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一、从无极桩练起松骨节，松肌肉

（1）无极桩是练松、练意、练气的。所以，要在思想意识上，神意内含，以存静养，灵慧才能生长。在思想意识的引导下，形体上逐步达到最大限度的放松。用意念把全身的骨节对拉拔长，用意念使它慢慢舒展开。上肢，先从手指一节一节的松，一节一节舒展，（男左女右）然后松手腕，腕关节松开后，松肘关节、肩关节。最后，意念落在肩井穴上，肩关节以下至手指就全放松了。下肢，从脚趾开始一节一节放松，舒展开，再把踝关节放松，膝关节放松，然后再松胯关节。最后，把头顶悬起来。颈下大椎，一节一节的往下松，至尾闾，脊柱松完，下额微微内收，颈椎也松开了。此时意念落在会阴穴上，全身就都松开了。骨骼的舒展，使全身有膨胀感。（2）全身的肌肉都不要用力，意念不去想它。要自始至终保持松软，这样经过长期有意识的令肌肉放松，肌肉反而能形成膨胀。肌肉膨胀，骨节松开，身体内浊气、病气就能不断地由体内散发出来，清气就占据一点。由于每天都在主动不断地放松舒展，对于养生，身心健康，非常有益。练习太极内功，从练一步功开始，就要自始至终坚持放松的练习。如果肌肉紧张，就影响内气的向外运行，内气的僵滞，不但运不出去，还影响健康。

4、爆品突破的3种方案

——打造爆品，不能伤筋动骨，我们要循序渐进，这样，才能不影响销量。我们知道，爆品是尖刀，是集中了所有的资源，打开市场，提升销量的正确策略，但很多企业，都有着历史包袱，推出爆品，会影响到现有市场，那么，怎么做才能顺利打造爆品呢？对有一定规模的企业，比如3000万以上的，不要全面更换包装、调整产品线，可以先用“升级”的方法，对包装桶标签做局部调整，再对价格体系，实施“降维”策略，这样，经销商、修理厂能立即感受到企业产品的销售力，能迅速的提升销量；对规模更大的企业，比如年销量上亿的品牌，最好的方式是推出子品牌，或新的产品系列，从包装、价格、政策、宣传、营销上都独立运作，比如长城的“勇干劲”系列，福斯推出的“驭全擎”系列，就避免了和传统渠道、常规产品的内斗；而对一个中小品牌，比如销量一两千万的品牌，更改包装本来就是家常便饭，其竞争策略，习惯性的是“比低”，同等级的产品，你什么价格，我再低点。而采用爆品策略，通过“降维”攻击，用高等级产品，采取和对手低等级产品同价，或略高的措施，配合新包装，能迅速实现销量上的提升。你无需担心“爆品”策略被大企业打压，要知道，大企业的产品梯队我们都知晓，他们不可能自我革命，就像柯达发明了数码相机，但为了维护机械相机的市场地位和利润收益，一直雪藏，直到最后被颠覆；施乐开发了小型复印机，但无法割舍大型复印机的丰厚利润，理光成了小型复印机市场的领导者。润滑油行业也是如此，如果“壳多美”变革他们的价格策略，影响的不仅仅是品牌调性和客户群体，还有各部门的利益。而中小企业，没有包袱，可以用“爆品”策略这把利剑。

一、阜丰U鲜：从家庭用户跨越到餐饮用户

为了进一步实现业绩的持续增长，阜丰集团推出了U鲜品牌，以小包装味精作为核心品类，重点拓展家庭消费市场。由于味精在家庭市场逐年下滑，媒体上对味精的不利传播，阜丰U鲜以家庭消费市场为边界存在战略偏差。因此，阜丰U鲜重新定义市场边界，跳出家庭用户，将市场边界转向餐饮用户。一方面餐饮市场是味精的主战场，对于其他复合调味料，如鸡精、鸡粉、鸡汁等也有大量的需求；另一方面餐饮市场在整个调味品的渠道中占据超过50%的比重，而且选择餐饮市场也和阜丰集团现有的商业模式与资源配置相适应，其核心能力主要在于基于成本优势的B2B运作，这可以通过在性价比上建立优势来拓展餐饮渠道，从而很好地利用阜丰集团具备的核心能力。

打造简洁高效的企业运行流程

市场萎缩、消费疲软、资金短缺……相信绝非一家企业的难题。如何破解市场困局，在实力相当、毅力相同的情况下，创新能力就成了取胜的关键。变革组织运行流程，实行流程重组，无疑是谋求企业发展的快捷方式之一。经济学家郎咸平教授2008年年底率先提出，国内企业要改变在全球产业链中6+1的地位，其中一项很重要的工作就是优化流程工序，提高产品附加值。郎教授惯于用通俗易懂的词句解释复杂的经济现象或管理理论。他曾用总结优化大厨制作“鱼香肉丝”的流程、提高饭店竞争力的例子，来说明流程优化对于企业发展的积极作用。其实郎教授所指的流程绝不仅仅是单一岗位做事程序的简化优化，他强调的重点应该是战略层面，即改变国内企业单一的资源消耗型加工模式，还应该在之前的产品研发，之后的物流、营销等诸多环节取得话语权，从国际企业手中分得一杯羹。显然这需要企业站在更大范围、有更广阔的视野来审视和调整企业组织的整体运行流程。重构企业组织运行流程，可以不用资金投入，但是必须全体员工投入时间，而且还必须全体成员贡献智慧。企业组织的整体运行本身就是一个大流程，这个大流程包含了若干个二级流程，每个二级流程又包含了数个三级流程，三级流程又包含了数个四级流程，各个子流程的多少因企业而异、因行业不同。企业运行也遵循着一定的规律，有如天空星辰各有运行轨迹，如果偏离轨道，不是化作陨石，就被黑洞吞噬。如果企业机构重叠，流程一定不畅；如果部门职责交叉，势必扯皮推诿；如果机构不全，岗位职责不明，流程运行就会中断。提高企业组织整体运行效率，才能打造有竞争力的团队。研究发现企业是一个有机构成，是一个活的有机体，包括目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化五个部分。目标体系是企业的大脑中枢，组织架构是企业的肢体骨骼，岗位角色是企业的血液细胞，运行流程是企业的神经网络，企业文化是企业的基因密码，这五大部分的有机构成让企业鲜活地展现在世人面前。强调寻找企业组织简洁高效的运行流程必须从系统分析企业组织的五大有机构成入手，任何一项都不可偏废。从目标体系开始至企业文化结束，按先后顺序逐步梳理五大部分各自在企业整体运行中所处的地位和作用、已形成的优势和不足、与其他部分衔接是否顺畅、找出薄弱环节，结合当前市场环境的变化，从战略高度和持续发展的角度，重新设计企业整体运行的流程结构。在完成这一工作的前提下，补充、优化、完善企业整体运行机制，重新设计企业流程活动。在企业整体运行的流程结构和流程活动全部设计完毕之后，再一步一步落实流程责任设计。这样，简洁高效的企业运行流程就初步打造完成。

6.形成内部联合作战的模式

哲涛在李健的支持下，虽然把组织结构进行了较大的变化，也下发到公司各部门，但仍然接到一线业务部门的投诉。当一线由于项目开展需要支持时，得不到大区、总部的及时支撑，而到达一线的总部与大区的人员，一线指挥不了他们。哲涛考虑要把作战的指挥权赋予一线的项目经理，并解决组织碎片多的问题。在一线只有一个指挥，就是项目经理。要给项目经理授权首先是业务指挥权，另外还要有人员选用权、财权、人员评价权、激励分配权。之前公司提出过类似的思路，但在落地上做得不够，现在制定项目经理授权手册是当务之急，而且要把这些权力固化到流程中。同时，哲涛还思考借鉴军队中联合作战模式。联合，才能攥指成拳；联合，方能体系制胜。军队中强化信息主导、体系支撑、精兵作战、联合制胜的观念，值得企业借鉴。现代战争时空特性已发生重大变化，多维战场空间融为一体，战略、战役、战术行动界线趋于模糊，时间要素不断升值，战争进入发现即摧毁的“秒杀”时代。联合作战指挥中心效率如何，直接关系到作战胜负。探索研究联合作战工作模式，就是要确定整个作战体系的协同方式、工作流程及工作组态，从而产生最佳、最快的作战指挥效能。企业也要培养能够联合作战指挥的人才,形成联合作战工作模式。概括地说，工作模式就是依据应用背景、工作条件及所参与人的角色，确定整个系统的协同方式、工作流程及工作组态，以实现最佳的运行效果。不同的工作模式直接影响系统运行效率，打造高效可靠的联合作战工作模式是实现高效指挥的需要。哲涛了解联合作战模式的特点后，提出要帮助组织实现联合作战模式，必须实现4个转型：组织管控方式的转型、人才思想与能力的转型、作战方式的转型、武器装备的转型。企业要培养联合作战能力，就要求基层要有综合作战能力，高层要有战略能力，下级要理解上级意图。其次，要聚焦作战能力的实现，行政管理流程与作战流程分离，并进行有效授权。最终要实现一线的“班长”能够进行任务式的指挥，这不仅关系到指挥的艺术（个人能力），还关系到控制科学（管理系统）。

微电商、微商转型，选品环节你必须知道的7个坑

通过大量调研和对各种产品的研究、分析、实践，我发现不适合做微电商的产品有七个指标，如下图所示：不适合做微电商产品的七个指标示意图（1）不是大众消费品，受众狭窄。大众消费品指符合大众消费需求的产品，100位用户里面有90个人需要这个东西。受众较窄指这个东西100个人里面只有1个人需要，转化率只有1%，卖这样的产品，每天花大量的时间去找客户，筛选客户。2个人里就有1个人买，成交率50%，这样的产品随便加几个好友都会有转化。最佳的产品是什么呢？是餐饮。因为大家每天都要吃饭，它的受众是很广的，不管男女老少全部都要吃饭。知道了这个道理，也就明白面膜为什么在微信上能卖的那么火了。面膜之所以能火，是因为它覆盖了两个性别中的一个性别——女性群体。除非你本身就拥有某个垂直用户群体的资源，然后再去对接相应的产品。如果是先有产品，再去找用户的话，会非常非常累。（2）低复购，二次消费周期过长。产品消费周期特别长的不太适合做微电商。微电商是一个轻资产的创业过程，为什么大家选择做微电商呢？因为低成本。大家没有很多钱，去花100万元投资装修一个店面。所以我们才选择了微电商这种轻资产的创业方式，凭借一部手机打天下。作为一个轻资产的商业模式，一定要保证现金流的高速运转。这个时候就需要注意，不要选消费周期过长的产品，例如服装、鞋子、包包，都属于消费周期比较长的产品。当然，我们这里更多是从功效角度上来讲。如果从款式角度来看，把这几件产品当作消耗品来讲，又是一个概念。低复购产品，一定要高利润。而高客单价、高利润产品的消费群体又必然是小众的，寻找客户很费劲。所以，没什么能侥幸的地方。（3）排他性弱，替代品比较多，生命周期短。替代性产品越多，生命周期就越短。如果一个小区周围都是卖盖饭的，你还去卖盖饭，基本上很难出位。除非你能在价格、产品品质上有绝对优势。如果一个小区周围都没有卖拉面的，而你去卖正宗的兰州拉面，并在小区四个门口各开了一家店，且口味一直保证纯正，那么再有其他的卖拉面的进入这片区域就很难生存。他在哪个门口开店，你家店就搞活动猛打价格战，不赚钱甚至赔钱卖。因为另外三家店在赚钱，可以养活这家店。这样一段时间后，对方只能关店走人，你家店的价格再回复正常水平。这叫排他性，最后形成垄断。微电商产品中，替代品最多，生命周期最短的可能就是面膜了。所以像现在再做面膜这种替代品牌很多的产品，很难再获得用户青睐。（4）功效不明显。现在的消费者极其没有耐性，特别是80后、90后，如果你给他吃一款保健产品，告诉他要用半年后才能看到效果，基本上他就让你哪凉快哪歇着去了。为什么大家都喜欢到京东买东西？因为京东快啊，我们知道淘宝找一下都会有更优惠的相同产品，但是消费者没这么有耐性，最好是当天买了当天就送来。这一点，食品好吃不好吃、衣服好不好看都能够立马知道，保健品、养生品就比较麻烦。护肤品有一个临界点，见效快的一般容易某项元素超标，不超标又没法见效快，所以也是挺纠结的一件事情。（5）产品有问题。这个是大忌，目前国内对产品质量问题最是深恶痛绝。关于食品安全、造假，大家一方面深恶痛绝，一方面又忍不住将目光投诸其上。微博、朋友圈，只要是这种类型的文章，一般点击量都在100000+，大家都对这个社会没有安全感。像前段时间很火的“毒面膜”事件，把人家脸都毁容了。这个事件一瞬间摧毁了不计其数在微信卖面膜的微电商。像早期互联网没那么发达的时候，这种情况发生了也就发生了，没害死人也不至于全国公安通缉，店家还能逍遥法外。但现在网络太发达了，互联网在以光速传播，你发生这样一个负面的事件，容易形成焦点，那大多数人都知道了。古代有一句话：好事不出门，坏事传千里。也就是说你做一个好的品牌需要很多年，但是摧毁它只需要一件事情。互联网时代更是如此。（6）物流成本贵。东西重，产品需要冷链或其他特殊处理的，物流成本都很贵。物流成本贵，利润就少。我买2个西瓜花了20元钱，结果快递费用花了30元钱。快递费都比产品贵，谁还会买？微电商大部分都是跨地域销售，基本上都需要走快递。物流成本过高的产品不适合做微电商。（7）售后比较麻烦。需要专业售后维修和有保质期的产品，不适合做微电商，如生鲜和电子设备。生鲜类产品一般保质期很短，少的1-3天，多点也就3-5天。如果产品是海鲜，从青岛运往乌鲁木齐，路上稍微堵车一下或发生点特别状况，产品到达目的地时基本上就烂了。同样，新疆的红提如果运往北京，可能路上稍微颠簸点，就会挤烂很多。电子设备这个品类也不太适合做微电商，你通过微信卖了台电脑，承诺三年内保修，结果买家出一点点问题就跑来找你，你又不在他身边，没办法帮他现场修理，来回寄来寄去又麻烦又得付大量快递费。此外，产品安全的问题也没法保证，用户会担心：万一把东西寄过去了对方不理自己了怎么办？因此，售后麻烦的产品也不要选。当然，以上这些标准是相对的，你不可能找到100%完美的产品。如果你现在的产品有以上所说的两三个问题，倒也可以先卖着，只是发展的速度慢一点。但如果这七种雷你都踩的差不多了，我还是奉劝你回家好好待着，看看电视、睡睡觉会比较舒服一点。新进入微电商领域的朋友要认真对照，尽量少踩雷。伏泓霖，三皇伏羲后裔，笔名伏羲后人，“80后”心学营销第一人，北大EMBA总裁班特聘讲师。知名自媒体人，新浪、搜狐、网易、今日头条等知名网站的专栏作者。资深营销策划师、品牌规划师、新媒体营销专家，曾帮助200多家中小企业实现互联网转型与营销创新，其中多家企业年营业额过亿元。著有《微商生意经：真实再现33个成功案例操作全程》等。

（二）信息披露流程与合规要点

1.会前筹备流程第一步：董秘同与会人员确定董事会时间。第二步：征集议案，形成《会议通知》《会议议案》《会议议程》《董事会会议签到簿》《董事会会议表决票》等相关文件。（文件范例见本节公告模板汇总文件1、2、3、4、5）第三步：董事会召开十日前，向相关董事、监事、高管发出相关文件。董事会每年度至少召开两次会议，每次会议应当于会议召开十日前通知全体董事和监事。代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后十日内，召集和主持董事会会议。董事会召开临时会议，可以另定召集董事会的通知方式和通知时限。——《公司法》第一百一十条第四步：若董事无法参加，则需落实委托授权签字等相关手续。董事会会议，应由董事本人出席;董事因故不能出席，可以书面委托其他董事代为出席，委托书中应载明授权范围。——《公司法》第一百一十二条2.会中议事及表决流程第一步：董事长召集并主持大会。董事长召集和主持董事会会议，检查董事会决议的实施情况。副董事长协助董事长工作，董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长履行职务;副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。——《公司法》第一百零九条第二步：董事长及董事出席并表决，形成决议，并在《董事会表决票》上确认并签字，监事和高管列席会议。董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会做出决议，必须经全体董事的过半数通过。董事会决议的表决，实行一人一票。——《公司法》第一百一十一条第三步：董事长及董事在表决票上签字，形成《表决票》，董秘形成《会议记录》后由董事长、董事、监事、高管分别确认并签字。（文件范例见本节公告模板汇总文件6）董事会应当对会议所议事项的决定做成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。董事应当对董事会的决议承担责任。董事会的决议违反法律、行政法规或者公司章程、股东大会决议，致使公司遭受严重损失的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任。——《公司法》第一百一十二条公众公司股东大会、董事会、监事会的召集、提案审议、通知时间、召开程序、授权委托、表决和决议等应当符合法律、行政法规和公司章程的规定；会议记录应当完整并安全保存。董事会应当在职权范围和股东大会授权范围内对审议事项做出决议，不得代替股东大会对超出董事会职权范围和授权范围的事项进行决议。——《非上市公众公司监督管理办法》第十条公众公司应当按照法律的规定，同时结合公司的实际情况在章程中约定建立表决权回避制度。——《非上市公众公司监督管理办法》第十八条3.会后报备及公告流程第一步：董秘及时将与会董事长及董事签字确认的决议及会议记录向主办券商报备。第二步：发布《董事会会议决议公告》。（文件范例见本节公告模板汇总文件7）挂牌公司召开董事会会议，应当在会议结束后及时将经与会董事签字确认的决议(包括所有提案均被否决的董事会决议)向主办券商报备。董事会决议涉及本细则规定的应当披露的重大信息，公司应当在董事会决议后及时以临时报告的形式披露。——《全国中小企业股份转让系统挂牌公司信息披露细则》第二十八条

药企战略十二问

一问：产业环境和政策快速变化，战略需要经常调整,而战略每次调整都需要耗费较长时间和必要的流程。对药企而言，业务有时需要快速调整切入或止损，这样的矛盾怎样平衡或化解？长时间以来特别是进入21世纪后，不仅是医药产业几乎所有产业经营环境越来越快速变化、不确定性、复杂和模糊，国际上已经将这种现象称为VUCA，代指这是一个变幻莫测的时代。这样的环境是不是不需要战略了？需要怎样管理战略？这是我们必须直面的命题。越是VUCA越需要战略，战略是把外部的快速变化、不确定性、复杂和模糊变为内部的稳定、确定、简单和清晰。以笔者近二十年在药企做董事长和总裁的经验以及教训认为，环境对战略多方面和频繁的影响多数涉及操作方式与局部的调整，即使需要全部推翻原来的战略，由于你在前一个战略制定和管理过程中已经完成对环境中机会与威胁的判断，完成了战略逻辑的思考，完整的战略对于完善、修改、调整甚至重新制定新战略也都是必要的。二问：是不是不论企业大小和业务类型都需要一个完整的战略？一定是的。只是在制定战略过程中要根据业务的复杂性、规模大小和业务特点掌握好篇幅，复杂和繁多不是战略所必需。战略制定的目的在于统一内部思想、明确方向和实现结果，简单、明确、科学和系统是其显著特点。三问：战略是否一定需要规范的文字版本？战略由电子文档或纸质文档承载，这不是战略本身的需要，而是具体企业执行和传播所需要。固化在电子文档或纸质文档的战略可以保证内容的一致性、连贯性。如果依靠头脑记忆和口头传播，不同的人就难免有差错，特别是在发生领导人更迭后，就难以保证战略内容的一致性和连贯性。对于初创企业和规模较小的企业而言，由于资源的有限性和业务的不确定性，战略确实也应该在掌门人的脑袋中而且偶尔会变化，掌门人可能在闲暇时拿出来勾画一下，也可能与业界或朋友偶尔讨论一下，这是必须经过的阶段。从持续发展的角度来看，有一份规范文本的战略无论是对于统一思想还是减少信息不对称都是有必要的。四问：战略属于中长期规划，那需要日常管理吗？这一点正是中国药企在战略管理方面最大的痛。许多药企花重金、用了很多精力制定的战略被束之高阁，随着时间的流逝而被淡忘，企业也渐渐偏离了战略，在事后总结经营教训时又将原因归结为战略不对。战略的日常管理是必要的，具体的日常管理方式要根据企业的规模、业务复杂性、组织复杂性的具体情况来确定。大规模、产品线复杂的药企，原则上要对几乎每条产品线和治疗领域的竞争、政策、环境、技术进步、外领域具体进入情况进行监控，对本企业每个产品线和治疗领域的市场运作及内部资源利用情况进行评估。对于小企业，定期进行评估就可以。一般情况下，每年都有必要进行一次彻底和系统性的战略评估与审计，综合各方面情况确定战略是保持还是改善，是小改善还是颠覆性重新制定。对于虽没有到年度评估的周期但产业政策和竞争环境发生重大变化的情况，应该及时进行战略审计和评估，及时调整和完善。至于是否设置独立的战略管理职能部门或岗位，要根据具体的工作量和企业资源情况因地制宜地确定。五问：战略属于一家企业的最高机密，如何平衡既能保密又能激励和指导员工奋斗？毋庸置疑，每家药企都会有自己的秘密，但所有涉及经营的秘密都是有级别的，不同的职能、不同的层级、不同的员工对公司机密知晓的程度也不同。战略中也会有涉及机密的内容，但是不应该由于机密而影响涉及的岗位服务战略的努力。所以，要对具体的涉密内容进行分类、分级，然后进行有效管控，使战略既能服务企业发展又能保守秘密。六问：一定要有专门的战略管理部门吗？战略管理是药企生存和发展不可或缺的一项职能，肯定需要管理。但是，具体是否需要设置专门职能部门要根据企业业务的复杂程度、规模大小和职能分布来确定。规模大而且产品线复杂的药企确实需要一个战略职能部门统筹管控战略，对于中小药企，在相关部门内有战略管理岗位就可以，有的还不一定有专门战略管理岗位，有一位专业人士兼任战略管理就可以，在进行战略评估和战略审计时，可以临时抽调部分员工参与。七问：战略的决定者不是属于董事长就是属于总裁，作为战略主管部门难以说动这些掌门人怎么办？战略作为一项职能，一项统筹企业经营和管理最为重要及关键的职能，一般会由董事长或总裁直接主管。而战略主管职能部门与主管领导之间的关系与其他职能实际上是一样的，只是战略对企业影响大一些。要解决上述问题，关键是共识，主管领导和主管部门要以战略为基础达成共识，在环境变化后也要经过沟通、调查和研究达成共识。八问：战略制定完毕后，被企业束之高阁怎么办？首先要搞清楚战略被束之高阁的原因，一般情况下包括以下原因：（1）公司特别是决策层对战略不认同或战略本身存在缺陷，但由于一些原因还是通过并发布了；（2）战略方案本身无法落实或企业的组织行为或组织效率无法将战略方案落到实处；（3）决策层对战略的重要性估计不足；（4）战略执行体系不健全。也会有其他原因，解决的途径要根据具体情况和原因因地制宜、因企制宜、因时制宜。九问：为什么高层决策者确定的战略总是被执行者以不同的借口不执行？发生上述情况，第一个原因还是战略沟通存在不足，导致战略共识不足。第二个重要原因就是战略执行体系不健全，执行力和领导力不足。一般来说，解决了这两个问题，借口就站不住脚，执行也就顺理成章了。十问：主要经营者如果变更，那他（她）在任时确定的战略不被接任者所认可怎么办？战略方案的主要作用之一就是保证企业战略的连续性，包括主要领导者更迭、职能部门变化带来的鸿沟都可以通过战略来避免。主要经营者变更后，继任者对原来战略的态度可以通过以下途径获得解决。（1）一般来说，新掌门人入职后的最重要工作就是熟悉企业发展战略，或者说在入职前沟通时就会获得这方面的信息。现实中还很少遇到这样的职业经理人，对意向企业的战略一无所知就去做掌门人。通过这些沟通实现药企与新掌门人在战略方面的共识非常重要。（2）战略是稳定和连续的，但是不同性格的掌门人在执行和资源整合方面会有与前任经营者不同的方式。这种调整是可以的，但最好是按照战略管理的流程进行梳理，以保证战略执行的连续性和有效性。（3）有的新掌门人对于要加入的目标药企有信心，但是对战略并不认同。这样的情况可以通过系统性的战略重塑和战略调整来进行，与重新制定战略的流程基本一致。十一问：诸多“进口”的战略管理工具管用吗？在现代型企业诞生一百多年的时间里，产生了非常多的战略制定和管理工具，其中包括麦肯锡7S模型、波特五力分析模型、BSC战略地图、蓝海战略、长尾理论、波士顿矩阵、PEST分析方法、价值链分析，等等。这些战略工具在企业发展的不同历史阶段，对不同的行业、不同规模的企业都曾经产生过非常有价值的作用。当然，业内也有一些非议，认为学者编制的这些工具很难用到实践中。战略实际上是工具（数据）与企业家思维和复合型产品，到现在为止还没有出现也不可能出现一种模型能够通吃所有企业，对各个发展阶段都管用的战略工具或模型，一切都是随时间、产业、发展阶段和具体产品以市场为转移的。所以，应该恰当应用这些模型工具，同时发挥企业家的战略智慧，使两者能够有效结合。十二问：战略能够代替人的主观能动性吗？实践已经并将继续证明，面对同一种市场和类似的产品，同一种战略对不同的药企会有不同的经营结果。为什么？这是因为人的主观能动性不一样，是企业家整合内外资源的能力不一样，是药企整体士气不一样，所以才会有同一种战略产生不同的结果的现象。由此我们建议企业家要提高自身和团队领导力，这样才能让战略发挥最大的作用和价值。

附2：Thomas说可以让工作更有现实意义

我们善于利用企业资源来激励员工比如升职加薪等，然而效果却没有预期的理想，因为我们把结果当成动机了。且管理者资源有限，一不小心激励就成了画饼或争宠秀了。更高级的当众赞赏或者表彰也是有明显的边界效应。“胡萝卜与大棒“已成为很多管理者的左右组合拳，逐渐我们也知道了威逼利诱只带来恐惧与诱惑，不能带来自主的内在驱动力，终究不可持续。耶鲁大学教授艾米·瑞斯尼基将工作取向定义为3个层次：一份工作（从工作中获得报酬，以支持他们的经济需求，无所谓职责仅关乎生计）、一份事业（更关注与“成功”或“声望”有关的因素，成长与晋升空间更具吸引力）、一份使命（将工作当成使命，改变世界，是自我表达和自我实现）。我们都希望自己的工作有意义，而现实工作中很少有企业能够真正让员工感受到自己的工作与公司使命的紧密联系。管理者面临的一个重大挑战是创造出一个目标，一个能够激励人心的抱负，一个可以提高同事们幸福感的同时还能提高生产效率的目标。让团队的工作更有现实意义对于采购管理者来说，创造一个使命既不现实也没有意义。能力/权力/资源/眼界都有限，且大多时候管理者们自己也不清楚这份工作的使命何在，就像“企业文化挑战”一样。同时采购人可能是世界上对“现实”最有感触的人群之一，使命感满满的宣言加上布道式的洗脑，恐怕于采购人也没有太多的意义。罗大师说，别扯没用的！没错！说点有用的，让大家的工作更有现实意义。也就是下文说的“以个体未来制造驱动力与变革力”“以个体未来驱动团队战斗力”。这种现实意义包括了:初始意义（管理者为大家争取更高的薪酬，更好的福利，更好的生活与工作平衡，成长让未来拥有更多可能）、进阶意义（支持伙伴的职业规划，建立工作与个人成长的紧密关联，在繁琐的工作中提升个人的能力与价值，以支持未来的事业发展）、价值意义（不要说我们的工作真的能改变社会，太大了不好把握。更简单明了的意义在于通过工作让身边的同事更有价值，让供应商更有价值，让供应链在企业中更有价值，最终将推动个人价值的提升）。这种现实意义符合实用主义。个人现实意义与企业现实意义并不矛盾采购部的薪水翻番计划Thomas4年前作为采购总监加入公司。当时采购部山头林立，扯皮、争执、本位助威，办公室政治、争地盘、打小报告等等层出不穷；部门内充斥着沮丧、压力和失望。工作成果不算太糟糕，但是绝对不能说好，成本下不来，交货不及时，质量不稳定。很多人抱怨薪资不高，上升空间有限。部门之间互相推诿互相指责，协同要靠最高管理层强势干预，员工公开在办公室投简历和接打面试电话……严重的部门壁垒不仅在采购部，整个公司都存在。半年后，Thomas觉得准备好了解决内部问题，召开了一个部门正式“非具体”会议，会议的主题是“我们的未来在哪里？”第一阶段，不记名调查，结果：1. 如果得到了一份薪水与职位相同的offer，你会选择离开吗？29%选择离开。2. 如果你得到一份升值offer，加薪30%，你会选择离开吗？57%选择离开。3. 您理想中的采购部门的关键特征是什么？专业/强大/团结/开放/协作4. 采购部门面临的主要问题是什么？管理/流程/协作/待遇/专业性5. 我和同事怎么做才能让我们成为一个理想的部门。提高效率/改善沟通/优化分工/提高待遇。6. 你对主管的期望是什么？明确组织结构/明确分工/开放/民主/增强沟通/分享经验/资源配置/加薪。7. 你对管理层的期望是什么？A.慢下来，控制节奏，理性务实。B.减少会议，提高效率。C.内部晋升和职业发展路径。D.关注采购的能力水平，减少猜忌。第二阶段，Thomas做了一段演说，“看得出来，大家对现状不是很满意，也对我和管理层提出了很多具体的挑战，我会与管理层沟通，也会在后续工作中针对这些问题做出积极改善。”“我们先聊聊关注大家的薪酬待遇，公司的制度/薪酬体系短时间内难以改变；大家目前薪水也符合市场行情至少不会是下限。一个问题给大家，“如果减员或者公司决定关闭中国业务，您找工作要多长时间？能找到薪水多少的工作？”会议室一片寂静，估计大家没有想到Thomas会提这么挑战性的问题。Thomas接着说，“您的个人目标是什么？您希望1年/2年/3年后可以找到一份什么样的新工作？“，他喝了口水，”我的目标是三年后，找到一份总经理的工作，薪水100万！“。接着他请每个人都说说。第二阶段结束的时候，每个人都说出了对未来3-5年的职位和薪资期望，大部分人既兴奋又有一些怀疑，目标很美好，怎么做到呢？第三阶段，Thomas开场白：“大家对于前面两个阶段还有什么想说的？”，Nicolas说：“问题清楚了，目标也有了，怎么做呢？你给我们培训吗？”“老板给我们多加点薪水吧”……“那我们就从可以改变的地方入手，关注点放在部门内提升以及如何提升个人价值！”Thomas微笑着问大家：“大家觉得个人价值是什么决定的？抛开行业/职业差异。”“学历”“工作背景”“专业水平““公司的薪水水平”“公司盈利能力”…小罗举手示意了一下说，“我们行业不大，所以口碑很重要”。“太好了”Thomas站起来，在白板上写下一行字：个人价值与公司价值三年薪水倍增计划第四阶段，“那我们设置个主题目标吧，我提议：三年价值翻番！”会议室里一片笑声，有开心的，也有带着嘲笑的…Tony不慌不急地说“如果我们做到这几点，薪水翻番就很容易了”，在白板上写下4行字：• 打造行业最强的采购团队（团队目标）• 成为公司专业度最高的团队（个人与团队专业化）• 为公司创造30%的额外净利润（价值体现）• 做供应商喜欢的采购方（可持续的供应管理）这回大家好像信了，休息的时候三五成群的聚在一起讨论着……大家休息回来的时候，Thomas已经在白板上画了一个大图，他详细介绍了通过个人能力/部门能力与业绩/企业业绩/个人品牌与企业品牌融合的“三年薪水翻番计划”。Thomas说：“在未来的3个月，我会与每个人进行职业规划/工作安排沟通，制定可行的翻番计划书，部门也将完成组织架构调整，更新采购战略。以后每次部门会议，我们都以这个图开头，来看看每个点的提升状况。“这也将作为Thomas自己的业绩考核目标，如果大家愿意跟进这个计划，三年后找不到这么高薪水的工作，Thomas负责推荐工作。欲知后事如何，且看书中其他部分，以及我的第二本书《采购人价值实现》

一、超过200家诊所的牙科支持组织有10家

现代牙医正面临很多挑战，他们不仅需要在技术上与时俱进，还要面临不断增加的成本、政府监管、法律等问题。在如今的口腔行业，很多牙医都处境艰难，而背负着超过30万美元学生贷款的年轻牙医，往往难以为自己的新诊所募集资金。牙科支持组织提供的支持旨在帮助牙医们应对这些挑战。从为诊所提供最先进的科学技术到帮诊所打理行政事务，DSO能做的还很多。DSO的真正概念并不明确，规模也大小不一。DSO可以只由两家诊所组成，也可以由成百上千家诊所建立。DSO为其成员提供的支持也并不是统一的，而是多样化的。但即使各方定义不同，DSO始终坚持认为，牙科诊所需要专业的组织来帮助他们成长与发展。牙科支持组织协会（ADSO）就是出于这种需要而建立的。ADSO联合执行董事奎因杜弗雷纳（QuinnDufurrena）说：“起初，我们只是一个研究小组。大约四五个大型DSO的首席执行官聚在一起，谈论那些最好的牙科诊所，也谈论那些奏效与不奏效的经营策略。”刚进入这个行业的年轻牙医不仅可以立即建立自己的团队，还能获得宝贵的教育机会。就经验丰富的成功牙医而言，DSO的支持有助于减轻运行牙科诊所的非临床任务，从而让他们把注意力放在患者护理上。此外，受DSO支持的牙医还有机会与其他正面临相同挑战的牙医一同交流，并为即将成为牙医的学生们提供指导。中心地带牙科公司临床事务执行副总裁刘·萨姆森（SamsonLiu）说：“牙科支持组织的存在变得越来越普遍，这在很大程度上是为了建立一种新型现实。”中心地带牙科是美国最大的牙科支持组织，32个州里共有700多个牙科诊所加入了该组织。全美国超过200家牙科诊所的牙科支持组织有10家。1.美国牙科支持组织TOP10（1）中心地带牙科（HeartlandDental）：超过750家诊所。（2）阿斯彭牙科（AspenDental）：拥有超过600家诊所。（3）太平洋牙科服务（PacificDentalServices）：拥有超过500家诊所。（4）微笑品牌（SmileBrands）：拥有350家诊所。（5）美国牙科伙伴（AmericanDentalPartners）：拥有285家诊所。（6）伟大的表情牙科中心（GreatExpressionsDentalCenters）：拥有超过280家诊所。（7）牙科护理联盟（DentalCareAlliance）：拥有超过260家诊所。（8）负担得起的假牙和植入物（AffordableDentures&Implants）：拥有超过220家诊所。（9）西方牙齿（WesternDental）：拥有超过220家诊所。（10）插入式（InterDent）：拥有200家诊所。2.为牙医和诊所提供5大支持对医生来说，最大的挑战并不是牙科疾病诊断，而是运营诊所需要的行政管理任务。DentalProductsReport（牙科产品报告）与Vennli17于2016年一同对404名牙医进行了调查，从而探讨他们对诊所运营的看法。该调查表明，82％的牙医都认为运营任务是一个重要问题。DSO为诊所们解决了人力资源、遵从政府法规和会计等问题。AffordableCare地区合伙人罗宾·爱德华兹（RobinEdwards）说：“附属DOS的牙医可以获得会计、法律、采购、招聘、物业和人力资源服务，这些都是他们急需的。AffordableCare拥有200多个附属牙科诊所。”对于决定加入DSO的医生来说，其诊所并不需要在功能上改变太多。安德里亚·雅尼克（AndreaJanik）说：“我的诊所看起来和别的诊所没什么不同。我还是牙医，我仍然负责运营，每一个决定都是我自己做出的，员工的雇佣和解聘也完全由我做主。”DSO能够为牙科诊所带来方方面面的帮助，具体而言有以下几项：（1）帮助诊所遵从政府规定。对牙医们而言，一项重要的问题是他们遵守政府规制的能力。虽然医生有责任确保他们合乎政府的规定，但这确实是一项负担。通过加入DSO，这个过程变得更简单，也更快捷了。受太平洋牙科服务支持的安德里亚·雅尼克博士表示：“我的诊所现在在遵从政府规定方面已经做得很好了。”太平洋牙科服务所支持的诊所数量超过400，这些诊所分布在美国的14个州。该组织为安德里亚·雅尼克所在的诊所提供了在线帮助模块，诊所的医生、助手、前台都使用这些模块来保证自己合乎规定。例如，如果你需要心脏除颤仪器使用方法的培训或是健康保险流通与责任法案的许可，只需要登录并观看这些培训和要求。在线模块中设有问答环节，以便医生与工作人员完成培训。安德里亚·雅尼克还表示，牙科支持组织在诊所对法案遵从事宜方面所给予的帮助给了医生更大的空间与时间，去完成更高标准的护理服务。这些内置于诊所的提醒工具不仅会帮助医生，同时也会帮助诊所的其他工作人员。（2）为诊所提供先进技术。已经参加DSO的牙医表示，使用最先进的技术是他们最担忧的问题。杜弗雷纳（Dufurrena）博士说：“技术对诊所来说确实是至关重要的。如果没有某些技术，我们很难提供高质量的牙科治疗，但缺点是这些技术太过昂贵。DSO的好处之一是，他们有足够的资金来购买这些设备。他们有规模经济，所以他们可以以低价购买技术。”当然，DSO为医生提供的技术也并非每家都一样。亨利·舍因特殊市场（HenryScheinSpecialMarkets）总裁哈尔·马勒（HalMuller）表示：“DSO支持的牙科诊所在设备和技术方面是多种多样的。有些组织完全无纸化、数字化，而另一些则选择保持传统。但是，所有组织都坚持使用最先进的设备。许多牙医从前都苦于设备的购买，这样一来，诊所的压力就变小了。不过，在单个DSO中所使用的设备往往是标准化的。”DSO能够通过购买和供应商协议，帮助其附属医生在技术方面与时俱进。蒙格兰（Mongrain）表示：“鉴于我们的业务规模和我们支持医生的方式，我们能够在与供应商合作伙伴谈判时获得议价权，为他们简化销售流程。我们还有专业的谈判人员，他们能够为我们带来最优惠的价格。”DSO还为希望获得新技术的医生提供建议和支持，并经常为诊所的大批量采购提供建议。受支持的牙医可以使用行业内最新的尖端技术和产品。虽然技术的提升是重点，但基础设备也需要得到保障。从长远来看，中心地带牙科临床领导者推荐的设备将是有益的，而不是昂贵和不必要的。如今，有无数新的牙科技术不断涌现，但我们的临床领导者并没有将这些新型技术全盘照搬，而是先研究所有可用的技术选项，并评估其利弊，从而挑选出适用于牙科诊所的技术。然后，开发团队可以为这些推荐的设备获取最优价格。当需要新的设备时，医生通常只需要简单地向DOS发出要求即可。爱德华兹（Edwards）说：“AffordableCare始终可以帮助诊所采购、维护或修理设备。通过牙科支持组织购买设备，就像发送电子邮件或拨打电话一样简单。”新技术的可及性对许多医生来说是一个巨大的吸引力。安德里亚·雅尼克说：“我们拥有最新最好的CEREC（德国瓷睿刻全瓷牙齿美容系统）技术。我们还有漂亮的用于口腔癌筛查的Sirona（西诺德）激光系统VELscope（一种口腔黏膜荧光检查仪）。太平洋牙科服务以自己现代化和新兴的先进技术为傲，他们利用自己的集团采购能力让设备变得更加实惠，然后引入各个诊所。”（3）为诊所管理保险事宜。不少牙医也表示，与保险公司沟通太少也是一项难题。安德里亚·雅尼克说：“保险对我的诊所来说是一个很大的推动力。我所面对的患者群体及他们与保险公司签订的合同，对患者和DSO来说都很重要。”DSO帮助诊所管理保险事宜，这确实能够让医生们减轻不少负担。当患者预约问诊后，地区支持团队便会率先检查其保险利益是否与其提供的文件相符。这样一来，牙医们就能够真正地把注意力集中到患者身上，而不是忙着跟保险公司打电话收集信息了。帮助医生承担起管理保险的任务确实能够让他们专注于治疗。Dufurrena说：“医生原本就不必参与保险工作。现在就好了，他们可以回到自己的本分工作上，把时间用来做一个牙医该做的事，DSO会为他们打点一切，这是一个很大的优势。牙科支持组织拥有大量牙医的事实也让这类组织在与保险公司的博弈时能够取得更好的报销率。换句话说，这又是一个规模经济。如果你的组织里牙医够多，你就有足够的筹码去谈判到一个更好的价格。”（4）为牙医建立专业性社区。调查显示，女性牙医与男性牙医所面临的临床处境有所不同。女性牙医所担忧的问题是如何去创造一个专业的社区。通过创建专业社区，他们可以分享信息，也可以抽出时间来照顾家庭。他们需要有人来与自己互补。加入DSO有助于建立一个牙科专业人员社区。安德里亚·雅尼克的诊所还会定期邀请牙髓病、口腔外科和口腔正畸等专业的医生来访。安德里亚·雅尼克所在的DSO每年都会举行一次全国性会议，从而创造与组织内其他人进行交流的机会。安德里亚·雅尼克说：“我们会对整体业务数据进行一些更新。我们有一个生活导师，他会跟我们谈论人际关系和继续教育问题。所以除了在自己的诊所中拥有这个关系网络和临床文化之外，我还与其他人进行了非常密切的联系。”医生们发现这样的文化是友爱和支持的源泉。蒙格兰说：“在中心地带牙科，我们有一个非常开放的社区，大家都坦诚相对。我们共同分享了大量的信息和数据，我们的文化就是彼此互相帮助。你不会想要搞垮谁。我最好的牙医朋友大部分都是中心地带牙科的医生，这是一个社团式的社区，你从来都不会感到孤独。”调查还显示，男性比女性更愿意拥有自己的诊所。虽然如此，但是有些男性医生也喜欢这种社区感。男女医生的态度正在发生改变。也许是一种意识，也许是一种渴望，渴望工作与生活可以更好地平衡，而私人诊所是无法实现这一点的。开设与管理私人诊所的牙医必须随时待命，而加入DSO则能够为自己的生活创造更多的自由空间。（5）临退休牙医的明智选择。DSO不仅吸引着那些初出茅庐，还没有任何资源的新牙科医生，还吸引着那些临近退休的老牙医们。Dufurrena博士说：“能够认可传统所有者模式的牙医助手已经不多了，所以跟我年龄差不多的牙医就必须要另谋出路。因此，大量的老牙医们也开始加入DSO，作为自己的退出策略。”牙医不仅能够将诊所卖给DSO，自己还能继续工作，这样的退休前生活也不赖。Dufurrena博士表示，加入DSO的很多牙医都会签署相关协议，保证自己会留在诊所内相当长的一段时间，而DSO则可以帮助他们好好地打理自己的诊所。他们可以不断地吸取年轻的牙科医生，而成熟的牙科医生可以退出诊所。因此，与其为自己找一个助手，然后吸纳他成为合伙人，他们更愿意加入DSO，而DSO有时也能为他们提供年轻的牙医。Dufurrena说：“我们会招募医生，然后用非常先进的项目来训练和支持他们。之后，我们会买下你的诊所资产，而你在退休前仍然可以继续工作，支配这些资产。”

第二章市场调研——数字的源头与再分配

第二章市场调研——数字的源头与再分配市场调研是进入市场的开始，能不能发现问题找到机会，关键在于有没有真正蹲下身子看市场。有人觉得市场调研是调研公司的活，数据分析太复杂，所以像甩包袱一样甩给调研公司；有人认为市场情况太复杂，不是一两次调研就能弄清楚的，更要靠领导者的灵光一闪和市场经验。现实的情况真是这样吗？周星驰的《食神》告诉我们：“只要用心，人人都是食神。”市场调研通常分三个阶段：调研计划阶段、调研实施阶段、调研总结阶段。我们提到的市场调研的量化，就是对这三个阶段出现的相关问题，尤其是量化问题进行解剖与介绍。从分类上来讲，市场调研及计划的种类繁杂，支系繁茂。这里仅从营销计划的实际应用角度着手，主要介绍企业自身组织的（而非聘请专业的调研公司）定量市场调研，达到描述市场、评估市场、预测市场的目的。

三、激活销售团队的内功心法

经销商老板如何才能激发销售人员的工作热情？关于激励有两大经典理论：一是马斯洛的五层次需求理论；二是赫茨伯格的双因素理论。按照马斯洛的五层次需求理论，每个人都有生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求和自我实现需求，排序越靠后的需求越是人内心深处的深层次需求，越能够打动人的内心、激发人的状态。按照赫茨伯格的双因素理论，工资待遇、工作环境、同事之间的关系都属于外因激励，外因激励只能消除人的不满情绪，但是不能激发人的工作热情。工作本身的挑战性、成长和学习都属于内因激励，内因激励才能够激发人的状态，提升员工的工作热情。经销商老板只要真正理解了这两个激励的理论，实行人性化的激励手段，必然能够取得事半功倍的效果。（一）团队激励的四大基本原则1.激励要及时美国有一个知名的金香蕉奖，说的是一名科学家在成功地研发出一款产品之后，连夜到总裁办公室汇报工作。总裁当时没有办法奖励这名科学家，就把抽屉里的香蕉拿出来给他作为奖励，后来公司就专门设立了金香蕉奖。金香蕉奖告诉我们激励要及时，面对员工开单的时候，有的经销商老板会在店里放一面大鼓，开单的员工就敲鼓庆祝，也有的门店会给开单员工送一盒糖果。2.激励要公平经销商老板在做团队激励的时候要一碗水端平，不能厚此薄彼，这一点看起来容易，真正操作起来却很难。原因是我们马上要谈到激励的第三个原则激励要差异化，如果一方面激励差异化，一方面又要公平，怎么才能做到呢？经销商老板只有在平时的工作中注意观察，发现每个员工的爱好给予不同的激励，这样才能做到投其所好。3.激励要差异化每个人的喜好有所差异，有人想要更高的销售提成，也有人想多点时间陪伴家人，因此，经销商老板需要充分了解每个人的性格特征，针对不同类型的员工给予差异化的激励方式。对于沙僧型的员工，经销商要重视他的“安全感”与“保证”，关怀他的家人；做事有自己的步调，不要紧逼他，有耐心与毅力，赞赏他的这一点；感谢他的无私与支持团队的精神，送给他全家人可用的东西。对于猪八戒型的员工，要多给他笑容，多给他表现的机会，因为猪八戒喜欢人群，喜欢团队工作；喜欢拓展人脉，喜欢社交；给他的奖励要公开化；喜欢庆功宴、表扬会；希望得到大家的重视；很重视“品牌”。对孙悟空型的员工，要以“变”为动力；对他的肯定要就事论事；让他全权负责某个工作；喜欢活在掌声中；比较自大，提醒他团队的贡献；很有使命感；给他独立的空间。对于唐僧的员工，不要给予太直接的激励，给高品位奖品，如古典音乐会的门票；善于独处，可以给他一间办公室；重视数据，可以给可以量化的奖品；给他一些高科技的产品或给他获得信息的渠道。4.激励更要奖励过程日本的一家企业开年终大会，会议休息的时候，很多人都离开了座位。等到重新入座的时候，打开桌子上的茶杯，每个人都发现了变化，给参会人员负责倒水的服务员针对不同座位的情况倒了不同分量的茶水，有些人喜欢喝浓茶，茶杯空了，服务员就给加了满杯的浓茶；有人不喜欢喝茶，服务员就倒了一杯白开水。公司的老板也发现了这个变化，他当场对这名服务人员提出了嘉奖，虽然这种倒水的方法没有为公司节省多少钱，但是他用心服务别人，以公司为家的态度，值得全体员工学习。经销商老板在表彰自己的员工时，一定要注意不但看结果，更要关注过程，千万不要唯业绩结果论英雄，这样会让那些对公司兢兢业业的员工寒心。（二）经销商激活员工的十个高招1.情感激励经销商老板激励下属，第一个激励的手段就是情感激励，用真心留住核心骨干、用真诚打动基层员工。做到经销商老板的层面上，很多人都有了一些资源，能够力所能及地为员工解决问题，把员工当成自己的亲人，滴水之恩，他必涌泉相报。一位将军在战场上亲自为一名受了箭伤的士兵吸毒，听说这家事情以后，邻居就和士兵的妈妈说：“您的儿子好福气啊，将军亲自为他疗伤。”谁料士兵的妈妈反而泪流满面，说道：“我儿命休矣！当年他的父亲就是受到将军这样的待遇，所以拼死杀敌回报将军，最后战死在了战场上。如今我儿又蒙将军这样照顾，他必当舍命报答将军，所以我儿子离死在战场上不远了。”果然，不久这位母亲的儿子为了报将军的恩情战死在了战场上。2.沟通激励员工的干劲是谈出来的，经销商老板要跟自己的员工保持及时的沟通，了解他们的工作和生活状态。不要以为自己是雇主，人家是打工的，他把工作做好了拿到该拿的工资就可以了。有一位经销商老板曾经跟我感慨地说“90后”的员工不好管理，自己规定店里员工不能迟到，迟到了罚款50元。有一天，一位员工迟到了，老板按规定准备罚他50元，谁知道员工从口袋里拿出100元交给他，说：“老板，我给你100元，你不用找了，万一我下次迟到了，你直接从这100元里扣掉就行了。”员工的逆反情绪一定有原因，“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，经销商老板不问青红皂白直接罚人家50元，员工不高兴了。也许他上班的路上堵车了，也许他在上班之前先去客户家里拜访客户了，也许他家里的小孩突然生病去医院了，经销商老板不了解情况缺少沟通，必然会造成很多冤假错案。3.尊重激励未来的经销商团队变化会更大，现在很多经销商老板都在为两件事情苦恼：一是招不到人；二是招到人以后留不住人。英国管理学大师查尔斯·汉迪早就预测过未来的商业模式，未来将有1/3的人成为自由职业者或者合伙人。经销商老板想像过去一样通过行政命令的手段管理下属的时代宣告结束了，即使你的员工还在你的店里打工，但是他们的心理需求已经发生了改变，把他们称为“合伙人”比“员工”更有吸引力。星巴克的快速发展就得益于他们的“合伙人计划”，现在就应该给员工更多的主权，经销商在和他们沟通的时候给予更多的尊重。4.金钱激励千万不要小看金钱的作用，如果你总是通过精神激励的方式给员工洗脑，短期内可能会有效果，但是时间长了，员工就会因为生存的需要而离开你。金钱激励是对员工工作业绩的认可，更是员工衣食无忧的保障。我曾经受邀参加一位经销商老板公司的年会，大开眼界，他给自己的员工发钱不是拿100元往下发，而是拿10元往下发，发钱的现场异常火爆。如果员工的奖励有5000元，每张都换算成10元就有50沓，这样有50沓的员工和10沓员工之间的差距就出来了。这位老板告诉我：“发钱也是个技术活，就是通过这样的方式让员工之间有竞争意识，拿得多的员工难免欢喜，拿得少得员工则有点不好意思。”5.明星效应在团队树立标杆明星，通过明星的示范作用带动其他员工，一直以来都是团队激励最有效的方法之一。我们小时候的心中偶像是雷锋，等读书的时候又出现两个偶像：赖宁和张海迪，就像老师说的那样，偶像的力量是无穷的。经销商团队中的明星既能够在精神上对其他员工产生激励和鼓舞的作用，又能够在方法、技能上给其他员工一些指导和建议，何乐而不为？但是，这么多年的标杆作用，很多明星已经没办法对其他人起到激励的作用了。我的做法是变个人明星为团队明星，通过明星团队来鼓舞团队士气。我曾经在山东省组建一个优秀导购团队——鸿雁队。鸿雁队由5名来自不同门店的优秀店员组成，她们的特点是每个人销售业绩都很突出，口头表达能力强而且笔杆子过硬，进入鸿雁队的人可以享受到内训师一对一的单独辅导，可以联合开发课件分享自己的销售经验，当然每个月还能从公司额外得到一份津贴。整个山东的导购员都行动起来了，人人都想加入鸿雁队，鸿雁队实行严格的末位淘汰机制，每年淘汰两名靠后的队员，全省的导购员就争这两个名额，进入鸿雁队是很多导购员的梦想。6.目标激励在前面的内容中，我们已经谈到了目标的重要性，一个设定合理又有挑战的目标本身就是对员工最好的激励方式。正如著名影星凯瑟琳·赫本说的：“奖励对我来说无足轻重，工作就是对我最大奖赏。”当我们给员工设定的目标成为员工工作的动力时，经销商老板的管理就轻松多了。我在做销售经理的时候，最难的一项工作就是给业务人员定销售任务，谁都会觉得经理不公平，给自己的任务太多了，所以每次销售任务制定出来的时候，我都要找到当区的业务人员认真地沟通一次，为什么给他定这样的任务，有哪些方法可以确保任务的达成。我记得当时公司有位叫王×的同事，为了我给他分的任务和我大吵了一架，觉得我给他定的任务太高，他没办法完成。可是后来的情况证明我当初的任务分配是合理的，王×不但完成了自己的销售任务，而且超额完成了。目标就像行动路上的指明灯一样，看着前方的灯光，行动的人必将勇往直前，直到成功。7.PK激励有一次到西安培训课程结束以后，经销商李总坚持要送我去机场。在送我去机场的路上，他坚持要我去他的店里看看，说自己遇到了问题，需要我指点一下。李总说自己的公司给员工缴纳五险一金，而且月月发劳保用品，做得好的员工跟着公司参加旅游，各种规章制度都很完美了，唯一美中不足的是感觉业务员没干劲，怎么办？到了李总的办公室一看，果然名不虚传，李总的公司管理得井井有条，墙上挂着各种企业文化理念的宣传标语，业务员的桌子上文件摆得整整齐齐，在办公室转了一大圈，我不由得一声叹息：“李总，你的公司什么都不缺，就缺狼性文化，做销售的没有狼性文化怎么行？”怎么激发销售人员的狼性文化呢？采取PK机制，我给李总的建议就是业务人员的销售业绩上墙，每天都进行业绩PK，不但墙上有张贴，还要把每天的排名发到业务人员的手机上，让大家有团队PK的意识。“人活一张脸，树要一张皮”，团队PK能够激发销售人员骨子里的“好斗”本性。8.授权激励“用人不疑，疑人不用”，既然不相信别人就不要用他，一旦用了就要相信人家。我在这里想谈一下我的看法，在经销商团队管理的过程中，“用人不疑，疑人不用”，除了要相信员工的忠诚度外，还要相信员工的能力。在对员工进行了系统化的培训辅导以后，就要放手让员工去做。我有个同事叫李×，是做路演活动的好手，从诺基亚公司跳槽过来的，为了给他一个展示的机会，我把一次重要的路演活动交给他了。当天晚上的路演活动现场，光帐篷就用了二十几顶，公司领导来视察的时候，担心地说：“你们弄这么大场面，估计撤场的时候光收物料也得收两个多小时。”最终的结果是，所有的物料撤场仅用了二十多分钟，李×在活动开始以前就对撤场环节做了清楚的布置，谁负责哪几顶帐篷、怎么收、每个箱子上面是否用胶带张贴物料清单等。这件事情给我很多的触动，一定要给年轻的员工一些机会，相信他们能做好。如果经销商老板不给员工授权，他们永远也没办法得到成长、进步的机会。参与感让员工有了更多的积极性，而责任感让员工创造更多的可能。9.宽容激励没有不犯错误的员工，面对员工犯错，经销商老板是积极主动地承担责任，帮助员工找到问题，协助员工解决问题，还是不问青红皂白、劈头盖脸地一顿臭骂，这既体现了老板的胸怀，又是能否留住员工的一个重要因素。我在国美电器上班的时候负责促销策划工作，结果有一次因为疏忽大意，几款特价彩电产品竟然忘了打品牌名称，第二天报纸广告登出来了，我当时就懵懂了，这要是引起客户投诉怎么办？当时我的领导徐经理拍着胸脯跟我说：“小李，责任不能怪你，我是你的直接上级领导，是我对最终结果审核不够严谨，主要责任在我，所以这件事情我来处理。”此时的徐经理果然表现出了他的领导魅力和权威，一个上午的时间就把事情处理完了。在当周的例会上，徐经理承认自己是事情的主要责任人，而我这个肇事者负有工作粗心、马虎大意的责任，罚款200元以示警告。虽然当时的200元对我来说不算是太小的金额，可是我心服口服，心里充满了感动，后来在国美电器经受的各种历练也就一口气承担了下来，因为我遇到了一位不错的领导。10.赞美激励世界推销之神原一平曾经说过：“研究人性的关键在于了解人的需要，我发现对赞美的渴望是每个人最持久、最深层的需要。”经销商老板要学会在日常的工作中，对自己的员工给予及时的肯定与赞美，就像我们的孩子在长大成人的过程中，他学会走路了、他学会唱歌了、他学会自己穿衣、吃饭了，父母都会对自己的孩子给予表扬。对于员工的每一点进步，经销商老板都要及时地给予肯定，一句赞美的语言、一个关切的眼神、一个温暖的拥抱，都会让员工感受到老板的坦诚和关心。在员工取得一点成绩的时候，经销商老板可以给员工写一封表扬信，也可以送一本书，还可以请员工吃一顿饭，任何赞美的形式都会让员工如沐春风。

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