热门：快消品零售营销老板
六、人忙勿扰
人不闲勿事搅人不安勿话扰【原文解释】别人正在忙碌，没有空闲的时候，就不要去打搅。当别人心情不好、情绪不安的时候，就不要用闲言闲语去打扰。 现在，搅扰无处不在，随处可见各种广告。企业希望自己的产品或服务有更多的人购买，手机、互联网被商家津津乐道的也是如何更便利的推送广告。商业绑架了我们所有的行为，用一个关键词总结目前的人，那就是“忙”。在经济不发达的二三十年前，人们见面喜欢问“吃饭了吗”，现在的人都是“忙啥呢”。当别人很忙时，尽量避免跟他讲话，更不要找他帮忙。请别人帮忙时，要看对方有没有空闲时间。如果对方很忙而打扰他，虽然他有时碍于情面，不好意思拒绝，但在心里已经对你留下了不好的印象。所以在平时的工作生活点滴中，要学会察言观色。这样，大家自然就可以相处得很融洽，人与人交往贵在能知心，能替对方着想。企业里，特别是身居高位的人，事情会比较多。如果没有特别要沟通和汇报的事项，就不要过多的打搅。汇报时，也要简述要点，言简意赅。有些人喜欢有事没事、大事小事都往领导那里跑，目的是多跟领导接触。如果领导是个喜欢闲聊之人，这样做可能有些效果；如果领导事情很多，应该不会想到先提拔你，而是想到让你能滚多远就多远。话不在多，如果给客户、同事等打电话，接通电话后，需要询问：“你现在有空吗？”有些人打电话就聊个不停，可能对方正有客人在旁，又插不上话告诉你，会让他不知所措。设身处地为别人着想，点点滴滴的体谅也会使对方更容易相处。人与人沟通的目的，无非就是把自己想表达的想法和观点让对方接收到。对方能接收多少，和对方的兴趣、情绪、环境等有关，所以越重要的事情，就越需要对方更专注，那就要选择合适的时机。当情绪很不好时，谁都不希望别人来打扰，这时候沟通不会有理想的结果。 三国时期，魏明帝最疼爱的一个女儿死了。魏明帝十分悲痛，决定厚葬她，并且亲自去送丧。这时，大臣杨阜对明帝说：“先皇和太后去世时，你都没有去送丧，现在女儿死了却去送丧，这与礼法不合。”杨阜说得有道理，但他却唠唠叨叨地说个不停。当时魏明帝正处在悲痛之时，所以，他不仅没有理会杨阜的意见，还把他赶出了朝堂。杨阜落得这样下场，完全是因为他说话不看时机的结果。 人在情绪不稳定时，做出的决策也是非理智的，所以重要的决策应该在当事人心情比较平静时进行沟通确定，这样就不会出现大的偏差。
6.2 向谁销售：目标顾客应该是具体的
如果说在销售产品之前，目标市场还是抽象的概念，那么在销售产品阶段，你的目标顾客就应该是具体的，是要直接与之接触并向他们销售产品。如果你直接向他们销售产品，你的顾客可能是最终用户，例如，消费者、企业或政府机构。如果你要借助分销商、零售商才能向他们销售产品，那么你的顾客就是中间顾客。因此，顾客无处不在，只要你肯用心寻找。当然，你需要找到合适的顾客销售产品。合适的顾客需要具备以下四个条件。一是有需求；二是有购买力；三是有决定权；四是能够得到。尽可能了解你的顾客  找到合适的顾客，你需要通过所有渠道了解你的顾客，最好把这些了解的情况记录下来。顾客情况表格是最好的选择。尽可能了解你的顾客，是做成生意的前提。 一个装饰公司接了两个酒店装饰工程大单，需要大批装饰材料，许多装饰材料公司又是托人，又是请客，都想拿下装饰公司的订单。不过，装饰公司老板王总认为，这批采购材料关键是价格、质量和合作公司老板的人品。自己很清楚近期装饰材料价格水平，但质量自己就不清楚了。如果供应商人品有问题，随着用材量的增加，对方就会弄虚作假、以次充好，甚至会拉拢自己的员工。有一个建材公司老板知道了王总的顾虑，自己装成“很傻”的样子。在请王总喝酒时，他一直说自己的材料质量好，让王总感觉他很实在且有点儿傻。最终，这个“傻老板”拿下了王总的订单。员工问王总：“为什么用他的材料？”王总说：“看他那傻傻的作风，证明他胸无城府，我觉得他不会骗我；不修辞藻表明他的社会阅历没有我丰富，我容易控制合作进程中的事态；不托关系、不走后门，证明他很实在、不狡猾，更不会和我的员工一起欺瞒我做私下交易。建材公司的员工祝贺老板“装傻”拿下这个大订单，老板说：“聪明人和聪明人打交道，人人自卫，尤其像王总那样的‘老江湖’就更多疑了。我主动变傻一点，聪明的王总对我就放松警惕了，所以，我很容易凭借自己的产品说服他，他也不会胡思乱想了。”找到并抓住影响购买决策的关键人物在上一个案例中，王总作为装饰公司的老板，是成交的关键人物。不过，很多时候，决定成交的往往不是一个人，而是一群人。包括使用者、技术把关者、决策者和“贵人”（能帮你成功销售产品的人，有人将他们称为教练）。这四类关键人物都有话语权，如果他们的意见一致，他们就要寻求合适的顾客，充分运用“贵人”的作用，尽量找到买方中最乐于接待、聆听并提供信息的人或部门，可能对现有供应商不满的使用者或部门、有决策权但不易接近的人或部门。 一个销售化工设备的销售经理小豆，先去拜访某厂的设备科长，遭到拒绝。经过打听，他了解到技术科刘科长是自己的大学同学，小豆便去拜访他。这时，刘科长接到电话，车间有事让他去车间。小豆说：“设备有什么问题吗？我也是搞设备维修的，或许能帮你提供解决方案。能帮你最好，做不做生意没关系。”刘科长说：“还真有点事。”小豆问：“着急吗？解决不了给企业会带来什么后果？”刘科长说：“小豆，你我都是学化工的，轻则损失几百万，重则厂子就毁了。”刘科长带他下车间，见到了车间主任，但没有解决问题。小豆说：“我们总工有实力、有专利，一定能解决问题。”车间主任心动了，邀请他见副厂长。副厂长问：“你们总工能来一趟吗？”小豆说：“你跟总工通个电话，我拨通了，你们俩谈。”电话里，副厂长与总工谈了半小时，总工决定来厂里。总工看了之后，直接见了厂长。厂长请总工给全厂中高层干部讲讲调研情况和解决建议。后来，这家工厂决定先签1.2万美元的订单，年底又签了400多万美元的设备订单。 从这个案例可以看出，小豆的同学刘科长是技术把关者，是小豆的第一个“贵人”；车间主任是设备使用者，是小豆的第二个“贵人”；副厂长也是技术把关者，是小豆的第三个“贵人”；厂长是决策者，是小豆的第四个“贵人”。抓住团购带来的价值重新分配机会 美国的一些“价格俱乐部”汇集成千上万的会员，向厂家购买某些耐用消费品，降低购物成本，提高消费者的价值。 在美国，团购网站Groupon给消费者提供商家信息和折扣在40%~90%之间的产品，商家也吸引了目标消费者，Groupon收取高达30%~50%的销售佣金。此外，Groupon实行先付款后消费的政策，Groupon拥有大量资金。 在中国，团购市场正在发生变化，由单纯的集体议价平台转变为商家的营销平台和销售平台，只需要商家选择好产品和善于做营销。在团购网或移动网络上，你卖的商品必须有足够低的成本和足够高的利润空间，这样你才可以利用团购的低折扣做短期促销。团购适合新产品，适合用新产品吸引顾客到店里顺便消费其他产品。你如果是有实体店的创业者，你可以利用团购做单一品种的促销活动，也可以建立一个与地理位置信息相联系的商业平台，吸引顾客到你的办公楼或店里消费其他产品。 80后CEO陈欧从美国学成归来，看到化妆品毛利高，就模仿Groupon创立了专卖化妆品的团购网站——聚美优品。刚开始时，聚美优品每日推出一件团购产品，随着用户量增加，聚美优品改为每日推出30多个团购产品，涵盖了高、中、低档产品。为了保证货源，陈欧买断代理商的货物存进仓库，再以限时售卖的模式卖出，价格是专卖店的5~6折，毛利率保持在20%~30%。陈欧与上游供货商的合作模式有两种：一种是消费者从聚美优品下单，直接由品牌商向消费者送货；另一种是品牌商向聚美优品供货，网站利用自己的物流配送给消费者。现在，与其合作的商家大约有100家，既有欧莱雅、玉兰油、相宜本草等大众品牌，又有兰蔻、雅诗兰黛等国际知名品牌。 想一想：你可以从中得到什么启发，根据你的情况，写下你的思考。   
二、多维组合成本的场景示例
在所有信息化项目中，多维组合成本项目往往是对企业作用最大的，同时也是对员工触动最深的。不同的企业，所在行业有新有老，经营规模有大有小，管理水平有强有弱，员工素质有高有低，但都是有客户、产品、作业、部门的，都适用多维组合成本。多维组合成本，可以应用于任何单位，包括行政事业单位，或工商、服务型企业；可以应用于任何部门，包括生产、采购、销售，甚至财务、人事等部门，如图2-8所示。图2-8多维组合成本的场景示例示例具体说明如下：（1）金融公司应用多维组合成本，可以计算不同客户类型，不同金融产品，受理、初审、调查、评估、授信等不同作业，不同营业厅等维度及维度组合的成本。通过计算结果，可支持客户政策制定，如明确哪些客户是坏账低、信用等级高的客户；可支持产品政策制定，如应重点推广哪些金融产品；可支持作业政策制定以推进精益管理；可支持不同营业厅的绩效考核。另外，还可支持定价政策，如不同客户类型不同金融产品应如何分别定价等。（2）教育机构应用多维组合成本，可以计算不同学员类型，不同课程等教学产品，课程设计、课堂教学、课后辅导、考试评卷等不同作业，不同科室等维度及维度组合的成本。通过计算结果，可支持招生政策制定，如明确哪类学员是优质生源；可支持产品政策制定，如推广哪些课程产品是有利可图的；可支持作业政策制定；可支持不同科室的绩效考核。另外，还可支持定价政策，如不同学员类型不同课程产品如何分别定价等。（3）航空公司应用多维组合成本，可以计算不同旅客，不同服务类型，机务、航务、航检、保安等不同作业，不同机组，不同单机资产，不同航线等维度及维度组合的成本。通过计算结果，可支持客户政策制定，如明确哪些旅客是VIP客户；可支持产品政策制定，如资源应重点倾斜在哪些服务上；可支持作业政策制定，如是否将非核心辅助作业外包；可支持各机组的绩效考核。另外，还可支持定价政策，如不同航线不同时段的机票如何分别定价等。（4）医疗单位在住院部应用多维组合成本，可以计算不同患者的成本，并根据性别、年龄、职业等关联属性计算不同类别的患者成本，以及计算不同病种，化验、诊断、护理等不同作业，不同医务组等维度及维度组合的成本。通过计算结果，可支持针对不同类型患者的资源倾斜；可支持产品政策制定，如是否提供皮肤病的医疗服务；可支持针对不同医疗作业的资源倾斜；可支持绩效考核，如对不同科室或医务组的业绩进行评价。另外，还可支持医疗服务定价，如不同类型患者不同病种如何分别定价等。（5）软件公司应用多维组合成本，可以计算不同客户，不同软件产品，不同模块不同版本，售前、咨询、开发、实施、维护等不同作业，不同部门，不同项目组等维度及维度组合的成本。通过计算结果，可支持客户政策制定，如明确哪些客户是重点客户，对重点客户可提供多大优惠；可支持产品政策制定，如是否开发新模块或升级新版本；可支持作业政策制定，如是否可将实施、维护作业外包出去；可支持绩效考核，如对不同部门或项目组的业绩进行评价。另外，还可支持定价政策，如不同客户不同模块如何分别定价等。（6）电信公司应用多维组合成本，可以计算不同客户，不同地域和渠道，不同通信服务，营销、呼叫、计费等不同作业，不同部门等维度及维度组合的成本。通过计算结果，可支持客户政策制定，如明确哪些客户是重点客户，对重点客户可提供多大返利；可支持产品政策制定，如是否提供或停止某项通信服务；可支持作业政策制定，如是否可将计费作业外包出去；可支持绩效考核，如对部门服务进行对标。另外，还可支持定价政策，如不同套餐如何分别定价等。（7）旅游公司应用多维组合成本，可以计算不同客户类型，不同旅游产品，营销、导游、交通等不同作业，不同部门等维度及维度组合的成本。通过计算结果，可支持客户政策制定，如明确重点发展团体还是个人客户；可支持产品政策制定，如是否推出新旅游景点；可支持作业政策制定，如是否应将导游作业外包出去；可支持部门和员工考核。另外，还可支持定价政策，如不同客户类型不同旅游景点如何分别定价等。（8）房地产公司应用多维组合成本，可以计算不同项目不同阶段，不同客户，别墅、洋房、商铺等不同产品类型及产品，招投标、设计、建筑施工、市场营销等不同作业，不同部门等维度及维度组合的成本。通过计算结果，可支持项目政策制定，如是否开发该项目；可支持客户政策制定，如明确定位哪种类型的客户；可支持产品政策制定，如主要开发哪个区域哪种类型的产品；可支持作业政策制定；可支持部门和员工考核。另外，还可支持定价政策，如不同区域不同产品类型如何分别定价等。
第三节 打造精品银行的核心路径——战略地图
建设精品银行是商业银行面临的一项长期而又艰难的战略任务，涉及一系列重大问题。我们采用战略地图的方式描述中小银行打造精品银行的成长路径。如图2-5所示。图2-5打造精品银行的成长路径产品创新城市商业银行是我国银行业的重要组成部分，是支持国民经济发展的重要力量。但与西方银行金融产品创新蓬勃发展相比,我国商业银行金融产品创新明显不足。国有商业银行近年来在业务创新方面虽有所突破，但从总体上看仍存在品种少、规模小、收益低的问题。至于规模更小的中小银行，产品创新更是有待加强。针对这些问题，我们要清醒地认识到，对于众多的中小银行而言，进行颠覆性的产品创新确实是有难度的。究其原因，主要是很多中小银行从业人员的知识结构不适应业务创新的需要，银行自身传统的经营管理体制及外部的政策、制度环境压抑了创新活力，创新业务经营不规范及居民普遍缺乏金融意识等。我们认为，中小银行的金融产品创新的出路在于对现有金融产品的结构化改造。中小银行要在准确的市场调查、预测和细分的基础上使产品改造业务做到有的放矢，并通过积极的营销手段获得市场的认可，并为业务创新争取良好的外部条件。事业部制经过十几年发展,中小银行获得了长足的发展,并已成为我国银行业的重要组成部分。但中小银行的经营环境发生了重大变化,监管、股东和市场的约束日益强化,大银行改革提速,完全享受国民待遇的外资银行对此虎视眈眈,市场需求日新月异,整个金融环境日益市场化、专业化、国际化,迫切要求中小银行尽快推行体制改革。在这种情况下，中小银行陆续进行了管理组织架构和业务流程的改造，事业部制作为新生事物逐步被引入。与传统集权式、职能型的组织结构相比，事业部制具有产业化和工厂化的特点，生产效率更高，对实施多元化发展战略的商业银行更有优势。这点主要体现在事业部对本部门业务的专业化、集约化经营上，有利于业务统一规划和资源优化配置，有利于推动业务快速发展。尤其是在风险控制方面，经营管理风险和市场风险相对集中，风险管理更专业，有利于对产品风险的有效控制和化解。同时，也更有利于总部加强协调和控制，有利于总公司的领导者摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题和战略决策。网点布局2009年5月，银监会下发了《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》（以下简称《调整意见》）。该《调整意见》允许符合条件的中小商业银行在相关地域设置分支机构，设置分支机构不再受数量指标控制，同时放松了对分支机构运营资金的要求。分支机构设置的解禁，为国内中小商业银行的发展注入了活力。随之符合条件的中小城市商业银行开设异地分行的步伐明显加快，纷纷走出本地、走向全国，在异地设置分支机构。各家中小银行在快速占领地盘、扩张规模的同时，也面临诸多新问题，诸如跨区域经营模式选择、分支机构建立后总部的建设问题、网点如何统一标准化问题等。从当前来看，各中小银行需要对上述几方面问题认真思考，确保业务发展、稳健经营、做强做大。客户经理制客户经理制是商业银行满足客户多种需求，提高收益能力，运用现代化营销手段整合银行内外资源，以利润为目的、以客户为中心、以营销为手段建立的高效的服务创新机制。近年来，随着我国商业银行争夺国内金融市场的竞争日益激烈，客户经理制作为满足竞争需要而推行的一种全新金融模式越来越受到商业银行的青睐。但是目前的情况是，不少商业银行都培养或引进了自己的客户经理，但是与客户经理相关的制度并未及时建立起来。例如，客户经理的基本职责，客户经理的权力，客户经理的组织管理及聘用、培训、考核和奖惩办法等。如果这些相关制度没有建立起来，“以利润为目的、以客户为中心、以营销为手段”就只能是空谈。风险控制2012年年末，我国银行业金融机构总资产为113.3万亿元，同比增长18.9%，总负债106.1万亿元，同比增长18.6%；同期城市商业银行总资产为9.98万亿元，增长27.1%，总负债达9.32万亿元，增长26.5%，增速均高于行业平均水平。城市商业银行总资产在银行业金融机构中的占比已从2010年的8.2%提升至8.8%。可见，城市商业银行的发展对金融体系的稳定和发展发挥的作用越来越重要。但是城市商业银行成立时间较短，风险管理经验不足，抗风险能力相对较弱，与大型商业银行的风险管理相比，城市商业银行在风险暴露与防范上均具有自身的特点和缺陷，主要表现在风险控制体系和制度缺失、风险控制技术和人才匮乏、风险控制文化灌输不力等方面。商业银行是以信用为基础、以经营货币借贷和结算业务为主的高负债、高风险行业，商业银行是在管理和控制风险的过程中实现盈利和发展的，这一行业属性决定了风险管理的重要性。管控和流程目前，绝大多数城市商业银行已经完成了股份制改造，建立了较为科学的公司治理结构。但在实际工作中，城市商业银行法人治理结构被严重扭曲，“三会一层”形同虚设，监事会的监督职能完全弱化，股权结构设置不合理等问题比比皆是。这些问题的存在给城市商业银行的发展带来消极影响，完善中小银行法人治理结构刻不容缓。中小银行跨区域经营需要解决的一个重要问题是如何实现两级管理模式向三级管理模式的顺利转变。毕竟，跨区域经营之后，管理半径扩大了，如果管理能力没有随之提升，盲目地跨区域经营带来的将是管理成本的大幅度提高，经营绩效必定会下滑。决定管理能力的基础是管理模式或者说管理的组织架构，三级经营的现状要求要有与之相适应的组织架构，这是支撑总行对全行上下有效管理的基础。相较于大型股份制银行，中小银行的优势之一就是其相对较短的决策链条、高效的贷款审批效率。近年来，随着我国金融体制改革进程的顺利推进，一些区域性股份制商业银行在全国设点布局，完成由区域性银行到全国性银行直至上市公众银行的转变；一些中小银行迅速扩大业务区域、增设分支机构。随着分支机构层级日益复杂及业务经营情况的不断变化，部分中小股份制商业银行原先相对简单的业务授权管理制度已落后于业务发展的要求。健全完善法人授权管理机制是商业银行对分支机构实施有效管理的主要方式，是各项工作高效运行的必要条件。核心人才队伍建设城市商业银行是改革开放的产物，是我国银行业的重要组成部分，也是银行系统中的一个特殊群体。因为有明确的市场定位和区域优势，城市商业银行发展态势总体良好。但是，与五大国有控股商业银行和各个全国股份制商业银行相比，中小银行无论是在总体规模、发展程度，还是市场地位方面都处于劣势地位。特别是在2006年年底国家全面开放金融行业、外资银行大量涌入的大背景下，中小银行面临的竞争压力更大。现代学者普遍认为，资金、信息、人才是现代商业银行经营的三大核心要素。其中，人才是银行竞争优势的核心，构建完善、合理、科学的人力资源管理体系是中小银行吸引人才、留住人才、激励人才，提高核心竞争力的根本。然而，由于起步较晚，中小银行在人力资源这一核心竞争力方面与全国性股份制商业银行、国有商业银行及外资银行相比还有较大差距。因此，为了在竞争日趋激烈的金融系统谋得一席之地，除了要争取政府的政策支持、确定正确的市场地位、加强产品创新力外，中小银行还要练好内功，从“人”的层面也就是人力资源管理层面努力提高核心竞争力。在我国目前的经济发展水平和商业银行的盈利能力与经营水平下，薪酬这一典型的物质激励方式依然是商业银行最主要的激励方式。长期以来，我国商业银行的薪酬体系是典型的行员等级工资制度，实际上就是计划经济体制下的国有专业银行的行政工资体制。在这一体制下，员工工资按照员工行政级别划分，级别之间的差距较小，员工想要提高收入只能依靠行政级别晋升而没有其他途径可以选择。这样的薪酬体制不能体现简单重复劳动与复杂经营、技术劳动之间的价值区别，看似“平均”，实际上是最大的不公平。各个商业银行受总行严格的行政管理，工资费用预算要求严格，各家银行薪酬自成体系，不能体现出同一银行内部经济效益好坏、地区生活水平高低等差距，也很少有银行关注本地区同业竞争对手的薪酬水平及竞争对手对自身人力资源队伍的稳定带来的影响。许多银行根本没有调查外部薪酬的观念，也没有市场指导工资价位的标准，使自身薪酬水平与市场环境的变化脱节，根本不具备“外部的竞争性”。建立以“内部公平性、外部竞争性”的标准体现了员工岗位价值和效益贡献水平的现代薪酬体系是我国商业银行激励体系改革的首要工作。
第10章重新思考什么是财务BP
前面我们分别到营销、生产、采购、物流、研发和项目中走了一遭，对不同环节各自的特性有了初步的了解和认识。现在，再一起思考几个问题。一、财务BP是工作岗位还是工作方式现在，让我们重新回到财务BP的视角上来审视自己，想一想是什么驱使你来了解和学习财务BP呢？可能，之前你对财务BP了解很少，只是被外界传说的岗位高薪所吸引，想来一看究竟。可能，是之前有过一些BP的工作经历，但并不得法，更未找到所谓的价值感和成就感，想来看看人家都是怎么做BP的。也可能，是做为财务管理者，想来借鉴和学习BP的工作思维和工作方式，以便于以后能更好的开展工作。更可能，是公司已经提出来了需求，需要快速搭建BP工作体系，落实BP岗位工作内容，希望能真正发挥作用并产生结果。不管是哪一种，也不管我们有多少美好的憧憬，现在让我们回归到现实中理性的思考一下。对于大多数发展中的民营企业，所需要的财务BP仅仅是一个工作岗位，还是希望将BP思维有效融入到工作中的一种工作方式？先别急着回答，仔细思考一下。如果是一个工作岗位，遵循的是岗位职责，需要的是按工作职责完成工作任务，能对工作要求负责的人。如果是一种工作方式，遵循的是下意识的思维习惯，会在不同岗位中有效渗透BP的思维方式，愿意真正了解业务并付诸行动去改善结果。对于企业来说，对于真正的需求者来说，期望的是两者中的哪一种？关于这一点，我们通过最近财务岗位招聘中的职责描述就能看出来。哪怕是一个普通的往来会计，工作职责上都有着基于财务BP工作方式的属性和要求。这也正是大多数发展中民营企业的现实之处，不是先搭班子再干活，而是活儿得先干起来，通过不断尝试磨合之后找到一种最适合的方式，再确定班子怎么搭，架构怎么设。所以，不管我们是基于什么目的来了解学习BP，只要在民营企业中摸爬滚打，要真正打通财务BP的最后一公里，必须得能真正解决问题并做出价值。小结：财务BP是工作岗位还是工作方式？如果是一个工作岗位，遵循的是岗位职责，需要的是按工作职责完成工作任务，能对工作要求负责的人。如果是一种工作方式，遵循的是下意识的思维习惯，会在不同岗位中有效渗透BP的思维方式，愿意真正了解业务并付诸行动去改善结果。在民营企业中，要打通财务BP的最后一公里，必须得能真正解决问题并做出价值。2财务BP如何做出价值财务BP要怎么解决问题做出价值，并实现从入门到精通的跨越呢？至少需要三步：转变思维、提升观念和找对方法。（一）第一步，转变思维首先，不要把财务BP当成一个固定的工作岗位，而是当成下意识思维习惯的工作方式。不是因为公司设了这个岗位，在这个岗位工作，才去按这个岗位的要求去思考问题做事情。而是平常在自己的工作岗位中就可以转换视角，站在前端业务部门的视角多问几个为什么，关注他们更在意什么，然后运用管理会计的方法和工作去做事情。不管你现在做的是基层岗位还是管理岗位，都可以把自己以前的工作方式和思维习惯复盘总结一下。回想一下，那是基于纯粹财务监督职能的思维方式和做事习惯，还是基于渗透经营过程，发现问题并解决问题的思维方式和做事习惯。对照一下，这两者有何区别，有没有可以改善的地方，如果要改善，可以从哪几个地方入手。其次，要有系统性思维，既要学会站在公司层面升维思考，也要能落到具体工作中行动实践。升维思考：不管前面我们走到营销环节、生产环节、采购环节、物流环节、研发环节还是项目环节中去，会发现一个规律，如果不能站在公司整体层面升维思考，所看到的永远只是局部。比如，似乎永远不能理解，产品的价格为什么要那么定似乎总是想不明白，生产的成本为什么要那么管似乎永远不能理解，为何要那么重视与供应商的合作似乎永远不能理解，物流的仓存和运输为什么要调整策略、、、、、、不理解公司决策背后的意义，不能站在全局视角看问题，不能以管理、协同的角度来做多维度考虑，所付出的行动就会受影响。对于长期从事基础岗位，刚从基础岗位走上管理岗位，习惯于职能性工作节奏的人来说，这都会是一个非常重要的转折。我见过太多的财务人，思维永远停留在狭小的小圈圈里，不愿意站在更高的楼梯上看风景。思考升维，需要一个爬坡过程，一开始会不适应，不习惯，甚至是不能接受，一旦思维被打通，就会越来越习惯以这种方式来思考问题。降维行动：除了能升维思考外，还要有降维行动的能力。在特定的环境内，在有限的资源中，找到抓手，把一件件事落到具体的行动中，最终通过强有力的执行产生结果。回顾一下，无论是我们走到哪个场景中去，是不是都先升维思考，试图了解全貌，然后才具体到BP该如何找切入点行动上。如果是高级管理者，先升维思考，和公司战略保持趋同，有助于在搭建BP体系降维行动的时候能以未来的角度做规划。如果是初级管理者，先升维思考，理解公司的战略和策略方向，有助于在具体降维行动的时候考虑、安排和协调工作不跑偏。如果是基层财务人员，先升维思考，充分考虑前后关联性，有助于在降维行动具体落地执行的时候有结果。（二）第二步，提升观念提升什么样的观念呢？脑子里、意识中建立双核模式。不把所有的精力仅仅放在事的层面，还要留一部分精力考虑人的因素。大多数财务人太执着在事上，以为把专业学好学透就什么事都解决了，而忽略了人这个变量。我们会发现，做为BP，如果工作想开展得顺利，如果不考虑人的因素，如果不在过程中做好沟通协调，几乎是寸步难行。很多人纠结，我也想去了解前端业务部门，和他们一起并肩战斗，可是人家根本就不甩我，怎么办？这个问题仅靠组织架构上的岗位设置是解决不了的，那只是解决了一个形式，重要的还得在专业、规则之外，考虑到人的影响。怎么考虑人的影响呢，得尝试主动向前迈出一步。先打开界限，放下自己满脑子的专业，站在他们角度看看，为什么会在同一件事上看法如此之不同。先抛开你我，放下对立和规则，想想他们对什么最介意，哪个环节最着急，自己能不能做点改善。先停止说不，放下固定观念，考虑这件事除了不，还有没有其他更好的，向前一步的解决办法。财务BP是连接财务和前端业务部门的桥梁，在对于人的关注上甚至某种程度上要大于关心事。要了解的每个过程，要落地的每个方案、要实施的每个计划，如果只就事论事，不考虑到不同人的反应，不同人的态度，不同人的利益，不同人的情绪，最后一定是一波三折。这个对人的关注不是让我们投机钻营，专门研究人，而是在做任何事之前一定要把人的因素看得比较重。具体一点来说就是，在了解前端业务环节和核心要点的时候，自己先做点功课，不要总说大白话，让人有愿意和我们对话的兴趣。在调整流程设置方案的时候，要充分征求他们的意见，就新的变化点讨论和分析过，就这些变化带来的影响事先推演和打过预防针。在遇到他们提出的需求和财务的原则相违背的事项时，不要急着否定，想想在不违背原则的同时有没有更可行的方案。在具体执行计划的时候，发现变化要及时反馈和沟通，有新的想法和建议要及时提出，有新的问题要及时调整。（三）第三步，找对方法具体的方法有很多，总结为一句话就是：不把工作当成任务，而是当成项目去完成。完成任务是被动式的，完成项目是有很强的目标感的。任务式工作思考模式：1、要完成公司要求搭建财务BP体系的任务2、要完成促销方案的结果评估任务3、要完成各独立核算单元成本的分摊任务4、要完成物流成本和运输成本的分析5、要完成某项目的预算等。不知道大家发现了没有，只有任务本身，只有完成这个事项本身，没有完成这个事项要实现的目标，只强调了做，而没有做到什么程度，最终实现什么结果。项目式工作思考模式：1、公司要搭建财务BP体系最终要实现的目标是什么，要做到什么程度，面临的现实问题是什么，如何去解决这些矛盾，需要协调什么样的资源，具体的落地计划方案是什么。2、这次的促销方案结果评估评估的真实意图是什么，最终要达成什么结果，以前有没有评估过，促销方案制定的时候有没有明确的目标，应该从哪几个维度入手，这次评估之后是不是可以提炼出模型。3、各独立核算单元的成本分摊成本分摊背后的实质是什么，以前是怎么分摊的，引发了哪些突出的矛盾和问题，这些要分摊的成本主要集中在哪几个方面，用什么逻辑能讲得通说得明白。4、物流和运输成本的分析分析要达到的目的是什么，是发现问题找到原因，还是找到原因和行动方案，分析到什么程度，需要借助哪些业务数据，这些数据能说明问题吗，分析完能不能得出有效结论。5、某项目的预算这是一个什么类型的项目，项目有没有特殊性，都有哪些人参与，项目最后的交付成果是什么，项目周期是多长时间，项目有哪些关键步骤和环节，这些关键步骤和环节的成本的驱动因素是什么。看似都是散点式的考虑，实际是在不断的深挖为什么，找到本源，围绕要实现的目标分析需求、界定问题，然后再解决怎么办，考虑行动方案。在项目式工作思考模式下，会不断的围绕目标去梳理思路，去寻找方法，去设计和使用工具。小结：财务BP要能解决问题并做出价值，至少需要三步：转变思维、提升观念和找对方法。转变思维。首先，不要把财务BP当成固定的工作岗位，而是当成下意识思维习惯的工作方式；其次，有系统性思维，既要学会站在公司层面升维思考，也要能落到具体工作中行动实践。提升观念。脑子里、意识中建立双核模式，不把所有的精力仅仅放在事的层面，还要留一部分精力考虑人的因素。用对方法。总结为一句话：不把工作当成任务，而是当成项目去完成。本章要点：财务BP不仅仅是一个工作岗位，更是一种工作方式，遵循的是下意识的思维习惯，在不同岗位中有效渗透BP的思维方式，愿意真正了解业务并付诸行动去改善结果。财务BP要能解决问题并做出价值，至少需要三步：转变思维、提升观念和找对方法。转变思维、提升观念和用对方法，这三步互相关联缺一不可，希望大家都能通过不断探索、实践、沉淀，找到突破之路。如果，你之前并没有做过相关的工作，只是对此好奇，看完本书之后有了新的启发和发现。恭喜你，完成了对财务BP从陌生到熟悉并能形成自己认识的一次探索之旅。如果，你以前只是具体的岗位工作者，但通过此书建立了一套系统性的思考方法，并且知道从哪里找到抓手去开展工作。同样恭喜你，完成了从财务具体工作者到财务管理者的思维提升。如果，你从头到尾认真的把本书读完，并在阅读的过程中有自己的思考并形成了一套关于发展中民营企业的财务BP搭建和工作方法。更要恭喜你，真正完成了一次财务管理者的全局思维升华和能力提升。本书对财务BP的探索才刚刚开始，后续还会不断更新迭代，优化完善，期待大家一起参与。
8.​ 急性气管-支气管炎3套关联销售方案与金话术
随着天气变冷，进一步引发人体的抵抗力下降，上呼吸道感染的患者也会越来越多，我们在门店接待这类顾客时，该怎样挖掘需求，创造大单，帮助顾客更快恢复呢？而当我们遇到经济条件有限的顾客时，又该如何提供合适的产品，同时帮他们省钱呢？让我们来看一下引导方案与金话术：方案一：阿奇霉素分散片+蒲地兰消炎口服液+乙酰半胱氨酸+蛋白质粉+专业关怀这个方案金额大约在300元，从处方药大环内酯类的阿奇霉素向中成药、营养素等延伸：“您好！阿奇霉素是用来控制感染的，蒲地兰消炎口服液清热解毒、抗炎消肿，乙酰半胱氨酸溶解痰液，止咳袪痰，配合一起用，可以更快改善症状，加上蛋白质粉可以提高人体抵抗力，恢复会更快。”当然，也可以配合其他的类似的中成药，我们门店清热解毒类中成药较多，可以根据情况选择推荐。有些同事可能会说，上呼吸道感染期间不是不能用补益类的中药吗？那还能用蛋白质粉吗？很能够理解同事的这份担心，不过，其实，这是误解了蛋白质粉。的确，在上呼吸道感染期间是不宜服用滋补类的中药的，不过，蛋白质粉与滋补类的中药不同，蛋白粉是人体必需的营养素，我们每天都需要它，即使是在上呼吸道感染期间，我们人体仍要进行新陈代谢，而且，因为我们上呼吸道感染时，饮食可能会受影响，所以，日常摄入的蛋白可能不足，更需要补充蛋白质，而且，蛋白质能提高人体抵抗力，帮助病人恢复，所以，是可以用的。方案二：罗红霉素+川贝枇杷膏+VC泡腾片+专业关怀这个方案的价位在70元上下，定位在这个价格，是因为，多数人上呼吸道感染可能愿意接受的价格区间多数是在100元以内，其中川贝枇杷膏如果说服了顾客拿2瓶，则可能就需要接近100元了，而事实上，以急性气管-支气管炎的病程来算，多数厂家的川贝枇杷膏可能都需要2瓶或是2瓶以上。“您好！罗红霉素帮您控制感染，川贝枇杷膏止咳化痰，可以帮您缓解症状，VC可以增强免疫，帮助您恢复得更快，不防带两支，正好现在两支有活动······”当然，这里VC泡腾片也可以换成多种维生素泡腾片等。值得一说的是，随着社会经济水平的提高，人们的购买能力也更强了，你会发现在我们身边不同类型的便利店的客单价也都提高了，可以说，今天，我们药店的客单价，也不能再以3年前的水平来定位了，而且，有些药成本也上升了，价格可能也上涨了一些，因此，今天，我们的客单价在不同区域，不同门店可能来去也会较大，用心创造，是有更大可能的。方案三：炎立消+麻杏止咳片+专业关怀这一方案中，炎立消与麻杏止咳片均为中成药，话术如下：“您好！炎立消是中成药消炎药，同样可以帮助您清热解毒、消炎，麻杏止咳片里面有麻黄、杏仁、石膏和灸甘草，有镇咳、祛痰、平喘的作用，配合使用，帮您更快缓解症状。”另外，也可以说明中药更安全等，以让顾客明白我们推荐产品的出发点。这一方案价位在20-30元，当然，也可以根据顾客情况，在顾客有处方的情况下，用低价位的抗生素。需要说明的是，方案中的产品只是一个参考，我们遇到不同的顾客，要问清情况，比如痰的性状不同，我们选择的产品也要不同，换句话说，我们提供的产品不仅要符合顾客的消费层次，更要吻合顾客的病症。药店销售有众多难处，难在于专业的尺度与现场的分寸如何衡量，我们期待着每一个药店人有着我们希望的专业技能匹配现场顾客的真实需求，实现顾客购物100%满意，不过，从现实来看，任重而道远，只能说，加油吧，亲！
（六）标题属性不一致
“标题属性不一致”指产品在标题中的描述与产品属性内容或产品图片不一致。目前“商品置换”主要包括以下几种情况：（1）产品标题与属性填写不一致：这会被阿里机器自动判定，并且会在生意参谋里面反馈出来。如果遇到这种情况就应该改属性或者是标题，做到标题和属性一致。 图2-18、图2-19显示某产品标题与属性不一致。图2-18某产品标题图2-19某产品属性（2）产品标题与产品图片不一致：图2-20某产品标题与图片不一致图2-20中案例的标题明明是男士皮毛一体外套，可是图片却是女士连衣裙。搜索处理方式：对于这种填写不一致的产品信息，搜索会进行降权处理。建议：产品信息应如实描述，并尽可能准确地填写产品标题、属性及上传图片，如查到有类似情况应及时更改图片或者标题，但一定不要放错类目。 
二、独孤破刀：排除浪费
任何个体或者企业，都应该倡导节俭，拒绝浪费。丰田的管理细到排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源，即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。2009年我在服务旺旺集团期间，当时中国台湾地区的一位高层领导来到郑州办公室看完后，要求内务人员在使用纸张时两面都要使用，这次使用A面，下次使用B面，就是这样简单的改变，能为公司节省一半的办公费用。启发：我想起IBM公司把留给员工的固定车位改成不固定车位，员工每天上班时，来得早的要把车停到最远的车位上，把近的车位留给后来的人，来得晚了可能就没有车位了，结果发现没有一个人早上迟到。做市场营销也一样，一是要为企业创造效益，为企业节省市场拓展时间；二是要为企业省钱。
1.火的洗礼
珠宝匠人用试金石打磨金子。如果他对金子的纯度仍不满意，就用火淬炼；除去所有的杂质，剩下的就是纯金。南非的印侨也经历了同样的历练：他们被锤打，被火炼，历经种种考验依旧毫发无损，这时他们才被烙上非暴力抵抗者的印记。专列载着全体进军者一路前行，不是带他们去游山玩水，而是带他们去经历火的洗礼。一路上政府甚至都没给众人安排任何吃的。到了纳塔尔，众人即刻受审，然后被押送入狱。一切不出我们所料，甚至可以说是如愿以偿。不过政府并没有把数以千计的劳工关进监狱，因为他们要这么做，就正中了印侨下怀。劳工入狱期间，煤矿都得关门大吉。时间一长，政府就不得不取缔3英镑人头税。有鉴于此，政府制定了一个新的计划。他们把所有矿区都围上铁丝网，宣称矿区是敦提和纽卡斯尔两地监狱的分部，（P.475）还任命矿主手下的欧洲员工为看守。他们用这种手段逼着劳工下井，矿上重新开始动工。身为奴仆与身为奴隶不一样，奴仆要是擅离职守，主人只能对他提出民事诉讼；但奴隶主会想尽一切办法把出逃的奴隶抓回来干活。此时此刻，印度劳工已经彻底沦为奴隶。光是把劳工变成奴隶还不算数。劳工都很勇敢，他们断然拒绝在矿上干活，结果就惨遭鞭挞。那些临时看守拿着鸡毛当令箭，对他们又踢又打，欺凌羞辱，这一切却从未记录在案。即便如此，可怜的劳工们也只是默默地承受着种种磨难。身在印度的戈克利通过电报获悉了这种种令人发指之事，哪怕只有一天没收到详细的消息，他就设法打听。当时他重病不起，但病榻上的他仍播报关于南非印侨的新闻。病得那么重，他还是坚持亲自处理南非事务，白天夜里都操劳不休。他终于激起了印度举国上下的关注，南非问题成为当时国内最热门的话题。（P.476）也正是在那时（1913年12月），时任印度总督哈丁勋爵于马德拉斯发表著名演讲，不仅在南非也在英国激起了强烈反响。按规定，总督不得公开批评帝国其他成员地区，但哈丁勋爵不仅严词谴责南非联邦政府，还衷心拥护非暴力抵抗者的行动，支持我们对不合理不公正的法律采取的非暴力抵抗。尽管他的此举在英国为某些人诟病，但哈丁勋爵毫无悔改之意，还坚称自己所为实是情非得已，正大光明。勋爵大人的坚定立场给周围所有人都留下了极佳的印象。我们暂且按下不提那些被关在矿上不幸的英勇劳工，先来看看纳塔尔其他地区的情况。煤矿皆坐落于纳塔尔西北部，但大多数印度劳工还是在北部和南部沿岸地区打工。我较为熟悉北部沿岸凤凰村、威鲁兰（Verulam）、潼噶特（Tongaat）等地的劳工，因为他们中很多人曾与我一道在布尔战争中从军。之前我没有近距离接触过自德班到伊西平戈（Isipingo）及乌密津头（Umizinto）南部沿岸地区的劳工，在那儿也只有几位同事。但当矿工罢工及被捕的消息以迅雷不及掩耳的速度传遍各地时，（P.477）南北两岸数千名劳工出人意料地不约而同挺身而出。有的人以为斗争会旷日持久，不能指望别人提供吃的，就把家当全都卖了。我在入狱之际警告过同事，让他们别再让其他劳工参与罢工。我是希望单靠矿工的支持就获得胜利。如果所有的劳工——总共约为六万多人——都被发动起来，很易失控。我们没法带上这么多人行进：既没有足够的人手管理他们，也没有足够的钱粮供他们饮食。此外，这么大一群人，根本没法阻止破坏情况，保证和平。可是闸门一旦打开，就再也挡不住滔天的洪流。各地劳工自发罢工，志愿者也在不同地方设点，照顾罢工者。
言曲而中，光明远大
“其旨远，其辞文”，易道之旨，当然是非常高远和伟大的，同时《易经》所系的文辞，也非常精湛优美，非常高贵典雅。我们慢慢品味就会有所体会，汉语中很多成语也是从《易经》中演化而来的。我们做文章也当如此，光有高深的精神内涵，没有优美的文辞，是流传不远的；而光有华丽的辞藻，内容却很苍白，也只能吸引一时之眼球。只有内容和形式都达到了很高的水准，才能成为传世之作。我们这里有搞文学的朋友，有作家、记者，“其旨远，其辞文”就是写文章、评价文章的标准。“其言曲而中，其事肆而隐”。写文章还要忌讳直白，好诗也以含蓄为美。其言曲而中，《易经》中的文辞就具有含蓄之美，有时候还会曲径通幽，让你转一个圈以后豁然大悟。我们看有的卦，从卦名上看起来很不好，感觉比较凶，但是看后面的《象辞》，又有一些好的、激励人的语言，比如困卦、大过卦等等。这是怎么回事呢？一方面我们后人学易，由于年代久远，语言文字上难免会产生一些误区；另一方面，《易经》本身的特点就是以小见大，称名取类，用一个简单的卦象来类比社会人事的方方面面，如果没有高度精湛、浓缩，乃至于抽象、曲折的语言，可能用多少字都说不清楚。更何况，《易经》的卦辞爻辞，本来短短的文字就要概括很多的意思。当然最重要的，是要我们从易卦之中，学会掌握自己的命运，学会在富贵穷达、贫困忧患的任何时候，都能素位而行，处之泰然。所以，学习《易经》的人，需要有一种象征性的思维方式，同时还要有举一反三的能力才行。当然，一旦你深入进去了，把“称名取象”的这一套思维方式熟悉了，运用起来就可以得心应手。如果真学得很精深了，那么就可能言出必中，甚至达到料事如神的地步。“其事肆而隐”，因为《易经》的卦、爻辞是在商之末、周之初形成的，是处于衰世之中，其中自然蕴含了很多的历史经验，尤其是借鉴了很多的反面人物、反面事件，比如犯上作乱的、忤逆不孝的、荒淫残暴的等等。在《易经》的卦、爻辞里面，往往都是隐去其事、隐去其名。这也是作为易道君子做人厚道的一面，做人要厚道，君子隐恶扬善。只要通过言辞说出这个事情，能够达到警醒世人的作用就行了，具体是谁就不必明说，把人的心灵引向社会的光明面，而不是引向阴暗面、邪恶的一面。现在的媒体都喜欢报道一些名人、明星的糗事情，让普通人感觉好像到处都充满着丑恶、虚伪，看不到社会人生积极的一面，这实际上也是不好的。总之在宣传上、媒体报道上，还是应该多弘扬一些主旋律的东西，把人性中好的一面、光明的一面、善良的一面发扬出来，要让普通人对社会人心充满希望，这才是一个君子应该做的事情。“因贰以济民行，以明失得之报”，为什么说要“因贰”呢？损卦中说“三人行则损一人，一人行则得其友”。不管是损一人也好，得其友也好，最终比较好、比较平衡的状态，都是二。《易经》里讲阴阳之道，有了这种平衡的感觉，才能够去做济世利民的事。你发了大愿，要兼济天下，救民于水火，那就非要在阴阳两面都有准备才行。西汉初年的时候，文景之治之所以能够达到天下大治，后人总结当时的政策是“外示儒术，内用黄老”，儒家仁义礼智信这一套学问是非常光明的，属于阳的这一面。外示儒术，那么对天下百姓来说，就是树立起仁义礼智信的精神典范。但是，另一面也不能忽略。黄老之术是指黄帝《阴符经》和老子《道德经》。为什么要内用黄老呢？因为在当时的社会条件下，还是有很多社会矛盾，分封在外的诸王也时时不能安份，时时有作乱的可能，因此，要处理天下事，必须要有很全面的眼光和很高的谋略才行。所以，“因贰以济民行，以明失得之报”，在做人做事的时候，要对得与失、是与非、好与坏、成功与失败等等的“二”，都要做好两手准备。这样我们做任何事情的时候，就有进退的空间，就能够做到胜不骄、败不馁，就能够超越于得失之外
四、九宫格：绩效-价值观
最后，我们介绍一下把价值观引入九宫格评价的情况，这种情况比较少见，通常是重视价值观评价的企业会这样使用。如图10-6所示。图10-6阿里巴巴人才地图示意图这是九宫格变形后的一种四宫格，阿里巴巴选择了“业绩”和“价值观”这两个维度。其中，“明星”是指业绩突出、个人能力强、目标和价值观认同度高的员工，这类员工在阿里巴巴会被塑造为典型，鼓励在明处；“狗”是指工作萎靡、价值观认同度低的员工，这类员工是毫不犹豫被清理的对象；“野狗”是指为了追求工作结果，不顾组织利益和价值观的员工；“兔子”是指工作态度好、认同组织价值观，但是个人能力弱、业绩长期萎靡的员工。基于此分类，阿里巴巴的人才策略执行的是坚定的“消灭野狗，请走兔子”的人才管理策略。
第二节跟上时代的六个思维
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载