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第十章渠道管理落地的关键：销售激励
管理学大师斯蒂芬·品·罗宾斯在《管人的真理》里说：“奖励什么，得到什么。”激励是渠道管理落地的关键保证，如果激励方式不正确，效果一定会大打折扣。

3、​ 《管理备要》：经理的“金手册”

在厄威克漫长的一生中著述很多，其中一本并不算厚的著作《管理备要——70位先驱者生活和工作的历史记载》（TheGoldenBookofManagement:AHistoricalRecordoftheLifeandWorkofSeventyPioneers），在管理学中具有特殊地位。1951年，在布鲁塞尔第9次国际管理大会上，厄威克提出这本书的设想，国际科学管理委员会为此专门委任厄威克作为这本书的国际荣誉编辑。无论是厄威克本人还是国际科学管理委员会，都十分看重这本书，它不是一本单纯的传记或者故事汇编，而是立意要对管理学的发展进行全面的鸟瞰和总结，使那些对管理学的发展做出贡献的先驱者走进经理们的心灵殿堂，传播他们的思想和学识，并为进一步探索管理学科的范围和发展的可能性提供借鉴。该书序言中坦陈：“本书并不是互相竞争的各国管理史的一种汇集，而是超越国界的、世界范围的管理思想演变图景。每一国家由于同其他国家交流思想而丰富了自己经验的情况，可以通过阅读本书而了解到。”（《管理备要》，孙耀君等译，中国社会科学出版社1994年版，第4页）书名中的“GoldenBook”，形象地表达了它的性质。厄威克的写作别具一格。他对每一位先驱者采用“成就”“简历”“个人特点”“著作”四个方面展开介绍。这些先驱的成就、简历和著作，有不少已经广为流传，真正体现厄威克写作风格的，是对先驱者个人特点的介绍。它生动地刻画出一个个先驱者的人格肖像，带领读者去见识前辈先哲的独特个人魅力。从献身精神这个角度来说，厄威克着墨较多的是泰罗和吉尔布雷斯。提起自己一直敬佩的泰罗，厄威克先从其性格着手，写道：“泰罗是一些对立冲力的结合。他的天才在内部冲突之中‘迸发出来’。他父亲的性格极为温和谦恭，他母亲则在智力上极活跃好奇并个性坚强。他可能自其母系继承了对机械发明的爱好。他的父母都是教友会会员，在原则上独立而不妥协。他性格中的最强因素，他对责任和社会职责的强烈感觉就来自这种共同特点。他既不吸烟又不喝酒，甚至把茶和咖啡也看作是应予避免的刺激品。他被认为具有‘强烈的新英格兰的良知’。他喜欢说，在生活中，把职责看成是享乐比把享乐看成是职责更有意义。”（《管理备要》，同上，第75页）泰罗的这种深受新教影响的个性，对他的工作态度影响深远。按照厄威克的判断，泰罗的超人之处是他的使命感。“他如果纯粹做一个发明家，可能会有一个辉煌的前程。但他把那看成是自我放纵。每当他发明出一种有用的东西或改进了一种新思想时，他的社会良知就会插足进来并坚持要他去说服他的同时代人来采用这种发明。他有一次把他发明事物的爱好说成是‘一种诱惑’。”（同上，第75~76页）从中我们可以看出泰罗的使命感之强。厄威克对泰罗的评价，不是立足于其成就，而是立足于其人格。在厄威克的笔下，泰罗是以人格取胜的。“尽管他为人严肃，但他却充满对人的同情和幽默感。他在米德维尔工厂是一位出色的实际经理人员。尽管他在早期同工人有过争斗，他的正直品格赢得了工人的尊敬，而他的极端热忱也感动了工人。他的一位同事说‘只要死人能听到他的讲话，死人也会充满热情。’带有悲剧性的是，在他的晚年，他失去了自己的朋友，他的工作也遭到别人的误解。认为他提出的管理方式是用来压制工人的，这对他是很不公正的。与他具有献身精神一样，他在性格上是民主的。他从早年到晚年，他极为勤奋的一生，是献身于为工人服务的。”（同上，第76页）以往的资料往往侧重于介绍泰罗的理论贡献，而这段文字却让我们了解到泰罗的人格力量。谈起“动作研究专家”吉尔布雷斯，厄威克也别具一格。“由于他的孩子中的两个曾经写过当代美国文学中最有趣的一本书（即CheaperbytheDozen），该书以后拍成电影受到广大观众的欢迎，于是存在着一种真实的危险，即以后的世代会低估弗兰克·吉尔布雷斯的成就的深度和价值。家庭和电影中都需要笑声。他思想的奇特性和他极怕难为情都使得他的家庭生活更显得欢乐，但千万不要因此而降低他为管理事业和社会提供服务的严肃性、勇气、力量和献身精神。一个44岁的男人，有着一个人口众多而且还在添丁的家庭，却放弃自己很赚钱和成功的建筑承包业务而集中精力于新兴的管理科学工作，因为他认为管理科学对社会很重要，这件事本身就表明他性格的高尚以及对似乎同社会目标冲突的个人利益的不关心。他的确是具有‘献身精神’的。他赢得并保持着‘美国第一夫人’之一（即吉尔布雷斯的妻子莉莲，她有“管理学第一夫人”之誉）的忠诚爱情就表明他作为一个男人的品质。尽管他的孩子们可能常常同他一起笑和对他取笑，有时会感到他的直率的热情使人极为困惑，但一个小男孩由于‘失去了爹爹’而刻骨铭心地啜泣的镜头是他们父子之间关系的更为真实的记录。弗兰克·吉尔布雷斯是可爱而有趣的，但最重要的是一个当管理这种新颖思想常常受到深刻怀疑的早期时代，使我们大量增加了管理的知识和理解的一个先驱者。”（同上，第132页）厄威克向人们提出了一个尖锐的问题：没有这种羞涩和可爱，不了解这种对事业的忠诚和献身，还能有“动作研究之父”的成就吗？管理学著作关注于吉尔布雷斯的成就而忽视这个人本身，或者只看到他的风趣而忘了他的成就，是不是也是一种偏失？如果说厄威克对泰罗和吉尔布雷斯的刻画采用的是白描手法，那么他对泰罗团队的另外两位人物巴思和汤普森采用的则是例证手法，让事实本身说话。对于巴思，厄威克写道：“卡尔·巴思身材矮小纤弱，有着一副严肃的、教授似的容貌。他易于激动，并看起来有些傲慢。他虽然没有什么笑容，但富有生气的样子却足以对此弥补。”接下来，厄威克引用了科普利（FrankBarkleyCopley）的《泰罗》第二卷上的例子：“卡尔·巴思曾经教过美国一些最大的企业家，但他对他们之中的任何一个都不去讨好。在他较为年轻和活跃的年代中，他会到一家工厂中去报告按泰罗制进行改组会产生什么后果。他会毫不犹豫地表示他被改组前后的对比强烈地震动了。他会说，‘我的天啊！这就是你们叫作一个机械厂的！’泰罗听到了这些，会恳求他不要对什么都找碴——会恳求他讲些策略。于是卡尔·巴思不得不经历着把一只壶叫作一只锅的那种感情。当以后在泰罗的那伙人中只要一提到这种语言上的策略，就会引起一阵荷马式的哄笑。只要看一看泰罗和巴思在这个问题上争论不休，那才真有意思！”（同上，80-81页）正是泰罗恳求巴思“讲策略”的调和，反衬出了巴思的正统。要知道，泰罗本人就已经够“认死理”了，比泰罗更甚的“认死理”，刻画出了巴思是多么倔强。与巴思的倔强形成鲜明对比的是泰罗团队的另一位中坚分子汤普森的耐心。厄威克写道：“桑福德·汤普森中等身材，瘦削但肩膀宽阔。他的力量和丰富想象力有时掩藏在新英格兰式的缄默之中。他不是一个很好的演说家。使得泰罗赏识他的特殊品质是他那不知疲倦的耐心，这从下面的事实表现出来：他早年同泰罗在制造投资公司共事时，有一次他被委任连续48小时观察木浆的‘烹煮’过程，当结果不能令人满意时，汤普森立即愉快地自愿进行另一次48小时的观察。这种持续耐心工作的能力以及无限的彻底性，赢得了泰罗持久的友谊。”（同上，第121页）关于人际关系大师梅奥的个人特点，厄威克着重描写他的谈话方法。“许多论述社会技术的作者在言词方面并不太内行，他们在实际环境中要不断地进行刺激。埃尔顿·梅奥则不是这样。观察他如何对待一批陌生的、有时在开始时带有怀疑态度的听众，本身就是实用心理学的珍贵教益。他的瘦小身躯靠在桌子上，手指不停地玩着雪茄烟嘴，他谈着话，而并不作报告。很难正确地评价这些‘谈话’的性质。这些谈话随便、清晰、幽默，充分表现了其吸引人之处，而它们的说服力和人道精神正表明了他本人的特点。”曾做过他多年助手的朋友怀特海德（T.N.Whitehead）写道：“我的同事会理解我下面所讲的：如果没有埃尔顿·梅奥把工作群体的活动综合起来的天才，如果不是他慷慨大方地让他的追随者享用他的思想和智慧，我们之中的某些人，特别是我，将无法领悟一个首次进入连续不断的技术演变而需进行社会调整的文明的关键问题。’”（同上，第198页）在介绍德克斯特·金布尔时，厄威克直接引用了《机械工程》杂志1952年12月号上的大段描述：“……关于这位精力充沛的院长有着这样的记忆。他以迅捷、稳定的步伐走进来，愉快地同人打着招呼。他那细长而好动的身体坐在一张写字台或桌子的角上，一只脚搭下来摇来摇去。他好心情地嘻嘻笑着，头歪向一边。极为锐利的眼睛闪发出兴趣和幽默。他的言行简单纯朴。他是一个热情和蔼、善意友好的人，像荷马那样重复一些他感到珍贵的老故事。“其中有一个故事要有一些演戏的本领。那是院长在一次教工会议上扮演严肃而枯燥乏味的学院教授。站在一张桌子后面并用右手撑着，院长开始了一场精心设计的学院式辩论，开头说‘从一个方面来看’。在详尽论述了这个方面的各种论点以后，他改用左手来撑着身体并说‘从一个方面来看’而对问题作新的考察。这样，教授的客观分析详细论述了问题的两个方面的各种可能争执之点，却没有得出一个简单明确的结论……“在这些以及其他一些故事中，平凡的故事包含着智慧，一位乐观主义者再现和复述着生活中最美好的事物，认为绝大多数事和人是好的，而使他的朋友忘记不好或不愉快的事件……他就这样说着故事和道着别，用手迅速地在快秃的头上掠一下稀疏的头发，他就走了，使留下的人感到振奋和充实。”（同上，第100~101页）社会生活中有一种现象，就是很多人除了在自己的专业领域做出杰出贡献之外，在人生的其他方面也同样精彩。在《管理备要》中就有两位以政论家身份活跃于当时国际舞台的德国犹太人。一位是工业心理学之父芒斯特伯格，另一位是德国管理运动的先驱者拉瑟瑙。厄威克对芒斯特伯格移民美国而不放弃德国国籍的状态是这样写的：“雨果·芒斯特伯格从各种意义上讲都是一个杰出人物。有人说，从他光辉生涯的一开始，他就是‘风暴的中心，既是恶毒攻击的对象，又是无限崇拜的对象’……他是一个伟大的政论家，并力图影响事物的发展。他的书籍和论文是以通俗的形式撰写的……由于他日益成为社会知名人士，他同自己的学生接触的时间就少了……学生们看到他的工作日程安排得太满了，不好去打扰他。当他在密室中同阿根廷大使交谈，宴请德国王子，同大都市的编辑谈话，为侦察局长作咨询，或款待一个可能资助拟议中的博物馆的富裕酒商时，肯定是不愿学生去打扰他的。”（同上第95-96页）活灵活现地刻画了芒斯特伯格以社会活动争取自己得到祖国德国承认的学者心理。拉瑟瑙曾于1922年任德国沃斯内阁的外交部部长，并于当年不幸被一个极端民族主义者暗杀。厄威克写道：“奇怪的是，尽管拉瑟瑙在政治和经济方面强烈主张民主原则，但在民主人士中却不得人心。他可能是一个难以理解的人物——一个宣扬必须有一种精神的企业家；一个为自己建造了一所豪华别墅但却攻击奢侈的富人；一个政治观点比在他工厂中向工人做宣传鼓动的任何一个人更为社会主义的大工业家。他的家属说，从他内心来讲，他更像是一个哲学家和诗人，而不像一个实干家。他之所以从事工商业，主要是由于责任感而不是由于他真的想干。他后期政治生涯的顶点是他作为外交部部长于1922年在热那亚会议上的演讲。当时他为德国争得了第一个外交上的让步，并于同年同俄国签订了和平条约。他的被暗杀悲惨地结束了一个对德国的工业和社会持有理想主义哲学的先驱者的生命。”（同上，第116页）值得一提的是，《管理备要》记述对象不仅有管理学界比较知名的人物，另外还有一些不太知名的人物，例如由英国到美国的亚历山大·丘奇（Alexanderchurch）、波兰人卡雷尔·阿丹米斯基（KarelAdanmiecki）和巴西人罗伯托·西蒙森（RobertoSimonsen）等。尤其是丘奇，长期被学术界忽略，厄威克及时发现并记载了他对管理学的重要贡献，写道：“由于美国机械工程师协会作了大量的耐心调查研究，对这位几乎被遗忘的管理运动的先驱者有了新的发现。丘奇是一位极为羞怯和孤独的人。虽然他是会计和管理方面的一位权威，他却从未加入任何公认的会计学会、泰罗学会、美国工程师学会或其他工程学会。他拒绝任何要他在公众场合讲话的邀请，因为他没有面对一群人的勇气。但是，那些了解他的人说，他是一个极为可爱的人，是一个人们愿意与之一同工作的人。他有着使共事的人做出有益贡献并找到大家感到满意的妥协方案的才能，而这种才能不是所有的早期‘效率专家’都拥有的。他在工作上要求尽善尽美，几乎是一个艺术家。他不能忍受日常的例行公事。有时他会一连失踪几个星期，然后带着一种新的建设性思想重新露面。他从未结婚。随着年龄的变老，他日益孤独。有种传说讲他有着一些有钱的亲戚，但没有迹象表明他们曾互相见过面。他孤独地死去了，在当地和大城市的报刊上都没有发讣告。但他对管理学做出的贡献同管理运动中许多有名人物一样大，甚至更大一些。这个羞怯、孤独和被遗忘的人赢得了在《管理备要》这本书中的地位。”（同上，第107~108页）在管理学科的性质及其研究方法上，厄威克敏锐地指出，这是一门改变世界面貌的学科，在知识的掌握和研究的方法上，管理同医学十分相似。《管理备要》的序言《作为一门知识的管理学的重要性》中说：“存在着这样一种危险，许多对这一知识整体增添了有创见和有价值的思想和发现的人可能不为人们所知，他们的研究也可能为后来者所重复。”（同上，第3页）所以，这本书成为人们了解这些先哲的指南。更重要的是，《管理备要》的写作方式，把管理从机械、生硬、公式化的歧途中解脱出来，还原了人的中心位置，从而张扬了这样一种理念：管理是人类的事业，是有血有肉的社会实践，是智慧和思想的闪光，而不仅仅是概念、数据和公式。正是这一缘故，这本书才能成为经理人员的“金手册”。它要告诉经理的，是作为“人”怎样才能走向成功。（初稿撰写：苟欢迎）
第三节 定制酒，商机中的危机
在中国白酒产业历经十余年的快速成长之后，白酒产业也迎来了产业发展周期的重构，从产业经济的角度看，产业发展周期的重构必然带来产业格局、产业竞争趋势的变革，以这个重构为分水岭也一定会迎来下一个产业发展周期的产业环境，而产业远见和产业创新是这个产业周期内企业竞争格局和企业产业地位的决定性因素。  定制酒作为重构期白酒消费和市场的典型特征之一，如果我们的企业没有产业远见和产业创新能力，也一定会陷入商机中的危机。一、定制酒的发展节点（一）经销商买断经营以及白酒企业OEM的定制产品时代（1996-2005）   定制酒并不是近期白酒产业中的新生事物，而是早在上世纪90年代末就已经起开始发展了。1996年国家开始出台白酒产业限制性发展政策，加大对白酒企业的征税幅度，很多白酒企业为了应对这一政策，开始实施经销商定制产品的市场营销模式，即企业只负责酒水灌装，经销商负责市场研究，产品规划，包装设计及采购，这个时期，白酒企业成了经销商的OEM商，即来料加工的贴牌商。    买断经营是这个时代五粮液开创的中国酒业新模式。同时五粮液对部分产品实行了“OEM模式”。这种模式真正成为中国白酒最具影响力的模式是1999年，帮助五粮液度过了1998年的难关，恢复了巨头企业的元气，从此五粮液开始大举进攻全国，最高峰时期，五粮液的子品牌达到了200多个，以至于在2000-2004年间，五粮液出现横扫大江南北，战机所向披靡。    因此，这个时期以经销商定制酒市场营销模式，推动了一大批企业快速发展，诸如五粮液、泸州老窖、汾酒这些企业，经销商定制产品占有绝对市场销售额，很多企业一度没有了自主产品，完全成为经销商的贴牌商。但是由于贴牌产品完全有经销商独立运作，从定价到市场运作完全掌握在经销商手里，很多企业陷入客大欺店的运营困局。因为这个时期全国形成了很多大的白酒经销商，白酒市场格局发生了很大的变化。从2005年开始，很多具有产业远见的白酒企业，预测到这种模式的后果之后，一方面开始建立自身的品牌、产品、市场及营销体系，让自己具备市场能力；另一方面开始逐步对经销商贴牌定制的产品实施管理，淘汰了一大批没量没利和有量没利的产品，这是被大部分经销商看做厂家开始削藩的行动。（二）经销商成为定制产品的运营商时代（2006-2010）     白酒生产企业经过一个时期的市场整合，建立了自身自主的产品体系和市场体系，企业掌握了市场营销的主动权，随着企业的品牌活力和消费忠诚度的提升，很多极具市场实力的白酒经销商开始寻求与企业额合作模式，厂家在总结上一个时期经销商OEM时代的利弊，推出了定制产品的运营商模式，即厂家掌握产品开发以及市场定位的主动权，并建立了一套适合当时市场的厂商合作模式，强化了企业对市场管理权和干预权，经销商必须在厂家相关规定的约束下，实施整体产品的市场运营，这个时期形成了石家庄桥西模式，五粮液与金六福的华泽模式，以及深圳的银基商贸的模式。    定制产品的运营商时代，厂家主导市场，杜绝了产品资源开发定制泛滥的市场局面，同时也制止了OEM时代经销商好包装差酒质，即低质高价对企业品牌透支的问题，彻底了改变了定制产品有人生，没人养的弊端。而这个时代泸州老窖，汾酒是定制产品运营商模式典型的代表企业。（三）消费者个性化定制时代（2010年至今）   近两年，随着白酒产业的竞争激烈，白酒的市场资源开始网格化切割，主流的消费群体被不同的市场和渠道模式切割分离，如团购一窝蜂，餐饮饭店自带酒水，烟酒店只销售畅销白酒产品等等。由于白酒市场的传统主渠道被切割，一时间市场没有了主流的渠道模式，很多企业因为营销手段失灵，整体营销没有重心而陷入迷茫的境地。   某种意义上，消费者个性化定制白酒是市场细分的必然，但也是市场竞争激烈的一种表现。这个时代的消费者个性化定制必然会出现以团购单位日常饮酒以及重大活动纪念的个性化定制，以及消费者节日、宴会大量集中用酒的个性化定制。   在白酒营销同质化的今天，一种营销手段的出现就会很快的被复制，这种复制扎堆的现象就会在短期内形成一种主流的市场模式，这种集中同质化的爆发，也会很快化解这一手段的有效性。二、定制酒，商机中的危机   当前看，定制酒确实让一部分企业尝到了甜头，甚至是阶段性的推动了企业的市场发展，很多白酒企业认为这个手段有效的破解了市场营销的难题，甚至是想当然的认为这种形式一定会成为白酒企业市场营销的主流模式。   深究一下，事实并非如此。（一）定制酒的误区一是混淆战略战术，拿手段当目的。     当前，绝大多数企业的定制酒都是停在战术的层面上，并没有完成定制酒的战略体系构建。原因是很多企业把定制酒当成一种营销手段，而非是经营战略。这样定制酒就会出现一单一单的生意，并不能形成可持续的市场运作体系，企业也难以维持这种定制酒的连续性。    根据当前白酒市场的现实状况，企业必须把定制酒上升到经营以及营销的战略层面上来，从定制酒的品牌文化、产品文化以及市场营销体系建立一套完整的运营体系，不能出现以定代销，一定了事的战术短视病。    企业必须站在客户的角度审视定制酒的需求，把自身的品牌文化、企业文化有效的融入到定制酒的客户中，避免四不像和两张皮。同时企业必须清醒的认识到，定制酒不可能取代市场销售的基本运营模式，定制酒只能是企业小众营销的一种策略，即定制酒只是一种营销手段，而真正的目的是带动企业的主导产品体系发展。    当前，很多企业为了眼前利益，不惜牺牲自身主导产品体系，开发所谓的个性化定制酒，导致企业的主流产品被淹没。我们的企业必须清醒的知道，只有企业企业的主导产品体系立得住，企业的个性化定制才能有市场。也可以说，定制产品是毛，企业主导产品是皮，皮之不存毛将焉附？泸州老窖的国窖1573也证明了这一点。    如果企业不能够分清楚战略与战术，拿手段当目的，就一定会把企业带进一个发展的误区。就像笔者经常讲到，团购是一种手段，不是目的，团购的后备箱工程不是以卖多少酒为评价的，而是通过团购的领袖消费能够带动多少大众消费，带动市场的全面动销。截止目前为止，我们也没有看见那个企业，包括经销商，完全通过团购实现自身企业的战略成长。因为团购就是通过领袖消费推动市场发展的一种手段，况且团购做的再好也无法本质性的形成市场畅销。二是缺少体系化运作，无法将可能变可控。    由于企业把定制酒当成一种营销战术而非营销战略，导致企业的定制酒处在业务最低层面的散乱状态。我们的企业可以自己检验一下，问问营销部门，定制酒一年能够销售多少，凭感觉计算形式一片大好，那么如果把这种感觉变成可以落实的计划，又有多少人摇头呢？    11月15日笔者参加中国传奇式的老原酒企业——广东星河湾酒业的星河湾老原酒新品上市招商品鉴会，了解到这个企业的营销模式是以高端定制酒为主导的团购模式，并且不立足传统渠道运作市场，以中国500强企业为团购目标客户，建立所谓的大型集团企业的“三产”营销模式。但是企业评估这些客户的需求以及需求量，包括商业模式以及市场运营模式，都是非常感性的，给笔者的感觉就是一切皆可能。但具体怎么做，能做到少总是一种感觉，这种感觉就是一种可能，没有一套完整的体系，这种就是绝对的不可控。     如何让定制酒从可能变可控？只有企业从市场研究，顾客研究，商业模式，市场模式的角度建立一套完整的运营体系，把这些散乱的，网格化的市场资源通过商业模式和市场模式整合起来，这种可能就会变成可控。    一是从营销战略的角度建立定制酒的营销体系，立足市场实施定制酒的市场研究，从市场中找到顾客的定制酒需求并提升这种需求，改变完全顾客主导的定制酒模式；    二是针对不同的定制酒客户实施定制酒消费研究，如企业单位定制，事业单位定制，节日定制，宴会定制等等。    三是定制酒的市场运作体系以及流程。现实中，很多企业的定制酒就是一锤子买卖，没有持续和发展。究其原因就是企业和定制客户之间没有完全的融合。从定制酒的产品形式上看，说是定制酒无非就是多了某某客户招待专供的标示，完全形式上体现，没有实质上的定制。如何让定制客户的需求延展是目前定制酒存在的最大课题。企业必须通过对定制酒客户的研究，找到市场化的运作模式才能从根本上实现定制酒的市场体系建立。同时只有建立定制酒的开发、运作以及管理体系，才能从根本上解决定制酒的市场战略。（二）定制酒的危机    一是没有个性的个性化，即形式化的定制酒。当前，定制酒并没有真正的完成个性化定制，只是简单的个性化标示。企业必须深入了解定制酒客户的定制背景和目的，从客户的需求出发把客户的文化、个性融入到定制产品中，不是简单的名称和标示的体现。如果企业不改变一厢情愿的定制，企业的定制酒也只能停留在一锤子买卖的阶段，企业只有实现与定制顾客的融入才能推动定制持续使用和推广定制产品。    二是没有计划的定制酒，即计划外生育。因为定制酒面对的最大问题就是定制酒的批量小，需求层次多，定位乱。出力没讨好，这是当前很多白酒企业对定制酒发出的感叹。因为个性化定制酒出现了量小采购材料难，量小生产灌装难，库存堆放难，运输难。工作协调难，部门理解配合难。    笔者觉得这种感叹的背后大多是因为没有战略只有战术的一种体现。从战略的角度制定定制酒的整体规划和计划，建立定制酒的产品体系，市场体系以及运作体系才能避免一锤子买卖和一打一叫唤的难题。    企业必须通过自身的规划和计划体系，整合定制酒的小、多、乱局面，通过计划体系完成与定制客户的无缝对接。同时让定制客户的需求进入自己已经建立的规划和计划体系之内，避免临时抱佛脚的短期行为。三是定制酒挖主导产品体系的墙角，跟随性定制而非创新性定制。现实中，除茅台、泸州老窖之外，极少看到其他企业的定制酒有完整的品牌、品牌和市场体系，基本上都是停留在随心随意阶段。    一方面定制产品都是企业主流产品或者主导产品的翻版，都是跟随性的，并且大多数定制产品的定制都停留在低于企业现有主流或者主导产品的层面上，甚至是李逵和李鬼之间的关系。这种短期行为不仅会破换企业的主导产品体系，毁坏企业的主导产品的产品声誉，还会引发市场秩序的混乱，无疑是搬石头砸自己的脚。    另一方面定制酒多是在主导产品基础上延伸性个性化，没有为企业完成品系的拓展。现实中，很多企业的主导产品就是死在个性化定制酒的体系上，原因是定制酒就是跟随酒，就是擦边酒。四是定制酒就是客户的定式酒。我们通过很多的企业的调研发现，企业在定制酒的开发运作上，显现的很被动，原因是客大欺店。因为定制酒都是有主流需求或者领袖消费群体提出来的，一方面企业有借船出海的想法，另一方面也有建立领袖消费，引领市场的思想。因此，定制酒就被动的成了客户提出的定式酒。定制酒在客户的主导下完全脱离了企业的控制，企业只能被动的定制。这种现象的背后，说明企业没有主动研究客户需求，没有通过自身的品牌和文化影响并改变客户，而是被客户牵着鼻子走，客户说怎么做就怎么做。同时企业没有一个完整的定制酒运营体系，也无法影响和主导客户的定制思路。因此，打破定制酒成为定式酒的局面，就需要企业建立一套完整的定制酒体系，做到以不变应万变。
一、她：大长沙的云姐
第一次见云姐，在社区团购宇宙中心大长沙，那天她开了辆白色宝马730，干练不失优雅，果敢中见泼辣，还带着有股不怒自威中的谦逊，车与人气质很配，真应了那句话，集美貌与智慧于一身，关键做事儿还那么拼。（1）云姐会选品行家看门道，外行看热闹，云姐选择产品自有她的道道，云姐选品五个抓手一一道来。新潮：紧抓95后、00后购买潮流波段，嗨吃家、菠萝袜、泡泡面膜等概念产品都是明证。怀旧：随着市场下沉，越来越多的70后、80后被互联网裹挟进来，大街上卖红薯没有二维码就无法做生意，对于这部分人群就是卖回忆，譬如河南卖加馍酱、山东卖煎饼、川渝卖凉糕、长沙卖臭干子等都是小时候的味道。特产：特产就是稀缺，稀缺就是价值，是不可取代的，都是表现在地方区域性的特产，随着人口全国性的互相迁徙，这个需求越来越放大了，比如贵州的茅台、北京的二锅头、武汉的热干面、郑州的老烩面、桂林的米粉、吐鲁番的葡萄、哈密的瓜、阿克苏的梨子不掉渣。应季：春夏秋冬四季变幻，气候和温度决定了物种的日常状态，决定了选品的商机。比如符合夏天消费的空调、冰淇淋、防晒霜、防晒面罩、花露水、宝宝金水、游泳裤、变色眼镜；符合冬天消费特征的羽绒服、秋衣秋裤、暖手宝宝、防尘裂霜、围巾、电动车护膝帖子、防冻口罩等。补缺：团长大比例是小店店主这种既成事实，证明了线下店卖的多是即时性产品，团长既然是一个流动性商店，在商品结构上那么线下缺位的就是线上的机会，譬如高端水果、护肤套盒、德芙的高档巧克力、手机、电影票、景区票、餐饮代金券等越来越显示出重要的地位。（2）云姐会来事云姐是业内丐帮大会的常客，每次大会云姐都会单独开一个专场，集中推广重点产品，基本上大大小小的平台都会买她的账，因此这个女子也成为业内的名人。当然，云姐是个不折不扣的买卖人，随时跟上形势、抓住商机，除了给社区团购平台供货，也给社群团购平台供货，甚至给微商供货，而且自己朋友圈做一件代发。真正做到了客户在哪里，云姐就在哪里。有一天半夜里，她还在发朋友圈，原来是到广州厂家生产车间去盯货去了。坐在9米6大挂车驾驶室自拍的云姐，这种违和感，一如春天里娴熟开着宝马的自在和从容。
六、六个核桃百亿之路
食品饮料无疑是过度竞争性行业，本土饮料品牌有两种主流商业模式：一是娃哈哈、农夫山泉、达利园等极少数企业走的大食品路线，横跨多个品类获得成功；二是更多的企业鉴于谋略或者资源，以单一品类切入市场，建立心智竞争壁垒，形成单品冠军或隐形冠军。那么养元凭借六个核桃核桃乳2015年跻身百亿元俱乐部，有什么样的独门秘籍呢？（一）品类第一，品牌后行品类是指消费者心智对信息的归类并存储的命名。消费者面对成千上万的产品信息，习惯于把相似的产品进行归类，而且通常只会记住该类产品的代表性品牌。形象地说，品类就是消费者心智中储存不同类别信息的“抽屉”。植物蛋白饮料属于大饮料概念的一个重要分支，在植物蛋白饮料这个范畴内又细分了多个“二级抽屉”。在六个核桃成为单品冠军之前，占据这层品类抽屉的有椰树椰汁、露露杏仁露、银鹭花生奶，三者都是各自细分品类的冠军。可以说，在植物蛋白饮料这个大抽屉里，本土品牌占据最有利的位置。出品六个核桃的河北养元是一家中小型饮料企业，在找到“核桃饮品”专业定位之前，与国内99%的企业一样，采取跟随策略，品项杂乱，产品线宽泛，什么都做，什么都没做好。事实证明，作为处于补充地位的蚂蚁规模型企业，创新品类可能是最佳突围捷径，“喜之郎果冻布丁、香飘飘奶茶、张仲景香菇酱”等莫不如此。1.品类：核桃乳PK核桃露品类名称要求通俗、容易理解、具有通用性，“核桃乳”被确定为品类名。为什么不叫“核桃露”？“露”容易让人联想到“露水”，显得水分更多一些；“乳”容易让人联想到“乳汁”，就像牛奶一样嫩白浓郁，似乎更有营养。从字面上消费者的联想可能会是：核桃乳营养成分比例大，干货多，下料足，相反核桃露则显得稀、薄、水。2.品牌：从养元到养元六个核桃品牌名要求独特、简单、顺口，寓意品类的某种特性。以前“养元”作为品牌名，不具有独占性与行业性，直到“养元六个核桃”被确定。“六个核桃”会给消费者心智什么感觉？当然是这种饮料里的核桃成分含量特别多。没有人会追究这一罐饮料里是否真有六个核桃的含量。当然，缘于国家现行法律法规，“六个核桃”不能够被作为独立商标使用，但这并不重要，消费者就认“六个核桃”牌子的核桃饮料。在定位理论里，你是谁并不重要，关键是消费者认为你是谁。好的品牌自己会说话，六个核桃的这一极具个性化和差异化的品牌命名策略，既易引发品类的直观联想，又朗朗上口，易记易传播，在没有更多的高空广告拉动条件下，单凭品牌自身就形成很强的冲击力和穿透力。为了适应顾客的识别认知，在图文表现上，“六个核桃”被绝对放大，“养元”则成了点缀。（二）营养还是解渴？寻找消费者心智中的概念饮料从对人体效果作用上来讲分成两大类：一类是以“解渴与清凉”为主诉求的“解渴型饮料”，主要是“减与排”功效，比如纯净水、可乐、汽水、冰茶、凉茶等；与之相对应的是以“补充营养”为主诉求的“营养型饮料”，主要是“加与补”功效，比如果汁、植物蛋白、营养维生素饮料、运动饮料，包括其他补益类功能性饮料。“经常用脑，多喝六个核桃”，这句广告语明显的诉求就是补充特别营养，表明是对人的大脑的补益产品。这个诉求也是符合消费者心智认知的。六个核桃产品的机理是什么？六个核桃用怎样的一套逻辑自我证明？核桃享有“干果之王”的美誉，传统中医学“以形补形”理论也进一步说明，核桃形似人脑，有益大脑健康。核桃在国外被叫作“益智果”，核桃仁中含有的不饱和脂肪酸是大脑组织细胞结构脂肪的良好来源，能够为大脑提供新鲜血液，提高生理功能，而磷脂则对脑神经有良好的保健作用。为了表达出六个核桃是核桃饮料精品中的上品，河北养元从企业实力、工艺的先进性、原料的保证形成这么一套说辞。企业实力：河北养元是中国核桃乳饮料行业标准起草单位。工艺先进：建立“5.3.28”核桃饮料独有工艺，这套工艺由“5个关键环节、3项独有技术、28道工序”组成。采用研磨萃取工艺，运用细胞破壁技术，既充分保留了核桃的营养成分，又有效去除了核桃的涩和腻。原料保证：六个核桃全部采摘自太行山深处的优质生态核桃基地。其他竞品的诉求是什么呢？不管是承德露露的“更滋润”、椰树椰汁的“白白嫩嫩”，还是银鹭的“白里透红”，都集中在美容养颜的功效诉求，集体偏向食补养颜。既然诉求是美容养颜，它有其他品类两个代替品，一个是化妆品，另一个是美容类保健品。六个核桃的益智补脑鲜有替代品。就是药店贩卖的卵磷脂类保健食品，普通消费者不大分得它与药品的真正分野，认为药店出售的东西就是药，“是药三分毒”这个根深蒂固的认知几乎没有可能打破。因此，核桃乳成为最健康、最普众的健脑产品。顾客不等于消费者，或者说购买者不一定是消费者，这个错位就是礼品市场存在的基础。六个核桃聚焦人群为“学生、白领、财智人群”，中高端的价格定位显现出高于一般饮料的尊贵，自然切入礼品市场。中央电视台及各地卫视的六个核桃广告，以知性主持人鲁豫的倾情推介、中国驰名商标背书，提升了六个核桃在人们心目中的形象，“大品牌、有面子”也使得六个核桃在礼品市场愈加火暴。（三）落地执行的营销之道在六个核桃的战术执行上，竟然找不到独特的亮点，都是一些老生常谈的套路，突出的关键词有：做正确的事情、简单的事情重复做、循序渐进不贪婪、避实就虚、打根据地树立样板、要有过程的结果、适度冒险等避实就虚，利基市场法则。当饮料巨头把注意力投向一线城市时，正在成长起来的乡镇市场就成为中小饮料企业的乐土。六个核桃以广大的三级、四级市场为根据地，切入覆盖，扎住根基，再逐步向二类地级市和核心城市市场渗透。　立足大本营，面向全国。养元企业以所在地衡水为大本营，以河北省内区域为中心，在周边500公里以内的省外区域步步为营，最大限度地做透周边市场，打造赖以安身立命的根据地，然后实施营销模式的滚动复制，稳扎稳打，精耕细作，最终形成大范围市场优势。聚焦资源打样板。要使有限的营销资源发挥最大的市场效力，必须选择最为活跃的重点市场进行重点投入，六个核桃筛选出最具价值的地、县、乡级市场作为战略区域市场，进行扎实的精耕细作，打造出一批样板市场，进而以点带面，谋求区域强势。价格高开方可低走。新品牌、小品牌、弱品牌大多采取强势竞品跟随定价策略，结果十有八九只能纠结地活着。真正能够后来居上的品牌，要敢于定价，定高价，比第一品牌高一点，当然从产品品质或者概念上要找到站得住脚的解释。由于核桃的原材料比杏仁贵，同样作为能健脑的饮品，在逻辑上应该比其他植物蛋白饮料的价格要高。所以，六个核桃的定价选择比一般的蛋白饮料高，整箱零售价要高于市场一线品牌5元以上。高价不仅是产品品质和功效的保障，同时还是品牌档次联想的直接营销武器。当然，高定价策略也给渠道留足了运作空间。这种逆向思维的定价策略对于小品牌来说是冒险！但这种高价策略不但没有影响六个核桃的市场推广，反而进一步塑造了品牌的高品质形象，确定了产品的地位。合作伙伴就是找对人，做对事。六个核桃开发一系列有针对性的渠道运营管理办法，把营销渠道打造成为金牌渠道运营体系，承诺“零风险经营”，建立新型厂商关系，“星级助销服务”实现厂商共赢，一系列举措获得了渠道回报。六个核桃通过建立战略合作伙伴型新型厂商关系的渠道理念，迅速抓住了渠道建设的核心点和关键点，这也成为企业可持续发展的重要根基。地面推着，天上拉着。养元六个核桃针对不同营销阶段采取不同的传播推广策略，在营销传播推广策略的大与小之间权衡利弊。核心区域投入营销力最大的是都市报，刊发软文弥补电视受众留下的空白，因此，阶段性的软文见诸河南《大河报》、河北《燕赵晚报》等报纸。在电视广告投放上，采取“中央电视台+战略市场卫视”交叉覆盖策略。2012年中央电视台广告招标会上，六个核桃以10354万元成功中标《新闻联播》后标版一、四单元广告，为六个核桃传播奠定了一个新的高度。在中国做快消品，特别是食品饮料，是否在中央电视台投放广告是判断一个品牌级别的绝对标准，但是“什么时机上”是判定“豪赌”还是“有魄力”的相对准绳。初期的广告是打给经销商看的，只有品牌商敢打广告，经销商才敢打款给厂家；后期的广告才是打给消费者看的，引导顾客进行消费。这其中的玄机就在于怎么界定“前期与后期”。前期打了广告，经销商迟迟不动致使品牌出师未捷身先死的案例不胜枚举，也有经销商跟进了，但是产品不动销，就是消费者不买账的情况发生。因此，电视广告，特别是中央电视台广告只能起到锦上添花的作用。六个核桃在建立起了战略区域市场后，启动中央电视台广告投放，对于品牌美誉度的提升无疑是乘数效应。（四）六个核桃的六个困惑跻身富豪俱乐部，证明六个核桃没有在战略营销上犯错误，否则在强者如林的食品饮料业根本达不到这个高度与规模，因为有上千万家的食品企业数十年在1亿元的瓶颈上盘旋。“做更多的市场，做更多的产品，卖给更多的消费者”是六个核桃的不二选择，然而，也有更多的陷阱或许横在前方。（1）品牌困惑：“养元”既是企业名号，又是产品品牌。河北养元的主要产品核桃饮料包括核桃露、核桃杏仁露、核桃花生露三大品种六个系列，其中，公司在香浓、香醇、精品型、木糖醇型、加强型系列上同时使用“养元”与“六个核桃”商标(统称为“养元六个核桃”核桃乳)，其他产品均只标示“养元”商标。“六个核桃”拉着“养元”在走。养元系列产品对于六个核桃“专业核桃饮料”，在销售上做加法，在品牌上做减法，降低了专业。中国驰名商标是养元品牌，与“六个核桃”根本不相干。（2）品类困惑：养元“核桃杏仁露”与“核桃花生露”是品类杂交，或者是品类融合。这种不伦不类的品类做大的可能性微乎其微，因为杏仁露这个品类由露露占领着，花生露这个品类是银鹭的地盘。当然，露露新开发的“杏仁核桃露”与养元“核桃杏仁露”属同一类型“创新”。好事者可能会拿出娃哈哈营养快线的成功来攻击这个结论，然而他们没有深刻理解，营养快线是“果汁的口感+牛奶的营养”的交融，二者具有互补关系。“杏仁+核桃”是相同的成分(对于消费者都是营养)，二者显然是竞争关系，这也是宗庆后没有将“果汁+牛奶”这个品类叫娃哈哈果汁奶，而是启用独立品牌“营养快线”的良苦用心。（3）由小众到大众：“经常用脑，多喝六个核桃”这句话既是品牌定位语，又是推广广告语。六个核桃原点人群俨然是以学生为主的用脑人群，如何由原点人群引爆大众人群，对于养元是一个大课题。（4）地域文化的差异：目前六个核桃的王牌市场就是华北数个省份，因为核桃的营养价值在这里根深蒂固，根本用不着教育。六个核桃欲上一个台阶，必然要东征与南下，东南沿海市场潜力自不必说。但是对于“核桃”的认识，南方与北方存在极大的差异性，这也是植物蛋白饮料品牌的魔咒，“南椰树北露露”就是写照，六个核桃能够突破这个怪圈吗？研究一下若干年前的王老吉是如何突破“岭南的魔杖”而成为全国人的凉茶饮料吧。另外是通路的差异性，北方传统渠道依然在发挥着不可替代的作用，而现代商超在南方是主渠道。六个核桃“终端出形象，流通出销量”的套路在南方肯定行不通。另外，中央电视台的广告穿透力对于南方的影响力也极其微弱，这都是六个核桃进军南方市场的不利因素。（5）替代品的压力：香浓型的六个核桃零售价为3.5/听（70元/件），略高于普通纯奶的价格。因此六个核桃除了与露露、椰树等同种植物蛋白饮料品牌竞争之外，还直接面临着伊利、蒙牛纯奶等不同替代品的竞争。如果顾客都是按照“营养”礼品进行购买，六个核桃又有多大胜算呢？（6）如何做强做大：六个核桃成为品类强势品牌，形成两种强势资产，一是品牌资产，二是渠道资产。在如何做大做强上，如果利用品牌资产，“六个核桃=核桃专业饮料”，立足于核桃做文章，开发其他核桃产品（核桃粉、核桃油）等是一个方向，走这条路难度不啻开发一个新产品，因为渠道不兼容。如果利用渠道资产，由“六个核桃”带路，其他产品跟进。目前是“养元”跟着“六个核桃”走，后来跟进其他类型的饮料，也未可知，但是如果达不到统一与康师傅那样的品类与渠道管控能力，这步棋就是死棋，还是小心为妙。
第二十七章：

如何借助传统渠道来运做现代渠道

目前及未来的相当长的一段时间，渠道变革都将处于一个拐点。其中的一个具体特征就是：在下移重心、缩短层级，减少中间环节费用和增强渠道控制力的渠道扁平化内趋力下，在越来越多的现代连锁、大卖场等现代渠道要求直供的外部压力下，怎么做现代渠道的困惑将会伴随越来越多的企业。本章内容，所重点探讨的将是其中的如何借助传统渠道商来运做现代渠道这个问题。下面，直接以案例形式进行阐述。林超是A食品公司某内陆省份省会城市的负责人，说是经理，实际上是光杆司令一个，主要的职责是开发、维护经销商，并督导和协助经销商工作。近一段时间以来，通过走访K/A，他也面临着现代渠道要求直供的“胁迫”。就在这时候，林超又接到了上级的正式命令，要求尽快在现代连锁、大卖场等大型终端分销商中实现直供，以顺应渠道变革趋势和维护日渐稀薄的利润，并限期拿出整改方案，但是鉴于公司实力有限，无力承担大规模销售队伍和物流配送等需要增加的成本，要求各区域市场负责人动员经销商转型，拉上经销商一起运做现代渠道。公司目前不就仅仅在省内销售吗？沃尔玛、家乐福、诺玛特、好友多之类的大卖场、现代连锁等现代渠道不就在省会城市集中吗？这不就主要是针对自己吗？林超一边在心里闹着情绪骂娘，一边也不得不思考怎么完成限时作业这道题。林超后来还算顺利的完成了现代渠道的直供和经销商的转型，可他是怎样做的呢？就让我们接下来看看他的一段心路历程。一、结合自己的资源配备，明确自己在直供中能够做到的、不能做到的，找出需要经销商的出力之处，重新进行职能划分。直供，自己能够做什么呢？和卖场的公关谈判、客情维系，陈列、理补货，店头促销、卖场宣传，结算等等。林超将直供后所将遇到的工作一条条列了出来。同时，将上个月的销售月报找了出来，琢磨着需要直供的大型终端分销商和它们的门店数量。心中一算，有102家需要直供的门店，分别隶属于本地大卖场、连锁和外来的K/A，自己，再加上公司再安排一到两个人来协助自己工作，还可以应付。不过，也够戗的了。但是，诸如仓储，没有必要增加开支在经销商之外另设仓库和仓管人员；配送，自己没车，也只有借助经销商的配送工具……算了，将理补货也交给经销商做。可是经销商能心甘情愿甘由主角变为配角，就象以前一样做好这些工作吗？林超想到这里，不仅把自己当起了经销商，换位思考了起来。二、计算需直供卖场在自己产品销售贡献中的销售占比和经销商将要被动到的利益，换位思考，充分预计经销商的反应。现代渠道中的102家需直供门店，在自己管辖的区域市场贡献了48%的销售额，不说产品利差，单就这将近一半的销量，就会让经销商减少约30万元的返利。经销商老张能不带情绪，能不以种种借口在需要他配合的仓储、配送等方面给自己拖后腿陷自己于被动吗？能不担心自己在他把周边及非直供渠道做好后，又把他一脚踢开吗？要安抚他，得强调现代渠道要求直供的压力，得阐明自己公司一向把他当作战略伙伴共同发展的意图，得肯定他的地位，得给他提供适度的利益补贴表明诚心和真心。还好，自己平常和他的私交还不错，这有利于做工作。经销合同也快到期了，实在不行就威胁一下他，他也不愿自己辛辛苦苦做出来的市场，就这样全部旁落他人吧？！三、结合需要借助经销商的地方，为经销商提供适度的利益补贴。自己平常的安全库存至少会占到经销商仓储面积的1/6，除了直供渠道外，也是经销商负责的其他渠道所需要的，再加上仓管、搬运等等，我可以给老张他提供同等仓储面积30%-40%的仓储补贴。配送这块，有时可能牵涉到独自给自己送货，也可能是老张的车顺带捎货，这得再平衡一下老张其他产品的走货情况和对其他售点、批市的配送情况。不过，出于促使其积极性考虑，这块的费用可以给他高点，哪怕是给他养一张车和一个驾驶员的工资都行。另外，老张长期养着4个促销员，在不少的时候，促销活动的安排都不是很饱满，自己做促销的时候，可以用下这点资源：一是这些促销员对自己的产品熟悉，二是也可盘活老张的促销员资源，为老张“减负”。可是怎么补贴呢？在自己上促销员的时期，当月可以提供1-2个促销员的工资。当然，在理补货上也得给予补贴。或者，再简单一点，将经销商协助做现代渠道的成本进行综合估算后，再加以适当的利润，一并打包后与老张进行谈判。毕竟，老张要赚钱也是天经地义的事情。不过，这些东西得慢慢谈，不能一下子全抛给老张。四、直供过程中，经销商要是出现不配合怎么办？林超不得不想到这点，毕竟老张一共做着5个厂家的产品，毕竟大卖场、连锁这块上量的“肉”被自己吃了。林超想到这里，确定了需要老张配合的一切东西，直供卖场的情况了解在前销售预测在前，预约在前落实在前的方针，以留下充裕的时间和经销商商定好配送路线、时间等问题，同时，有必要对这些新发生的责权利问题签定补充协议。如果是实在有问题，也方便自己做好第二手准备，要是老张履约过程中出了问题，得坚决严惩。最后，林超还决定，在自己的直供方案经公司批准下来以前，还得和老张公司专门负责K/A的小寥多跑跑K/A，一可补上自己以前和某些卖场的买手、柜长、营业员不太熟络的课，二可取长补短，更好迎接即将到来的挑战。
三、与效率有关的职能化
在任何组织中，分工协作的模式影响成果生成路径与集成方式，分工方式的合理性在很大程度上也影响成果衡量和成果比较的可行性，因此，效率准则对职能专业化的组织方式也提出了相应的要求。但这里也存在效率准则的理论逻辑与技术可行性限制之间的平衡与协调。如果按照效率准则衡量组织的职能分工，最科学的分工方式就是按照手段——目的链构建组织最终目标、中间目标以及次级目标之间的关系。比如，把企业的销售目标分为甲产品销售目标、乙产品销售目标，接着，甲产品的销售目标=销售量*单价，如果单价不变，那么，甲产品的销售量又可以分为A市场的销售量、B市场的销售量等等。按照这样逻辑，甚至可以将销售量细化到每一个销售人员。但是，实际的组织分工往往不可能如此简单，一方面，企业的总目标未必能够按照纯粹的手段——目的链加以分解，比如股东利益最大化这个目标，既有长期利益短期利益的区别，也有不同股东之间利益诉求的差异，任何一种简单的逻辑分解只能是一种理论上的抽象，真正的目标达成一定是一种群体之间的妥协；另一方面，手段——目的链的分解只有获得技术上的支持才有意义。比如，单纯将甲产品的销售量分解为A市场和B市场的销售量，不仅要考虑甲产品与乙产品相互分割的可能性，还必须考虑到A、B两个市场实际分割的可能性等等一系列问题。即使如此，第一层的分解是按照产品专业化的原则，而第二层的分解则是按照市场（区域）专业化的原则展开。因此，越是复杂的组织系统，越是难以按照完全一致的手段——目的链进行组织分工。那么，讨论这个问题的意义何在呢？笔者认为，从本质上讲，技术手段的约束既是理性有限性的外在约束，也是效率准则所代表的理性得以实现的外在条件，组织分工在二者之间的协调一般应当注意以下两个方面的问题：（1）效率准则是衡量组织职能分工是否有效的总原则，但并非局部原则。组织分工的职能化要满足效率准则的要求，但这并不意味着任何一个层次的分工都能按照手段——目的链的模式展开，职能化分工的实现还要考虑技术上的可能以及其他条件的制约。违背了技术活动本身的规律恰恰是对效率准则的冒犯。巴纳德对此的论述似乎更为精准。他说“组织的生命取决于它获得和维持为了实现其目的所必需的个人贡献（包括力量、物资和货币等价物）的能力。……对绝大多数组织（社会组织、政治组织、国家组织和宗教组织）来说，只有能否存在下去这种绝对考验才具有客观的重要性，个别方面的效率并不能作为比较的基础。144”（2）效率准则的组织实现是多因素协调的结果，并非限制实践创新的教条。一方面，组织的效率本身就是通过协调实现的，如果纯粹按照手段——目的的逻辑可以完成最终目标，组织中权威的角色和沟通活动就没有存在的必要，甚至决策本身也没有存在的必要；另一方面，组织所面临的环境总是动态的、不确定的，即使能够按照某种手段——目的链的逻辑构建了分工体系，也需要根据环境的变化不断调整和优化。海尔也好，华为也好，在其发展历史中都多次对组织的分工体系进行过调整，实践也证明它们的调整是有效的。效率准则从来都不能教条地加以理解。
四级文件××-04-079试产报告
试产报告编号：××-04-79/A0
一、第1步：构思
新产品开发流程NPD的第一步，通常被称为“构思”，是新产品概念的起源。通常这一步是为新产品进行想法筛选的结果，一般会涉及：​ 探索产品概念的创意；​ 业务分析；​ 进行市场研究；​ 探索其技术和市场风险。创意阶段通常是集思广益新产品最重要的步骤，因为它是大多数产品创意的来源，这为开发奠定了基础。在早期阶段弄错产品概念会浪费时间并增加机会成本，当然，也并非所有的新产品创意都来自内部。构思步骤通常是最具挑战性的，可以使用产品开发清单来查明此阶段和整个开发过程中的风险，也是在这个阶段提出了目标市场和目标客户。
三、【搜索词报告】
该报告只是【数据报告】里的一个报告，为彰显其重要性，我和百度都把它单提出来，作为每次分析数据必看的报告。如图3-52所示，这是一家卖3D打印机的30天搜索词报告，我选择按消费额进行排序，列出了一个月以来消费最多的关键词。图3-52在【搜索词报告】工具里看到的搜索词统计数据（注：原报告信息太多，我做了技术处理，将不相关的内容删除，并在最左侧加上了序号）这个报告第一列是统计的时间，第二列是我们出价的关键词，第三列是网上的搜索词，第四列是说明该搜索词有没有添加到我们的关键词表里，第五列是该搜索词点击的次数，第六列是该搜索词在30天的消费总额，第七列是关键词的匹配方式，第八列是将该搜索词添加为关键词或者是否定词的选项。第一条搜索词“3d打印设备价格”，一个月被点了27次，消费118.39元，只用这个报告似乎看不出什么问题。但再结合一个月以来的客户咨询记录，发现竟然没有一个咨询是源自该搜索词。比对一下百度统计里的搜索词报告数据，发现跳失率非常高，如图3-53所示。图3-53在【百度统计】里的搜索词报告中，“3d打印设备价格”的数据96.15%的跳失率，意味着每个搜索进来的网民根本不看其他页面，点了广告就走。在排除了着陆页面问题之后，基本判定该搜索词是被恶意点击了。尽管这些恶意点击做得很高明，使用了不同的IP地址和计算机，但数据分析表明这些点击都是恶意的。看到此处，有经验的读者会说，跳失率高也有可能是因为你的着陆页面有问题。确实有这种可能性，但看看图3-54，是点击“3d打印设备价格”后的着陆页面，是比较完美的价格表，一点毛病也没有。想象一下，一个月里全国各地有20多次，而且点击得这么专业，有价值的词“3d打印设备价格”，至少也应当有一次会打电话或者在线咨询，但确实没有。而与这个词相似的词却在近期得到过咨询，如“3d打印机价格”“3d打印机报价”等，只能判定该词遭到了恶意点击。图3-54在【百度统计】里的搜索词报告中，“3d打印设备价格”的数据所以最终的处置办法是：暂停该关键词推广，为了防止其他关键词仍然匹配出该搜索词，在搜索词报告最后一列的【操作】，精确否定“3d打印设备价格”。这又引出了添力战法的另一个口诀“枪打出头鸟”，即凡是花钱多，而没有咨询的搜索词应当暂时删除，并否定该词。有读者在此会有疑问，为什么不使用现成的关键词暂停功能，而一定要删除呢？这是因为如果暂停该词，这个词还在相应的关键词表里，你无法精确否定该词；只有删除，才能精确否定。在搜索词报告的第五条，关键词是“3d打印机公司”，搜索词是“4d打印机”，与客户咨询记录比对，确实有通过该搜索词咨询的客户。所以在【操作】列中，增加该搜索词为新的关键词。搜索词报告的第七条，由关键词“3d打印机公司”匹配出搜索词“北京3d打印公司”。第八条，由关键词“3d打印机价格”匹配出“3d打印”，都不是这家公司的主营业务范围，他们是3d打印机的经销商，而不是3d打印服务商，所以在此可以精确否定这两个搜索词。
谋攻的四种方法，良将策略组合妙方
原文：故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。【详解类引】这是孙子给出谋攻的四种方法。上兵伐谋。曹操注解说：“敌始有谋，伐之易也。”李筌说：“伐其始谋也。”上兵伐谋，是说上上策是伐掉敌人的计策，伐掉敌人的谋略。李筌还讲了寇恂降高峻的战例。高峻拥兵万人，占据高平第一城，据守高平，刘秀带兵亲征，命寇恂去劝降，如果高峻不降，就带兵攻城，寇恂带着玺书来到高平。高峻派军事黄埔文前来谒见，黄埔文礼貌不周，出言不逊，寇恂大怒，命人将黄埔文斩了，众将都说，高峻人马众多，不宜斩其来使，寇恂不听，让使者告诉高峻，黄埔文无礼已将其斩杀，如果投降就趁早，如果不投降就等着我们来攻。高峻得到消息后，即日便出城投降，很多人不明白，问寇恂为什么斩杀了黄埔文，高峻就痛快的投降？寇恂说：“黄埔文是高峻的主心骨，他派黄埔文前来目的是探虚实，如果黄埔文回去，要他坚守，他就会坚守不投降，杀了黄埔文，高峻没有主心骨必然投降。”1948年10月，傅作义侦知共军的中共中央在西柏坡，于是调集十万大军向西柏坡进发，这时党中央周围只有一万多人守卫，主力部队都在东北和西北，形势十分危急。地下党获得傅作义10月28日拂晓开始行动的情报，向党中央汇报，26日毛泽东忙完其他事情后，说要给傅作义一点颜色看看，于是以新华社记者的名义写了一篇评论《动员一切力量，歼灭可能向石家庄进扰之敌》，交中央电台向全国播报。这篇评论播出后，傅作义知道他所有的计划都暴露了，担心途中有埋伏，就偷偷撤回已经出京的部队，这就是现代版的“空城计”，一篇文章伐掉了敌人的谋略。杜牧从两个角度，讲了两个战例。一个是我们熟悉的“折冲樽俎”的典故。樽俎是酒器，折冲，就是阻挡战车的冲锋，意思是说，不用武力，在酒席中就取得了胜利。这是讲晏婴的故事。晋平公想打齐国，就派范昭为使者去刺探一下齐国的虚实，齐景公非常热情的招待范昭，就至半酣之际，范昭对齐景公说：“我想讨您酒杯中的酒，是否可以呢？”齐景公没多想，就让人把自己的酒杯端给了范昭，范昭接过酒杯一饮而尽，下人正要给齐景公斟酒，晏婴上前阻止道：“君臣怎么能用同一个杯子呢，给国君换个新的杯子。”范昭讨了没趣，就假装醉了，不悦而起舞，对太师说：“能为我奏成周之乐吗？”太师说：“对不起，我们这里没人能奏这样的音乐。”范昭试探的两件事都被齐景公下边的大臣顶回去了，范昭故意生气走了。齐景公问晏婴和太师，你们怎么这么对待客人呢，晋国可是大国，我们得罪他们，容易招来战争的。晏婴说：“他就是来试探虚实的，我看范昭并非不懂礼的人，是他故意那么做，看我们的反应，君臣有别，要国君杯中酒，乱了尊卑，所以我要换酒杯。”太师说:“成周之乐是天子之乐，不是人臣能舞的，所以我不给他奏。”范昭回去回复晋平公说：“齐国有能臣，不能打。”晏婴和太师识破范昭的计谋，阻止了一场即将爆发的战争，这就是伐谋，伐掉敌人的谋略，让敌人觉得条件不成熟。另一个战例是春秋时期，秦国伐晋国，晋将赵盾带兵抗击秦国，上军佐臾骈建议，秦军远来，不能持久，请深沟高垒严防死守，耗走他即可。赵盾听取了臾骈的建议，坚守不出，秦军既不能战，又不能退，于是秦伯问士会的意见，如何能战？士会说：“这应该是臾骈的谋略，以守来老劳我师。不过赵盾有个侄子叫赵穿，他是晋君的女婿，有宠而弱，又不懂军事，他对上军佐臾骈有意见，从他这里可以突破。”于是，秦军专门袭扰赵穿的部队，果然赵穿中计，追了出来，被秦军擒住，赵盾坐不住了，出兵去营救，结果与秦军大战，以战败告终。杜牧对这两个战例的评价是，晏子之对，是敌人将谋伐于我，我先伐其谋，使敌人未成之谋流产；士会之对，是我将伐敌，敌人有谋拒我，伐其谋，让其谋不能实施。其次伐交。伐交是破坏敌人的外交，让他与盟友交恶，失去相互之间的支持。李筌注解说：“伐其始交也。苏秦约六国不事秦，而秦国闭关十五年，不敢窥山东也。”杜牧说：“非止将合而已，合之者，皆可伐也。张仪愿献秦地六百里于楚怀王，请绝齐交。”齐国与楚国建立了联盟，张仪为了破坏齐楚联盟，出使楚国，引诱楚怀王，说如果楚国与齐国绝交，秦国愿意献六百里土地给楚国，这六百里商之地，原本是楚国之地，楚怀王想要回原本自己国家的土地，马上与齐国绝交。楚国派人去找张仪交割土地，张仪翻脸不认账，说只承诺过六里，没说过六百里，楚国知道上当，再想发兵攻打秦国，没有齐国的帮助，难度增大，最终不得不放弃攻打秦国的打算。杜牧还讲了，刘邦在争取英布归汉的外交战例，英布本倾向投汉，无奈项羽也在拉拢他，他正犹豫不决的时候，刘邦的使者，项羽的使者都到了，刘邦的使者知道后，直接进入坐在上做，让英布很尴尬，项羽的使者想走，刘邦的使者直接将其杀死，英布不得不归汉。杀掉使者也是伐交的有效手段。当下世界各国之间都是外交战，美国有北约，有美日韩联盟，中国、俄罗斯结盟，各种外交都围绕伐掉美国的各种联盟为目的。其次伐兵。当“伐谋”、“伐交”都不成功的时候，最终只能兵戎相见了，大家在战场上真刀真枪的打一仗，消灭敌人的有生力量。贾林注解说：“善于攻取，举无遗策，又其次也。故太公曰：‘争取于白刃之前者，非良将也。’”其下攻城。攻城是没有办法的办法了。但从应用角度，伐谋、伐交、伐兵、攻城，四者并非分优劣高下，而是每一场战役都需要组合使用伐谋、伐交、伐兵和攻城的手段，很多时候，仅用伐兵，容易多线作战，难以胜，必须先伐交。二战时，希特勒以间谍战“伐谋”，以外交战“伐交”，以闪电战“伐兵”，以心理战弥缝其阙，可谓是一个高明的组合，结果还是出现了多线作战，最终失败。
（一）讨论一：中国传统文化与大工业组织的冲突
1.传统文化分三类：理想化、庙堂化、江湖化王祥伍：一般来说，中国的传统文化可以分为两类：一类是孔子、孟子所提倡的，存在于他们言论中的文化，这种文化称为思想家的文化，或者学者型的经院理想文化；另一类是经过董仲舒等改造过的官方实用文化，也可以称为庙堂化的儒家文化，这种文化实际上是一种伪儒家文化。庙堂化了的儒家文化，都是为论证天子的合法性应运而生的。这种文化服务于官，服务于管理者，服务于天子，而不是服务于大众百姓，本质上是一种官本文化，而不是民本文化，是与现代主流世界格格不入的一种文化。庙堂化了的儒家文化成为主流以后，儒家思想家的文化也就成为一种边缘文化，或者说是民间文化。中国社会一直是这两种儒家文化并存的。黄健江：政治理想文化、上层建筑文化、民间的事实文化，这三种文化是割裂的，说明中国作为政治理想的文化从来没有落地过。真正落地的是实用文化，是对理想的一种嘲讽，一种反动，是反其道而行之的一种文化。中国的专制主义导致了中国的文化没有形成。孙波：过去的帮派，比如土家野夫写散文，写了很多文章，涉及很多江湖文化，比如船帮、盐帮。在一个镇上有一个巫师，这个人白天很低调，晚上的时候，老百姓遇到事的时候就会去找他。他又复活了，晚上又精神抖擞了。帮派江湖文化在专制之下暗流涌动，形成一个白社会及一个黑社会的现象。2.家庭文化与社会元规则王祥伍：中国的宗族文化是大家庭的文化，就是“权威文化+威权文化”的结合。在费孝通所著的《江村经济》中，揭示了社会形态的四种组织：纯粹的无政府状态—威权状态—权威状态—强权状态。通过这本书我们看到，在中国3000年的古国文明传承中，占据统治地位、主导地位的文化一定是强权文化，一定是权力场控制一切的文化。但是直到现在，权力场也没有办法控制底层。当年有一个社会学家讲过，在20世纪六七十年代，中国的任何一个村支部书记都是土皇帝，所有的政令一定是通过他选择性地执行。政治组织的威力一般只能渗透到县，而在县属的村庄里，氏族占据着主导地位，实现宗族自治，这是介于权威和威权之间的一种文化形态，适用于比较传统的自然经济时期。黄健江：宗族文化通过“邀会”这种形式对经济起作用，其实就是一种非法集资。温州人一起炒楼，一起炒股，一起炒各种各样的东西，包括一起炒煤矿，没有邀会的话，也不可能聚集这么多资本。孙波：文化的本质是规则。我去加拿大和美国时深有感触。这两个国家的高速公路车道比我们国家的少，而车的密度却更大。起初，当时速达到140公里时，我有点害怕，但习惯之后，开车就有一种开飞机的感觉，因为不存在不确定性。王祥伍：我们国家缺少所谓的元规则，所以其他的规则体系都不可能建立。中国原来的组织基本上是以家庭为单位，但实质也不是规则主义，而是以情感、以道德来实施约束的组织方式。传统意义上所谓的协同是家庭成员之间的协作。黄健江：伦理规则首先发源于家庭，然后再泛化到社会，类似于宗教伦理。宗教已经超越家族了。王祥伍：宗教伦理就类似于元规则，宗教伦理会提出基本的元规则。黄健江：文化的本质确实是规则，但中国社会的规则是实力说了算，是一种强权规则。由合法化的权威制订规则，当合法状态不存在的时候是暴力规则。“枪杆子底下出政权”，在中央集权的时代里由中央制订规则，对其有利的就会执行，不利的规则就放弃；在军阀混战的时候，讲究实力规则；在农民起义爆发的时候，则是暴力规则。中国的文化一直以来都是由强权者制订并维护的规则。作为平民百姓，一方面只能高呼万岁和祈盼清官，希望能得到庇佑；另一方面其实内心里对强权并没有那么敬畏，当神圣的皇帝沦落到像狗那样的时候，一定会踩一脚。这就是中国人对强权规则的反抗。这两方面是相辅相成的，中国的文化就是这样的文化，与西方的完全不一样。邢雷：我们的家庭文化是什么呢？我们以前说的诚信，当各个村落聚集在一个地域生活时，家族的影响力，包括家长的威权能够覆盖这个地域。现在，很多中国人都少小离家，去了外面的世界，传统的家族文化对他们的影响还在，但是要怎么看待相互的作用。家族文化到现代社会就是核心家庭的文化，而已经很少有家族的影响了，我们要从这方面看。为什么说“90后”更个性化和重视自我价值的实现？因为第一缺失大家族传统的影响，第二没有社会主流文化的引导。埃米尔·迪尔凯姆的《自杀论》中把整个社会缺少主流文化的解体现象称为“社会失范”。在这个过程中，很多人不能跟组织连接，就会出现很多问题。孙波：现在整个大环境对文化的牵引和引导的确是处于扭曲混乱中。当没有牵引时，只能是每个人都学着自律，使最基本的个人职业道德逐渐形成和规范，反过来再推动文化的变化，这样就推动了整个社会发展。王祥伍：我认为，实际上家庭伦理的观念到现在还是比较强的，但是整个社会的确缺乏职业伦理，有些人为了挣钱罔顾职业道德。而职业伦理一旦成型，公民意识才会觉醒，公民意识是超越家庭、超越职业，上升到整个社会层面的。3.小农经济与大工业组织的冲突黄健江：关于契约精神，我的理解是中国人在小范围内是有契约精神的，但是在全国层面上是没有契约的。熟人关系里有契约关系，陌生人之间难有契约关系。比如在温州那个地方，一个人在这一片很有信用，就可以邀一个会做投资。凭借这种方式，能邀出几亿元来干一件事儿。这说明在熟人关系里是有契约精神的。彭剑锋：中国基于家庭、基于小团队是有契约关系的，是有面子的。回到一个家族里面，就是要讲面子。为什么福建房子盖的那么好，在外面赚多少钱都要回老家盖房子？因为房子就是面子。而且一问你是给别人打工的，再厉害也没面子，一定是当老板有面子，导致小团队个体特别多。所以在福建这个地方就很难形成大工业文明，难形成大企业。黄健江：大工业组织代表着更先进的生产力，从个人福利的角度来说是比小农经济更有价值的一种替代。王祥伍：小农经济就是以家庭为单位的生产方式，从英国开始到欧洲，甚至到全世界，中国从清末开始的矿藏企业形成对劳动力的吸引。在计划经济年代，成为一个煤炭工人比做农民更具诱惑，所以大工业组织必然替代传统的小农经济，这是第一点。第二，大工业组织的基本特征是生产资料集中，矿山、汽车厂都是如此，所有的工业都是集中的。生产资料集中意味着使用生产资料的劳动者、生产过程也得集中，就不能在家庭里面生产了。这种生产模式会对生产的组织方式提出集中性的要求，也就是说，是组织统治人，而不是人统治组织，两者的关系就是不平等的。所以，所有工业组织的文化类似于老板的文化，都是基于权威的，而这种生产方式也必须有一个明确的权威。
  
    
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