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二、战略演绎研讨会的步骤
在开战略演绎研讨会（以下简称研讨会）时，开场的方式接近敏捷建模工作坊。不同的地方在于，工作坊主要是用卡片和团队列名法，而研讨会基本是不借助任何工具的头脑风暴。甲方开研讨会时参与的对象，主要包括总经理、高管、各事业部或各区域负责人，如果是中小规模的公司，则会包括各部门经理。需要指出的是，高管的参与对整个研讨会的成功非常重要。主持的关键有两点：一是如何把总经理或高管对项目的期望传递出来；二是如何保证流程顺畅地进行。要做到第一点，关键在于对高层精神的把握，而不是简单做个传声筒。当然，不是说不能直接传递讲话的内容，而是要寻找恰当的时机，起到“振聋发聩”的效果。作为主持，重点要对企业现状了如指掌，能够有所发挥，又要能点到为止。有家企业在做研讨会的时候，老板关心的重点是，能否把过去的粗放式经营转变为系统化经营，把过去以功能型为主的人才管理转变为以组织效能为主的人才管理。在研讨会中，主持要以胜任力为引子，强调科学、系统的人才管理对于企业经营模式转变的意义。这就是一种理念、价值观的传递，也是项目的主要价值所在。研讨会流程，主要有2个环节：确定战略、确定胜任力。如图4-4所示。图4-4战略演绎研讨会要点（一）确定战略战略有两个要求：一是战略的目标不要多。战略指的是公司在未来一个比较短的周期——1~3年，必须要做到的事情是什么。这件事情的数量不能太多。譬如有些公司在提战略时，会讲“5+3+5”，目标比较多，有时候难以达到。二是战略的描述要清晰。有些人说“建设一家一流的企业”，需要澄清什么是“一流”，是产品一流、利润一流还是产品一流。还有些企业的战略是“很明确”的，比如三年600亿元，但是仅有数字不是战略，只是战略结果。战略一定要有清晰的定位。所谓定位，就是认清自己的位置。比如万科曾有这样的战略：聚焦主流、快速周转和战略纵深。其中的聚焦主流就体现了定位，具体含义是锁定大众住宅开发为核心业务，面向自住购房者，中小户型为主。（二）确定胜任力从战略过渡到组织能力和胜任力，需要引导语：​ 如果要达成战略目标，组织需要什么样的能力？​ 要满足组织能力，人才需要达到什么样的标准？头脑风暴的时候，最重要的渲染气氛，有较高的投入度就能保障较好的结果。主持需要引导，强调说法没有对错，重在参与。同时，需要做信息整合。参与者给予的信息可能是重复的，或者是意义不清的。遇到重复的信息，则要强调之前已经提到了；遇到意义不清的需要澄清，比如“团队管理”这个词可能是“团队凝聚”，也可能是“培养下属”，需要对具体意义进行澄清。研讨会的结果，不同于敏捷建模要得到若干胜任力项，结果也可以是十几项甚至是二十几项胜任力。这些胜任力项会在将来做进一步的整合和优化。最后，主持需要总结这次研讨会的意义，既澄清了公司的战略，同时也明确了人才标准。以上是一个基本流程，如果要彻底掌握，需要观摩高手主持的研讨会，并自己亲自主持若干场。研讨会的意义绝不只是仅仅构建人才标准，最关键的是统一管理层对企业战略、人才战略的认识，而这需要事先同公司高层达成一致，外部顾问或HR需要学会巧妙地把老板的主张移花接木到会场的统一意见上，这是一种艺术。
三、第二大能力：有效沟通 时间38:39
（一）沟通的底层逻辑：同频共振与洞察先行沟通的核心在于建立"同频共振"的基础，而实现同频的前提是具备敏锐的洞察能力。熊亚柱老师强调，职场人必须学会观察领导、同事及客户的喜好与关注点，甚至主动涉猎对方关注的领域，以此构建沟通的情感共鸣点。例如，当客户开始学习某机构的课程时，熊老师会主动通读该机构的十几本书籍，确保在沟通时能精准理解对方的语境与需求。这种"投其所好"并非刻意迎合，而是建立在专业洞察基础上的沟通策略——只有了解对方的知识体系与兴趣点，才能让对话真正"落地"。在具体操作中，同频沟通需注意三个维度：一是领导的阅读偏好，及时了解其近期关注的书籍或文章；二是领导的工作节奏，比如有的领导偏好高效直接的汇报，有的则注重细节铺垫；三是领导的潜在需求，通过日常观察判断其对项目的真实期待。曾有案例显示，某HR因发现领导近期沉迷某部管理剧，主动研究剧中的团队管理逻辑并在汇报中巧妙引用，最终获得领导的深度认可。这种看似"旁门左道"的技巧，本质是通过洞察搭建沟通桥梁，让专业内容更易被接受。 （二）向上沟通与资源调动时间时刻准备汇报：开会时在旁记录领导讲话，同时思考回应要点，如领导提及“业绩增长30%”，同步规划“我能做什么”“如何回答”。一对多沟通：通过项目启动会或群公告，拉着领导背书，明确各部门配合事项与时间节点。例如，向领导汇报后，告知市场部“领导已同意需配合”，借助领导支持调动资源。（三）平行沟通：从被动响应到主动影响1.   "预设-计划-追踪"三步骤平行沟通的痛点在于"效率低下"，熊老师提出三步骤解决方案：首先预设对方的顾虑（如其他部门可能担心"增加工作量"），提前准备替代方案；其次制定详细计划，包括会议时间、需讨论的议题、各部门的具体职责；最后建立追踪机制，如在群公告中明确"下周三10点前各部门反馈意见"。某电商运营曾用此方法推动技术部配合页面改版：先调研技术部近期排期，提出"占用2个小时开发资源"的轻量化方案，再通过邮件明确"今日18点前确认接口需求"，最终将原本需要一周的沟通压缩至1天。2.   "纪要力"构建影响力时间42:56在跨部门会议或项目协作中，主动整理会议纪要并发送全员，是提升影响力的隐蔽技巧。熊老师分享了自己的案例：在上海交大总裁班游学后，他用4小时整理8000字纪要，详细记录每位学员的分享要点及潜在合作机会，发送到班级群后迅速获得"总结能力强"的认可。这种行为本质是通过"信息整合权"建立专业形象，让平行部门意识到你的价值。纪要需包含"已决事项-待办事项-责任人-时间节点"，确保可执行性。3.   "非暴力沟通"的冲突化解当与平行部门出现分歧时，熊老师推荐"观察-感受-需求-请求"四步法：先描述客观事实（如"你上周承诺的报表未提交"），再表达感受（"这导致我的汇报无法完成"），接着明确需求（"我需要准时获取数据"），最后提出具体请求（"能否明天10点前发给我"）。某HR在处理部门考勤纠纷时应用此法：“发现你本月有3次迟到记录（观察），这让我在统计时遇到困难（感受），公司制度要求考勤必须准确（需求），能否每天设置两个闹钟确保准时（请求）？”这种沟通避免指责，聚焦解决问题，成功率显著提升。（四）沟通工具：金字塔原理与AI辅助时间53:411.   金字塔原理的实战应用金字塔原理的核心是"结论先行，以上统下"。熊老师所有书籍的写作均遵循此结构，例如本次分享直接点明"三大能力"，再分别展开。在日常沟通中，可训练"30秒电梯演讲"能力：用"观点-理由-证据"的结构快速表达。某销售在电梯偶遇CEO时曾用此技巧："建议开拓下沉市场（观点），因一线城市增速放缓（理由1），且我们在三线城市已有3个成功试点（证据1），预计可提升20%业绩（理由2），这是详细方案（递资料）。"最终获得CEO当场批示。2.   AI工具的沟通提效熊老师强调，善用AI可大幅提升沟通质量：用DeepSeek生成PPT时，输入"模仿CEO的严谨风格"可提升贴合度；将报告上传ChatGPT并指令"挑出3个逻辑漏洞"，能快速优化内容；甚至在与客户沟通前，用AI分析其过往邮件语气，调整自己的回复风格。某项目经理分享经验："让AI模拟老板的提问方式，提前准备应答，汇报时老板以为我'预判了他的想法'。"这些工具并非替代思考，而是通过技术放大沟通效果。（五）沟通心法职场心得：从技巧到心态的升华时间59:51熊老师反复强调，沟通的最高境界是"心中有事，眼中有活"——既要清楚自己的目标，又要观察对方的需求。曾有学员咨询"如何让领导重视自己"，熊老师建议其观察领导开会时频繁看表的细节，推断"领导反感冗长汇报"，随后调整为"3分钟极简汇报"，最终获得关注。这种"洞察力+执行力"的组合，比单纯的话术技巧更重要。此外，沟通需克服"怕得罪人"的心态。复盘时若发现沟通障碍，需直接暴露问题，如"上次与技术部沟通时，因怕麻烦未明确时间节点"，而非回避。熊老师以自己为例："我在沟通中只关注领导和公司最高层的感受，其他同事的情绪若与工作冲突，会优先完成任务。"这种"聚焦核心目标"的心态，让沟通回归本质——不是让所有人喜欢，而是高效推动事情进展。职场沟通的高级技巧，本质是"专业能力+人性洞察"的结合。从同频共振的底层逻辑，到向上沟通的三层进阶，再到平行沟通的影响力构建，每一个技巧背后都需要大量实践与复盘。正如熊老师所言："沟通不是话术游戏，而是用逻辑和情感让他人理解你的价值，最终实现共同目标。"当技巧内化为思维方式，沟通便会成为职场进阶的最强助力。
一、仁者多福
《弟子规·而亲仁》是分叙的第六部分，告诉我们仁爱为本，要努力去做仁爱之人，这样方能立足于天下。本章讲人是有区别的，人性本善，但习性本恶，同样是人，可是良莠不齐，流于世俗的人多，品德高尚的仁者稀少。仁者往往身正行正，特立独行，如果能够亲近他，向他学习，那么过错就会减少，德行就会增长。反之，接近小人，就会堕落，对小人应该敬而远之。“正能量”一词源于英国心理学家理查德•怀斯曼的专著《正能量》，其中将人体比作一个能量场，通过激发内在潜能，可以使人表现出一个新的自我，从而更加自信、更加充满活力。仁德就是最好的正能量释放。一、仁者多福 同是人类不齐流俗众仁者稀【原文解释】同样是人，却是良莠不齐，流于世俗的人众多，品德高尚的仁者，是非常稀少的。 关于人性本善还是本恶，一直是争议的话题。《三字经》开篇即讲“人之初，性本善”，有人说不对，很多人杀生、偷盗、邪淫、贪婪等，哪来的善，又如何解释？要相信老祖宗说的是对的，《三字经》接下来讲“性相近，习相远”，这是说我们的习性差异很大，有的成了圣贤，有的变成凡夫俗子，有的变成小人。人性本善还是本恶的标准答案是“人性本善，习性本恶”，人都有沾染“财色名利”不良习性的嗜好，本来是可以成为仁者、成为圣贤的，就是这个阻碍了我们，但可以通过教育而改变。“仁者”就是真正想要做圣贤的人。或许有人有疑问，为什么要亲近仁者，要做仁者呢？人的一生在追求什么？幸福！人都渴望“五福临门”，五福包括长寿、富贵、康宁、好德、善终，这些都是仁者才具有的。“仁者爱人，人恒爱之”，仁者充满慈爱之心，具有大智慧，大家都爱他，都愿意和他合作，拥有的机会多，自然容易实现“五福临门”。现在的情况是，人们都在追求幸福的生活，但却做着背道而驰的事情，贪图眼前的一点名闻利养，殊不知有的是糖衣炮弹！亲近仁者，也要有智慧才行，现在鱼龙混杂，发现真正的仁者也不是件容易的事情。仁者不一定是名人，不一定是家财万贯者，也不一定是粉丝多者。因为有些名人可能靠潜规则上位，财富多者可能靠不正当手段所得，粉丝多者可能邪淫、妄语所致，这些都不属于仁者。“仁”是个会意字，二人，想到自己就能想到他人，就是处处能替人设想的人。什么才是仁者？可以从几个角度来看：第一，存心仁厚，不贪财色名利，讲究道德。第二，态度谦卑，稻穗愈丰满，它就垂得愈低。第三，能够以身作则，说到一定做到，甚至于是先做到了才说出来。做到以后才说是圣人，说了以后能做到是贤人，说了以后做不到叫骗人。为什么“流俗众，仁者稀”？因为缺少圣贤教诲，再加上环境的“污染”越来越严重，人的习性越来越“恶”，怎么办？先从自我做起，要能抵挡外界一些不良的诱惑，保证自己不随波逐流。等到自己能力慢慢增强了，就可以影响他人。
（一）重构管理认知，HR要具备五大新思维
带着上述问题去跟客户交流、思考研究，要概括提炼，我认为主要是以下几个方面的变化。第一，时代真的变了。时代变化的内涵太多，这里不能详细分析，仅从每个人的体验出发简单说，是以互联网为核心的信息技术发展带来了一系列变化，过去的信息技术也没有现在这么发达，信息内容也没有这么丰富。举个小例子，我的一个同学从美国留学六年回来以后，很多我们习以为常的生活小技能，比如支付宝使用、订外卖，他都很陌生。从这个例子就可以看出，时代确实发生了非常大的变化。第二，企业里的人员结构发生了变化。早几年，我们在谈怎么对待85后、90后，现在已经开始谈95后了，甚至是00后了。00后再过几年就要大规模地登上职业舞台了。第三，技术手段变了，比如大数据，人工智能等。这些都反映了一些支持性的、操作性的工作正逐渐被机器所替代。后来发现，到了这个时代，人才真正成了价值创造的主体，真正成了企业发展的主导要素。当人才成了企业价值创造的主体的时候，员工的自我认知就开始转变了。员工开始更加的关注自我，主权意识也开始萌发，甚至00后也展现出了一些自我实现、关怀平等、包容适应等独特的价值观。对于人力资源从业者来讲，带来的收益在于：当员工成为价值创造的主体的时候，人力资源工作才真正受到了企业主的重视。没有人才的重要性，就不会有现在人力资源从业者这么高的地位。所以，HR和人才一定是一个“共生共赢”的状态，适应人才需求、提高对人才的吸引力。与此同时，HR在企业里面的地位自然会水涨船高。那么，HR如何转变思维，重构管理认知？时代不一样了，员工的主体也不一样了，他面临的职场环境也不一样了，这时候人力资源要怎么办？1.转变认识，转变思维一是要建立一种“人才就是客户”的思维——以人才为中心，人才是客户，经营人才就是经营客户。我们认为首先要转变思维，就是“人才是客户的思维”。要像关心客户一样去关心人才，真正把握人才的需求，乃至于超越人才的需求。以及从人才的视角思考问题，真正的站在对方的角度上来看问题。通过这种客户思维，满足不同人才的不同层次的需求，并利用管理层面和工作机制设计层面的方式，通过一些正向的激励规则的构建，让员工真正的由外在的动机转成内在的动机。二是要围绕着人才构建一个能量和服务的系统。这个系统里面要包括五个思维：专业的思维、设计师的思维、场景的思维、认可的思维、娱乐的思维。在场景构建的时候，实际上还需要系统的思维，把各个要素真正地构建起来，建设一个能量场，一个能够激活人才、让人才如鱼得水的能量场。2.系统的构建能量和服务系统如果没有专业，你构建起来的“场”可能就没有价值；没有设计思维，构建起来的“场”格调就不高；没有场景，构建起来的“场”可能都是平面的而不是立体多维的，就无法让人真正的感知。如果没有娱乐的思维，设计师也就缺少了一些构建系统的工具。在现实的管理实践里，很多企业实际上在利用一些游戏化的思维。我们要意识到，未来的员工一定是更注重娱乐化、游戏化场景的。如果没有认可的思维，其他的如场景化、娱乐化等就会变成员工福利，就没有办法真正激发员工内心的动力和活力，没有办法跟工作真正衔接。其实，前面所讲的专业、设计、场景、娱乐都是为认可服务的，都是一个基于工作认可的一个服务。专业思维是什么？就是在我们从人事管理走向人力资源管理，走向战略人力资源管理的过程中，对HR从业者的专业性的要求会越来越高。我在一个HR群里面看到了一个招聘人力资源产品经理的广告，要求既要懂人力资源，又要懂业务懂产品，还要懂信息化。这已经超出了我们在高校受教育的时候，对人力资源的认知范围。我认为新时代对管理者要求，第一位的还是要具有专业的思维，人力资源的本质还是一种专业性的工作，要真正地要与时俱进，不断地突破自己专业的上限，不断地吸收宇宙的能量。设计师思维，就是要懂架构，懂框架效应，要像一个摄影师、一个画家的设计和构图一样，对于工作场里面的每一个要素，都要精挑细选。任何一个员工在工作场所里面所看到的任何事情、任何事物，其存在背后一定都有逻辑的，并不是随心所欲的存在。在人力资源体系构建的过程中就要思考：我的规则是什么，我的制度是什么，构建的管理环境到底在传达什么样的理念？这些东西要通过一言一行一场一物表达出来，比如腾讯员工加班九点以后就餐免费，然后九点以后免费打车等，其实都是有意识设计出来的激励规则，鼓励大家不断奋斗。构建场景思维时，要增强体验感，即能够设身处地地感受自己在其中的时候，别人应该是什么感受，要共情。然后根据这种体验，结合这种场景，结合专业和设计师思维去优化制度，优化环境，构建工厂。现在互联网行业里面的某些活动，比如阿里巴巴的中秋节抢月饼、腾讯的公仔及各种各样的文化视频，其本质上都是一种场景思维。还有认可的思维。90后职场人跟过去不太一样，单纯靠给他们压力是不行的。负向激励一定要有，但是真正靠的是正向激励：要认可、要点赞，还要贴标签，从而鼓励员工产生自我实现的需求。最后，一定要关注娱乐思维。如何寓教于乐，让大家有参与感、有兴奋感、有体验感，这些都要设计出来。比如游戏，游戏里面的各种各样的机制，像滴滴的滴米等奖励机制，阿里巴巴的花名机制，逻辑思维的节操币等，其实都是娱乐思维的体现。实际上，“变”是主体，这些人力资源管理体系都要有发展的思维、迭代的思维，要处于不断螺旋式上升的状态。迭代的思路本身也是一个系统的思考。
笔记33：销售管理者请当好教练
“伟大的CEO就是伟大的教练”，杰克·韦尔奇在与中国企业家对话时如是说。在不同的公开场合，他不止一次表达了类似的观点：“好的管理者一定是一个好的教练”。有一类管理人员属于“高深莫测”型的，唯恐你知道了他的心思，总是藏着掖着，怕下属知道全部情况，控制不了局势。设定的目标高高在上，没有达成的路径；过程管理一塌糊涂，最终如果没有完成目标，一种情况是：各打五十大板，不了了之；另一种则是找个替罪羊或者抓几个人出出气。还有一类是“事无巨细”型的管理者，什么都要管，但什么也管不好。因为对问题界定不清楚，思维处于混乱状态，这样自然不能让下属明白领导的意图，不明白怎么能把业务做好呢？这种领导往往是控制欲太强，认为什么事情只有自己做才放心。所以这两个类型的管理者是两个极端，不可能做好教练，当然也不会是一个好的管理者。 当好教练的几项要点     1.      教练的本质是激发 教练不仅仅是教你方法，仅仅给下属一个方法会限制下属的主观能动性。教练型管理者更重要的是激励下属去找到有效的方法。2.      教练的重点是心态 心态很重要，如果总是斤斤计较、消极应付，怎么能让客户满意？信念是决定你能不能走向成功的一项重要素质。 3.      教练的关键是引导 教练不仅是提供工具和方法，还要指引你找到哪些是重要的工具和方法。不仅要教你专业知识，也要教你思维方式和思考方法。 4.      教练要发掘下属潜能 发掘下属的潜力和潜能是教练的另一项素质。每个人的适应能力、喜好和擅长的东西都不一样，善于从中发现下属的特有品质并和岗位需求相结合是教练型管理者需要具备的素质。大多数情况下，人不能完全了解和认识自己，需要教练型管理者发掘，并将此类信息传递给下属，调整下属的发展方向。 5.      教练要建立学习型团队 制造学习氛围，充分发挥下属的创造性建立一种符合人性的可持续发展的组织，并体现出持续的进步、高于个人绩效的综合绩效。如何当好教练 1.      又教又练 光说不练假把式，光练不说傻把式。作为企业的营销管理人员，一定要做到“教”与“练”。“教”是教授，“练”是训练。通常出现的情况要么是做甩手掌柜，要么是事必躬亲，这是管理者经常犯的错误。 某饮料企业负责中南区域市场的大区经理，此人的业务能力很强，几年时间从基层业务员一直做到了大区经理。在做业务员的时候主要靠勤奋就能解决很多问题（当然不是全部），但当上大区经理后，涉及到了市场规划、品牌推广、组织架构和团队管理等内容。此君事必躬亲，事事不放心，整个团队被这种管理风格搞的气氛紧张，团队变成了一个空壳。大家干的很辛苦，包括那个大区经理自己，但效果很差。另外一个负责西南市场的大区经理相反，他对下属说：“什么事情，你们自己看着办，最好不要问我，我只要结果，其他的你们自己想办法搞定。一个月最多开一次会议，个人汇报一下区域情况。”当然，这样的管理效果也好不到哪去。 以上的案例虽然极端了一点，但在企业中还是可以见到的。教练型的营销管理者一定不是事事冲在一线，身先士卒的人；而是能激励和启发下属，让下属发自内心喜欢自己的工作和事业，并能投入和坚持。从帮助解决问题入手，而不仅仅是告诉下属一个观念或道理。 2.      了解需求 下属特别希望上司给他们做一些指导，但管理者有时也不知道需要教他什么，所以上司比较被动。直到发现下属有些方面已经存在严重的不足，上司才清楚需要在哪些方面做指导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作。所以上司需要事先了解下属的需求。怎么了解下属的需求呢？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，有针对性地进行指导。管理要人性化，教练型管理者更要注重人性，不同的人要用不同的方法进行管理，从本质来看，人都是有差异的，需要区别对待。 很多销售人员特别是刚刚步入销售行业的业务员，虽然刻苦、敬业、有激情，但对客户需求的把握上欠缺火候。有一次，我去一个新市场检查工作，刚好碰到该区域的一个业务代表在终端铺货，业务员是这样和终端老板对话的。业务员：“老板，要买几箱啤酒吗？”老板：“不要，已经有很多啤酒了。”业务员：“我们现在有礼品送。”老板：“多少钱一箱？”业务员：“36元/箱。”老板：“太贵了，不好卖。”业务员：“我们的产品好，口感好、水质好、是大品牌、顾客喜欢……”老板：“还是不要了，你看我这，也放不下。”业务员：……其实，这个业务员是没有抓住终端老板的真实需求。该老板不是真的认为酒贵，也不是放不下这两箱酒；因为是新产品，他不进货的的原因是怕卖不掉。我上前跟老板说：“我们在这里有经销商，也有办事处，这是当地办事处的电话。经销商和业务代表电话您已经有了，信息在客户卡上都有。现在我们在搞活动，进２箱啤酒现在可以送礼品，如果下次再来拜访您的时候，您还没有销售出去，我们可以帮你换货或退货，但是您必须要先付款。”生意最后达成了，很久以后，当我再次去到他店里的时候，他一眼就认出了我。 为什么要终端老板先付款，很简单，他如果没有付款，这些啤酒就不是他的，卖不卖都无所谓，也没有推荐的动力和压力；如果他付了款，啤酒就是他的了，卖不出去就是他自己的损失。答应退货或者换货，只是稳住终端的一个理由，一般而言，只要能把啤酒铺下去，又收了款，终端基本都能卖掉，你也不用担心。 3.      建立联系 建立联系最重要的是要关系融洽，彼此信任。说到信任，其实很难，真正能做到长期的相互信任的人很少，那么怎么才能尽量做到“疑人不用，用人不疑”呢？首先要做到不固执，不要控制和操纵结果，追求真实和实际。表达善意和真实的感受。消除紧张和隔阂的气氛，深刻体察下属的处境，这样才会让团队产生安全感和信任感，否则联系从何而来，关系怎么融洽。建立信任，靠真诚、可靠、自信、谦虚。如果大家整天都是逢场作戏、疲于应付，市场开发、管理会有起色吗？下属干好了，自己害怕被超越，不是冷嘲热讽就是打击报复，能建立信任吗？自信不用多说了，那是源于对自身的深刻了解，有实力和能力，自然能建立信任感；谦虚就是把下属放在一个较高的位置上，把自己放在一个较低的位置上，不要目空一切，特别是才进入销售行业几年的年轻人，因为失去了谦虚的本性，你将失去一个对话、交流、分享的平台，对职业生涯以及提升是致命的打击，没有人喜欢极度狂妄的人。 4.      有效授权 管理离不开授权。在这个过程中，不但管理者从事务性工作中解脱了出来；思考规划、原则、方向等战略、策略问题；下属也可以得到最大化的锻炼；过程中可以对下属进行引导、指导和辅导。这样，下属才能快速成长，企业才会后继有人。 5.      促进学习 营销管理者要解决下属的学习问题。第一，要系统的观察；第二，要能解决工作中的问题并和职业规划相关联。对下属要鼓励为主，就算是批评也要正面表达，不要仅仅是为批评而批评或纯粹变成了情绪的宣泄。交流问题和讨论问题以开发的方式进行，在这个时候就不是“指导”，而是“建议”，给一个多种选择的机会，淡化命令的色彩。 6.      持续进步 欣赏与鼓励，由行为到习惯，并提供支持。尽量避免直接为下属承担他应该承担的责任，但不妨碍提供支持。不仅仅是制定目标，还要在完成目标的过程中的支持策略和措施。对下属完成此项工作或目标提供人、财、物、情感等全面的支持。经常问下属：“在完成这项任务或工作中，我可以帮你做些什么？”这样，下属就在你的教练型管理中得到了持续的进步。
第三节盟主对加盟商的风险管控
连锁企业要招募符合招商要求的潜在加盟商，并且做好风险管控。
一、经销商的库存状况是订货基础
经销商的库存是再次订货的重要依据，因此，渠道经理要准确掌握经销商的库存和库存变化：本公司库存、竞品库存、非竞品库存。竞品和非竞品的库存和库存的变化，会影响公司产品的订货和销售情况。设想一下，如果你发现经销商突然进了一批竞品，你公司的销售业务一定受影响，哪怕进了非竞品的产品，还会有钱有空间再进货吗？要先于竞品下订单。要保证本公司产品不缺货，尽量争取没滞销。缺货就意味着少卖货，销量被竞争对手填补，更糟糕的是，经销商有可能从此失去这个客户。因为缺货就意味着给他的客户一个机会，去换一个供应商试一下。以前客户因为害怕风险，还不敢这么做，结果一试就一发不可收拾，导致经销商未来失去更多订单。要求经销商适度多订货，采用1.5倍安全库存管理，常规产品按“1.5倍原则”订货（1.5×一个送货周期正常销量-库存数量），考虑旺季多备货、厂家批量采购优惠条件多压货，虽然可能损失库存的周转率，但保住了销量和客户不流失还是值得的。非标设备和产品没有库存的要求，但要考虑厂家采购、制造、安装需要的时间，要给出时间上的提前量，要求客户提早下单。华为刚开始展开业务时，国内的运营商都用思科的设备，华为先卖外围设备进入客户的供应商体系。有一次，华为发现这个运营商近期可能会扩容，但估计思科的供货周期很长，需要两三个月的时间才能到货。于是，华为提前把客户需要的产品放到仓库里，客户一有扩容需求，马上就可以供应。就这样，华为抓住了稍纵即逝的机会，实现了突破。在证明华为提供的设备质量同样可靠且性价比极高后，客户与华为开始较为深入的合作。
四、流程管理人员职业发展与能力提升
（一）职业发展路径：流程岗位不是终极岗位1.流程+IT方向：从流程专员转型为CIO，负责企业数字化与流程自动化建设，需掌握流程设计与IT技术融合能力。2.管理晋升方向：通过流程管理积累跨部门协作经验，晋升至企管部、战略运营中心负责人，需具备战略思维与变革管理能力。3.业务转型方向：回归业务部门，如从流程专家转型为营销管理部部长，结合流程视角推动业务创新，需熟悉业务逻辑与流程协同。4.咨询顾问方向：从甲方转乙方，成为流程管理咨询师，需具备丰富的项目经验与方法论输出能力。（二）能力提升关键1.项目实战：参与IPD、LTC等大型变革项目，在实践中积累流程设计、跨部门协调、数据驱动优化等能力。2.平台与导师：选择重视流程变革的企业，借助咨询公司或内部专家导师的指导，避免闭门造车。3.持续学习：跟踪行业趋势（如AI+流程），参加专业培训（如本次深圳公开课），更新知识体系，避免陷入“文件管理”的低水平循环。
第一章研发管理体系简介
产品开发的目标是：多（提高产品占有率），快（提高产品开发效率，缩短产品开发时间，加快上市效率），好（提高产品质量，提高客户满意度，减少产品后期出现的问题），省（更低的产品研发成本，减少产品开发浪费），准（创新，满足细分市场客户需求，提高产品命中率），提高新产品收益，以及组织级的研发能力。
（一）谢安执政与陈郡谢氏的崛起
讲淝水之战前夕的南方形势，须从陈郡谢氏崛起于东晋政治舞台开始。（这句话放到三级标题“陈郡谢氏的崛起”作为偏安江左的侨寓政权，到淝水之战前夕，东晋已经存在了近70年，政治根基已基本稳固。曾经与司马氏“共天下”的琅邪王氏、颍川庾氏业已成为过去，谯国桓氏的第一波政治高峰，也随着373年桓温病死而行将消逝。陈郡谢氏成为又一个与司马氏“共天下”的世家大族，已初露端倪。不过，桓氏在政治上的影响，并没有也不可能立刻消失。桓冲（328—384，字幼子，桓彝第五子，桓温之弟，东晋名将）作为桓温的继承者，仍然牢牢地控制着京师建康上流的门户——长江中游的荆、梁地区。另外，在桓温刚刚死去的头几年里，京师建康的权力中枢也在事实上依然掌握在谯国桓氏的手中。所以，陈郡谢氏要真正获得与司马氏“共天下”权力，还必须同桓氏进行权力争夺，首先必须将桓氏驱除出建康的权力中枢。陈郡谢氏的代表人物谢安，在朝中联合褚太后（晋康帝司马岳的皇后、晋孝武帝司马矅的从嫂）、王皇后（晋孝武帝的皇后，出身琅邪王氏，父亲王蕴）等后宫势力，于377年前后，迫使桓冲撤离建康中枢，退出京口，放弃姑孰，还镇于桓氏老巢——长江中游的荆州，从而将桓氏进逼建康的威胁化解。这样，以京师建康为中心的长江下游及中央中枢，便落入谢安的手中，从而形成了桓氏居长江中游与谢氏居长江下游对峙制衡的政治格局。桓、谢之间围绕权力争夺的矛盾与冲突，当然不可能完全消弥。不过，此时由于前秦苻坚已经完成了北方的统一，随时有可能南侵，所以桓、谢两家不得不携起手来，以对抗随时可能入侵的北方强敌。这就是说，桓、谢在强敌压境的情况下，只能是内阋于墙而外御其辱，桓、谢合作成为主流。这里必须说一说居中执政的谢安。因为谢安不仅是后来淝水之战的总指挥，也是淝水之战以前东晋政权长达16年之久的实际执政者。从个人气质来说，谢安是魏晋时期著名的清谈名士，曾经公开为清谈辩护。不过他与大多数一味谈玄说虚的清谈名士也有很大不同，即在热衷于清谈的同时，还是很有实际才能的政治家。长期以来，谢安一直隐居在东山（会稽东山，在今浙江上虞县上浦镇境内，谢安41岁前长期隐居于此，又称谢安山。及谢安到京城建康做官，又在城东三十里外土山上建别墅居住，名曰东山，此即今南京江宁区东山镇之由来）。直到快40岁的时候，谢安还是整日手把麈尾、纵情山水的一介布衣。正因为如此，当时许多人都非常不理解：以谢安的才智、能力，为什么不出山建功立业呢？事实上，当时的谢安不过是在借山水歌舞韬光养晦，时刻都在观察着东晋政局的每一个变化，换句话说，谢安是在等待出山的时机。谢安的这个心思，并非无人洞察。东晋会稽王司马昱（320—372，亦即后来的简文帝）就曾对人说：“谢安一定会出山的，他既然能够与人同乐，就不能不与人同忧。”果然不出司马昱所料，在谢尚（308—357，字仁祖，谢鲲之子、谢安从兄）、谢弈（309—358，字无奕，谢裒之子、谢安之兄，裒读póu）相继死去，谢万（320—361，字万石，谢裒之子、谢安之弟）兵败废为庶人，谢铁（约325—386，谢裒之子、谢安之弟）、谢石（327—389，字石奴，谢裒之子、谢安之弟）权位尚低的时候，谢安终于没有办法继续像往日那样稳坐东山了，他必须为振兴谢氏门户出一把力。晋穆帝升平四年（360），已经年届不惑的谢安，一改往日推三阻四的作风，非常爽快地答应了征西大将军桓温的聘任，到桓温军中担任司马一职，时年谢安41岁。据历史记载，当谢安走马上任，先到京师建康复命的时候，朝士闻听这个消息，都赶来为他饯行。当饯别宴会进行到酒酣耳热之际，座中有位名叫高崧（？—366，字茂琰，扬州广陵即今江苏扬州人）的官员，似醉似醒地戏谑谢安，道：“安石（谢安，字安石），当你高卧东山的时候，天下人都说谢安不肯出，将奈苍生何？现在你已出山，苍生将如你何？”面对高崧笑意盈盈的发问，谢安没有作答，只是微微一笑。自360年谢安出山，就开始周旋于明争暗斗、危机四伏的东晋政坛。在经历了桓温专政之后，谢安终于一步一步走上了权力的顶峰。太元元年（376）正月，14岁的孝武帝司马矅举行冠礼，这意味着从此之后，这位尚处少年时代的皇帝就要开始亲政了。于此同时，皇太后褚氏（褚太后324—384，名蒜子，河南阳翟即今河南禹州人，晋康帝司马岳皇后，谢尚外甥女）眼见着权力已经集中到从舅谢安的手中，心中的一块石头也算是落了地，便宣布归政于皇帝。同年，谢安晋升为中书监、录尚书事，总揽朝政。谢安从360年出山，到376年登上权力之巅，前后用了16时间，当时谢安57岁。从此，谢安便开始了他的执政生涯。谢安执政以后，采取了一条与王导执政时期基本相同的政策。东晋初年王导执政，可以概括为两句话：“镇之以静，群情自安”“务存大纲，不拘细目”。王导所采取的这种清静无为的执政方针，成功地将南北士族地主拢到了一起，对于司马氏立国江左具有决定性的作用，陈寅恪先生在《述东晋王导之功业》一文中对此已有精辟论述。据记载，谢安在少年时曾随父亲见过王导。回来后父亲问他有何感想，谢安回答说，见到王导的时候，如同沐浴在温暖的春风里。随着年龄和阅历的增长，谢安对于王导的执政方针越来越发自内心的钦佩，并在后来的政治实践中刻意仿效。如，他出仕不久，曾担任吴兴太守。据历史记载，谢安在任职期间并没有什么突出的政绩，但是当他离职之后，却长久地被吴兴人民所思念。这种清静无为、不急功近利的施政方针，正如当初王导所说：“现在人们都说我糊涂，以后思念的也正是这糊涂啊。”（王导的原话是：“人言我愦愦，后人当思此愦愦。”）基于这个原因，所以人们都把他比作王导，并且认为谢安“文雅又过之”。如王导的后代、南齐政治家王俭（452—489，字仲宝，琅琊临沂即今山东临沂人，王导五世孙）就说：“江左风流宰相，唯有谢安一人而已！”事实上，不仅江左时期，真正像谢安这样渗透老庄气质的风流宰相，在历史上恐怕也是绝无仅有。谢安的执政方针，也可以概括为两句：“镇以和靖，御以长算”“不存小察，宏以大纲”。除了字面上略有不同，谢安的执政方略和王导的执政方针没有什么两样。可以说，这两句话涵盖了谢安对内、对外的策略。具体一点来说，“镇以和靖，御以长算”是对外，即对待北方强敌，要不急躁、沉住气，后发制人。“不存小察，宏以大纲”是对内，即着眼于大处，宁可失之于宽松疏略，而不能失之于烦琐刻薄。这里有一个事例，很能说明谢安的对内政策：永嘉南渡，大批南下的士族地主求田问舍，因此东晋时期的土地兼并比较盛行，结果造成大量农民流离失所，再加上北方南逃的流民无处容身，很多人纷纷流向京师建康以求生路。建康一时之间流动人口为患，给城市管理带来了很大压力。这时，就有人向谢安建议，要求整顿户籍，对这些流动人口加以清理。谢安否定了他的意见，并说：“这有什么必要！如果不能容纳很多人，怎么称得上‘京师’呢！”大家都知道，在古语中，“京”的本意就是“大”“高大”，“师”的本意是“众多”，所谓“京师”，就是地大人多的意思。我们看到，谢安以幽默轻松的话语，就将这件原本很重大的事情一带而过。
第七章ISO45001体系审核指南
一、审核方案及审核计划审核方案是一个标准性文件，包括审核目的、范围、准则、责任划分、审核内容分类、审核频次、不符合划分、审核结果判定等。ISO45001的审核内容包括体系日常审核、体系年度审核。日常审核是体系专职人员审核，审核的内容是每天都要落地的内容，比如8.1和8.2条款内容。而体系年度审核要审核到所有条款和所有部门。审核方案是一个审核工作依据，审核计划是依据审核方案来做的。审核方案参见第一篇第九章成功案例。二、审核实施计划审核实施计划是根据审核方案制定的本次审核的安排，包括本次审核目的、范围、准则、责任划分、审核部门和条款、审核员、首末次会议时间及参加人员。审核计划一般在审核前一周发布给相关部门，内审员准备检查表，责任单位准备内审要的资料。审核实施计划案例参见第一篇第九章成功案例。三、内审检查表的编写内审检查表包括审核部门、审核日期、审核员、审核条款号、审核内容、审核方法、审核记录、结果判定等。内审检查表是审核员的作业指导书，也是后续对审核结果有异议时进行追溯的证据。内审检查表中审核方法一定要注明如何审核，否则新手内审员不知从何下手进行审核。比如审核承包商管理，审核内容主要是标准条款的内容，主要有：（1）承包商是否进行安全调查？有无调查证据？（2）是否对承包商进行健康安全管理，比如签订安全协议。（3）承包商进行过程作业时，本组织是否对其进行监视？（4）承包商相应活动是否进行危险源评价？是否有控制措施？审核方法就是要注明如何审核，比如向行政部索要本年度的承包合同，检查合同的内容是否对承包商服务安全提出要求，查看合同签订的时间，根据合同，查到此承包商的资质，再查此承包商的安全调查表，从安全调查表评估此承包商是否合格，再查承包商的活动涉及的主要危险源，本组织的危险源清单中是否有识别，是否有控制措施，再查承包商在服务作业时本组织的监视记录。检查表中要注明是现场观察验证、查记录验证，还是评价人员能力和意识。四、如何开首末次会议首次会议主要目的是确认审核目的、审核范围、审核准则、审核时间安排。如果审核时间有冲突的一定要在会议上确认清楚，会议要留下会议签到表。五、现场审核技巧现场审核可以先看记录与文件，确保记录与文件一致，先抽样查记录，再比对文件，最后看现场。确保证据与文件要求一致，证据与现场实际一致。比如查生产车间危险源识别与风险评价条款，可先看危险源清单、工艺流程图、车间布局图，查看危险源识别是否有遗漏，风险评价是否合理，再查危险源与风险评价程序文件，运行与文件要求是否一致。再看现场，危险源识别是否有遗漏，风险评价是否合理，现场的控制措施是否在用。对内审员来说，内审检查表的填写也是一项比较困难的工作。检查表填写的目的是能追溯，确保后续发生争议时还原当时审核的现状。比如审核生产车间危险源识别条款，检查表上就要记录：抽查拿出半成品、加料、半成品搬运三个活动，危险源识别包括拿出半成品烫伤和模具夹伤、加料时员工摔伤、地面油污摔伤等危险源112个。资料和现场验证危险源人员超时作业影响身心健康、化学品挥发引起身体不适有控制措施，风险大小在可控范围内，符合要求。现场验证危险源识别充分，风险大小基本符合实际。内审是抽样性质，可按20%～30%比例抽样，比如危险源识别，生产车间审核危险源识别条款，生产活动及其他相关活动有50个，就要抽10个活动确认危险源识别是否有遗漏，风险评价是否合理，是否有相应的控制措施。同时要把抽样的活动名称记录在内审检查表中，各个活动的危险源写一两个在内审检查表中，不要全部写。有争议时，可以追溯证据内审员在当时查了哪些内容。六、如何开出和关闭不符合项审核时，要立即开出不符合项，在开末次会议时与责任方确认后，给到责任单位。不符合项的内容要包括审核证据、审核依据、审核发现三部分。比如在仓库，审核员看到叉车司机运输时边上载了一个人，不符合叉车管理规定要求，审核员立即开出不符合项：查2019年12月16日，叉车司机段某某在搬运××材料时，边上载了员工张某某,不符合叉车管理规定要求，同时违反了ISO45001标准8.1.1要求（b)按照准则实施过程控制。这里“2019年12月16日，叉车司机段某某在搬运××材料时，边上载了员工张某某”是审核证据，审核依据是“叉车管理规定”，审核发现是“违反了ISO45001标准8.1.1要求（b)按照准则实施过程控制”。关闭不符合项一定要有相应的整改措施，整改的方法依据以下顺序进行：（1）消除危险源；（2）用危险性低的过程、操作、材料或设备替代；（3）采用工程控制和重新组织工作；（4）采用管理控制，包括培训；（5）使用适当的个体防护装备。不管采用何种措施，都要评审危险源和风险是否有变化，体系文件是否需要修改，确定修改后的危险源及风险，对相关人员进行培训。比如注塑机的安全门损坏这个不符合项，临时对策是维修，永久对策是完善报修流程，每周进行安全例行检查，有效性跟进是检查维修是否完成有效，报修流程是否完善，文件是否发行，如果完成，就可以关闭不符合项。只有培训的改善对策是无效的，不能关闭不符合项。七、如何编写审核报告审核报告包括的内容有审核目的、范围、准则、审核人员、时间安排、不符合项分布、审核结果。审核报告的编写人是审核组长或管理代表，编写时间是不符合项关闭后。审核结果要说明本次审核是否有效，是否需要二次审核，审核是否通过，不符合项的关闭方式。
3.新的企业家要抓住转型的历史机遇
《执行官》：有人认为，互联网时代的营销爆品是关键，强调产品的重要性。在您看来，强调爆品和强调营销战略是否冲突？赵辉：当然是不冲突的。我一开始也讲到了一个概念，任何一场战争的胜利是由三个层面所构成的，分别是战略层面、战役层面和战术层面，而爆品是属于战役层面。比爆品更高层次的是刚才我所讲到的一个好的战略，能用“三把尺子”度量出来的战略。拥有了这“三把尺子”或任何一把，就有了一个可以长远获胜的可能，这就属于战略层面。接着，就出现了第二个问题：我们该如何用具体的产品体现战略的价值？于是就出现了流行概念——“爆品”。实际上“爆品”属于战役层面。一场战争有好的战略后，我们要通过大的战役拉动整个格局、改变局面。“爆品”是这个时代新发明的名词，但在历史上，类似的词汇、类似的东西一直都有，以前我们可能把它叫作“明星产品”，或者是“金牛产品”，或者是叫“核心品类”等。现在的人是“不创新就不是人，互联网时代你不搞个新词，你都不好意思出去说话”，因此出现了一个叫“爆品”的概念。“爆品”是整个战略落地的一个关键之一。“爆品”更具备战役的火药味，也能够吻合现在这个急躁的、想要快速获得成功的时代。大家都渴望找到一颗原子弹，炸完以后这个世界就安静了，你也就成功了。我个人觉得“爆品”这个想法没有错，组织好一个爆品营销就相当于打赢一场大的战役，这个爆品和战略完全是没有冲突的。不过，爆品还应该建立在刚才我所说的一个非常有价值的战略基础上，这样才能更好打赢大的战役，因为战略是恒定的，而战役的时机和成败是有机遇性的。最后总结一句，爆品是战役级别的事，它由非常多的战术构成，它是为了实现一个更大战略。因此，在组织战役的时候要运用到很多不同的战术，但也千万别忘了，你是为了要实现和拱卫一个战略。《执行官》：你服务了这么多一流客户，在你看来，当前的战略营销定位呈现出什么样的趋势？智能化？高端化？品牌化？赵辉：关于现在定位的一些特点，又要说到我们这个时代的一些共同话题。我们现在正好处于消费升级的时代，企业也需要“转型升级”。消费升级是站在消费者需求的层面来宏观判断和分析，企业转型升级是站在供应方角度提出的新要求。这两句话现在好像听烂了，但国家在提出这么两个宏观概念的时候，难道是拍脑袋的吗？我觉得不是。我觉得中国的国家领导层、决策层非常有智慧，也有战略高度。这也从一个侧面证明中国拥有战略智慧、组织大战役的能力，以及一些战术的调整手段。为什么要这么讲？这是因为，现在很多企业最大的问题是很多企业不相信“消费升级”来势这么凶猛。这和上一代企业家的整体年纪、观念、文化结构、获取新知识的能力有关。上一代企业家过往有过一定成功，但很多已经疲劳，没有雄心面对这样一次改变了。但是，如果他们不相信消费升级这股潮流，无法赢得消费者的认同和青睐，注定会粉身碎骨。我们可以这样看待这个问题，上一代企业家和上一代消费者，已经一起走完了共同的路，双方都获得了快感。现在正好是创造“新一代CP”（英文：Coupling，缩写CP，二次元用语，表示人物配对关系，或情侣）的机会，“新一代CP”就是具备面对任何消费升级敢于创新的企业家与新一代消费者，两者结合能在未来30年中成为CP。所以趁着上一代很多企业家没警醒的时候，新兴企业家要抓住这个历史窗口期、红利期。在这样消费升级的过程中，企业转型升级呈现出智能化、高端化、细分化等特点，因为消费者有多元需求，只要愿意面对这种转型升级，一定能找到适合自己的定位，成为舞台上最让人羡慕的焦点。
  
    
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