热门：快消品零售营销老板
第三节遵循行业消费本质
在企业定义市场边界的时候，有一个至关重要但又极其容易被企业忽视的因素，那就是“行业消费本质”。企业在对自己品牌或者产品的市场边界进行定义的时候，往往会被一些“想当然”的表面现象蒙蔽，结果进入一个错误的市场边界，造成产品或品牌的失败。在食品行业中，一个非常普遍且容易误导企业的因素就是“健康”，太多的企业为了追求“健康”，而令自己陷入了一个没有出路的市场边界。在它们的眼中，“健康”这个因素是消费者极其重视的，因此将“健康”这个概念诉求作为定义市场边界的核心，结果却是脱离了食品饮料行业的消费本质——好吃或好喝。纵然产品具有良好的功效，但是食品饮料毕竟不是保健品，那些号称对人体健康充满益处的产品，因为不具备“好吃或好喝”的食品饮料属性，而被消费者无情抛弃，这些企业对此还摸不着头脑。霸王凉茶惨遭失败，就是违背行业消费本质的典型。霸王集团希望将其在日化领域大获成功的“中药世家”概念引入凉茶领域，从快速成长的凉茶市场分一杯羹。霸王集团的这个决策，基于其计划打造一个完整的“中药世家”产业链——从日化到食品，凉茶属于草本植物，而其核心产品霸王洗发水同样是中药草本性质，因此霸王集团认为“中药世家”的概念同样可以用于打造凉茶。于是，霸王凉茶应运而生。事实证明，这完全是一个“拍脑袋”的败笔，在消费者的眼中，霸王凉茶中蕴含的“中药世家”概念已不属于饮料行业，凉茶的消费本质已经被王老吉品牌定义为“预防上火的饮料”。请注意，凉茶是饮料，不是中药，甚至连功能饮料都不是！霸王完全走偏了，于是在饮料市场上，我们看到了一个倒下的“霸王”！另一个失败案例是江中集团，在成功推出猴姑饼干之后推出猴姑饮料，同样也是因为违背了行业消费本质而失败。猴姑饼干是上市药企江中制药母公司江中集团成功推出的一款“养胃”功能饼干，其720g15天装的主力品项在终端的零售价高达110元。即便如此，江中猴姑饼干还是借助健康食品的趋势掀起了一股“猴菇”热潮。据广发证券的研报资料，2014年江中猴姑饼干的销售额近8亿元，这对于一个推出市场一年多的产品来说可谓相当成功。如果江中集团能够在此大好势头之下，借助猴姑饼干所构建的“保健饼干”定位，再继续对功能性饼干品类进行系列化延伸，就有可能在传统的饼干行业打造出一个全新的功能饼干品类，并成为其中的高端领导品牌。可惜，江中集团并没有朝着这个方向去做，未能进一步围绕猴姑饼干持续强化其在功能饼干中的领先地位，而是转向饮料领域发展，推出了江中猴姑饮料和蓝枸饮料，这其实是一个败笔。其实，江中集团并没有搞清楚猴姑饼干为什么会成功，他们以为猴姑饼干成功了，就是因为消费者认可产品的“养胃”功能，既然消费者能够接受养胃的饼干，为什么不能接受养胃的饮料呢？殊不知饼干的行业消费本质与饮料截然不同，消费者之所以能够迅速接受猴姑饼干，首先是因为饼干本来就被消费者认为具有代餐属性，是消费者一直就在消费的品类，而且又被许多有胃病的消费者在食用，故当饼干又具备了“猴菇养胃”这个功能属性之后，与消费者日常消费饼干就是为了代餐抗饿和护胃的目的一致，再加上近年来高涨的健康食品热潮，由此才引发了消费者对猴姑饼干的青睐。但是，消费者原本并没有靠喝饮料来护胃的习惯，也没有哪一个饮料品类具备这种消费属性。因此，当江中集团想当然地推出猴姑饮料和蓝枸饮料的时候，对于消费者而言是一个全新的产品，关键是这与消费者对饮料的消费需求差异巨大，结果以失败告终。饮料的消费本质是好喝，功能饮料的前提也一定是好喝，红牛之所以能够卖到200多亿元，与其口味好直接相关。另外，目前功能饮料中的主要需求就是抗疲劳，至于其他一些药企，如哈药推出的减肥饮料等都属于偏门，根本就不符合饮料的消费属性，自然无法得到消费者的认同，显然江中集团不明白这个道理。当江中集团在拓展饮料市场时，其他药企及饼干企业则纷纷跟随推出猴姑饼干。这些跟进者极大地蚕食了江中猴姑的市场份额，而江中集团没有聚焦巩固和持续深挖，目前猴姑饼干的热潮已过，江中集团失去了在饼干行业中深度发展的大好机会。江中猴姑饮料的失败印证了企业开发新品时，如果只看到眼前市场的潮流，为了差异而差异化，偏离了消费者的真正本质需求，就不可能获得成功。在此要补充一下，江中集团后来意识到这个问题，于2016年10月推出了一款食疗新产品——江中猴姑米稀，针对年轻群体因生活压力大、饮食不规律等因素造成的“胃不好”现状，瞄准养胃早餐市场，在坚持制药标准基础上引领食疗新潮流，同时在包装上推出时尚的杯装和盒装。这款产品与饼干一样，沿用的都是“猴姑”品牌，拓展的也是“养胃”市场边界，此时这个战略就对路了。江中猴姑米稀是一款冲调产品，其名称、产品形态和消费属性能令人联想到“米糊”或“稀饭”，这与“猴头菇”具有的“养胃”功能有关联，因为即便没有添加与养胃有关的原料，消费者也会认为“米糊”或者“稀饭”对胃是有好处的，这本来就是消费者固有的认知，这款产品只不过是顺着这个认知而形成。江中集团的战略调整，使猴姑米稀回到了与猴姑饼干相同的思维逻辑上，利用消费者对饼干和米糊、稀饭等对胃有好处的固有认知，利用“猴姑”品牌与“猴头菇”之间的谐音关联，以及之前“猴姑饼干”在市场上形成的品牌知名度，迅速提升了消费者对“猴姑米稀”这款新产品的认知度和接受度。“江中猴姑米稀”自2016年底上市以来，短短一年时间即成为电商平台冲调品类销量冠军，这个不错的数据应该可以作为江中集团战略调整成功的注解。不同的产品都有自己的消费本质，这是驱动消费者购买的根本原因。要挖掘每个产品的消费本质，同样需要企业深刻洞察消费需求，这就要求企业一定要从消费者出发，现实中之所以会出现那么多违背消费本质的事例，一个根本原因就是企业往往是从自身出发，总是认为自己的产品具有最好的技术和品质，一定能够给消费者带来好处。实际上，他们想的和消费者想的南辕北辙，导致这些企业的“苦心”根本无法得到消费者的理解，失败也是理所当然的事情。因此，为了符合市场边界中的消费本质，企业往往需要对产品进行调整，通过改变原料、配方、工艺、口味等，使其满足目标市场边界中的消费本质，才更容易被消费者接受。
一、经销商衰退的信号你知道吗
作为渠道经理，平时是否注意到经销商以下不寻常的信号：​ 门店整体形象下降、卫生堪忧。​ 进货频率下降、库存产品缺货。​ 长期约不到经销商负责人。​ 几乎没有新客户。​ 下线客户抱怨和投诉。​ 骨干员工流失，销售队伍每况愈下。​ 不招新人，员工士气低落。​ 老板开始投资其他行业或炒股。​ 公司规模不大，老板开始享受生活。经销商从创业、成长、成熟然后慢慢衰退，这是一个规律，只是有些未老先衰，而有些基业长青。当经销商说自己的行业没前途，有其他出路就不做这行；或眉飞色舞地聊期货指数时，是不是该引起你的警惕？他明年计划退休了，他的儿子是否接班，这跟厂家的业绩息息相关。我受离开十几年的老东家的邀请，参加他们的年度经销商大会，并做主题演讲，原以为可以见到许多老朋友，结果发现认识的不到20%。只见到一位叶老板，当时是可以挤入中国前三的合作伙伴，却发现被安排在非常靠后的座位，看起来非常落寞。这意味着他的销量微不足道，已经被边缘化了。中间休息，我跟他聊一下，他说现在已经很少做业务，主要靠厂房出租。其实，叶老板还是幸运的，在我离开企业的十几年，也是不断听到曾经风光的经销商破产、歇业的坏消息。有一年我还突然接到一个原来合作经销商的求助电话，只为了借5000元给女儿付学费。真应了那句话：“辛辛苦苦20年，一夜回到解放前。”
第一篇 如何打造可复制的标杆市场
第七章员工心理繁荣模式加强班组管理有效性
一、什么是商业模式
在同质化竞争环境中如何脱颖而出？微利时代如何快速成长？经济转型过程如何华丽转身？彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”图5-1是一家公司2012-2019年在“双十一”一天的营业额。图5-1一家公司“双十一”营业额这家公司就是2012年成立，并于2019年7月12日登陆A股市场的三只松鼠。三只松鼠主要以互联网技术为依托，利用B2C平台实行线上销售，迅速开创了一个新型食品零售模式。这种模式缩短了商家与客户的距离，开创了中国食品利用互联网进行线上销售的先河。三只松鼠以其独特的卖萌式销售，在2012年创业当年的“双十一”，就获得了淘宝和天猫坚果销售第一名的业绩。三只松鼠卖萌服务给客户提供了极致的体验。一般客服：你好，欢迎光临。三只松鼠：主人，你回来啦！一般客服：谢谢光临。三只松鼠：你吃爽了吗？再来点呗！三只松鼠给客户免费提供“鼠小器”（开箱器）、“鼠小夹”（纸袋封口防潮），还针对不同品类的坚果附送开壳工具。除此之外还有精心挑选的辅助品、赠品、试吃装等，如此人性化的细节，方便之极。三只松鼠在筛选目标客户的方式上，还依托软件识别系统：顾客购买的客单价、二次购买频率、购买产品是什么、购买产品打折商品的比例、是几次购买等。识别出了这些，客户每次购买“三只松鼠”产品所收到的包裹都会不一样，增加了顾客的好感和回头率。截至2019年年底，三只松鼠在天猫店铺粉丝数已达到3267万。三只松鼠在芜湖、北京、成都、广州、沈阳、济南、武汉和南昌建设了八大仓储物流基地，以“超越主人预期、真实、奋斗为本、创新、只做第一”的核心价值观，与上下游松鼠伙伴建立密切的联盟关系。以品牌动漫化、数据信息平台化、物流仓储智能化、产品信息可追溯化向消费者源源不断地提供质高、价优、新鲜、丰富、便利的快乐零食，立志实现“活100年；进入全球500强；服务全球绝大多数的大众家庭”的美好愿景。文无定法、企无定式。企业唯有建立起一种可长期保持的差异化，才能胜出竞争对手。正如安德烈亚·奥万斯在发表于2015年1月《哈佛商业评论》上的文章《什么是商业模式？》中指出：一家公司的商业模式描述了它如何通过生产、销售和支持产品来创造财务收益。不少企业考虑问题总是先考虑某件事情自己能不能做，但实际上关键并不在于能不能做，而是能不能比竞争对手做得更好，这才是最终决定企业成败的根本。所以，迈克尔·波特说：“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式。”商业模式是迈向执行的关键。商业模式是创造并留下价值的方法。商业模式是经营过程中可重复的、互相强化的赚钱的关键环节和逻辑，是经营过程的整体性，从而具有一种内在的加速机制。如果说使命、业务领域和战略目标确定了企业的“赛道”，解决了“干什么的问题”，是方向选择，那么商业模式则解决了“赢”的关键，解决“怎么干的问题”，是业务、资源、操作的组合。商业模式描述了企业实现战略目标的经营逻辑，商业模式的核心在于选择与众不同的行动方案以提供独特的价值组合。客户所重视的持久的价值源泉是获得巨大成功的商业模式的基础，商业模式诠释企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。
五、本章小结
应当注意的是，无论是产品平台、平台型企业，还是产业平台，它们所追求的都是网络经济中的收益递增，而这些都或多或少地与产品黏性有关。我们认为，网络经济中的成功平台或平台生态系统必须具有可视性、速度和黏性(visibility,velocityandviscosity,简称3V)的特点。黏性是指平台生态系统参与者之间或厂商组织与消费者之间信息沟通的广度和深度，或者说他们之间的相互依赖性。可视性是指用户需求、互补品和生产计划、能力、存货、成本和价格等信息的同步和共享能力；速度是指供应链上的互补品提供商或平台生态系统参与者对变化的响应能力(Ogilvie,2002)257。正是这些特性的存在，才使消费者很难再转而使用其他的相似产品。从组织理论视角看，产品平台、平台型企业和产业平台极易形成美国经济学家布莱恩·阿瑟(Arthur,1996)258所说的技术生态系统(technologicalecosystem)。由于数字化产品平台的拷贝性成本极低，使得这个行业既易形成垄断性行业，又容易被新进入者打破垄断。因为平台型企业和产业平台的进入成本，大部分并非都是沉没成本，所以并不一定会造成完全垄断。现实情况是，网络经济在这一层次可能会形成类似相同产品的价格竞争——伯特兰德竞争(Bertrandcompete)259，在位平台厂商想在市场中长期获得垄断利润是不现实的：新的平台厂商试图以低价(甚至免费)出售它的产品，一旦打开销路，新的产品就会主流化，旧的产品就会立即萎缩。旧的平台厂商意识到这一威胁，只能大幅度降价来应战。
（五）战略链接能力是企业家精神的核心体现
通常认为，企业家精神包括艰苦奋斗的拼搏精神、创新精神、冒险精神，以及在不确定环境中开辟确定性的能力。其中，创新精神多被理解为创造面向市场的新产品、新服务、新功能，通过差异化战略满足未被满足的需求。但从本质来看，最大的创新在于“在缺人、缺钱、缺技术的情况下，解决资源短缺问题，实现白手起家”。 以刘邦为例，早期通过“打白条送礼”获得过关机会，正是凭借战略链接能力解决了初期资源与机会问题。这种在资源极度匮乏时，通过链接外部资源突破困境的能力，是企业家与普通员工、上班族的核心区别，也是企业家创新精神的核心体现。此外，市场营销中的“触达”“转化”等环节，本质上也是广义的链接行为，进一步说明战略链接能力与企业家日常经营活动紧密相关，是企业家精神的重要组成部分。
三 观念不同，所以选择不同
在西方哲学里，有所谓“自因”、“他因”的概念。所谓“自因”，也就是事物的终极原因，自己是自己的原因；所谓“他因”，就是需要其他的事物作为原因。在西方人看来，上帝是造物主，是自因，我们所见的其他一切事物都是他因。自因与他因是事物形成的不同层次的原因。中国有一句俗话：打破砂锅璺（问）到底，再问砂锅哪里来。企业之间的差异是由选择和决策的差异造成的，因而可以归结为选择和决策的差异。其实，我们还可以再进一步追问造成这种差异的更深层次的原因：这种选择和决策的差异又是由什么造成的？成功的企业家凭什么作出了与众不同的独特选择？是因为成功的创业家拥有更多的知识和信息吗？深圳华为技术公司创立于1988年，创业之初华为仅有6名员工、2.1万元资产。经过20年的发展，华为已成为仅次于爱立信的全球第二大电信设备制造商。电信业是典型的技术密集型、资本密集型产业，华为的发展可以说是一个奇迹！华为是如何走上电信发展之路的？是听信了电信专家的话或者是基于所谓的市场调查吗？事实是这样的：任正非仅是一名转业军人，创办华为公司时也已经43岁。当时他连程控交换机是什么东西都搞不懂，更不是什么电信专家。他只不过基于某种信念走进了电信领域。任正非在1995年的一次讲话中说：“华为因为无知，才走上通信产业。当初只知道市场大，不知市场如此规范，竞争对手如此强大……”1981年9月，24岁的孙正义以1000万日元为资本金，创立了“日本软银公司”。在不到20年的时间里，软银集团就发展成为世界著名的网络产业帝国，在全球主要的300多家IT公司中拥有多数股份。回顾创业之初的情况时，孙正义说：“我在创建这个软银公司的时候，没钱也没有经验，同时也没有生意上的关系。唯一仅有只是热情、激情，还有一个成功的梦想。”他总结到，最初所拥有的只是梦想和毫无根据的自信而已，但是所有的一切都从这里开始。事实上，相对于实践的需要，人类拥有的知识永远是不完整的，拥有的信息永远是不充分的。在作出面向未来时的重大抉择时，人类更多的是基于理念、观念和信念，而不是知识和信息。用哲学语言表达，就是人们的世界观和价值观决定了他的行为。我经常用如下隐喻表达我对上述命题的理解。一个正常人一般是不会从高层楼上往下跳的。为什么他不从高楼上往下跳呢？因为他的行为选择基于这样的事实前提：地球存在万有引力，从楼上跳下去会有生命危险。反过来说，人又在什么情况下会往下跳呢？一般说来，有两种情况：一种情况是他的事实前提发生了改变，另一种情况是他的价值前提发生了改变。据说，有一个德国天体物理学家研究发现，将有一颗小行星撞击地球。他不愿看到世界末日那悲惨的一幕，于是选择了跳楼自杀。这是他的事实前提发生了改变。尽管绝大多数人不会从高层楼上往下跳，但差不多每年都有一些人从高层楼上往下跳。为什么会这样呢？原因有很多，但基本上都可以归结为价值判断和价值前提发生了改变。他对于生活意义的判断发生了改变，认为活着没意思了，认为生不如死，于是选择了跳楼。事实前提又称世界观，价值前提又称价值观。世界观和价值观构成一个人观念最重要的组成部分，它们共同构成人类行为的终极驱动因素。世界首富比尔•盖茨曾说过：“人和人之间的区别，主要是脖子以上的区别。”脖子以上的区别指的就是头脑的区别、观念的差别。动物基于本能作出选择，而人的行为则受观念的制约。美国学者威廉•詹姆斯则这样说：“人的思想是万物之因。你播种一种观念，就收获一种行为；你播种一种行为，就收获一种习惯；你播种一种习惯，就收获一种性格；你播种一种性格，就收获一种命运。总之，一切都始于你的观念。”他认为，人的一切都可以归因于人的思想和观念。企业是由人组成的，是由企业家创办的，归根结底，企业也是受人的观念驱动的。中国人民大学的包政教授曾讲过这样一个例子：日本本田公司成立之初，只是一个小公司，所以本田宗一郎和腾泽武夫两人经常在一起讨论如何使这家公司永恒发展下去。他们发现，很多企业的倒闭往往是由于突然间的资金短缺，这对于企业来说等于是断血，结果导致了死亡。深究其内在的原因，就是因为产品卖不出去，产品之所以卖不出去，是因为技术支撑不住，再往下发现，技术是人掌握的，而人是由理念支持的。于是他们被吓了一跳：企业的成败竟然是基于人的理念。国际商用机器（IBM）公司前董事长小沃森（ThomasJ．Watson）在《一个企业的信念》一书中说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念永远不变。”他认为，“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织结构、创新和抓住时机的作用更大。”《道德经》曾对事物的发育规律做这样的概括：“天下万物生于有，有生于无。”“组织行为学之父”切斯特·巴纳德（ChesterI.Barnard）则说：“在合作的人群当中，可见的事物是由不可见的事物推动的。”
第三章 互联网转型“落地点”
第三章互联网转型“落地点”中国的互联网时代，起步阶段是互联网的产业化时期，那么现在就是传统行业的互联网化时期。2015年3月两会上，李克强总理正式提出“互联网+”行动计划，提出“以互联网为载体、线上线下互动的新兴消费”。以互联网为载体，就标志着互联网将成为一个最重要的业务引流模式及营销渠道。因此，传统企业要找到一条适合自己的互联网转型路径。首先要找正确的切入点，这也是企业互联网转型的重要战术选择。切入点有三个，其实是三个方向，它们是产品、社群或场景。传统企业在互联网思维的指导下，运用产品，运用社群，或者运用场景或场所，成功实现互联网转型，用连接替代了营销，真正实现企业的“互联网+”的产业变革。企业通过各种产品、服务连接自己的用户群体，或像罗辑思维，或57°C湘一样塑造场景。这些都只是连接用户的一种纽带，能够持续地为企业带来用户，但不能保证用户不会流失，比如被竞争对手抢夺，或者因为产品技术落后而被用户放弃。这些切入点，都有一个共同的特征，就是具有极强的用户黏性，能够创造强有力的连接。图3-1穿越互联网黑洞的切入点
二、分摊折旧，退出时要不要退钱
一家烘焙连锁店，与几个人合伙，因为中间合作得不愉快，其中一个股东提出了退出合伙，其他股东也同意他退出，并同意退出他的部分出资。其中店面的设备设定的是三年折旧，只合伙了一年，退出的这位合伙人要求将另外两年的折旧费退还给他，其他的股东不同意，觉得已经算折旧了，这部分钱就不应该退给你。这种情况到底要不要退钱？朋友合伙，贵在信任；股东退伙，因在不合。这种不合往往是没有定好合伙的规则，就是在合作过程中，大家的责权利分别是什么，定位是什么，没有提前说明。类似这种餐饮、烘焙、超市等会有一些设备的项目，对于设备的折旧问题，也是需要提前说明的。是按什么方式来折算，折算的钱是来自股东的投入，还是每年从利润中折掉一部分。因为设备肯定是在股东出资后就进行了购买，相当于钱已经花掉了一部分。对于股东出资的钱中被折旧的部分是否退还，如果先前有约定不退，那就按约定执行；如果没有约定，必然要退未折旧的部分。设备的折旧是分年来折的，在没折之前对应的资金并没有折掉，股东退出时，未折掉的部分应该退还股东。我们纠结的往往是当下的利益，没有往前看到后来的利益。所以大家才会觉得他都要走了，为什么要退给他。所有能花钱办到的事，都是小事，退一步海阔天空。
5.卖场名称不具有唯一性识别特征
商场开业好几年了，但是顾客不知道商场叫什么名字，奇怪吗？如图3-6所示。图3-6卖场名称不具有唯一性识别特征
1、OKR管理工具的具体逻辑
从目标到计划的管理模式建立随着团队的扩增，原来以项目推进制的管理模式，较难拉通跨部门协同。急需一套管理机制从目标到策略到任务的逐层拉通，解决跨部门协同问题。经过公司高层内部沟通，决定采用OKR的管理模式，建立目标管理机制，同时试行OKR考核机制。增加人才吸引力接触项目正值互联网高速发展，很多优秀的创业项目，在整体形势较好的情况，获得了不错的估值与融资，整体呈现一片欣欣向荣的繁荣景象。很多新成立的互联网公司在资本助推下，在抢占市场，抢夺人才上不计成本，一些互联网在校招网罗高校优秀毕业生都能开出较高的薪酬，如何设计有吸引力的薪酬，同时确保公司薪酬成本可控的角度上做好薪酬管理。团队培养人员快速扩张后带来组织能力的挑战，企业急需要一部分管理者，解决内部团队管理的问题。内部如何识别人才，如何做好内部团队晋升。外部人才如何识别，如何从外部招聘一些有管理经验的中层管理团队，带来先进的管理思想与成熟的管理体系。内部培养的管理者与外部招聘的管理者如何做好团队融合等，都是在快速扩张阶段遇到的问题。
  
    
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