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四、本章小结
德鲁克(Drucker,1999)认为，成功的经营都是经过这样的过程创建起来的，成功的经营不是运气或是计划的产物。它是由那些有能力把握住与自己的长处相符的机遇的人们创造出来的。465当企业明确了自己的长处和工作风格以后，企业就可以寻求适当的机遇了。这项工作需要企业利用自己的长处和优势，与企业的工作风格相适合，并与企业高层领导人的个人价值体系相一致。加里·哈默尔(Hamel,2000)说：“与高级经理人一样，企业中每一个普通员工都有可能对企业的命运产生影响。应当由关心企业未来的人领导企业进行彻底变革。”466企业首先要决定企业自己应该应当做出什么贡献，这可以帮助企业将知识转化成行动。企业认为企业应该做出什么贡献？换言之，企业可以为自己的组织做些什么？回答这些问题有助于企业分析机遇，从而把握住那为数不多的适当机遇。当这样的机遇出现的时候，如果适合企业和企业自己的工作方式，那么企业最好抓住它们。这要求企业考虑到具体情况的需要，企业所潜在的最大贡献，以及企业所必须创造的成果。德鲁克告诉我们，成功的经营就是寻求机遇，而这些机遇就是那些能够将企业的长处得以施展，且与企业的工作风格和价值观相一致的机遇。《哈佛商业评论》曾有过这样的评价：“在这个令人眼花缭乱的商业世界里，一个个商业精英们因为通晓德鲁克的著作而走上经理岗位，他们中的大多数都渴望成为杰克·韦尔奇(JackWelch)那样的超级总裁，同时又为了在股票市场上获得沃伦·巴菲特(WarrenBuffett)的青睐而变得战战兢兢。”467德鲁克同时也告诉我们，成功的经营就是不断创新。在一个稳定的时代，不断创新是高风险的作为；但在一个剧变的时代，不断创新是求生存和发展的手段，守旧才是高风险的行为。传统的管理学教科书中，绝大部分的内容是要教学生妥当安稳地经营好一个组织，只是简单地来谈“战略变革和创新”，因为“不断创新”几乎代表着对现状的否定。德鲁克告诉我们的是在风云变幻的商界应该如何通过不断地创新来增强自身的竞争力，而战略计划仅仅只是应变的基础，企业经营的精髓是主动地改变自己以改变战略形势，而不是被动地让改变了的形势来改变自己。可以这样说，德鲁克经营思想向人们展示了他非凡的预见力。套用一句老话，对管理学研究者而言，挑战就是找到彼得·德鲁克说得还不够好的地方。468这种说法一点也不夸张，从我第一次读他的书就发现了这一点。
二、预收账款比和存货周转率，渠道逐渐强势
笔者看涪陵榨菜的数据，基本上预收账款与存货周转率是同向变动的，意味着预收账款越多，渠道越强势，产品越供不应求，存货自然周转得快，而近三年就是产品逐渐供不应求的时点。如图2-22所示。图2-22涪陵榨菜预收账款与存货周转率再看看预收账款，可以说这两年预收账款是快速增长的。如图2-23所示。图2-23涪陵榨菜预收账款结论：从预收账款、量价关系等可以看出18年涪陵榨菜维持高增长几乎没有问题，关键看持续性。
一、渠道比产品更重要
有人说：“产品好才是最重要的！”从道理上看，这句话似乎没什么毛病，但是只要在现实中，就会发现这句话是有很大问题的。因为有太多太多的“好产品”没有销售得很好，甚至很差。不少销售得很好的产品，似乎也谈不上是什么“好产品”。在企业经营的现实中，我们往往发现所谓的好产品在市场竞争中根本无用！你说你的产品性能和品质最好，但是却没有资源开展大规模的传播推广，也缺乏足够多的经销商合作，没有进入广泛的渠道进行销售，更没有足够多的销售人员维护市场……结果就是你的产品只能局限在很小的区域市场进行销售，只有很少的消费者知道这个品牌，产品在渠道和终端的能见度很低，在终端货架的陈列很差，而且在各区域市场的价格差异又很大。当然，最后的销售额和市场份额都很低！试问，这可以被称之为一个“好产品”吗？当企业推出一个产品的时候，如何才能使其成为一个好产品呢？这才是真正考验企业的时候！怎样做，这时候就是渠道要发挥作用的时候了！这里，笔者要拿德鲁克的话做背书，他在《成果管理》一书中这样写道：“分销渠道常常比产品更重要……产品反过来必须符合与众不同及重要顾客的需要，这样的顾客就是产品的分销渠道……如果渠道选择错误，失败是不可避免的。”德鲁克的话涉及对渠道的理解。不少企业对渠道的理解都是“通路”，大量渠道商将自己变成了单纯的“物流配送商”，砍掉了自身原本具有的业务拓展、渠道管理、品牌推广等职能。而企业也不顾社会专业化分工的规律，将自己转变成全能的渠道运营商，加车、加人、加费用，结果经营成本高企，投入产出不成正比，难以持续经营。实际上，渠道不仅仅是通路，而是市场、是需求，不同需求的汇集形成了不同的渠道，而不同的渠道则代表不同的需求。比如大卖场的背后代表着大众消费者一站式日常购物的需求，便利店的背后是年轻消费者的便利性日常购物需求，专卖店的背后是专业性购物及服务的需求，天猫的背后是年轻消费者的实惠及便利性购物需求，而餐饮批发市场则是中小餐饮店对调味品及干货的购买需求……一个产品能不能成为好产品，关键就在于其能不能满足不同渠道背后的消费需求。如何才能满足呢？这个问题其实是非常复杂的，既与产品自身的性能与品质有关，又与价格、购买便利性、服务等隐性因素有关。打个比方，某个品牌的酱油品质很好，但是进入的渠道有限，很多消费者根本就不知道也买不到这个产品，那么这个产品又如何能够成为一个好产品呢？到底是产品本身的好坏重要，还是其他因素重要呢？当然都很重要，但是从某种角度来说，渠道比产品更重要，因为影响产品本身的因素主要存在于企业内部，相对而言是容易掌控的，要生产出能够恰当满足消费者需求的产品并不是很难。但是渠道就不同了，因为其存在于企业外部，是由不同的经营主体所构成，如经销商、批发商和零售商等，各自的商业模式和利益取向都不一致，企业要让这些渠道成员都愿意销售自己的产品，并不是一件容易的事情，有很多因素都不可控。相反，如果一个产品自身的品质很普通，但是其能够赢得渠道成员的大力支持，完全有可能被打造成一个具有影响力的好产品，这就是渠道蕴含的力量。更何况国内调味品市场中的产品同质化问题非常突出，在这种状况下，渠道对于打造出一个好产品的意义尤为重要。比如酱油、食醋、味精、鸡精等调味品，不同企业、不同品牌之间的产品差异化程度都很小，就连包装风格很多都相似，不要说是消费者，就连企业自己都很难分辨出来，那么又怎么让消费者认可呢？所以，在市场上我们就看到，哪一个品牌或者哪一个企业有派驻销售团队在市场上协助渠道成员来拓展市场，那么其就能够获得较好的销售业绩，市场基础也会比较好，消费者的接受程度也会比较高。反之，即便是产品自身品质非常好，也不会有很好的市场表现。海天的产品未必最好，但是其渠道的运营优势一定是最强的，因为其在全国市场拥有3000家经销商和16000家联盟商，并由此掌控超过70万家的零售终端，这种渠道核心竞争力支撑其近几年持续增长。由此，笔者认为调味品企业最大的战略机会就在于渠道，渠道是企业在商业运营过程中必不可少的核心环节，是产品价值得以实现的一个必经通道，并且直接影响到企业核心竞争力的构建。表面上看，产品是企业运营的核心，没有产品就没有价值，但实际上渠道比产品重要，现在要造出一个产品并不难，难的是赢得渠道的认同。在渠道中，更能反映出一个企业的综合影响力，其中包含了产品的畅销性，但更多的是对渠道利益的满足和对渠道的控制。总体来说，产品的优势往往是短期的，而渠道的优势总是长期的。产品的生命力必须通过渠道的优势才能够得以维持。要使自己处于有利的境地，企业就必须从被动转为主动，更积极地参与对渠道的规划、整合与管控，只有打通了渠道链，产品才可以畅通无阻。
（十）遵守市场游戏规则
有些二级批发商经不住利益的诱惑，喜欢做那些不受厂家和上游经销商欢迎的事，例如喜欢跨区域销售、喜欢砸价销售以博取返利等。表面上看得到了一时的实惠，但这种实惠真的只是一时的，我从未看到哪个二级批发商是依靠倒货成为赢家的。而你一旦进入厂家或上有经销商的黑名单，他们重点关注你的就不是你的发展了，你可能在这个市场上会成为过街老鼠——人人喊打！　　二级批发商到目前为止仍然是市场上比较受白酒厂家及经销商欢迎的一个群体，了解清楚二级批发商的发展情况，明确二级批发商的发展方向，经销商与二级批发商的合作才会如鱼得水，赚起钱来才会轻松。
二、下游延伸
任何企业的发展，都离不开产业链的配合及下游经销商等合作伙伴的大力支持，因此企业要重视价值共享。面对新形势，通过升级阿米巴+合伙制，每一位经销商都是合伙人，能够享受多种合伙人权益，参与价值分享，从而盘活产业链上的利益相关方，促进企业生态圈的良性发展，这会让合作伙伴给予企业更多的支持。在柏明顿的客户中，有一家服装企业成功培育和掌控了一批优质的区域经销商，并且和下游经销商签订了独家分销协议，以股权融资和股权捆绑的形式建立“区域经销＋百货商场零售终端”的模式。通过这样的合伙制操作，这家公司等于实际上收购了它的下游渠道商，完全掌控了这些优质的经销商资源和他们背后的零售终端资源。通过这种整合，该公司完成了沿着产业链纵向一体化的布局，产品的研发、设计—生产—分销—零售终端完全掌控在自己的手中，直接的效果就是销售规模和利润空间得到了明显的提升。这种合伙制和价值共享观念是具有行业领先性的，使企业能够在未来很长一段时间内，保持企业的行业领先地位。
3.眉毛胡子一把抓的负面影响
与一言堂组织文化氛围相对应的管理风格，往往是眉毛胡子一把抓。管理的显著特征就是制度多、规矩多、管得细、管得多。制度规矩不成体系，朝令夕改或重叠，甚至冲突。组织权责不清晰，或界定清晰也执行含糊，结果就是忙乱状态。诸多鸡毛蒜皮的事情，消耗了管理者的大量时间精力。因为管得多、管得细，反而影响了许多重要甚至核心工作的开展。4.形式主义将断送企业前程瞎忙、假忙，非常恰当地形容了形式主义现象。管理工作的普遍方式是布置任务、下达指令。一味地执行工作指令，能否让下属形成自主自动自发的意识与行为？员工都很忙，因为上级的工作指令频繁下达，甚至朝令夕改、前后矛盾。工作繁忙是好事，但忙的结果无法提升利润、成本、效益指标都是假忙！行为如果不能创造价值，不能带来利润，不如取消行为节省成本。5.持续沟通协调等于内耗许多经营管理者强调沟通，最喜欢沟通协调，又最困惑于沟通协调。无论大事小事、不论决策、管理、执行，无论职位高低，大家总是在开会、在讨论、在沟通、在协调。沟通、协调、推动、督促成本高，工作效率低，组织内耗严重。目标、计划、方案确定之前，交流、沟通、分析、讨论等的确重要。目标、计划、方案已经实施，还要不断沟通、讨论、协调就是内部消耗。强调沟通协调是经营管理的固有经验，持续沟通、讨论、协调是企业管理的不良习惯。这种经验和习惯，说明企业的梦想、目标、行为不连贯，目标、计划、责任指标体系不健全。
3.秦汉官吏的职务规范
秦时以刑罚为主的官吏职务规范，使官吏动辄触禁，极易被刑，给官吏管理造成了一定的消极影响。就连贵为丞相的李斯，当其身陷囹圄之时，亦感到了官职之累，为不能自由自在地游猎于故乡上蔡而悔恨。汉代统治者吸取了这一教训，在建立官吏职务规范的过程中，不再唯刑是用，而是礼法兼备，恩威并施，为后代的官吏职务规范创立了一个成功地典范。同秦相比，汉代以“礼”，即以儒家教义形式构成的官吏职务规范则要重要得多。汉初，这一方面的建树并不大。划时代的转折始于武帝。自武帝“罢黜百家，独尊儒术”以后，儒家经籍就具备了与法律相等的地位与作用。成文的、刑罚性的官吏职务规范毕竟是有限的，而不成文的、礼义道德性的官吏职务规范则是无限的。这种道德性的规范一旦用法律高度来要求，其约束性就渗透到了官吏职务的一切方面。随着汉武帝时思想的大一统，不成文的道德性官吏职务规范终于脱胎而出，替代了成文刑罚在官吏职务规范中的主体位置。这一转折，表现在汉武帝采纳董仲舒的“天人三策”上。董仲舒在其对策中称：“法出而奸生，令下而诈起，如以汤止沸，抱薪救火，愈甚亡益也。窃譬之琴瑟不调，甚者必解而更张之，乃可鼓也；为政而不行，甚者必变而更化之，乃可理也。”223不过，汉武帝也不是单一推崇儒术，而是以儒术为主，礼法并用。经过了汉武帝的一番“更化”，终于形成了汉代以德为主，以刑辅之的官吏职务规范。宣帝所谓：“汉家自有制度，本以霸王道杂之”224，可谓深得汉代制度之精髓。
品牌定位
品牌定位从三个维度着手：消费者最在意的诉求是什么；对行业检视，确定对手是否抢先定位；对自身客观分析，自身是否能支撑。如图4-3所示。图4-3品牌定位考虑维度一：用户需求洞察。通过大量的需求问卷调查，得到消费者的主要诉求有：求实、求利、求廉、求稳、求名、求新、求美、求时、求炫。如图4-4所示。图4-4饲料客户诉求点柱状图举例考虑维度二：竞争对手分析。对主要竞争对手的品牌定位进行盘点，找出品牌定位空白点，避免定位雷同。所以本阶段需要走访竞争厂家，从供应商、消费者和公众等角度了解竞品在用户心智中的形象，画出的竞争品牌定位气泡图如图4-5、表4-1所示。图4-5品牌定位气泡图举例表4-1饲料行业主要品牌定位盘点品牌品牌定位核心价值康地全球敬业两百年品质稳定普瑞纳百年历史、世界品牌品质稳定唐人神生猪全产业链经营领跑者全产业链安佑环保生态高端安全大北农连续十五年全国猪用预混料销量第一经营规模双胞胎抗拉稀功能性九鼎无抗饲料安全正邦农业全产业链规模正大科技含量高，养猪效益好科技成农成农博士让你养猪更轻松科技加大产仔多、奶水足功能性扬翔科技改变养猪业技术服务通威鱼饲料的代名词专业温氏公司+农户模式考虑维度三：自身资源和能力。通过企业内部诊断，找出企业的资源和能力现状，提炼出核心竞争优势。对照分析企业资源是否能够支撑品牌定位。如果企业不具备该定位需要的资源，宁愿放弃。饲料企业主要从原料配方、设备工艺、产业链、技术服务等方面挖掘。原料配方是品牌形成的保障。饲料原料是指在饲料加工中，以一种动物、植物、微生物或矿物质为来源的饲料，饲料原料包括粮食原粮，大豆、豆粕、玉米、鱼粉、氨基酸、杂粕、添加剂、乳清粉、油脂、肉骨粉、谷物等。原料质量是企业产品质量的源头，据生产统计分析表明，饲料产品营养成分及质量差异40％~70％来自原料质量的差异。一则肯德基广告与以往不同，没有美味的食物，没有绚丽的画面，百胜餐饮集团中国事业部主席带领4500家肯德基餐厅的25万名员工，向社会承诺“每一口都安心”。肯德基经过大半年的努力，通过对供应商的严格管理和淘汰潜在风险较高的鸡舍等系列动作，肯德基所有鸡肉供应商的违规用药风险得到控制，希望消费者了解肯德基使用的白羽鸡绝不添加激素，肯德基的鸡肉是安全的。设备和工艺是品牌的基础。加工设备可以保证饲料产品质量，加工工艺流程主要包括饲料原料的接收、原料去杂除铁、粉碎、微粉碎或超微粉碎、配料、混合、输送、称重、包装等工序。对颗粒饲料还包括制粒、膨化、烘干、冷却、筛分、破碎筛分等。其中，粉碎机是饲料生产中的重要设备，新型粉碎机或超微粉碎机主要从节省粉碎电耗、提高粉碎机的产量、控制粉碎粒度和粒度的均匀性、减少易损部件的消耗、降低粉碎过程中原料的损失、粉碎机的操作等方面进行优化。混合加工设备是提高混合均匀度和单位时间内混合机的产量、减少残留、防止漏料。膨化机用于许多专用产品上，其淀粉熟化达60％～80％、耐久性指数超过95％、可以制成高脂肪和高糖蜜的颗粒饲料。双胞胎打破传统乳猪料外观为“圆柱体”思路，将两个“颗粒料”压制连成一体，取名“双胞胎”，并申请国家专利保护，双胞胎是设备工艺创新打造品牌的典范。产业链是品牌的延展。国际四大粮食巨头——ADM、邦吉、嘉吉、路易达孚都在推行产业链发展策略，进行关联产业的横向延伸，形成多利润点方式，如动保行业、疫苗行业、动物种业、添加剂行业、食品行业。唐人神集团定位于“中国生猪全产业链经营领跑者”，从种苗、饲料、肉品加工、连锁商业一条龙经营，为养殖场提供全方位的套餐解决方案。六和集团定位于“为耕者谋利，为食者造福”，也集中体现了从田园到餐桌的操作理念，深度营销，微利经营，最大限度地让渡于终端养殖户，一切以养殖户为中心，视生产安全食品为己任。技术服务是品牌的提升。一个满意的顾客除了最初的消费还能带来比基础消费更多的价值，开发一个新客户还要付出更多成本，因此，用服务创造满意，用满意留住顾客的终身价值，最终形成强大的品牌资产。冯光德实验室成立于1997年，是铁骑力士集团的科研技术中心，2010年被国家五部委认定为“国家级企业技术中心”。铁骑力士就是用领先的技术、高质量的产品、持续的改善，让顾客获得最大的满意。扬翔集团定位于“以农为本，以猪为业，以猪富农，扬翔品改专家”，以服务作为营销的制胜法宝，以服务打造核心竞争力。如图4-6所示。图4-6品牌金字塔
第四章 推广力
对于家居建材行业来说，店面自然客流带来的成交量越来越少，现在估计1/3都不到。客流的增加、销量的提升的主要功夫在店外，厮杀的战场不断在蔓延。推广的方式看似很多，其实核心就是围绕顾客需要装修时的行动路径，在其装修时，在可能出现的场所进行拦截、宣传、围堵，把店内的销售带到了顾客的活动轨迹上。店外推广方式层出不穷，从小区推广、设计师推广、品牌联盟，到团购活动、电话营销、终端拦截、活动爆破等，形式多种多样，令人眼花缭乱。方式很多，到底选择哪一种或哪几种方式关键是要评估其投入产出情况，在一定时间内，效率、效益最经济化。推广力的打造有短期活动的需要和配合，也有需要长期的坚持，不可能所有的推广方式都要去选择，但也不能一种方式也不选择，不然门店肯定是开不下去的。
11.建立“项目型+平台型”的组织
哲涛和文盛讨论过后一个多星期，文盛又过来找哲涛，说已经和事业部的领导班子讨论过以项目为中心进行组织变革的方向，大家都很认同。但是原来的职能部门怎么办，它们的转变方向是什么，大家争论不休，有不同的观点。有的认为职能部门应该尽可能的削减人员及权力，把资源和权力尽量给项目组；有的认为需要继续加强职能部门建设，只不过需要减弱管控职能，但需要加强专业支撑职能。文盛感觉两者都有一定的道理，但如何给职能部门定位需要进一步理清，这涉及地产事业部后续组织变革的方向。哲涛也难以理清思路，他们一起去找人力资源总监徐亮商量。徐亮听后笑着说：“大家的思考方向是正确的，这也是未来组织变化的一个趋势，就是建立‘项目型+平台型’的组织。‘项目型’你们已经领悟到了，但‘平台型’也是与项目型组织相辅相成的，两者缺一不可，就像一个人的两个拳头，只是哪个拳头为主（力量更大）而已，现在可能‘平台’为主，未来可能发展以‘项目’为主。”什么是平台？徐亮举了航空母舰的例子：平台就是航空母舰，本身不会打仗，但航母上面的舰载机可以，航母的规则是如何给舰载机提供弹药、加油，使其迅速起飞。平台型组织就是如此，通过整合各种资源，为业务线上的项目不断输送“营养”与“能量”，他们是支撑项目作战的。“所以，如何更好地支撑项目作战是你们应该思考的方向，比如如何帮助项目提供更好的方案、如何培养更多的专家、如何更快速地响应项目提出的资源需求、如何使各项决策审批流程更高效、如何把部分职能部门的权力授予给项目、如何更好地整合资源帮助项目攻坚等，这里有很多子课题需要研究。“我们集团未来也要逐步往‘项目型’+‘平台型’的组织方向发展，地产事业部可以作为一个试点，所以你们帮助地产事业部做的这个探索很有意义。”文盛不经意地问了一句：“既然这种组织类型这么好，为什么集团不早点发展这样的组织呢？”徐亮点点头：“你的问题很好，其实没有最好的组织，我们在战略决策上寻找的其实是该阶段最合适的组织，人力资源要回答的就是什么是适合我们当前阶段及未来若干年发展的组织。不同时期面临不同的内外部环境和挑战，我们要动态地看待组织形态变化。“现在是集团发展到这个阶段，而外部环境也需要做出这样的调整，比如客户的需求越来越综合化、复杂化，项目面临的场景越来越多，外部竞争越来越激烈，如果我们还是维持原来的职能部门为主的组织形态，必然会大大制约业务的发展，会削弱公司的竞争优势，所以我们必须发起新一轮的组织变革。”
一、利用抖音直接卖货
深圳的女装批发市场在全国算是最高端的，有别于杭州的四季青和广州的时尚坊、红棉和白马。有一个名叫魏来的深圳南油服装城的批发档口老板，2018年8月，一个批发商突然一次下了近20万元的货，引起了魏老板的注意。因为现在的批发档口生意并不好做，别说20万元了，代理商一天能走几万元的货，都会引起老板的关注。于是，魏老板就去问代理商，之前生意一般般，为什么这几天突然定那么多货。代理商就告诉他，他把魏老板平时传给代理商的宣传视频适当剪辑一下，放在抖音上面，结果视频火了，几天的时间有三四千个人加他。代理商就在抖音上面卖衣服，结果生意特别好。图1-2为视频截图。图1-2视频截图为什么代理商会有这么多视频呢？原来，魏老板每天都会有大概10~15个新款服装，于是就把这些新款视频通过微信朋友圈、私聊，发给全国各地的代理批发商。代理批发商每年只有在换季的时候，才会来档口挑选衣服，剩下的日常沟通基本通过微信完成。每天更新十几个款，魏老板都会请一些模特来拍成短视频。批发商在微信里看到了这些款，感觉满意就会让发个样板过去。当天，魏老板就会把衣服用快递发给他们。代理批发商如果能够销售，就会过来补货。这个代理商比较聪明，把魏老板平时传过来的视频，适当剪辑后简单做一些拼凑，换下背景音乐，换个标题，比如“明天要去见男朋友的妈妈，我应该穿哪套衣服合适”，结果视频评论区的评论全都是问第一套、第二套、第三套，或者是问这些衣服怎么买、在哪买。因为这件事，魏老板突然一下重新认识了抖音，改变了自己的思想。原来，抖音不只是一个娱乐平台，还可以在上面卖货，直接销售产品。2018年8月月底的时候，魏老板就试着像代理商一样，把那些视频适当剪辑，放在抖音上面。结果不到一个星期，他的抖音视频也火了。当时图1-3的衣服视频就小火了一把，评论数大概是580条，带来抖音粉丝6900多人，有50%的粉丝加了他的微信。这套衣服是真丝的，批发价是480元，零售价基本上是700元，加进来的3000多人，有一百多人购买了这套衣服。随后，魏老板就果断把抖音提上公司运作日程。从原来的被动批发，转型为直接2C销售，这就是典型的抖音销售产品案例。图1-3魏老板的衣服视频截图图1-4是新疆阿克苏的苹果。当用刀切开苹果时，观众可以听到苹果被切开时非常清脆的分离声音。主人介绍说：“这是新疆的阿克苏苹果，非常甜，虽然长得丑，但是个个都有糖心。”图1-4新疆阿克苏的苹果所谓的糖心，其实就是苹果切开后能够看到的明显的颜色变化，果核透明，是区别其他产地红富士苹果的标志。因阿克苏高海拔区域昼夜温差大、光照充足、土壤肥沃，使苹果含糖量高，糖度在18度左右口味特别甜。因采用冰川雪水浇灌、沙性土壤栽培等，苹果的果核部分糖分堆积成透明状，形成了世界上独一无二的“糖心”形象。这种特殊的视觉形象，给消费者一种“非常甜”的认知。很多人看到视频，忍不住想购买。点开视频的评论，几乎都在问“在哪里买？价格多少？”，如图1-5所示，都是非常精准的潜在客户。图1-5新疆阿克苏苹果视频评论截图视频营销是一种非常直观的富媒体营销工具。清脆的切苹果声音，晶莹呈琥珀色的糖心，听觉、视觉双重刺激，直接让消费者产生强烈的购买欲望。一个出海捕捞的渔民，经常在抖音里，晒自己出海捕鱼的视频。图1-6是拍摄的刚捕捞出来的斑节虾，在船舱活蹦乱跳。视频的主人随口说了一句“最新鲜的斑节虾，刚捕捞上来，想吃的朋友留言”。下面立即就有询问价格、怎么购买的用户。图1-6晒斑节虾视频截图有一个牙贴厂家在抖音做广告推广，拍摄了这样一个视频：模特贴上了一款牙贴产品（树脂贴面是在牙齿的外面贴上一层与正常牙齿颜色相近的树脂材料，遮住牙齿本身的颜色），半个小时候后，牙齿白如瓷片，如图1-7所示。结果这款牙贴一个月销量高达上万单。图1-7压贴广告视频截图抖音第一大价值就是可以直接卖货。只要视频拍摄的精巧，抓住了产品及服务的最大卖点，就可以直接吸引潜在客户购买。
33在交付管理上为项目续动能
项目由于有时限性的要求，项目经理可以采用分阶段实施交付。分阶段交付有利于争取项目干系人的支持，有利于项目团队的建设，有利于推动项目的整体交付。项目的交付大体分两种：一种是整个项目全部完成进行一次性交付，这是传统的交付方式，广泛应用基础设施建设，制造业等实体行业；另一种是软件行业近些年广泛应用的阶段性交付，把整个产品分成几个可衡量的阶段性任务，完成阶段性交付成功才会进行下一阶段的资金追加进行下一阶段的任务，否则一旦与公司战略不一致或收益不对等，直接会取消整个产品的研发。这里谈的就是阶段性交付。【案例】  8A公司的培训APP软件已经进入上线内测阶段，内测时间计划是6周。从测试开始的第一天杨光就每天都发布内测报告给开发组，将测试中发现的问题立即反馈；开发组收到测试报告后，当天开始对代码和视频进行调试，基本做到每2天一更新。这个往返十数个反复测试、调试、再测试的循环后，后台数据显示视频和APP平台的兼容合理，运行平稳，内测经理签发内测达标通知书，项目组经理向项目总监申请APP正式发布！在召开发布会后，罗宾给所有的项目经理发了邮件，要求各项目组准备移交项目收尾的文档，并于10天后把文档交付PMO处汇总。同时，罗宾安排了知识转移的分享会，对运营部门进行产品使用详细操作指导，并说明线上APP出现问题/有新的用户功能改进意见等都可找项目部门。项目负责人和PMO在汇总此阶段的文档，并准备项目验收和经验分享。这个阶段性的成果发布，标志公司向数字化转型迈出第一步。罗宾计划把此阶段的经验分享安排在下一周，确保在下一阶段项目启动之前，项目成员已经过一周的时间调整，恢复活力和斗志，大家对公司未来的发展充满期望。此阶段分享会议的议题大概有以下几点：​ 总结项目组再内测阶段的经验和教训。​ 表彰先进团队和表现优异的个人。​ 向高层汇报项目进展和下一阶段的计划。由于此项目是打响8A公司数据化战略转型关键产品，计划邀请项目发起人、各部门的领导及项目成员一起参加。【案例分析】项目为什么要设计为阶段性交付？这样有什么实实在在的意义呢？（1）有利于争取干系人 如案例，APP1.0的顺利上线，公司数字化转型的第一个里程碑，初步实现：线上视频课程管理系统、会员管理、线上课程支付系统、营销系统四大基础核心功能。通过阶段性收尾，可以看到各相关方的相互协作支持度，和参与积极性。在下一个阶段，项目是持续需要高层的互动和支持的。我们建议在相关方管理上，干系人登记册，权力和影响分析矩阵等要及时更新。跟项目相关方沟通的方式尽量使用面对面的沟通方式。（2）有利于团队建设  项目的成功离不开每一个人的努力和付出，连续几个月的高压高质量输出，打赢了这场硬战，及时对团队成员认可和表彰可以增强团队成员的自信心，提高整个团队的士气和凝聚力，这也是团队建设的一种方式。（3）有利于需求的确认与落实，推动项目的整体交付如案例，APP1.0的顺利上线，也得益于用户验收测试，通过长达6周的内测，开发组和内测组利用办公室会议/视频会议积极沟通，通过不断地迭代更新，反复调试直至达到交付的标准。两个项目组通过迭代开发、持续沟通，最终把纸面上的需求变成了实实在在的产品，而阶段性的成果发布，也是确认此阶段的需求已经得到落实。
  
    
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