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三、看“产业”
笔者所在的公司和君咨询，有一个“十六字诀”：产业为本，战略为势，金融为器，创意为魂。产业分析在企业战略规划中的重要性不言而喻。在提出产业分析框架之前，一个重要的问题就是：产业边界还存在吗？在越来越多人在谈论“产业边界消失”的今天，如果产业边界真的已经完全模糊，那么产业分析自然也就失去了意义。笔者认为，这是一个硬币的两面，既要考虑产业边界的模糊也要考虑产业的不断创新。回顾人类历史，很多伟大的产业都是“想”出来的，梦想和想象力、创新和创造力，是这些产业诞生、更替和演进的本源动力。很多产业的形成和发展，源于一开始不切实际的“异想天开”。实际上，早在1985年《创新与企业家精神》中德鲁克就论述了创新与企业家精神的关系。德鲁克认为，企业家精神非常重要，而创新是企业家精神的核心。笔者认为，企业家创新的最高层次是产业创新，大凡有重大历史贡献的企业家都是新兴产业的开拓者。从客户角度看，有时客户根本不知道自己想要什么。福特问消费者：您需要什么？消费者回答：“我需要一辆更快的马车。”乔布斯也有一句名言：“创造无非就是把事物联系起来，即便是最不可思议的创意通常也不过是对已有事物进行新的组合。”从这个角度而言，企业的行业定位、商业模式和业务设计，不要被现有的产业划分和行业归类所局限，不要自己画地为牢，是有道理的。企业不仅要满足需求，还要创造需求。但是，产业的“颠覆性创新”毕竟是少数，乔布斯重新定义一个产业、改写一个产业也是可遇不可求；德鲁克在《创新与企业家精神》中也提醒我们关注持续性创新，并给出了“创新机遇的七个来源”，其中之一就是“产业结构或市场结构的改变”。德鲁克认为，产业结构发生变化，要求该产业中的每一个成员都具有企业家精神并进行系统化的创新。准确界定竞争所在行业，是进行行业分析的前提，对于战略定位和设定业务单元边界来说尤为如此，对行业的错误界定会导致战略的重大失误。行业界定不能范围太广，也不能太窄。如果范围太广，产品、客户或地区之间的差异就会模糊不清，忽视这些差异会导致战略定位的重大偏差；如果范围太窄，就会忽略相关产品或地域市场之间的共性和联系，而这些共性和联系又会限制战略发展的自由度。需要注意的是，从产品本身出发界定行业，经常容易陷入误区。从产品工艺流程上，很多产品具有共性，例如分别卖给商用和家用的产品，但是两个市场的消费者对产品的关注要素有很大区别，商用客户更加关注性价比，而家用客户更加关注设计（例如空调）。在这种情况下，两个市场应该属于不同的行业，企业不能因为在生产维度上具有类似之处而把他们划分为同一个行业。对于这个问题，可以参考波特的“五力模型”中的一个思路：即如果两种产品的行业结构相同或非常相似（也就是说，如果它们有相同的买家、供应商、进入壁垒等），那么可以将它们划到同一个行业。此外，产业边界界定，有时还要根据分析的意图。例如准备进入牛奶行业，那么产业的边界应该如何确定？哪些内容应该在分析范围之内？除了牛奶行业本身外，豆浆、功能性饮料可能需要分析，因为它们具有一定的替代性，而矿泉水、可乐的替代程度不高，可以不做重点分析，否则不但提高了分析成本，由于行业太多也容易造成信息的干扰。在准确界定产业的边界以后，就可以进行产业分析了。产业分析的框架如图8-4所示。图8-4产业的“三态分析”要想深入一个产业，需要在静态、动态和生态三个维度进行解读。很多经典的工具依然散发着光芒，可以为我们所用。很多人对此有一些误读，认为其中有一些分析方法没有与时俱进，已经不合时宜了。“五力分析”模型就是被误读最大、最多的一个。“五力分析”模型是波特创造的分析工具之一，波特认为产业中的五种基本竞争力量的状况及综合强度决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力及资本向本行业的流向程度，最终决定着企业保持高收益的能力。这个模型的高明之处在于判断一个行业的盈利潜力，它认为行业利润由行业的竞争力决定，即行业的利润不是由单个企业决定，而是由行业本身决定。例如大部分做手机的企业，即使做得再好，也难以超越做得一般的化妆品企业的利润率。所谓产业命运决定企业命运，说的就是这个道理。在移动互联网时代的今天，像“五力分析”这种经典的模型仍然具有不少借鉴意义。总的来说，笔者认为，要真正、透彻了解一个行业，需要静态和动态相结合，分别论述如下：（一）产业的静态分析分析一个产业，需要从静态、动态和生态三个角度进行。从产业分析的角度看，尽管产业之间有很大差别，但仍然有一些分析是具有共性的，这个共性就是产业的静态分析。静态分析主要研究产业的经济特性，不同产业有不同的经济特性，例如制造业强调生产规模、互联网用户数量。产业的经济特性主要包括以下几个方面，如表8-1所示。表8-1产业的静态分析序号经济特性战略意义1产业规模只有足够大的市场才能出孕育独角兽2增长速度快速增长能一定程度上缓解竞争压力3利润空间高利润的产业会吸引新的进入者竞争4利润分布产业链上下游各领域的利润分布不同5规模经济成本对最低产量和市场份额有所要求6技术要求技术变革迅速可能增加企业经营风险7资金需求资金密集型的产业其进入的壁垒较高8环境影响需要考虑环境保护、社会责任的压力9地理边界区域、全国还是全球范围对资源要求不同10周期性/季节性周期性/季节性的产业对企业经营要求较高在互联网发达的今天，上述信息并不难得到。此外，还包括社会政治与法律因素、产品标准化程度、分销渠道类型等，在上述经济特性中最重要的几个经济特性是：（1）产业规模：这是一个企业的成长空间所在。雷军选择手机、王传福选择汽车，是因为两个产业的规模足够大。（2）增长速度：这是一个企业成长的动力所在。产业处在行业生命周期的不同阶段，其市场增长速度是不同的。（3）利润空间：这是一个企业可持续发展的价值所在。产业内盈利状况和利润率如何，决定了企业的生存状态。（4）利润分布：这是一个企业在产业链中找出利润丰厚区域的指南，企业应该向产业链中最为丰厚的区域靠近。把握产业的经济特征，是做好产业分析的必备要求，尤其是产业经济特性中的产业规模、增长速度、盈利情况、利润分布四个方面的分析，可以帮助分析人员迅速把握住产业的基本特点，建立起框架结构，这对理解一个产业的基本特征是非常有用的，可以为企业寻找合适的“赛道”提供有力的支撑。企业家对于产业的产业规模、增长速度、盈利水平、利润分布等情况要了如指掌，而不能“凭着感觉走”。上述分析中，一个产业的产业规模和增长速度可以通过市场调查或者主观分析得到（但是需要保证推断过程中逻辑的一致性和完整性）。而由于产业的利润空间则由产业竞争强度决定，这是波特的重要研究成果（五力分析模型）之一，产生了广泛的影响。波特认为，不同产业之间（例如美国航空业和软饮料业1992年至2006年平均投资资本回报率相差8倍）获利能力不同，是由于现有的行业对手、客户、供应商、潜在进入者和替代产品五种力量共同参与了利润争夺，从而决定了一个产业长期的获利能力。只要稍加使用“五力模型”进行分析，就可以轻易判断一个产业的利润情况。以华为、小米最近进入的PC产业为例，来说明看似高大上的PC产业为什么处于如此“尴尬”的地步？（1）供应商的讨价还价能力：操作系统几乎只有微软一家（Mac系统相对而言市场占有率太低），供应商的讨价还价能力很高。（2）购买者的讨价还价能力：购买者本身产品知识丰富，属于理性购买行为；同时PC标准化程度高、透明度高，这些决定了购买者的讨价还价能力较高。（3）潜在竞争者进入的能力：进入壁垒较低，零配件高度标准化，生产流程流水化且附加值不高，这导致潜在竞争者进入的能力较高。（4）替代品的替代能力：移动互联网时代，手机逐渐取代PC，越来越多的场合手机都能替代PC，因此替代品的替代能力也较高。（5）行业内竞争者现在的竞争能力：行业内竞争极其激烈，产品差异化程度不高，价格之间的差异主要依靠品牌溢价。这种强大的力量导致PC的利润很薄，可以预见未来五种力量不会减弱，所以PC业利润空间低的状况短期内不会改变。那么为什么华为、小米要进入这个产业呢？这就涉及战略选择的问题，但是至少从产业的盈利水平角度而言，进入PC产业并非高明之举。未来不管是继续留在这个产业内经营或者新进入这一产业，企业应该改善运营方面的战术问题（如加快资金周转、加快产品更新速度）。在这种情况下，战术就比战略问题更加重要。产业分析除了要关注产业规模、增长速度及利润空间外，还有关注利润分布情况。一个产业不同环节的利润分布是不同的，分析产业的利润分布情况，可以帮助企业从产业链中找出最有吸引力的环节，为企业重新战略定位提供依据。制定企业战略，需要努力减少流失到供应商和购买者的利润份额（价格竞争就是把利润直接从一个行业转移到客户手中的做法）。同时，洞察产业的利润走向通过战略创新不断走出利润的干涸之地，靠近利润最丰饶的区域。产业的静态分析可以帮助企业分析一个产业的吸引力，解决“可做”（例如是否投资一个项目或者进入新的业务）的问题（而“能做”则取决于企业的资源和能力）。在多个业务组合工具中（例如GE矩阵，这是一种常用的业务组合分析工具），都需要分析产业的吸引力。GE矩阵由行业吸引力和企业竞争力两个维度组成，根据不同的组合可以得到增长和加强、巩固和维持及收缩和剥离三种战略，如图8-5所示。图8-5从产业的静态分析推导出GE矩阵（二）产业的动态分析尽管产业的静态分析非常重要，但是如果不对产业进行动态分析，战略制定者没法获得真正的产业洞见。例如产业的演变轨迹揭示了一种产业可能采取的明显不同的产业演变轨迹，认清产业的变化趋势对制定战略有着不可忽视的意义。因此，产业的静态分析只能帮助我们迅速把握产业基本特征，但产业的发展是动态的，随着时间的演进会发生结构性变化，需要理解产业的动态变化。产业的动态分析具体包括：（1）产业演变轨迹所有产业都会不断演进，产业演变具有一定的规律，可以通过核心经营活动（例如生产或者服务过程）、核心资产（例如品牌、技术）来判定产业的演变规律。按照核心经营活动及核心资产是否受到威胁，可以将产业演变轨迹分为四种情况（下面将会具体分析）。（2）产业演变过程从产业的生命周期来看，产业发展大体可以分为四个阶段，分别是萌芽期、成长期、成熟期和衰退期（这是一般的规律，具体到不同产业，其演变过程又有各自的特点），产业演变过程动态分析的要点在于当前产业阶段与下一阶段之间的特点差异。（3）产业演变形式在产业演变不同阶段，产业演变会通过市场的各种特征表现出来，主要体现在市场结构（表现形式有市场集中度、进入壁垒、产品差异化程度等）、市场行为（表现形式有定价行为、广告行为、并购行为等）、市场绩效（表现形式有技术进步、产品质量、盈利水平等）三个方面。（4）产业价值转移如同任何产品都有一个从生长到衰亡的生命周期，企业的经营策略也会经历一个由盛而衰的变化过程。当企业的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破时，价值转移便开始发生转移，包括在行业内不同企业之间及行业间转移。（5）关键成功因素行业关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响的条件、变量或能力等特定因素。关键成功因素因行业的不同而不同，甚至在同行业中，也随着行业驱动因素和竞争环境的变化而发生改变。关键成功要素是动态变化的，已经取得竞争优势、已经建立的资源和能力可能随着环境的变化变的无足轻重甚至成为累赘。因此，关键成功因素的确定需要从客户角度出发，即要分析顾客在各个竞争性厂家之间进行挑选看重的因素是什么。产业并非静止不动，而是在变动中不断发展，因此产业的动态分析比静态更加重要，难度也更大。以下以“产业演变轨迹”分析为例，讲述如何进行产业的动态分析。关于产业发展的研究，安妮塔•M.麦加恩在她《产业演变与企业战略》中开创了产业轨迹研究的先河，她对产业演变的轨迹进行深入的剖析，并在大量实证分析的基础上揭示出了产业四种明显不同的产业演变轨迹；她还指出判别一个产业所处的演变轨迹，可以通过该产业的核心经营活动或核心资产所受到的不同威胁来分辨。这四种演变轨迹是：（1）渐进性演变：在这一轨迹中，核心经营活动和核心资产都没有受到威胁，企业在原有基础上继续发展，并不会为了创新而完全抛弃原有的模式。在这种演变轨迹下，产业处于稳定和成熟的阶段，企业几乎没有任何风险。（2）创新性演变：在这一轨迹中，核心经营活动未受到威胁，但是核心资产受到威胁。互联网的出现让这种演变方式逐渐变得普遍，例如共享经济（如房屋租赁）对酒店行业的冲击。（3）适度性演变：在这一轨迹中，核心经营活动受到威胁，但是核心资产未受到威胁。和创新性演变类似，互联网的出现也让这种演变方式逐渐变得普遍，例如电子商务对传统零售行业的冲击。（4）激进性演变：在这一轨迹中，核心经营活动和核心资产均受到威胁，这种演变是由科技或规则的突破性进展所驱动的。这种演变一方面会使产业面临危机；另一方面也是企业重塑整个产业的良好时机。上述变化的特性与产业演变轨迹，如图8-6所示。图8-6产业的演变规律在实践中，笔者认为产业渐进性演变和适度性演变的情形会逐渐减少，而创新性演变和激进性演变有增多的趋势，尤其是随着互联网的深度渗透，越来越多产业的核心经营活动和核心资产都受到威胁。当然也要注意的是，产业有它自己的惯性，即使最终呈现给我们的是波涛万顷，但是主力已是娟娟细流和暗流涌动，很多看似是激进性和创新性的演变，实际上是渐进性和适度性演变，只是因为在颠覆之前一直处于“舒适区”而毫不知觉。当产业已经处于激进性和创新性演变，应该怎么办？按照该理论的推断，改变的途径无非就是重新定义该产业的核心经营活动或核心资产，从而改变产业的演变轨迹。例如过去零售行业的核心经营活动是“卖货”，核心资产是“门店”，在电商时代零售行业无疑处于激进性演变，其核心经营活动或核心资产都受到很大的冲击。但是如果将零售行业的核心经营活动定义为“体验”，核心资产定义为“设计能力”，或者会有新的出路。新零售的提出就是这个思路。战略规划要符合产业演变轨迹，如果违反了产业演变的规则，企业战略就不可能获得成功，这是安妮塔•M.麦加恩提出的核心观点。她把企业战略与产业演变的规则结合起来加以考虑和选择，告诫企业要利用产业演变中的机会制定业务单元的战略，以及利用产业演变实行跨产业的多元化经营。也就是说，只有企业在制定企业战略和业务单元战略时，站在产业演变的高度，并把握住了企业现状与所处的阶段，那么战略才能真正符合产业发展大势。（三）产业的生态分析随着苹果、谷歌、亚马逊、阿里巴巴等互联网巨头市值的不断推高，以及京东、小米、海尔甚至乐视等国内公司或成功，或成为话题，或遭遇困局，“生态思维”“生态战略”如同曾经的“互联网思维”一样成为热词。笔者认为，存在即合理，生态战略成为时下的热点（很多传统行业的企业，例如白酒企业也提出了自己的生态战略）有产业融合、共生共赢成为新的战略理念等原因。值得注意的是，将生态学引入商业分析并非新鲜事物，20多年前学者就在研究商业生态系统。商业生态系统是美国学者詹姆斯·穆尔1993年在《捕食者与被捕食者：竞争的新生态学》一文中首次提出的，他指出商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体（可以看出，这个商业生态系统概念和时下的生态概念既有联系又有区别。实践也给了生态系统研究提供了丰富的案例。例如在阿里巴巴构建的生态系统中，阿里巴巴集团就是典型的骨干型企业，它制定了该系统中关于商品交易、商业服务、数据共享、支付手段、物流快递等全部的游戏规则，是系统的顶层设计者，为成千上万的买家和卖家服务；淘宝、天猫、蚂蚁金服、菜鸟物流则是该系统的主宰型企业，它们通过系统中不计其数的交易来获取利润；而系统的各种类型的卖家则是该系统的市场缝隙型企业，在为买家服务的过程中盈利。商业生态系统理论的提出，对于分析现代企业关系、企业竞争战略指导具有重要的启示意义。在网络信息经济的今天，现代企业竞争不仅是单体企业之间的竞争，更是商业生态系统之间的竞争。在商业生态系统中，企业的战略不仅受到企业自身资源和能力的影响，也受到其所处外部环境的影响。正如IBM商业价值研究院《数字化变革进行时》指出的：业务生态环境已经浮出水面，成为新环境的架构。同时，IBM全球CEO调研数据显示，全球53%的受访高管认为各个行业的界限趋于模糊，55%的受访高管认为传统价值链已经被取代，69%的受访CEO认为生态系统是最具影响力的行业趋势。国内对企业生态研究的热情也很高涨，其中影响最大的是京东首席战略官廖建文教授。廖教授提出了“生态优势”的概念，认为企业的优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还来源于对外部资源的有效利用，也就是企业组合商业生态圈元素，协调、优化生态圈内伙伴关系的能力。笔者认为，这是很有见地的一个看法，资源基础观的奠基人巴尼认为：所谓资源，就是所有为企业控制并能使企业制定和执行战略时以提升效率和效果的所有资产、能力、竞争能力、组织过程、企业属性、信息、知识等。这个定义，显然意味着资源是指企业内部，而廖教授将资源的范围拓展到整个生态系统。“生态战略”是今天战略领域出现频率很高的一个词汇，不少人认为在采取传统三大战略（专业化、一体化、多元化）的企业纷纷受阻时，最近几年在全球范围内涌现了一批优秀的企业（如美国的苹果、亚马逊、谷歌、Facebook，中国的阿里巴巴、腾讯、京东、万达与乐视）都采用了生态战略。但是，笔者认为，要说生态战略已经成为专业化战略、多元化战略与垂直一体化战略之外的一种战略模式新选择，恐怕为时过早，甚至生态战略很有可能会误导企业。关注一个产业的生态环境是必要的，突破企业边界，并将生态系统内的资源为我所用，从而借力打力，确实可以在特定时期内作为一种竞争策略。然而，企业始终需要注意资源的有限性（即使可以利用外部资源）及发展的节奏，无限透支未来的资源，企业将会面临无可挽回的失控。这正如京东首席战略官廖建文教授所指出的：竞争优势与生态优势是相辅相成的：竞争优势是维系生态优势的基础；生态优势是放大竞争优势的系统；生态优势是暂时（相对）的，竞争优势是长久（绝对）的。生态优势只是企业优势的一个方面，它无法取代核心竞争力带来的竞争优势，因为核心竞争力始终是号召生态圈伙伴、组合生态能力的基础。
二、数据收集与分析
（一）问卷调查1.问卷编制在测评题目的设计上，笔者建议参考权威问卷，结合企业实际编制问卷。一方面可以借鉴权威问卷的思路和框架；另一方面可以使问卷更加具有适用性。要知道权威问卷也是根据概率统计的，有其独特的适用背景，不是标准答案。表12-1至表12-6问卷供参考。表12-1《理念认知度调查问卷》样例序号题目表述1公司有明确的理念指导我的工作2高层领导的思想观点为我们认知企业理念提供了帮助3领导在关键节点的讲话与沟通为我们认知企业理念提供了帮助4文化月报等内部媒体为我们认知企业理念提供了帮助5员工对企业理念形成了正确的认知6员工对企业理念形成了全面的认知表12-2《理念信任度调查问卷》样例序号题目表述1我所在的部门根据企业理念建立了完善的制度2我所在的部门根据企业理念建立了完善的流程3在我们部门只有文化表现合格的人才可能得到晋升4我们部门干部选拔晋升的程序是正当的5在我们部门员工创造的价值能够得到客观的评价6在我们部门员工的收益与创造的价值是对等的7领导和同事的关怀增强了我在企业的归宿感8在我们部门员工的优良表现能够得到及时的认可9公司的文化理念得到了员工的信任表12-3《行为符合度调查问卷》样例序号题目表述1我周围同事的日常行为表现符合公司文化的要求2我身边出现的典型正向行为得到了及时的奖励3我身边出现的典型负向行为得到了及时的处罚4在我们部门优秀经验的推广提升了员工的工作效率5员工的行为符合企业文化理念的要求表12-4《内部客户满意度调查问卷》样例序号题目表述1上游部门对于客户的需求能够给予及时回应并迅速采取行动2上游部门能够随时设身处地地为客户着想，真正理解客户的处境、了解客户的需求3上游部门能够按时保质保量地完成交付4上游部门人员的交付能力是专业的5上游部门能够始终如一地履行对客户做出的承诺说明：外部客户满意度调查问卷题目需要根据公司业务特点和管理导向制定。表12-5《员工满意度调查问卷》样例维度序号题目表述工作本身1我清楚地了解工作的职责和任务2我的工作能够发挥自己的优势和长处3公司的作息时间安排是合理的工作回报4我在公司得到的回报与我的付出是平衡的5公司的薪酬、奖励分配是公平公正的6公司的福利政策是让我满意的人际关系7我周围的同事能够相互尊重、友好沟通8我周围的同事在遇到协作需求时能够给予配合9我周围的同事能够对事不对人开展工作成长发展10我知道我在公司的职业发展路径11在公司能否晋升主要看品德和业绩12公司为我的学习成长提供了条件领导风格13我接触的领导都是有亲和力的14我的领导能够为我的工作提供支持企业整体15我在公司中是有归属感的16公司有健全的奖惩激励制度17公司的办公条件等基础的工作环境是让我满意的18如果有机会我愿意把朋友介绍到公司表12-6《员工敬业度调查问卷》样例40序号题目表述1我知道公司对我的工作要求2我有做好工作所需要的工具和设备3在工作中，我每天都有机会做擅长的事4在过去的6天里，我因工作出色而受到表扬5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6工作单位有人鼓励我的发展7在工作中，我觉得我的意见受到重视8公司的使命目标使我觉得工作重要9我的同事们致力于高质量的工作10我在工作单位有一个最要好的朋友11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长（1）问卷填写通过企业内部系统或者问卷星向特定群体发放问卷，部门人数在100以下的，要求全员填写；部门人数在100及以上的回收数量需要达到表12-7的标准。表12-7问卷最低回收数量参考41员工人数最低回收数量100802001323001694001965002171000278200032250003571000037010000以上384问卷发放与回收的过程中任何人不得干扰、影响问卷填写人，一旦发现舞弊现象则重新组织对相关部门调查，并对舞弊人员给予通报处理，对相关部门按关键事件减分。企业文化专职部门通过企业内部系统或者问卷星向特定群体发放问卷，也可以与人力资源部组织的其他调查内容一同发放。（2）问卷分析全部问卷完成回收后，企业文化专职部门按照一定标准剔除无效问卷，以部门为单位，计算各题目平均值和部门各题目综合平均值。其中，过程指标占比20%~40%；结果指标占比60%~80%。各部门问卷调查最后得分=过程指标平均值×权重+结果指标平均值×权重（二）关键事件统计企业文化统筹管理部门过程中应做好各部门关键事件的统计，按事件影响程度在问卷调查得分基础上加减0.1分/例、0.05分/例。（三）高层领导评价数据收集高层领导，根据对所辖中层干部采取的文化管理举措、业绩表现、关键事件，以及对相应部门文化氛围的感知，对相关部门文化管理效果进行定性评价。前20%评定为“较优”，在企业文化专职部门评估得分基础上加0.5分；中间70%评定为“中等”，不加分也不减分；后10%评定为“较差”，减0.5分。董事长或总裁可按照同一逻辑对高层干部进行评价。（四）最后得分与评估结论1.中层干部得分文化评估得分=问卷调查得分±关键事件得分±高层领导赋分同一高层管理的各部门按照得分进行排列，前20%评定为“较优”，中间70%评定为“中等”，后10%评定为“较差”。2.高层干部得分文化评估得分=所辖部门问卷调查得分±所辖部门关键事件得分±董事长/总裁赋分公司所有高层按照得分进行排列，前20%评定为“较优”，中间70%评定为“中等”，后10%评定为“较差”。
以主持人为“抓手”改变企业会议现状
怎么改变企业会议现状？企业会议现状难以改变就是因为有一些关键认知没有拆解开、没有说清楚。要想拆解和改变这些认知，需要“现实扭曲力场”96，而“三一会议法”的设置基本上等同于此——一进会议室，就踏入了一个完全不同的世界，需要遵守不同的规则。这是对会议管理过程的关键思考和行动，以下是关于主持人的四个关键认知和相应的制度化约束。关键认知1：会议主持人是什么样的角色？由于受各类综艺节目的影响，主持人似乎应该年轻靓丽、形象好、声音好，是企业中可以随意指派，无需培养也无足轻重的角色。不过，在100多年前的民国时期，会议主持人被尊称为“主座”（尤其是政务会议，是主席台就坐的意思），负有控制会议进程、主导议题讨论的职责。在国父孙文的《建国方略》中，会议主持人需再三推选，反复投票才能确定，足见会议主持人的重要性。如果主持人在会议室中的地位不够高，就会造成会议失控，包括时间失控、议题失控和议程失控，讨论无法更加深入，会议效率无法得到保证。制度化约束——主持人应该具备公信力/权力，企业应在职位体系中设立“会议主持人”岗位（要有相关的培训支撑），进行兼职（大型企业甚至可以设立专职岗位）培养，并发放专门的津贴。此外，强调一个宗旨——会议室内外是两个世界、需遵守不同的规则，企业领导需要带头遵守。关键认知2：会议策划是会议成败关键，主持人需要参与其中。很多会议的召开都没有经过会前策划，而是由某个领导拍脑袋决定——会前缺乏足够的沟通、会议议题和议程制订简单仓促、部分参会人员无参会必要、可以提前分享阅读的资料却在会议中花大量时间用PPT展示……对于讨论会来说，主持人必须深度参与会前策划。主持人一般在专业能力上逊色于会议召集人，但是，主持人可以从“提高会议效率”的视角切入会议策划过程，即制订会议议程、确定会议发言模式、强调会议召开的规范性。此外，主持人是会议审批流程中的关键一环。大中型企业的重要会议应有完整的线上流程（采用线上工具），其中议程部分需要主持人填报才能进入下一环节。制度化约束——主持人应该具备重要会议的议程决定权。企业可以在流程中规定，重要会议召开前需要完整的线上流程，必须由会议确定的主持人进行会议议程的填报——以主持人为“抓手”，规范企业的重要会议策划。关键认知3：在讨论会上减少领导发言在企业中，许多领导的自信心和表达欲相当强烈，这导致在企业会议中，领导一说起来就停不下来，让讨论会的进程控制受到威胁。那么，如何在讨论会上减少领导发言就成为很现实的问题，需要制度化约束介入。制度化约束——企业用制度强制规定领导（一把手或高管，会议最高职位者）在专题讨论会的讨论进程中不得发言，甚至某些专题讨论会领导可以不参加。只有在讨论开始前或讨论结束后，根据议程安排由主持人决定是否邀请领导发言。如果领导进入小组讨论，也不得担任组长，可以作为普通一员贡献观点，但也要尽量少发言。关键认知4：用集体纪要/会议简报模式提升企业执行力很多企业的会议都有“决而不行”的问题存在。主要原因在于会议解决方案/共识并不清晰以及下一步工作不明确，同时会议纪要往往滞后。因此，除非有些事项被高层领导关注，否则经常是会开完了、会议效果似乎也还可以，后续执行仍然不给力。因此，在多数情况下，会议主持人可以在会议结束前10分钟（根据会议时长、复杂程度确定，也可以是5分钟、3分钟），要求会议纪录人将初步纪录大纲投屏在大荧幕上、或者将要点写在白板上，让所有与会者过目，包括两项核心内容：-会议达成的共识或解决方案-下一步工作安排让参会者当场提问并确认解决方案/共识和下一步工作，会议结束后立即同步发送给与会者。这种集体纪要或简报模式不但可以用于会议，也可以用于日常管理沟通，直接有利于工作的开展。制度化约束——不同类型和不同阶段的企业都可以采用此种模式。该办法简单有效，关键在于坚持长期实施、笃行不怠。企业可以用制度规定，要求主持人在重要讨论会中采取集体纪要/会议简报模式，并与公司内部的督导、督办、绩效管理制度结合，成为提升企业整体效率的利器。总之，以“主持人”为抓手，改变企业会议现状是有可能的。需要说明的是，主持人来自于企业的各个部门，可以不是部门负责人，但必须是企业骨干，是干部梯队的一员。
制造企业降本增效常用7大法宝
时间：3月31日周一晚19：30专家：马国锋，资深顾问，曾就职于机械工业部第六设计研究院，松下电器等著名企业，历经4年工厂设计、8年企业管理、12年管理咨询，为8大行业数百家企业提供过服务，帮助企业节约成本数亿元，在卓越运营、精益管理及企业规划设计方面具有丰富的实战经验。著有《世界一流制造企业这样做管理》主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、第1个法宝：能耗管理在企业能源管理领域，尤其是对于能耗较高的企业而言，如何有效改善能源利用状况，常常让管理者们感到无从下手。将制造企业的生产团队类比为作战部队，一场战争中，作战地图是制胜的关键，它能明确行军路线与抵达预定地点的时长。同理，企业能源管理的首要任务，便是绘制出属于自己的“能源使用地图”。第一步：梳理能耗设备，绘制能源使用地图全面排查企业内所有能耗设备，按照用电、用水、用气等类别进行细致划分。对于：l 用电设备，逐一记录每一台设备的型号、功率、使用频率等关键信息；l 用水设备则需明确其用途、流量、使用时段；l 用气设备同样要掌握其运行参数与使用规律。只有将这些能耗设备详细梳理并记录下来，才能构建起清晰的能源使用地图，精准定位企业的能源消耗点。第二步：明确标准使用方式，建立能耗基准在完成能耗设备地图绘制后，针对每一台设备，深入研究其标准使用方式。以企业常见的空压机为例，要明确其正常运行时的操作流程，核定设备的额定功率，确定每日合理的使用时长，以及在何种生产环节、什么时间点启用最为合适。通过为每一台设备建立这样详细的标准使用规范，我们便能确定在标准状况下，企业各环节应有的能耗水平，这就如同为能源管理设立了一个精准的“标尺”。第三步：调研实际使用状态，找出能耗偏差基于已建立的标准使用方式，对每一台设备的实际运行情况展开全面调研。依旧以空压机为例，实际调研中可能会发现，其每日运行时长并非标准的4小时，而是达到了5小时；设备额定功率为1500千瓦，但实际运行时，大部分时间负荷极低，仅需900千瓦就能满足生产需求。除了时长和功率，还需记录设备的实际使用方法是否符合标准、供应对象实际所需的能耗是否与设定标准一致等一系列现实状况。通过将实际使用状态与标准使用方式进行细致对比，那些存在的偏差便清晰显现，而这些偏差，正是企业能源浪费的关键所在。第四步：制定改善措施，实现能耗优化针对发现的能耗偏差，从硬件和管理两个维度制定改善措施。l 硬件方面，如果是设备功率过大造成浪费，可考虑更换功率更匹配的设备，将定频设备升级为变频设备，使其能根据实际需求调节功率；或者加装节能装置，提升能源利用效率。l 管理层面，要制定严格的设备操作与管理制度，明确规定设备的开机、关机时间，规范操作流程，加强对员工的培训与监督，确保员工能够严格按照标准使用方式操作设备。通过双管齐下，逐步消除能耗偏差，实现企业能源管理水平的提升。在实际应用中，该方法的有效性得到了充分验证。某量化企业在进行能耗管理时，因无法清晰掌握自身能耗设备情况，能源管理工作举步维艰；而一家化工企业运用上述方法，仅用八个月时间，就成功将企业能耗降低了40%以上，显著提升了企业的经济效益与能源利用效率。二、第2个法宝：流程寻宝所谓“流程寻宝”，其核心在于通过对企业管理全流程的深度梳理与剖析，精准定位其中存在的浪费、低效环节，进而找到改善点，实现能源、人力、时间等资源的高效利用。（一）梳理流程是首要任务企业可根据自身需求和管理特点，灵活选用价值流、简易价值流等方法。以价值流分析为例，它能够以可视化的图表形式，将管理过程中的物流、信息流等关键要素，从起始端到终端，完整且细致地呈现出来。在这个过程中：l 每一个步骤、节点都被清晰标注，包括各节点所消耗的能源类型与数量，如电力、燃气的具体用量；l 耗费的时间成本，精确到每个环节的耗时；l 以及投入的人力资源，涉及哪些岗位、多少人员参与等。通过这种全面、精准的描述，企业管理者得以对整个管理流程有一个直观且深入的认识。（二）系统性思考与评估完成流程描述后，更为关键的是对各环节进行系统性思考与评估。这就要求管理者秉持质疑精神，对每一个流程环节都提出“为什么要这样做”“是否有更好的方式”等问题。以某制造企业的订单处理流程为例，该企业以往的流程是在接到新订单后，第一时间将订单内容转交至研发或技术部门，由其对订单进行评审，待评审结束，再流转到PMC（生产及物料控制）部门，由PMC负责制定生产计划、安排物料采购以及生产排单，最后进入生产、交付环节。从表面上看，这样的流程似乎并无不妥，但深入探究就会发现问题。在对这一流程进行分析时，首先聚焦于“为何要将订单先交给技术部门审核”这一关键问题。经调研了解，企业这样安排的初衷是担心客户提出的技术要求超出常规，需要技术部门把关。然而，进一步深挖原因后发现，根源在于企业的产品系列缺乏固化管理。由于没有形成稳定的产品系列标准，每次生产新产品后，相关工艺、配方等技术资料没有得到有效整理和固化，导致后续接到新订单时，企业无法确定该产品是否可以沿用以往的生产方式，只能依赖技术部门进行审核确认。针对这一问题，改善方向逐渐明晰。企业决定从技术部门入手，对现有的产品进行全面梳理，将成熟产品的配方、生产工艺、技术标准等进行固化，形成标准化的产品系列文档。如此一来，当企业接到新订单时，只需对照已固化的产品系列，就能快速判断该订单产品是否属于成熟产品。对于成熟产品订单，可直接跳过技术部门审核环节，交由PMC进行生产安排；只有针对全新产品订单，才需交付技术部门进行开发设计，待开发完成后再进入生产环节。这一流程优化带来的效益十分显著。经测算，在原流程中，平均每人每天审核一个订单需花费5分钟时间，而企业每日大约会接到40个订单，这意味着每天在订单审核环节就要耗费200多分钟，几乎占据了一个专人半天的工作时间。更为关键的是，承担这些审核工作的往往是企业领导，领导将大量时间耗费在具体事务性审核上，无疑是一种极大的资源浪费，这些时间本可用于更具战略性、全局性的工作决策。而优化后的流程，不仅节省了大量人力时间成本，还提高了订单处理效率，加快了生产周期，同时也让企业领导得以从繁琐事务中解脱出来，聚焦于企业发展的核心问题。在企业实际应用中，“流程寻宝”常常以价值流分析作为宏观指引。通过价值流分析，企业能够从整体上把握物流、信息流等流程环节中存在的大问题、大瓶颈。但仅仅发现这些宏观问题还远远不够，还需要进一步细化到每个具体步骤、每个细微动作，通过与行业标准、企业内部最优实践进行对比，不断追问“为什么”，层层深入挖掘隐藏在流程深处的改善点。只有这样，才能真正实现企业管理流程的优化升级，在降低成本、提高效率的同时，提升企业的整体竞争力和可持续发展能力。三、第3个法宝：产出寻宝对于化工类产品常用的“收率”概念，和其他产品的“产出”本质相通，“产出寻宝”正是通过对结果的深度分析，向前追溯生产过程，从而精准定位浪费与不合理现象的有效方式。（一）明确标准产出不同行业的标准产出衡量方式有所差异。l 对于离散型行业，通常以时间和产出量、效率作为衡量标准，例如规定在特定时长内生产出一定数量的产品；l 而流程型行业，尤其是化工领域，重点关注原材料投入后产成品的产出量。以化工企业为例，投入一定量的原材料，经过一系列反应和加工流程，预期能产出多少合格的化工产品，这便是其标准产出。（二）对实际产出进行精准统计离散型行业日常需记录计划产出量、产能、生产效率等数据；流程型行业则要详细统计每个产品的收率。通过持续的日常数据收集与分析，形成具体的实际产出数据。将这些实际数据与标准产出数据进行对比，二者之间的差异便是需要深入挖掘的问题所在。以某化工企业的干燥炉生产为例，该工序的标准产出是8小时产出一炉粉剂产品，但实际统计发现，产出时间长达14-18小时，平均为16小时，实际产出效率几乎减半。为探寻原因，企业对生产过程进行深入剖析。在该生产环节中，液体在反应釜内通过抽真空和加热蒸发形成粉状产品，涉及到加料口、过滤网、真空度、加热温度等多个因素。经排查，发现核心问题在于真空度始终无法达标，而设备本身并无故障。进一步对抽真空环节进行拆解分析，最终确定是过滤网堵塞导致真空度不足。由于过滤网距离液面过近，液体沸腾时会粘附在过滤网上造成堵塞，从而影响真空效果。找到问题根源后，企业制定了针对性的改善对策。对设备进行改造，增加过滤网与液面之间的距离，避免液体沸腾时接触过滤网，防止堵塞情况发生。通过这一改进措施，该项目成功实现了8小时产出一反应釜产品的标准，显著提升了生产效率，减少了能源消耗与时间成本。“产出寻宝”这一方法通过结果与过程的联动分析，从数据差异中定位问题，再深入生产环节追溯根源，最终实现精准改善。无论是离散型还是流程型企业，都能借助这一方法，优化生产流程，提升产出效益，在能源管理和降本增效方面取得实质性进展。四、第4个法宝：能耗桥寻宝“能耗桥寻宝”是鲜为人知却极具价值的工具，由凯西在项目咨询中提出，主要针对存在热量损失的生产过程进行分析，适用于高炉、蒸汽锅炉、发电厂设备等场景。该工具的核心原理是对比能源输入产生的热量与输出热量，当两者出现差异，就意味着存在能耗损失或热量损失。一旦发现这种能量平衡被打破，就需要对整个生产过程的各个环节展开剖析，计算每个环节的热量输入与输出，区分用于有效工作的热量和损失掉的热量，如设备热量散发、冒烟漏气等情况，从而定位问题点。以某公司的锅炉为例，在分析时，先将加热所用煤的输入量换算成热量，此为热量输入；再计算产出蒸汽所蕴含的热量，即热量输出，同时考虑锅炉本体散热、管道散热等正常热量损失。若输入热量与（输出热量+正常损失热量）之间存在差距，就表明还有额外的热量损失。实际操作中，当发现该锅炉输入与输出严重不平衡后，工作人员对锅炉的管道、炉体、盖板、接缝等所有部位，使用温度计测量温度变化，精准定位到具体的热量散失点。针对这些问题点，采取重新制作保温层等措施，有效减少热量损失，实现能源的高效利用。“能耗桥寻宝”工具相对陌生，国内使用的人员较少，且在计算热量转化、运用相关公式和系数时较为复杂。若在工作中遇到涉及热量损失的能源管理问题，可查阅专业书籍、学习计算方法，或寻求专业老师的指导，从而掌握并运用这一工具解决实际难题。五、第5个法宝：动线寻宝“动线寻宝”是IE及精益生产从业者常用的重要工具。它的核心理念源于对路线设计的深度优化，就像宜家精心规划的购物路线，引导顾客浏览所有商品，确保无遗漏、无迂回。在企业管理中，“动线寻宝”旨在通过对产品物流路线与人员工作路线的梳理分析，挖掘潜在的优化空间，减少浪费，提升效率。具体操作时：l 首先要将产品从原材料投入到成品产出的整个物流路线，以及人员在生产操作过程中的行走路线，细致地描绘在图纸上。l 完成路线绘制后，从距离、动作等维度展开分析，思考现有动线是否存在重复、绕远、迂回、停留等不合理之处，探寻更优的设计方案。在商业领域，以超市布局为例，合理的动线设计能显著提升销售额。通过分析顾客购买行为习惯，将关联性强的商品放置在同一条动线上。比如，大部分购买烧鸡、凉菜的顾客会同时购买啤酒，于是将这些商品临近摆放，使顾客在购买烧鸡后能迅速发现啤酒，增加购买几率，有效提升客单价。制造企业同样适用“动线寻宝”。在生产布局上，追求流线化或采用U型线等布局方式，确保原材料进入后能以最短、最直接的路线完成加工，产出成品。这种布局减少了物料的反复搬运与存储，缩短了人员在生产过程中的行走距离，降低了因动线不合理导致的时间、人力和空间浪费。“动线寻宝”不仅适用于商业和制造业，在银行、派出所、医院等机构也有广泛应用。l 银行在推出信用卡、理财产品等金融产品时，通过分析业务流程动线，优化各环节衔接，减少操作时间，降低运营成本；l 派出所通过梳理案件办理流程动线，提高破案效率，缩短办案时间跨度；l 医院则通过优化患者就诊动线，减少排队等待时间，提升医生诊断效率，缓解患者挂号难、看病慢的问题。从本质上讲，“动线寻宝”与精益生产理念一脉相承，核心都是减少损耗、提升效率、节约时间。以房地产行业的碧桂园“456战略”为例，通过压缩从拿地到销售、资金回笼、再次投资的时间周期，实现资金的高效流转与增值。企业管理亦是如此，当将产品生产周期压缩到极致时，产出效率也将达到最高，实现效益最大化。六、第6个法宝：工艺寻宝“工艺寻宝”在企业能源管理与生产优化中占据重要地位，尤其在流程性行业应用广泛，虽离散型行业也可使用，但流程性行业因工艺过程复杂、隐蔽，更能通过“工艺寻宝”挖掘出巨大价值，化工类及类似行业便是典型。l 运用“工艺寻宝”，首要任务是全面且细致地描述整个工艺过程。以钢铁厂为例，在气体处理环节，需明确其脱附流程、设备结构、气体走向等细节；对于钢琴厂焦煤输送工艺，要清楚消塔、皮带线的运作方式与相互关联。l 在清晰呈现工艺全貌后，进一步梳理每个节点的具体参数和标准，包括温度、时间、压力、操作顺序等，这些参数是衡量工艺是否合理高效的关键依据。在钢铁厂气体脱附工艺中，标准要求气体排出时温度达到100摄氏度。经深入分析发现，温度传感器安装在气体入口处，导致操作人员采集的是入口温度数据。实际上，入口温度无需达到100摄氏度就能保证出口温度达标，而当前过高的入口温度设定，造成了能源的大量浪费。这一问题的发现，源于对工艺原理和参数标准使用状况的细致剖析。钢琴厂焦煤输送工艺的案例同样典型。以往，焦煤从1号皮带转向2号皮带时，需先关闭消塔、依次关停1号皮带各节、开启2号皮带各节，最后再打开消塔，此过程中消塔处于停滞状态，而消塔恰恰是整个生产线的瓶颈环节。通过对工艺顺序的思考与分析，提出改进方案：先启动2号皮带，直接将焦煤从1号皮带转向2号皮带输送，待输送正常后再关闭1号皮带。这一简单的工艺顺序调整，使消塔每日减少约2小时的停滞时间，显著提升了产量，每年为企业节省高达2400多万元。“工艺寻宝”的核心，在于将工艺过程、参数标准与实际生产状况紧密对比，从中发现问题点。这需要对工艺原理有深刻理解，对生产细节保持敏锐洞察。一旦找到问题，针对性的改善措施便能有效降低成本、提高效率，为企业创造巨大的经济效益。 七、第7个法宝：时间寻宝“时间寻宝”通过对作业过程全环节的时间分析，区分增值与不增值时间，进而找到可优化、削减甚至消除的时间消耗点，为企业提升效率、降低成本提供有力支撑。运用“时间寻宝”，需对企业生产或业务流程进行细致拆解，将每个环节所耗费的时间量化。l 以原材料投入生产为例，原材料进入仓库储存，从入库到出库的停留时间往往属于不增值时间，是潜在的浪费；l 从仓库运输至生产线的过程同样消耗时间，若运输路径规划不合理、频次过高，也会造成不必要的时间损耗。即便在生产线加工环节，虽属于增值工作，但仍需对比标准加工时间与实际加工时间，判断是否存在效率低下的情况。l 工序间的运输、存储时间，也都是“时间寻宝”需要关注的重点。在实际操作中，常借助线平衡分析等工具，从时间和产出角度查找问题。例如，在一条生产线上，各工序的作业时间若不均衡，就会导致部分工序等待，造成时间浪费，降低整体生产效率。通过线平衡分析，可明确各工序时间差异，对耗时较长的工序进行优化，如调整操作方法、合理分配人员与设备，使各工序时间趋于平衡，提升生产线整体效率。“时间寻宝”的意义不仅在于发现单个环节的时间浪费，更重要的是将其融入企业整体改善体系。就像本次分享的其他六大工具一样，若仅孤立使用“时间寻宝”，只能实现局部改善；只有将这些工具整合为体系化运作模式，让企业全体人员掌握并运用这些方法，从各个维度发现问题、实施改善，才能推动企业实现质的飞跃。这也呼应了此次分享的核心目的——企业应构建鼓励全员参与改善的文化，让员工站在企业整体角度思考问题，真正发挥这些管理工具的价值，助力企业迈向更高发展阶段。八、体系化运作实现全面提升马国锋老师强调，这些降本增效的工具虽然有效，但企业不能仅停留在使用单个或几个工具的层面，而是要将其上升为体系化的运作，形成全员参与改善的企业文化。只有让企业所有人员都了解并能运用这些工具和方法，从企业整体角度思考问题，才能实现企业的质的变化和全面提升。这也是马老师撰写《世界一流制造企业这样做管理》一书的核心目的，希望企业人员能通过书中的知识，掌握企业运作的逻辑、工具、方法和流程，从而发现更多问题并进行改善，推动企业持续发展。
第一节店长如何做好“营销行动”
笔记24：管好“封疆大吏”的四种方法
如何管理好“新疆大吏”，个人认为有以下四种方法：方法一：分而治之对公司而言，不同的发展阶段，需要不同的管理人员。区域市场是企业的利润源泉和根据地，其作用不言而喻。对于部分不适合担任区域经理的人，或严重违反公司制度的人，可以按照影响的“恶劣”程度，进行逐个或分阶段的治理。能用的，当然继续使用；对于不能用的，或者对企业发展造成负面影响的，采取分别对待的方法；对直接违抗命令、屡教不改的“顽固”分子，采取严厉的处罚措施，促使其他成员改变，以儆效尤；对跟随者，采用稍微宽容的政策，既往不咎。这样做的目的，既惩治了带头闹事的人，也对其他成员起到警示作用，对于公司的整个市场不会造成冲击。当然，这也是权益之计。方法二：补充新人这是着眼于长远的计策。不断对区域市场进行细分，将原有市场进行精耕也符合目前市场管理的模式。这样，就可以让新提拔的人获得锻炼的平台，而且对原来的大区经理也是一种压力，迫使他们改变原有的思想和操作方式。企业可能认为这样做有风险，但我认为这是大势所趋。中国从来都不会缺人才，自古如此，只要决策层有勇气启用新人，无论从市场精耕的角度，还是从企业的长远发展角度，都会有利无害。雄才大略的汉武帝起用骑奴出身、从未领兵打仗的卫青，遭到很多朝中老臣和将帅的反对，担心他难以服众。但卫青不负众望，从奴隶做到将军，解决皇上对其他大将的依赖问题。后来，卫青“羽翼”丰满，皇上为了有所制衡，起用了更为年轻气盛的霍去病。这一切不能不说是汉武大帝在新老交替和人才制衡方面的过人智慧。方法三：调整岗位对于能力确实达不到要求的，公司可以让其到其他岗位工作，但只有不破坏公司发展的人，才能享受这种待遇。公司不是怕出现“叫板”的人，怕的是拉帮结派在背后损害公司利益的人。调离岗位是一种相对温和的做法，可以化解人员发展与区域市场拓展、公司发展不合拍的矛盾。方法四：直接“下课”对于屡次违反公司规定和制度，对公司的管理置若罔闻者一定要让其直接“下课”。一个人事小，整个环境事大，不能让其破坏风气。当然了，对于曾经的成绩还是要肯定的，也可以给予一定的补偿，但绝对不能留用。为什么不提培训？我认为，培训对产生“功臣”思想的人，特别是认为“江山”是自己打下来的人是不管用的，他们根本不屑一顾。与其花那么多心血去改变人家的短处，还不如花点心思培养一些高层次的营销管理人才，发挥优势总比弥补短处容易得多。我认为，公司就是公司，生意就是生意，如果将生意和曾经的兄弟感情混在一起，那么，辛辛苦苦打下的基业，也将顷刻不见踪影。
7.7第5个月实践计划
通过第5个月知识点的学习，我们需要将相关的理论知识点转化至实际的工作，因此我们需要制订实践行动计划表。表7-32第5个月实践行动计划表序号行动计划责任人完成期限完成状态1OPE改善报告2标准工时库建立3标准工时改善报告4稼动率改善报告5开线损失改善报告6开线标准化作业指导7人机联合作业分析8线平衡改善报告9操作效率改善报告10动作经济改善报告11物流搬运改善报告12第5个月实践总结报告
四、符合品牌定位
首先，角色的塑造要符合品牌的定位，这是基础。角色是传递品牌个性和调性的媒介，是与消费者直接进行沟通的纽带。只有符合品牌定位的角色塑造才能准确的表达出品牌的调性，这样品牌才能通过所塑造的角色和目标消费者进行有效的沟通和互动。成功的角色塑造一定是符合所代表品牌的定位以及目标消费者的个性特征，满足消费者的身份认同以及实现其对生活方式的渴望。庄臣公司的一款家庭清洁新产品将传播对象界定为女性白领和家庭主妇，这部分群体的忧虑是：家务繁重、懒得做家务，于是新产品确立了“最简便的家居清洁帮手”的定位，试图把女性白领和家庭主妇从厨房解放出来；于是一个全新的品牌形象诞生了——威猛先生，这是一个酷似超人的绅士，又像是一个科研专家形象，这给目标群体的角色联想是：威猛先生能帮助解决厨房遇到的一切难题。清晰了这一定位之后，角色的塑造自然就围绕着这一定位展开；威猛先生洁厕整体运营的创意就火热开炮了。
158.《上市公司并购重组流程及案例解析（上下卷）》
美国汽车大王亨利·福特有句名言：“相聚一起是开端，保持步调促进步，并肩奋斗铸成功！”（Comingtogetherisabeginning;keepingtogetherisprogress;workingtogetherissuccess.）这强调的是团队合作的重要性。2015年由江苏省上市公司协会主持编写的《上市公司并购重组流程及案例解析》，正是这样一部凝聚集体智慧与体现团队合作精神的并购著作。该著分上、下两卷，702页的篇幅，将近80万字。参加这部著作编写的是三家证券公司——联合西南证券、中信证券和华泰联合证券的并购重组财务顾问。他们分工合作，在半年时间里高效完成这项不算太小的系统工程。说该著是系统工程，主要是从内容方面考虑的。全著由三大部分——并购理论分析、并购案例分析及并购相关法规组成，在性质上属于完全不同的范畴。彼此能够有机地形成一个完整体系，在体例和风格上保持一致，并且引用和提供了最新的信息。这是十分难能可贵的，也应了亨利·福特先生上述那段话的最后一句“并肩奋斗铸成功”。与其他同类著作比较起来，这部著作的体系较为完整。从大的方面看，有理论分析，有案例分析，也有相关法规介绍。在具体的方面，涉及的问题比较全面，在理论、案例和法规三个性质不同的部分中都包含了国内公司并购和跨境并购这两方面内容。在第一部分中，作者不仅讨论了一般并购重组的基本问题，比如公司战略决策、目标公司尽职调查、交易结构的设计和并购后整合，也讨论了其他著作少有涉及的内幕交易问题、财务顾问在上市公司并购中特别作用问题及跨境并购中的顾问团队的组建等问题。在第二篇案例分析部分，作者通过对27个案例的分析，介绍了横向并购、纵向并购、借壳上市和跨境并购等并购重组形式在公司外部发展中的实际运用。第三部分的法规，共包括15项内容，除了一般性的并购重组法规，如《上市公司收购管理办法》和《上市公司重大资产重组管理办法》；也有一些关于并购重组会计和税收的，比如《企业会计准则第20号——企业合并》和《股权转让所得个人所得税管理办法（试行）》；还有涉及跨境并购问题的，比如《境外投资管理办法》，等等。一反合作著作常见的毛病，该著在体例和风格上保持了一致。在很大程度上，衡量一部合作著作优劣好坏的一个重要标准就在于它的体例和风格能否实现高度统一。在这个方面，这部著作应该算得上是上乘之作。在体例上，这部著作在每个大部分的内部力求一致，事实上也做到了。例如，在案例部分，作者对27个案例的分析遵循了统一的标准。每一个案例大体都包括了8个方面的内容：简述、交易方信息、交易背景、交易方案、交易节点、交易特点、并购影响和市场点评。在风格上，该著通篇体现了简洁明了、通俗易懂的语言文字特点。无论是在并购理论的分析中，还是对实务性的案例的解剖，这样的特点都没有因内容的不同而随之改变。该著信息含量较大，并且大多跟进了最新发展。这是一部由并购实务界人士撰写的实务性著作。所谓信息，大体包括两个部分，一是操作策略和技巧，二是对理解并购问题有用的资讯。这部著作在这两个方面大致做到了平衡。相比较而言，理论部分偏重于并购策略和技巧问题，案例分析和法规部分则更多是资讯内容。作者用了很多图表辅助对问题的论述，有些图表对于并购重组实务工作者帮助很大，具有实际的价值，比如“上市公司重大资产重组一般流程”和“中国证监会对上市公司重大资产重组审核关注要点”，等等。这样的图表，在这部著作中占有较大篇幅。因为其形象生动和一目了然，让这部著作在向读者传达信息的方式上显得多姿多彩。不仅如此，这些资讯是由并购重组实务一线人士所提供的，在时效上更增加了其适用性或含金量。作为一部合著的著作，该著在各部分之间不存在语言文字和认识水平的明显差异，而且将理论与实践融于一体，其可读性较强。适合于上市公司管理层及对并购有兴趣的专业工作者和业余爱好者阅读。该著2017年出版了第二版，在首版的基础上总结了近年境内和跨境并购市场呈现的新特点、新变化；针对险资举牌、中概股回归A股的显著趋势进行了分析；更新了上市公司并购重组审核的政策要点和流程变化；甄选了全新的并购重组典型案例，针对中概股回归分专题进行了重点分析。
一、新零售源于线下，也立足于线下
疫情过后，我们开始走访门店，倾听用户的声音，关于疫情期间的生活状态、民生品的供给状态，以及用户家人的平安关怀。“到家程序太方便了，疫情期间，我们全家都隔离在小区，没办法出门，女儿教我用到家程序，不到1个小时，就有人送到小区门口。”——来自商场门店60+岁的老奶奶 “我每天6点下班，坐班车回家，也没时间买菜，自从用了到家小程序，每天5点半下单，刚好6点半能到家。”——来自正在选购商品30+岁的年轻妈妈“不用排队，周末人多，但又想出来逛逛，买点东西，用扫码购不用排队，扫码就可以支付，刚买的冰淇淋不会融化了。”——来自正在准备出门的20+岁学生我们走访并细心聆听，有正面的反馈，也有负面的回复。这都是真实的用户声音，都是我们在体验方面需要做的优化。正如这次采访的初衷，新零售源于线下，业务的发展也高度依赖线下。新零售的业务主体是线上和线下两个大的载体。线上承担前端用户从选购到下单的全黄金流程，重在用户购物体验侧；线下则承担后端用户订单从拣货到配送到家的全履约流程，重在用户购物服务侧。新零售线下闭环服务体验：1.店仓一体化+前置仓，开源节流提效率作为前置仓新零售的每日优鲜、叮咚买菜、朴朴，高要求的配送管理能力和强促销推广能力使得零售商在设仓的前提下，不得不考虑核心成本。前置仓模式能否实现盈利，日均订单密度和客单价非常关键，没有足够的GMV输入无法实现前置仓的高坪效和员工人效。店仓一体化模式，是本身拥有强大的线下实体门店巨头通用的玩法，永辉、大润发、天虹都是典型店仓一体代表。利用基础化的种子用户群体、成熟化运转的门店协同能力、丰富的门店SKU和库存，都能有效保证人效和坪效的高ROI输出。模式的主体是门店本身，辐射的范围有限，很难高密度覆盖多区域。“店仓一体化+前置仓”组合打法，是我们到家业务在摸索半年后得到的合理运作模式。合理化运用店仓一体优势，通过门店基础资源搭建新零售从推广到履约的核心主流程。低成本高密度的前置仓建立，以前置仓作为子店，门店作为母店，母店为子店供货，子店为高密度用户配送。成本可控，覆盖面也更广。2.一店配全城，有效提升前店后仓效能一店配全城，顾名思义，以单个门店作为母店，用户在前端下单实现全城市区域范围覆盖，不再局限3公里范围。对于销售而言，该模式有效规避3公里小范围内拉新瓶颈和销售瓶颈，以及更大范围的用户群体实现商品的交付。对于母店效率而言，订单密度加大，员工人效和拣货仓坪效同样能提升。3.第三方物流+配送联盟，中心化运力资源叮咚买菜、朴朴、盒马都是典型的自建物流阵地，骑手属于企业员工或者附属企业员工，被管理性更强，用户体验服务品质自然可控，品质相对有保证。对于企业而言，前期的团队体系搭建、庞大的全国范围内团队管理、营运过程中的人效管理等一系列隐性成本是一个很高的门槛。当然，我们始终相信新零售的发展趋势一定离不开稳定而高效的自建物流体系。第三方物流+配送联盟的组合方式，是我们目前的选择。选择成熟专业的物流团队提供稳定的配送服务+中心化运力联盟（集结城市内覆盖的美团、点我达、饿了么运力团队），确保在大促或者疫情期间的运力保障，实现履约时效有效性和配送质量。介入第三方的合作，可以聚焦在门店员工人效和仓库的坪效提升。
五、定期报告
（一）定期报告编制和披露要求1.一般要求上市公司应当在规定的期间内，依照中国证监会和交易所的要求编制并披露定期报告。定期报告包括年度报告、半年度报告和季度报告。2.披露期限上市公司应当在每个会计年度结束之日起4个月内披露年度报告，在每个会计年度的上半年结束之日起2个月内披露半年度报告，在每个会计年度前3个月、9个月结束之日起1个月内披露季度报告。第一季度季度报告的披露时间不得早于上一年度年度报告的披露时间。上市公司预计不能在规定期限内披露定期报告的，应当及时公告不能按期披露的原因、解决方案，以及预计披露的时间。3.预约披露上市公司应当向交易所预约定期报告的披露时间。因故需要变更披露时间的，应当提前5个交易日向交易所申请变更，交易所视情况决定是否予以调整。4.董事、监事、高级管理人员定期报告职责上市公司董事会应当编制和审议定期报告，确保按时披露。上市公司不得披露未经董事会审议通过的定期报告。定期报告未经董事会审议或者审议未通过的，公司应当披露原因和存在的风险、董事会的专项说明，以及独立董事意见。上市公司监事会应当审核定期报告，并以监事会决议的形式说明定期报告编制和审核程序是否符合相关规定，内容是否真实、准确、完整。上市公司董事、高级管理人员应当对定期报告签署书面意见，保证定期报告真实、准确、完整；对定期报告内容存在异议的，应当说明原因并披露。董事、高级管理人员不得以任何理由拒绝对定期报告签署书面意见。5.会计师职责为上市公司定期报告出具审计意见的会计师事务所应当严格按照注册会计师执业准则及相关规定发表审计意见，不得无故拖延，影响定期报告按时披露。上市公司年度报告的财务会计报告应当经具有执行证券、期货相关业务资格的会计师事务所审计。上市公司拟实施送股或者以资本公积转增股本的，半年度报告或者季度报告的财务会计报告应当审计。仅实施现金分红的上市公司可免予审计。6.非标意见上市公司财务会计报告被会计师事务所出具非标准审计意见的，按照《公开发行证券的公司信息披露编报规则第14号——非标准审计意见及其涉及事项的处理》的规定，公司在披露定期报告的同时，应当披露下列文件:（1）董事会对审计意见涉及事项的专项说明和决议；（2）独立董事对审计意见涉及事项发表的意见；（3）监事会对董事会专项说明的意见和决议；（4）会计师事务所和注册会计师出具的专项说明；（5）中国证监会和交易所要求的其他文件。上市公司财务会计报告被会计师事务所出具非标准审计意见，涉及事项属于明显违反会计准则及相关信息披露规定的，上市公司应当对有关事项进行纠正，并及时披露纠正后的财务会计资料和会计师事务所出具的审计报告或专项鉴证报告等有关材料。7.定期报告存在差错或者虚假记载上市公司定期报告存在差错或者虚假记载，被有关机关责令改正或者董事会决定更正的，应当按照中国证监会《公开发行证券的公司信息披露编报规则第19号——财务信息的更正及相关披露》等有关规定，及时披露。8.停牌处理（1）未按时披露：上市公司未在规定的期限内披露季度报告，公司股票应当于报告披露期限届满当日停牌1天，届满日为非交易日的，于次一交易日停牌1天。公司未在规定期限内披露年度报告或者半年度报告的，公司股票应当于报告披露期限届满日起停牌，直至公司披露相关定期报告的当日复牌。公告披露日为非交易日的，则在公告披露后的第一个交易日复牌。公司因未披露年度报告或者半年度报告的停牌期限不超过2个月。停牌期间，公司应当至少发布3次风险提示公告。公司未披露季度报告的同时存在未披露年度报告或者半年度报告情形的，公司股票应当按照前款有关规定停牌与复牌。（2）限期改正：上市公司财务会计报告因存在重大会计差错或者虚假记载，被中国证监会责令改正但未在规定期限内改正的，公司股票应当停牌，直至公司披露改正后的财务会计报告当日复牌。公告披露日为非交易日的，则在公告披露后的第一个交易日复牌。公司因未按要求改正财务会计报告的停牌期限不超过2个月。停牌期间，公司应当至少发布3次风险提示公告。（二）业绩预告和业绩快报1.业绩预告情形上市公司预计年度经营业绩将出现下列情形之一的，应当在会计年度结束之日起1个月内进行业绩预告：（1）净利润为负值；（2）净利润与上年同期相比上升或者下降50%以上；（3）实现扭亏为盈。上市公司预计半年度和季度业绩出现上述情形之一的，可以进行业绩预告。上市公司董事、监事、高级管理人员应当及时、全面了解和关注公司经营情况和财务信息，并和会计师事务所进行必要的沟通，审慎判断是否达到预告情形。2.未及时披露年报上市公司预计不能在会计年度结束之日起2个月内披露年度报告的，应当在该会计年度结束之日起2个月内按照要求披露业绩快报。3.ST公司业绩预告上市公司因出现规定的财务类退市指标情形，其股票被实施退市风险警示的，应当于会计年度结束之日起1个月内预告全年营业收入、净利润、扣除非经常性损益后的净利润、净资产。4.业绩预告更正上市公司披露业绩预告后，预计本期业绩与业绩预告差异幅度达到20%以上或者盈亏方向发生变化的，应当及时披露更正公告。5.业绩快报披露上市公司可以在定期报告披露前发布业绩快报，披露本期及上年同期营业收入、营业利润、利润总额、净利润、总资产、净资产、每股收益、每股净资产和净资产收益率等主要财务数据和指标。上市公司在定期报告披露前向国家有关机关报送未公开的定期财务数据，预计无法保密的，应当及时发布业绩快报。定期报告披露前出现业绩提前泄漏，或者因业绩传闻导致公司股票交易异常波动的，上市公司应当及时披露业绩快报。6.业绩快报指标更正上市公司应当保证业绩快报与定期报告披露的财务数据和指标不存在重大差异。定期报告披露前，上市公司发现业绩快报与定期报告财务数据和指标差异幅度达到10%的，应当及时披露更正公告。
三、2018版ISO45001标准内容特色
结构上发生变化。ISO45001版本采用ISOGuider83所提供的管理体系标准的高层结构。风险管理原理一致，但ISO45001基于ISOGuider83确定的核心主题，增加了管理体系其他风险管理的要求。ISO45001标准基于风险管理及条款“4.1理解组织及其所处的环境”“4.2理解工作人员和其他相关方的需求和期望”，取消了预防措施的要求。遵循PDCA循环的原则。ISO45001标准强调了把职业健康安全管理体系融入组织的业务过程。ISO45001标准强调了支持职业健康安全管理体系的预期结果的组织文化。ISO45001标准强调了工作人员的协调与参与。
  
    
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