离是企业自然进化的结果，而不是强行替换的结果。虽然有很多企业的企业家在取得初步成功后，又亲手把企业搞垮，但是企业被职业经理人搞垮的更多，我们应该从其他方面找原因，决不能简单地认为只要让老板下岗企业才会更好。在我国的家族企业里，创业的老板虽然也有自己的局限性，但是很有才干，相比之下，职业经理人阶层还远未成熟。国内企业中，目前似乎还找不到有说服力的案例，能够证明企业在老板主动或被动下岗之后，在职业经理人手里变得更好。很多人心中有一种偏执的见解，非要让职业经理人来管理企业不可、非要让企业老板下台不可。他们认为：只要老板退出、职业经理人上台，企业肯定会好起来、会好得多。实际上，这种观点根本没有事实作为依据。他们能找到的案例都是欧美国家的案例，没有认识到即使是他们所提到的那些企业，也是经历了很多年之后才实现了飞跃，决不是在刚取得初步成功之后马上换代。当然，家族式企业逐步成长之后，就应该有意识地淡化家族色彩，这才是正确的方向；如果继续强化家族色彩，把亲戚都拉到企业里来，那就是自取灭亡了。我国企业，特别是那些比较年轻的、取得初步成功的小企业，在未来相当长的时期内，还会处于从家族企业向非家族企业演变的阶段，这个时期会很长。但是若干年之后，“领导换代”不可避免地要成为焦点，能否过好这一关，是这些企业能否持续成功的关键。在目前这个时期内，职业经理人无疑会逐渐强化在企业内的地位和作用，他们最终会得到企业的管理权的，但在现阶段就提倡老板下岗，纯粹是一种理论偏执。一个成功的小企业的老板，他们要根据实际需要和自己对企业的理解来决定是否需要职业经理人，而不是从别人灌输的管理理念出发决定取舍。 
第二章 消费者驱动营销模式——消费品行业
三逆风翻盘：两次创业的蜕变
导读
近几年，房住不炒、疫情、烂尾楼事件、品牌开发商纷纷暴雷、征收房产税等一连串的事件让房地产再次进入寒冰期，全国大部分城市楼市萎靡不振，很多地产从业人员也纷纷转行谋求新的发展契机，那么，在新的房地产环境下，营销是否依然重要呢？有人说，房地产营销是地产各部门中最基础的部门，不需要什么技巧只要会沟通交流就可以，房子卖得好的时候别的部门会说是市场好的原因，卖的不好则会怪到营销能力不足，总之，项目卖得好与坏似乎都与营销能力扯不上边。但在我看来，不尽然，营销作为项目的一线部门，营销能力直接影响销售进度及销售回款进度，顺市期或许确如他人所说体现不出太多营销人员的价值，但逆市期，却是最能区分营销人员能力的时期。本书主要着眼于当前房地产整体大环境下，营销人员如何在逆市期突围来写的。以一个普通的商业住宅项目出发，详细的梳理了项目前期、开盘期、持续销售期、尾盘期直至交楼各个阶段营销部门策划、渠道、销售三个角色的工作内容及工作方法，并且结合近年来品牌开发商全国各城市案例进行解读，在书中，不管是策划各类方案报告文案的撰写、推广的方式方法、渠道拓客的手段还是销售的抗性话术、销售技巧，都结合当下大的市场环境提供了相应的方法。新的市场环境，对营销人员也提出了新的要求，本书在之前房地产营销推广惯用的方式方法上也进行了一些新的突围，针对当前楼市的一些主要抗性问题如疫情、市场低迷客户信心不足等提出了相应的解决方法，另外针对时下较为流行的新媒体运营以及社群运营等新兴推广手段进行了详细介绍，这些问题也是当前所有地产人员迫待解决的问题。营销本身就是一个综合性比较强的岗位，相信许多从事过销售的人都会有所感悟，我们所面对的客户来自各行各业，对于一名营销人员来说，想要快速与客户构建信任桥梁，让其放心的把几百万放在你手中，绝不仅仅只靠一张嘴，它对我们的各项能力都提出了要求，比如逻辑思维能力、理财能力、房地产专业知识度，这就要求营销人员有更强的综合能力，而本书也是本着提升地产营销人员的整体综合能力来写的，透过本书，策划、渠道、销售不再是单一的角色，三者是一体的，有着共同的销售目标，带着全局思维、整盘思维进行工作。读完本书，策划在对自身工作能力的提升外可以带着销售思维来分析目标客户特征、喜好，以此找准目标客户地图，有针对性的进行广告投放以及渠道点位铺排，提高客户的精准度；销售了解策划和渠道的工作，可以更深入的了解到输出给客户的每句话术的深层含义，在谈客户的过程中也便有了更多的谈资；渠道学习策划和销售知识，在拓客时便能为客户提供专业的解答，提高项目到访量。在当下房地产市场低迷的情况下，其实也是地产营销人的大洗牌阶段，真正留下来的那批营销人一定是有着全局思维的复合型营销人才，当下一个地产风口出现的时候，这批留下来的人定会如14年那批人一样，成为地产界的领军人物。
十、给排水试验标准
按照给水排水管道施工及验收规范进行水压试验，对于非高层标准厂房，给水立管、横干管安装完毕后做1.0MPa水压试验；给水支管安装完毕后做0.9MPa水压试验；消火栓管安装完毕后做1.3MPa水压试验；自动喷淋管安装完毕后做1.4MPa水压试验；室外雨污水管道安装完毕后做闭水试验。
一、树立微信人设
微信人设就是在微信中的个人定位。你在微信中以什么身份出现？展示哪些特长？你能给别人带来什么？如何让别人一眼识别，并且很好记忆？这是人设考虑的主要问题。微信人设，我建议从专家、服务、职业性别等三个方向上来找。（一）“专家”人设，就是突显某方面的特长比如时尚搭配达人、珠宝保养顾问、本科毕业的90后珠宝专家、英国皇家珠宝鉴定师。（二）“服务”人设比如您的御用珠宝顾问、珠宝搬运工、专注高级珠宝定制、珠宝私人管家（三）“职业+性别”人设比如卖了20年翡翠的李先森、潮搭K金小仙女、凯哥趣说珠宝、钻石王老五。
第二节 挑战者，怎么办
如果说整合重构期还有挑战者竞争的话，那也是业外的升班马与领导者之间的竞争。而业内现有的挑战者基本都会退守并组建防守的攻势。那么，新进入者会不会以挑战者的定位向领导者发起挑战呢？如果有，我们认为娃哈哈，联想，以及类似于具有业外资本背景的赤水坊，刘伶醉可能也算是其中的一部分。业内现有具备挑战条件的企业在2013年几乎没有了声音。尤其是几个制定了三年超英，五年超美，十年实现共产主义的挑战者，在经过2013年的洗礼之后，基本处于无语状态。同时，我们还认为，即使是业外拥有雄厚资本，类似于娃哈哈，联想这样的企业，也基本不具备与领导者展开竞争的能力。也就意味着白酒行业的百亿俱乐部在整合重构期不会再增加新成员。而现有成员如果不能够系统的制定整合重构期的战略，也意味着会面临淘汰出局的命运。但未来以产业集中度为导向的行业整合重构一定会让领导者实现市场份额的绝对领先，也就是说，百亿俱乐部的成员的竞争性增长会比较明显。同时领导者也开始实施拔钉子战略。即使是这么说，我们仍然期盼我们的判断是错误的。因为对于所有的白酒企业而言，如果不能够在这一轮中有所作为，走过整合重构期之后，产业集中度进一步提高，产业竞争格局趋于稳定。如无意外，类似于黄金十年中的洋河，汾酒，郎酒等产业黑马现象将不会再上演。因为黄金十年的大背景是猪都会飞的年代。
第三节 建立端到端的业务流逻辑
产业链分析、商业模式与企业战略澄清、供需匹配模式确定为企业供应链确定了基本的价值定位、边界、指引、约束、原则、要点，把握了这些顶层要求，才能展开供应链体系的构建，这些既有助于防止“见木不见林”式的局部分裂建设，也有助于防止机械地蹈袭各种理论模型、各种标杆实践。供应链的业务流逻辑对供应链体系而言，就像是现代框架式建筑的“框架”，是供应链体系的核心构成部分，它也为整体体系提供了一个基本坐标系。限于篇幅，本章对建立端到端逻辑只能进行一个原则性、关键的阐述。
（三）线上渠道的促销
线上渠道也根据产品不同分为家用产品和餐饮产品两大渠道类型，促销也各不相同。1.家用产品线上渠道的促销家用产品线上的渠道结构如图1-10所示。图1-10家用产品线上渠道结构电商在蓬勃发展中，越来越成熟。电商平台，比如天猫、淘宝、京东、亚马逊、微商等；以及抖音、快手的短视频直播卖货平台等，都是直接面对全国消费者的渠道。有公司直接开设的店铺，也有经销商开设的店铺。图1-11家用产品线上渠道特点如图1-11所示，电商是无视渠道级别的，消费者自由地比价，自由地在各店铺购买。所以，不论你是公司开的，还是第几级分销商开的，同一个产品，要相同的价格才可以。促销的核心工作是严控终端价盘。促销是直接面对消费者的促销，给予分销商的促销绝大部分也都下放到消费者促销环节。当然存在针对分销商的一部分合作费用分担、坎级返利、团队激励等促销。2.餐饮产品电商渠道的促销餐饮产品线上的渠道结构如图1-12所示。餐饮产品的电商渠道发展也很迅速，有很多专注供货给餐饮渠道的电商平台，比如美菜网，一家专门给餐饮店、小超市做配送的电商；还有海底捞开设的蜀海，也是专门针对餐饮店做集中配送。平台通过在网上接单，自己设立仓库、自行配送或寻求合作配送商配送到门店，完全越过了传统的经销商、分销商模式。图1-12餐饮产品线上渠道结构促销主要为针对餐饮店的促销，方式以成件购买的坎级搭赠、坎级特价、爆品惊爆价为主，也需要做针对平台的渠道促销。
一、 空间功能布局
店面空间布局一般可以分为四个部分：导入区、营业区、服务区和后台管理区。（1）导入区²    位于店面的最前端，是最先接触顾客的部分，它能给顾客在第一时间传达店面的品牌特色，展示店面的营销信息，起到吸引消费者进入店内的目的。导入区主要包括店招、出入口、橱窗和pop广告等。²    店招又称为门头，通常由品牌文字标识或logo图案组成，店招一定要明亮、醒目。²    出入口在很多建材家居门店是合二为一的，出入口也可以根据品牌的定位与风格而进行一些别出心裁的设计。²    橱窗是导入区的重要组成部分，视觉效果直观感，通常进行形象产品、品牌形象物、品牌介绍、促销活动等信息的展示。²    pop广告在店面外和入口处多是X展架展示，最好是三个以上的相同的X展架并排展示，以提升吸引力。画面内容可以是品牌形象、产品卖点、促销活动信息等。（2）营业区营业区是直接进行产品销售的主体区域，营业区在店面中占的比例最大，涉及的展示要素也最多。营业区域规划的成功与否直接影响到产品的销售。具体见《空间布局原则》、《店面布局形式》等相关介绍。（3）服务区服务区是为了更好的辅助店面的销售活动，能给顾客带来更多的品牌感受和享受产品之外的超值服务。包括收银台、儿童活动区、品牌展示等，具体详见《终端品牌“体验”展示》相关介绍。（4）后台管理区后台管理区包括储物间和店员休息区。这些后台管理区要注意封闭性，尽量不要让消费者直观地看到这些区域。现在大多数门业销售店面都把展示门的里侧设成杂物间，或者比较凌乱而不去整理，只是在门闭合后外观很漂亮，但当消费者打开这些展示门后，一定会大跌眼镜。去TATA木门店面，打开它们的门后，后面是白色的装修，书写有该木门的介绍，令人眼前一亮。（一）空间布局的原则1.“第一亮点”原则 顾客进门第一眼看到的产品至关重要，这个产品要有亮点，才会给店面印象加分，使得顾客愿意继续看下去。什么样的产品能有亮点、吸引力呢？也是因店而异。一般来说，如果是靠设计取胜的产品，应该放置当前流行的、竞品少有的、夸张等风格的产品；如果是中高端产品，应该放置材质好、功能特点突出的购买量大、利润又较高的产品；如果是竞争激烈的大众类产品，可放置价格便宜或者促销类产品，以价格吸引人。顾客进店第一眼看到的位置一般在哪里呢？正常情况下，消费者走进店面后，一般喜欢往右边走。根据消费者的靠右、逆时针行走习惯，第一眼往往习惯进门右侧的区域。应该对这个区域按上述说明花费一些心思。我们有时看到一些店面，在这个位置是形象台或者收银台，不知道这样的布局是要调整顾客的购物习惯呢，还是想让顾客多看几眼收银台里店员俏丽的面容呢？2.顾客吸引原则在进行店面布局时，应充分考虑顾客的购物感受，首先要能够吸引顾客在店内“愿意进、愿意逛”，这样才可能提升潜在的购买。布局规划时，应充分考虑顾客的因素，有70%的消费者是在进入店面后才做购买决定的，应抓住这部分消费者，充分挖掘消费者现场决定购买的心理过程。研究如何攻破顾客的第一道防线，提升随机购买和冲动型购买？需要做到产品丰富、品种齐全，使顾客进店看得见，拿得到产品至关要。 根据顾客的心理，可以对顾客可能较为敏感的产品定低价，不太敏感的产品确保毛利， 以此吸引顾客。在消费意识高涨的时代，顾客的认同已从单纯的产品转移到对店面的整体形象的识别。销售氛围的营造，应将店面的陈列、展示、感觉，纳入到企业的整体形象识别体系内，创造出与众不同的风格。另外，明亮清洁的店面，对顾客的吸引力较大，谁愿意到一个不起色的店面多逛呢？3.高效利用原则对店面来说，空间永远是不够的，随着顾客对产品需求的多样化，也使得在有限空间内尽可能地想多展示一些产品，但又不能显得单调、拥挤，对空间的利用要和谐、高效。 （1）分层货架陈列。利用人的视觉效果，将高货架与低货架交叉使用，增加立体空间效果。但主要的陈列产品是在人触手可及的高度上（如果要进行分货架陈列，如地板、瓷砖、涂料等，对于门、卫浴等不在此列），此高度为黄金陈列高度，一般在90cm～160cm之间。它是人眼最易看到，手最易拿取产品的陈列位置，所以是最佳陈列位置。在这个高度下，可以陈列利润低、较便宜的产品；在这个高度上，一般可以做些形象展示陈列，陈列一些档次高的产品。或者采用同类产品的垂直陈列，即从下到上都是同一款产品，这样可以显得产品饱满。（2）异形陈列。突破直线陈列，强调异型效果，减轻顾客视觉疲劳：如斜线陈列、店中店陈列、功能展示陈列、样板间陈列等。斜线陈列就是产品形式不是方方正正的矩形，可以是平行四边形式的斜线陈列。店中店陈列即是指针对一些同档次的或者同功能的产品进行集中式陈列，划定一片固定的区域，增加店面的层次感。功能展示陈列，即能体现产品功能的特殊展示，必要时需要增加产品道具，又给顾客对产品功能增强信心。样板间陈列就是产品应用的实景展示。 （3）注意产品空间弹性。在店面产品陈列面积分配时，应该注意和产品空间弹性相结合。空间弹性是指“产品陈列空间与单品销售相对变化的比率”，研究表明，不同定位产品的空间弹性也不同。一般来说，促销品、价格较低产品，空间弹性较高，如为0.2，即陈列面积增加一倍，销量增加20%；而高端产品、形象产品、时尚产品，空间弹性反而为负值，即增加陈列面积会降低销售，因为这可能弱化了该产品的独特性。一般来说，高利润产品，销售额低，应限制空间，但为了展示形象，可分配顾客远处容易看到的区域，如高位置，形象展示区、岛式陈列的中间等。利润较高，销售额又高的为明星产品，可分配大量优质空间进行展示。利润低，销售额高的为走量产品，可分配大量空间，产品密度可适当增加，显得“实惠”，以此来吸引客流。（二）店面布局形式1.格子式布局优势：店面方方正正，购物效率高，可充分利用店面空间，可展示多产品；顾客可以容易识别产品及分布，便于选购；有利于店员与顾客的介绍，简化产品管理及安保等工作。不足：店面气氛感觉单调；在室内布局方面的吸引力有限，较难“触景生情”的联想家庭使用氛围。2.岛屿式布局优势：采取不同形状的岛屿设计，布局创意空间较多，可以美化和装饰店面；店面氛围活跃，可使消费者增加购物的兴趣，并延长逗留时间；结合具体产品的特点，容易提升顾客的购买冲动。不足：如果布局过于变化，容易造成顾客迷失；不利于最大限度利用营业面积；由于“非标”的布局，成本支出可能较多。3.按产品分区一般店面会根据产品的材质、设计风格、定位等进行分区，集中某一特征进行产品的集中分区布局，这样可增加产品的饱满感和系列化，便于消费者进行对比选择、购买。如徐家地板，店面主要分为三大地板区，主要是围绕消费者关注的实木地板、仿古地板、强化地板这三大类进行分区摆放，大大方便了消费者根据自己的需要进行产品选购。按产品定位分区介绍如下。每个品牌下的产品根据其定位不同，基本上都可以分为四类，形象产品、核心产品、竞争产品及基础产品。对这四种产品在空间布局和陈列时，应该有所区别对待，如表5-1所示。 表5-1产品品牌空间布局和陈列产品类别定义产品定位布局建议形象产品代表品牌最高技术或设计能力的产品独有产品、稀缺资源产品，高溢价，不追求销量通道转弯处，店面中间区域，“第二、四磁石点”核心产品有一定技术含量，利润率较高，主力销售产品该品牌主要利润来源产品，在追求利润的同时追求销量，在行业中有一定竞争优势入口处，主通道两侧，“第一磁石点”竞争产品为了打击竞争对手的产品竞争性低价策略，策略性产品，库存滞销产品，竞争对手核心产品的“高仿”产品通道转弯处，端架，“第二磁石点”基础产品为了保持市场基础份额的产品销量大、利润率低的“大众产品”，工程产品，能提供基础现金流的产品等出口处，或店面中间集中陈列区域，“第三、第四磁石点”关于磁石点的介绍，请见本章第二节的第三点。（三）终端品牌“体验”展示对建材家居店面来说，只展示产品是远远不够的，因为它不是快消品，只通过刺激消费者的眼球就够了，而是还要给消费者更多的品牌“体验”，让消费者在店面内选购产品时，能充分感受到品牌的内涵，对品牌产生信心。这就是需要在店面设计时，构建一个能够融入品牌文化、证明品牌价值，能与消费者产生互动与共鸣的品牌体验系统。具体来说，构建终端品牌体验展示系统包括品牌展示区、产品介绍区、产品应用展示区、员工形象展示区、设计师工作区及儿童活动区等。1．品牌展示区品牌展示的落地，首先需要对品牌LOGO进行规范化使用，不随意改变品牌LOGO的设计。然后通过提炼品牌的落地形象，如品牌故事、品牌传奇、品牌卡通形象物，演绎品牌文化。对这些品牌可落地的内容，通过品牌文化专墙进行展示，或将其融入到店面的各相关位置。品牌展示，还包括企业荣誉、企业理念等，这些展示往往集中在墙的一面，故有时也称之为企业荣誉墙等。这些品牌展示的企业文化墙、企业荣誉墙的位置也应该有所注意，尽可能让顾客多看到才有实际意义。推荐位置一：大堂或进门处，让来往的顾客能够很容易发现，对品牌产生一定的信任感和安全感，增加进店概率。推荐位置二：业务洽谈处，与顾客洽谈，当顾客犹豫不决时，可以通过介绍企业获得荣誉、品牌故事等以提升顾客对品牌的粘性和信任。我们在服务一些建材家居企业时，发现有店面把品牌展示区放在店面进门的内侧，顾客很难自然发现，这样的品牌展示就失去了展示意义，起不到其应有的作用。2．产品介绍区据调查，多数消费者对产品的生产过程往往是好奇的，很想对产品的生产过程有个大致的了解。就像透明产品设计吸引人一样，消费者很想知道产品的“内幕”。我们投其所好，通过图文并茂的图片和流程进行产品的介绍，再通过物料的应用和展示，以说明产品在工艺、技术、性能上的优势，活化静态的产品。通过其生产过程的介绍，不但满足了消费者“刨根问底”的爱好，也突出了本产品的生产过程优势，哪些是竞品所不可比拟的。这样，比单纯介绍产品优势，效果来得更真实、更生动，远比导购单纯解说更有效！3．产品应用展示区研究发现，如果消费者所熟悉的人使用或购买了某产品，则消费者对该产品的信赖感就会提升，“代言”就是如此，因为由其做“背书”，就多了一层品质的保证，哪怕这个人是随机选择的，这就是消费的趋同性。由此可以看出，在店内进行必要的产品使用者展示是多么的重要，有那么多“代言”者，何愁消费者不买呢？这种产品使用者代言包括三种类型：一是周边小区的用户。对于购买过，装修效果较好、顾客配合度较高的用户，可以将其小区名称、顾客姓氏、装饰效果图片等进行展示。如果顾客都不愿意进行展示，至少可以将近期购买的顾客名录进行“感谢”，即：感谢××小区*先生/小姐选购××产品，恭祝乔迁新禧！二是大家都知道的名人。如果有熟知的名人用过此产品，则要把握时机进行宣传，如果对方不同意，可以用手写电子屏进行介绍。以防止此人抓着“把柄”，可以用口头进行宣传。在这方面，东鹏瓷砖的一则宣传，把此运用得炉火纯青。在东鹏瓷砖进行的一次宣传中，有提到美国总统奥巴马和俄罗斯总统普京也使用了东鹏瓷砖，这给消费者带来较强的心理冲击，从另一个角度向世人证明，他们都用东鹏瓷砖了，谁还能说东鹏瓷砖不是第一？三是工程类项目。工程类项目应用，需要多选择有代表性、大家熟知的建筑，如果有区域标志性的建筑则更佳。比如世博会建筑、环球金融中心大楼等举世瞩目的工程，如果有产品能进入，即使不赚钱或少赚钱也值得，这是多么好的品牌价值提升机会。当然对于这方面的招投标和价格让利，企业方会给予较大的支持。4．员工形象展示区店面是销售产品的场所，由于过于商业化，一般显得比较严肃，缺少生活情感的交流，给顾客的感觉就是买卖关系。目前有一个趋势，就是通过员工日常形象展示，活化员工形象，让顾客看到员工也是生活中的人，这样就多了一层生活情感的共鸣，从而拉近顾客距离。所以，好的员工形象展示可以增加门店的生活情感和温馨氛围，降低消费者的防备心理，这就要员工形象展示越活泼越好，形式越生活化越好，员工笑容越灿烂越好！于是，顾客在与店员之间买卖关系之外，还看到了“活生生”的、除工作以外的一面，也有快乐的生活和家庭，她们是“很可爱的人”。5．设计师工作区在人们日益追求生活品质的今天，家庭装修不再是简单的涂涂刷刷，而是演变成专业的室内装潢设计。显然，顾客在购买产品时，如有专业的设计指导，定能大大提升店面的“专业性”和吸引力，成交率自然提升。有些店员喜欢名片上加印“设计师”几个字也绝不是空穴来风，这样售卖的就不仅仅是产品，更多的是一个家庭装修解决方案，能够提供更多的增值服务。对于店面来说，如果有专门的设计师工作区就更佳，顾客在咨询装修设计时，往往会驻足时间很长，再加上对设计效果满意的话，该店面产品就是不二选择----因为设计师都是用自己品牌产品设计的。北京居然之家小蜜蜂瓷砖、马可波罗瓷砖等店面外就可看到设计师专属工作区，这种专业感的树立自然而成，再加上设计师们忙碌的身影，无不显示了顾客多、店面生意兴隆，此处无声胜有声。由于建材家居店面大小和具体品类的不同，再加上设计师成本因素，并不是所有的店面都一定要有设计师工作区，只是要多借鉴这种专业展示的思想。比如可以宣传非驻店设计师，一是通过他们的“大牌”形象介绍，二是通过他们的一些设计师作品来进行展示。6.儿童活动区进行置业装修主要有两类，一是婚房；二是改善型需求的，这样的家庭一般都有小孩子。有经验的导购都知道，顾客如果带孩子就需要适当“讨好”一下，这样与顾客的关系就会瞬间拉近一些。顾客的孩子无疑是一个很重要的话题，通过与其交流，能够增加温馨氛围，让人回味到孩提的纯真时代。店面设置儿童活动区，能够增加带孩子顾客停留店面的时间。顾客孩子有玩耍的地方，与顾客孩子沟通好了，满足了孩子的需求，顾客很大程度上就在店里进行产品选购了。多乐士涂料专卖店虽然面积不大，新店面大都有儿童区，哪怕是很小的区域，无不体现着对顾客孩子的关怀和爱护。在新建不久的成都高铁东站，进入候车区，就发现有专门的儿童活动区，看着那些孩子快乐的爬高爬低，能给你一些启示吗？
产品陷阱
产品生命的陷阱产品有生命，产品也就有生命周期，我们时常把产品的生命周期分为：进入期、成长期、成熟期、衰退期。大多数营销者都按照这四步法则按部就班的营销。现实中，95%的新产品无法按照这条道路前行，往往牺牲在进入期，无法逾越从进入期到成长期这座高高的大山。如何让产品从进入期跨入成长期，是几乎所有新产品要解决和面临的产品生命的陷阱——产品第五生命期。突破产品第五生命周期，才能实现产品的健康成长。1​ 找到第一人群；2​ 突破第一人群障碍；3​ 促发第一人群持续消费；4​ 打造标志产品；5​ 塑造标志价格；6​ 拉动第二人群；7​ 营造区域销售氛围。缺陷越大，价值越大没有任何一款产品能够满足所有的消费者需求；没有任何一款产品能够满足消费者的所有需求。大多数失败的营销者都想把产品做得十全十美，都想去占据所有的消费群体，就像有人讲的，如果每个中国人都买一个自己的产品，即使1元钱，也有14亿。有的认为自己的产品价格高了，就降价；有的认为自己的产品功能少了，就增加功能；有的认为自己的产品终端少了，就什么终端都要进；有的认为自己的产品形象差了，就奢华包装产品。总想做一款满足消费者所有需求的产品，总想做一款没有批评声音的产品，听不得别人对自己的产品半点缺陷，容不得产品的一丝瑕疵。1、缺陷越大的产品，价值就越大，比如劳斯莱斯的缺陷就是价格太高了，如果价格低的话，我们每人去搞一辆；2、缺陷越小的产品，价值就越低，比如空气，就没有缺陷，如果你认为它有缺陷，就不用了，那你就玩完了，满足了所以消费者的需求，我们每个人就不需要花钱，随时都在享用。
二、我们干什么，同行就抄什么
追求差异化价值，成了企业获取竞争优势的重要举措。但在实践中，战略差异化的实现非常不容易。其中，最重要的原因就是竞争对手的跟风抄袭。一旦某家优势企业采取差异化战略让自己的产品和服务得到市场的认可，跟风者就会有样学样。那么，如何在战略上突破竞争对手的抄袭呢？
  
    
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