热门：快消品零售营销老板
一、让客户感觉是在底线成交
假如你去买某品牌的车，得跑三四家4S店吧？经过与汽车销售顾问沟通和价格谈判，你大概也了解了车的底价，然后在这个底价上看哪家4S店送的大礼包更大。最后，销售顾问哭丧着脸对你说：“大哥，这个价位我就是完成业绩，提成都贴进去了。”你心里一定很得意，有赢的感觉。在信息不对称的情况下，如何让客户感觉是底线成交从而产生赢的感觉呢？谈判中，为了获得更大的商业利益，一方力图试探了解对方的价格底线或上限，希望在其底线或上限附近成交。以供应商为例，假定开价130元，其在谈判中尽量隐藏产品低价（假定是100元），尽可能试探客户愿意接受的最高价格。针对供应商的开价，客户还价90元，其在谈判中也尽量隐藏愿意接受的最高价格（假定是120元），尽可能试探供应商的底价。经过讨价还价，如果在对方底线附近成交，说明我方的谈判能力更强；如果在中间成交，说明双方的谈判能力势均力敌。即使在客户的上限附近成交，比如118元附近成交，供应商要做的工作就是让客户相信，这就是卖方的底线，让客户有赢的感觉，让客户感觉占便宜。反之，如果102元成交，客户要做的工作就是让供应商相信，这就是买方愿意支付的最高价格，让供应商有赢的感觉。如何不断试探对方的价格底线或上限，同时让对方相信目前的自己价格已经是上限或底线了，就是接下来的谈判技巧。你先开价130元，客户还价90元，这时候你至少知道客户可接受的价格是在90元以上。你对客户的还价表示十分惊讶说：“原材料大幅度涨价，这个价格原材料都不够。”客户说：“今年疫情出口大减，外商价格压得太厉害，最多给你100元。”注意：不要轻易接受买主的还价，马上接受会让客户觉得“是不是还没有到价格底线”，你说：“如果提前付款可以120元成交。”你来我往互相探底，从对方话语中嗅到对方未表达的意思，慢慢摸清对方的底线。然后你会一步一步还价，还价幅度越来越小，显示已经到了你的底线，或者要请示领导批准，显示这个价格你已经无能为力。这一切都是为了一个目的：试探对方的上限，同时让客户相信目前的价格已经是底线。客户也可能用这样的方法来试探你的底线，如果我们与你们签订为期两年的合同，你们的价格优惠是多少？采取现金支付和采用分期付款的形式，你们的产品价格会有什么差别？或者出示以前的合同，证明这确实是其能够付出的最高价了。你去买东西的时候，价格谈不拢，你起身或作势要离开，商家会挽留你或不挽留，你也在试探商家的底线。我刚参加工作时，有一次与老板一起去客户处谈判，在一个关键条款上双方没有达成一致意见。回来后老板让我起草合同，在条款上直接写上我方的要求，盖上章让我送去。我开始有点不解，也不好意思问。结果合同送去以后，对方默默地看了合同，又默默地盖章递给我了。我回头向老板请教，他说：“虽然谈判中对方口头没有同意，但从其语调语气和表情上都是默认的，这时候需要强推一把，同时也试探对方的条件上限。”我继续问：“如果客户不接招、不盖章呢？”老板说：“那就说明确实超过了对方可接受的上限，就再继续往下试探。”如图5-2所示。图5-2试探对方的底线
第十一章 艰难前行
自序 人才管理的八大趋势
《老板学》教程中，我认为老板及管理者应该学习的第一课不是经营与管理，而是了解、顺应和利用“天下大势”。在管理者最为头疼的用人问题上，管理者同样应该掌握人力资源领域的大趋势、大潮流、大方向，只有这样才能事半功倍。经历了三十多年的高速发展，中国人力资源领域的未来趋势是什么？我认为以下八大趋势值得关注：一、人才已经成为企业里最重要的资源一些人事管理者不喜欢把人称为资源，认为不应该把人和其他资源如土地、物料、设备、信息、技术、渠道、产品、客户、市场等并列，认为这样物化人会降低对人的意义的认识。我认为把人才称为什么并不重要，关键是老板和管理者真正意识到人才的重要性，有能力帮助自己构建未来的人才观。松下幸之助有过这样的自问自答：“松下是生产什么的？是生产优秀人才的，顺便生产电器！”如果我们也有这样的领悟，如果我们相信人比机器重要，我们就会把与人相关的投入如招聘、工资、奖金、福利、培训和培养当作投资而不是成本。正确的人才观将是我们在竞争中取胜的关键。二、人才竞争将越来越激烈这个趋势是显而易见的：中国的人口红利正在消失，劳动力整体供给将会减少，而对劳动力和人才的需求还将随着经济的持续增长而增加。劳动力市场上过往的买方市场（即企业占优势）正逐步变成卖方市场（求职者占优势）。而新生代价值观的转变——更追求自我实现，更追求生活和事业的平衡——也让很多管理者传统意义上喜欢的人才，即以事业为中心的人，供应量大为减少。三、人才数量与质量的两难还将持续第二届易中年会上，北大经济学院雎国余教授预测，未来十年中国经济还将以平均7%以上的速度增长。我也相信这个判断，即中国发展的速度会比前三十年慢一些，但和其他国家及经济体相比还将会高速增长。高速增长导致对人才数量的需求只会增加而不会减少，同时正在发生的企业模式的转型还将导致对人才质量的要求大幅上升。这导致中国企业在人才管理上将持续处于两难境地：既要有数量，又要有质量。四、人力成本的增加无法遏制三个原因导致人力成本增加无法遏制：一是人才供应短缺导致结构性的人事成本上升，二是通货膨胀预期导致基本工资的上升，三是政府劳动保障、社会福利等方面的强制性要求导致的其他人工成本的上升。这三个成本驱动力短期内不会改变，企业必须从战略上做好长期应对人力成本上升的准备。五、人才的问题将越来越难短期解决过去三十年的高速发展导致很多企业得了“快跑综合征”：企业规模越来越大，新手越来越多，管理能力大大稀释，从产品、服务到内部管理各个方面的质量越做越差。和国外相比，总监级中国管理者的平均年龄要小8~10岁，而对这些人的培养期要少3~5年。这可能是很多知名企业出大问题的根本原因。以前这个问题短期内得不到解决，未来短期内也不会得到解决。原因是我们对人才素质及能力要求不是降低了，而是提高了，因而理论上需要的培养时间更长。而中国现有的教育体系不能有效提供人才供应的解决办法，同时“职业经理人”的概念也已经被证明并不适合中国。顺应这个趋势唯一可行的办法是自己长期花时间培养人才，用苏宁张近东的话说：自己培养自己的“事业经理人”。六、80、90后带来新的人才管理难题智联招聘最近有一个对7000多位80后员工的调查，其中的一个问题是“你为谁工作？”接近一半的人回答说既不是为公司，也不是为职业，而是为自己。和60年代、70年代的人相比，新一代的员工在价值观和行为方式上有非常大的变化，这将给企业带来新的管理难题，企业需要重新审视自己的文化和模式。七、女性将是越来越重要的人力资源如果说以上的大趋势都是让我们的人才管理越来越困难的环境变化，那么有一个好消息是女性作为未来越来越重要的人力资源提供者，将帮助很多企业化解难题。中国的人口政策使女性可以有更多的精力去工作，同时，女性具有独特的优势，无论是在服务上还是在管理上。如果企业能善用女性人力资源，将可以建立自己独特的竞争优势，就像花旗银行做到的那样。八、人力资源管理工作越来越重要，但急需转变一个资源越重要，管理这个资源的人就越重要。因此，企业的人力资源管理者和人力资源管理部门将变得越来越重要。但现在大部分企业的人力资源部仅仅在管企业和人相关的“事”（发工资、算绩效、跑社保、招人），而没有像老板和管理者希望的那样，能够帮助企业发现、吸引和留住人才。如果说人才管理对大部分企业来说将上升到战略层面的话，人力资源管理者也应该成为“战略人力资源管理者”。而要做好这一点，最重要的事情是熟悉和理解业务，而不是自视为专家，只关注自己的本位。整体而言，人才管理和用人的问题只会越来越难，不会越来越容易。要解决这个难题，我相信老板、管理者和人事经理需要有共同的、正确的人才观，要学会正确的用人之道，使用正确的人才管理方法，修炼自己的做人和管人能力。只有做到这些，才能让我们的用人回归简单。宋新宇2011年7月12日于华亭
7.4.1尽职调查收费的通常标准是什么
目前并购尽职调查的中介机构中有行业通常标准的主要是律师、会计师和财务顾问。（1）通常财务顾问的收费为交易标的2%，如果标的较小，可以收3%~5%。并购尽职调查中财务顾问较出名的是四大国际会计师事务所。以某大为例，一个标的为20亿元人民币的并购，其收费除采用上述比例外，还约定封顶500万元。收费中分固定收费和风险收费两部分，其中固定类的基本收费为一百万元，风险类的收费以成功交易为收费前提条件，根据成交价的2%收取，最高收费为400万元。（2）律师费，最普遍的是在10~50万元，不尽相同。最近几年由于并购业务增多和能够参与并购的律师事务所增加，低端并购尽职调查竞争比较激烈，收费有走低趋势。笔者中某律师事务所保持收费的记录有两笔，其中一笔是发生在欧洲的国际并购，收费5000万欧元；另外一笔是对美国企业的并购，收费是5000万美元。并购尽职调查的律师费一般由以下部分组成：（1）基本收费。每个并购尽职调查一般收取基本成本费用约1.5万元。（2）调查服务费用。根据并购尽职调查涉及的财产标的数额，由律师与收购方具体协商，根据标的额累进制收费。（3）会计师的收费通常比财务顾问和律师低一点，会根据目标公司的情况和收购条件相应调整。部分收购项目会针对审计报告和财务尽调报告协商一个固定价格，往往会根据项目和会计师事务所实际执行的收费标准协商确定。
第三节 安全库存天数与库存量
安全库存天数是为了避免厂商延迟到货的风险所需要的天数，所以所有的商品都要给出一天的安全库存天数。第一天是给厂商到货及营业部门补货所需要的时间，第二天是避免厂商推迟到货的时间，第三天是为了避免系统自身的错误。另外，如果有配送中心和其他因素，天数会依次延长。通过ABC分析法得出销售额70%为A类，70%~90%为B类，其余10%为C类。所有的商品都有一天的安全库存天数，首先A类商品再加一天，因为A类商品不能缺货，宁可多点库存，也不能缺货，这样B类是1天，A类是2天。还有一种情况是，C类是2天，B类是3天，A类是4天。但是笔者不建议将A类商品的安全库存天数做到4天，虽然A类商品的库存保证了销售，但是4天的话库存有点大。我们可以根据实际情况做适当调整，根据企业的特点、库存的要求，包括对缺货和销售的要求，重视哪一方面，就调整哪一方面。 最小库存量是指到货日商品在货架上剩余的数量。我们希望商品到货的时候货架上还有货，不希望卖空了才到货，最好的情况应该是供应商到货的时候，货架上还有一个比较完整的排面，让顾客看起来货是满的，没有缺货的感觉。当排面要空的时候，给顾客的感觉就是缺货了，他会认为在这里买不到他需要的东西。最小库存量对销售数量有什么影响？假设平均销量比较好的商品A类商品2L可乐，一天卖68桶，由于没有什么太大的季节参数改变，所以变量系数正常情况下设为1；订货周期为一周三次，因为销量很好；到货天数为一天，即今天订货明天到；安全库存天数是一天，那么最小库存量设成40桶，库存加在途订量暂时不考虑，大家计算一下，我们会得到一个什么结果？68×1×4＋40，结果就是312。如果现在把订货周期改成3天，现在是一周订两次货，后面都不变，会得到一个什么结果？结果是多订了12箱货，一箱六桶，多订了68桶。这对可乐公司来讲，不算什么，但是超市库存的压力就比较大了。所以对销量比较大的商品来说，订货周期、到货天数、安全库存天数的影响都非常大。A类商品的安全库存天数可以设成3天，也可将A类商品安全库存设为2天，这要根据实际情况去考虑。最小库存量有一个设置原则，首先对于高销量商品，也就是A类商品，它的最小库存量等于货架容量或者是包装数量，两者中取大的。货架容量就是排面量，如一个两层的货架，每排能放6个单品，可以放6排，那么这个单品共计陈列72个，这就是货架容量。如果货架能放12个，包装一箱六个，那就设12为最小库存量；如果包装箱12个，排面只能摆6个，依旧还是设12为最小库存量，因为高销量商品，要尽量避免缺货。对于低销量的商品，我们暂时理解为B类和C类商品，我们把它的库存量设为二分之一包装量再加一。如果包装量等于一，那么我们就把它的最小库存设为二，最小给两个排面，无论好卖或不好卖。好卖的，我们要扩大陈列面，不好卖的给两个排面就够了。
第二节14个关键词看清超市现状
当前，中国经济进入新常态，产业结构面临挑战，增速在调整区间徘徊，国内消费增长不及预期，供给侧改革迫在眉睫。零售市场，以移动互联网为载体的新经济持续火爆，而传统超市零售业持续面临成本和利润挑战。在这样的态势之下，零售企业进行了众多的经营管理探索，寻求增长空间，下列14个关键词供我们了解现状并探索方向。
5.候选人推荐的沟通策略
猎头推荐候选人究竟是碰运气还是个技术活?你有没有经历过因为推荐了一个超级优秀的候选人，但最终候选未成功入职，导致客户对候选人的预期值被拉到了120分，使得这个单子变成了“老大难”?或者你有没有遇到过，原本客户对你非常热情，但因为你推荐了一个他觉得不怎么样的候选人之后，他对你的态度从此就冷淡了?那究竟什么样的候选人值得推荐，什么样的候选人不值得推荐，我们要从哪些维度来判断呢?另外，还有个特别现实的操作性问题，就是针对不同类型的候选人，我们应该重点沟通些什么,才能实现价值和效率的最大化?毕竟猎头的时间非常有限。首先，我们先来定义一下候选人的推荐标准。很多猎头在考虑是否要推荐候选人时，维度比较单一。要么只看中候选人的能力，要么只看中所谓的意愿度，但如果你希望能实现精准的推荐，这两个维度的评估缺一不可。我把候选人的推荐标准从“动机+能力”2个维度分成了4个象限，并给出了定义，分别是：1)高能力高动机：大红花型候选人2)高能力低动机：小红花型候选人3)低能力高动机：大绿叶型候选人4)低能力低动机：空气型候选人能力2.小红花提供价值持续跟进3.空气放弃1.大红花全力锁定全力推荐4.大绿叶线人特质保持联系动机图3-2候选人推荐策略评估图其次，针对不同类型的候选人也总结了一些推荐策略和沟通策略，供大家参考1.不同象限候选人的处理方式1)大红花型候选人：全力锁定，全力推荐；2)小红花型候选人：提供价值，持续跟进；3)大绿叶型候选人：助手特质，保持联系；4)空气型候选人：直接放弃。2.不同象限候选人的沟通策略：1)大红花型候选人：重点探讨他的跳槽动机，搞清楚他在当下公司的处境究竟是如何的。我把跳槽动机分成两种因素，分别是人的因素和非人的因素。人的因素指的就是老板、团队和同事之间的关系；非人的因素就是薪资、title、发展空间和公司发生变动的情况(重组、裁员等)。揭露一个非常重要的秘密，一般候选人在关于跳槽动机部分的回答比较乐意回答“非人的因素”,但最终是否会坚定地选择离开，往往都和“人的因素”息息相关。这也就进一步解释了为什么有些候选人会接受一个薪资较低的Offer,背后一定是因为他感觉与那个薪资较低的Offer的老板更有化学反应，说白了就是更喜欢那个老板。也解释了为什么有些候选人面试的时候特别起劲，但到了真的要离职的时候，却变卦了。老板一哭二闹时，候选人就没辙了，最后心一软就算了，不动了。所以碰到大红花型候选人，你的沟通重点一定是要多多放在深度挖掘他的跳槽动机上，以及当下他是否还有其他的机会。让一切可能变卦的因素尽早地被扼杀在摇篮里。2)小红花型候选人：给足价值，无论是情绪价值还是功能价值，让对方记住你，下次有跳槽动机的时候可以第一时间想到你。因为认同你的专业，他们愿意推荐更多的朋友和同事给你，红花的身边往往都是红花，但只有取得足够的信任才能有机会获得更多的推荐。什么叫作情绪价值，就是给足共情。很多顾问会把沟通变得非常机械，或者就是一问一答。我看到有些顾问会拿着一张问题清单，一个一个地提问，过程中没有任何的共情、反馈，这种方式给候选人的体验是极差的，哪怕你手上是一个黄金机会，对方都非常有可能因为觉得跟你聊不下去而放弃，更不要说你的机会有可能是“烂大街”型的。但你会发现有些顾问就特别会给情绪价值，无论对方考虑不考虑，一场沟通下来好像都能和候选人变成很好的朋友，大家相谈甚欢。交朋友的核心就在沟通，通过沟通才能让两个原本毫不相干的人产生对彼此的兴趣，所以给足情绪价值是专业顾问的必备技能。如何给足共情，我在候选人教练式猎头沟通技术中会详细阐述，这里先不过多赘述。什么叫作功能价值，就是能给对方提供一些专业的资讯。比如，现在行情如何，什么公司的人比较值钱，什么类型的公司需求比较旺盛，候选人应该如何实现他比较理想的职业路径等。核心目的就是让对方感到你对他有帮助，因此你的聚焦专注的打法以及实操过程中的每天复盘和总结都非常的重要，这种价值并非临时抱佛脚就可以获得，而是需要在平时有意识地积累，才能在关键时刻发挥作用。3)大绿叶型候选人：侧重聊企业行业资讯，八卦，把绿叶变成你的帮手。能把资源最大化地利用好也是战略的一部分。有些猎头顾问只愿意在大红花身上投入时间，但发现大红花只有10%,所以感觉自己90%的时间都是浪费。但我们常说一个有智慧的人要懂得“人尽其才，物尽其用。”其实候选人除了是我们所谓的“赚钱”的产品，他们还具有很多额外的高价值。首先，他们可以是我们的帮手，帮助我们提供高价值的资讯。比如当你知道哪家公司在重组，里面的人的能力和客户要求相当高，你觉得这个信息有没有价值?而这个一手信息很可能就是大绿叶告诉你的；包括很多人很困惑如何做FullMapping(映射),其实大绿叶型是我们特别好的线索对象。大绿叶型候选人的特点是：有较高的求职意愿，但他们可能因为还处于能力相对较弱并被选择的状态，因此更渴望和你有更多的链接和互动，所以他们往往会更加友好和耐心地对待猎头，如果你能让他们感受到你对他们的支持和帮助，你就能获得很多意想不到的收获。其次，候选人也可以是我们的行业师傅。很多新人猎头总是抱怨老板不教你，你什么都不知道，怎么去沟通工作，其实候选人才是你最好的师傅，尤其是他们自己专业的工作内容，你常常会发现JD(工作说明)和简历上的每个字都认识，但是你真的不太理解他们究竟在干什么,因为你没有真实的场景，所以难以理解。而当你深度聊过100个候选人之后，你便会慢慢有种身临其境的感觉，你会开始理解候选人的处境、场景，所以对职位和候选人的理解也会提升百倍，甚至还可能提升你自己的思维。比如我自己，很多人觉得我做猎头的思路和打法与传统猎头都不一样，我2017年开始写公众号来吸引客户和候选人，2022年又开始做IP,包括我创立的这套猎头的打法都很独特。有一个15年的资深猎头跟我做Soho后感叹地说，他真正地找到了做猎头的乐趣，没想到猎头还可以这样做。有一个10年的资深猎头顾问说，听了我的打法后感觉之前自己的猎头都是在瞎做，白做了，等等。我的这些独创的打法和思维其实都是我的营销候选人带给我的，过去10年我天天听他们的营销故事，这对我来说产生了很多深远的影响。此外，候选人还可以是我们的商务拓展对象或者商务拓展线索的来源，你有没有碰到过这种场景，你和候选人聊完，候选人说你很专业，但是他最近真的不想动，但他在找他的下级，他愿意把你引荐给他们的HR?其实当你用心对待每个候选人，并且让他看到你的专业能力后，这种情况是很容易发生的。或者有没有候选人会告诉你他去面试过哪些公司，哪些公司在找什么样的候选人，候选人对这些公司的评价如何，你认为这些资讯重要吗?所以作为专业猎头，你要认真用心地对待每个候选人，当你用心了你就会发现身边资源源源不断，用之不竭。因此，以后即便碰到能力不是那么强的候选人，也要努力提供你作为专业猎头可以提供的价值，成人达己。4)空气型候选人：有句话说得很好，人要懂得及时止损。虽然我也非常认同每个人都是有价值的，每个人都是宝藏，这一直是我从未改变过的底层信念。但是从业务的角度来看，人才作为猎头交易的对象，的确还是有他在猎头交易范围内的所谓的价值的。猎头实际上也在进行投资，我们是在人身上投资时间，而时间是有限的资源，所以哪里应该投入，哪里应该放弃，还是要做到心中有数才行。对于低能力且低动机的候选人，其中也包括一类对猎头极其不尊重的候选人，选择及时止损并不用觉得愧疚和难受。当然，前提是在你提供充分的专业和用心服务的情况下，如果一个候选人不仅能力不足，而且缺乏意愿，甚至还对你特别不尊重，那就直接放弃。在我聊过的那么多候选人中，我碰到过一个特别有意思的候选人，我想了解一下他的优势和能力水平，他却非常挑衅地问我：“跟你说有用吗?你懂吗?”我就非常坚定地告诉他：“你不说怎么知道我懂不懂，而且我推荐给客户的所有候选人都必须是经过我全面判断的。如果你觉得我不懂的话，那我可能也无法帮你推进，你可以另找他人。”猎头是一份专业的工作，我们可以共情，但不可以讨好，因为讨好没有用，这是一份很重要的姿态，把时间留给对的人。
六、售后服务
顾客在前面被你的好印象打动了，答应购买。​ 销售接触的时间还比较短，你的专业、职业化体现了一小部分。​ 成交后动作比较多，更能体现你的职业、专业、规范化，一些动作哪怕你认为有些迂腐也一定要去做，因为这些让你看上去更专业。我们以现场带加工型的产品案例来说明，不带加工的产品，可以截取其中一部分运用，如图7-10所示。图7-10现场带加工型的产品案例
一、能保证未来增长的业务能力
经销商的业务能力说到底是人的能力，小公司主要是老板的业务能力，大公司主要是销售团队的数量和素质、当地的经营规模排名、主要销售渠道及下线客户分布。分销商需要具备开拓新市场、新客户的能力，销售新产品的能力，终端生动化的能力等。行业经销商需要具备大客户关系维护和扩大老客户钱包份额的能力，项目经销商有搞定大项目的能力，还要考虑技术资质和技术服务能力。1.分销商的业务能力第一，下线客户的开发能力。很多经销商业绩多年没有变化，主要在下线终端开发能力上比较薄弱，公司依赖开创初期打下的一片江山。除了缺乏持续的新客户开发能力，更多的是缺乏进取精神。在进入业绩稳定的成熟期后，当发现同样的业绩要比过去付出更大的努力，靠现有的老客户生意也能做得轻松，早期的奋斗精神渐渐消退；有些刚刚进入上升期的经销商小富即安，沉迷于自己一亩三分地。下线终端的开发能力反映了经销商业务持续增长的潜力，也是未来能与厂家长期合作共同成长的保证。越来越多的厂家，把经销商的进取精神和下线终端开发能力作为选择经销商的主要标准，选择行商而不是坐商。 第二，下线客户的维护能力。一些分销商喜欢与下线终端客户斤斤计较，往往为一点小利与下线终端客户争得面红耳赤，因小利失大利。这类经销商格局不够，没有掌握基本的下线管理法则，往往是客户开发得多，但留下来的少，优质的客户就更少了。 下线客户维护能力反映了经销商的生存能力，稳定的客户能够为其带来持续的业绩，保证了基本销量就是稳住了基本盘。客户维护能力是公司经营的基本能力，经销商除了物流配送和日常的客情关系外，还能进行管理的输出和指导。例如：怎么进行产品陈列？怎么提升终端单店的营业额等。不仅要成为下线终端客户的朋友，还要成为下线终端客户的老师，这样的经销商可以满足厂家当下的业绩要求。2.行业（项目）经销商的业务能力第一，前期投资的愿望和耐心。行业（项目）经销商有为较长周期的业务投资的愿望和耐心，大项目和行业客户的开发周期长、前期投入多，而且不能保证有回报。大客户的供应商一般先从小额交易开始做，以此为契机进入客户供应商体系，逐步建立关系，最终成为客户的主要供应商。但是这需要经销商不仅有业务能力，还有先付出后收获，甚至投资打水漂的格局。华为开拓的第一个海外市场是俄罗斯市场，四年中华为的销售人员异常艰难，坚守了四年终于获得38美元的订单——几个电源模块。但以此为契机，同年就获得两个大项目，最后成为俄罗斯电信市场的领导者。第二，开发项目和新客户的能力。目前B2B行业供大于求、产品同质化、价格竞争激烈，面对这样的局面，行业（项目）经销商的拿单手段还和以前一样。一是关系营销；二是产品营销，其实就是两块砖：产品加价格，先亮出产品，天花乱坠一顿猛夸，不行再亮出价格，直接杀价，回头再跟厂家申请特价。这种销售模式在市场不成熟、挣钱容易的时代曾经大行其道，也有一定的效果。时至今日，“关系营销”和“产品营销”都面临一个最大的问题：成本的问题。拼价格和做客户关系（实质是回扣）最终都要体现在成本上，这两种销售模式在企业利润不断下降的情况下，都会导致订单无利可图，最终让经销商和厂家难以为继，并且面临法律的风险。面对新的市场环境和国家反腐力度的不断增大，原来有效的关系营销和产品营销都失灵了，厂家对经销商的销售能力有更高的要求，能帮助客户识别需求，能帮助分析不同选择的利弊，能提供及时的建议和指导，能为存在的运营问题提供一揽子解决方案。实现从关注产品向关注用户体验转变；从同质化竞争向差异化竞争转变；从降价格向降成本、增效率转变；从关系营销、产品营销向顾问式销售和价值型销售转变。笔者以前服务过的一家制造吊顶和隔墙系统的企业，将项目以建筑类型进行划分为五星级酒店、政府机关楼堂馆所、医疗机构等十大类。同时，针对每种类型建筑业主遇到的问题进行分析，列出3~5个客户的痛点。例如：五星级酒店分户墙隔声量不达标影响客房率及酒店评价得分；影院剧场高分贝隔声、声学品质、吸声处理问题。然后设计出有针对性的解决方案及配置的产品。当受过我们专业培训的经销商销售人员，在与设计师或业主的技术人员沟通的时候，让对方感觉遇到了知音，相见恨晚。以前，业主大都比较傲慢，现在沟通结束业主主动请他们吃饭继续交流，真正体会到专业带来的价值。第三，让客户持续购买的能力。即使进入客户的供应商体系，经销商也面临着客户关系维护和挖掘客户存量钱包份额的挑战。如果供应商的服务不到位、价格没竞争，仍然面临年末评估后的淘汰或降级。有时候，你是对方的备选供应商，好单子轮不到你做，只有竞争对手搞不定的时候客户才会想到你，但这何尝不是一个扩大合作的机会呢？要让客户持续购买、扩大老客户钱包份额、获得交叉销售的机会，就是让客户满意，而让客户满意就要了解每个客户的需求和愿望，提升服务水平，给客户良好的体验。行业经销商要有这样的意识和能力。我们经历过一个大项目，友商的经销商与客户关系好，有高层支持，虽然我们的产品优势很明显，但业主1000万元的订单只给区区100万元的订单就打发了。但我方跟踪的经销商不气馁，把小订单的服务做得很完美，赢得了业主方中层的好评。而在订单执行的过程中，友商的关键部件出了纰漏，导致经销商的供货受影响，结果因为我们的经销商有充足库存，反而做成了700万元的订单。3.服务的理念和能力工业品与消费品不同，除了销售产品外，还包括服务，厂家无法单方面完成，必须取得经销商的支持与合作。服务是一种经营理念：一切为了客户、帮助客户成功、成为客户麻烦的终结者，经销商除了具备这样的理念，还要有相应的服务能力。售前：帮助客户分析问题、界定需求、提供产品选型、系统集成或提供解决方案。售中：有仓库和运输配货能力。售后：​ 硬件能力：维修场地、零配件仓库、维修工具等。​ 软件能力：设备维护维修经验，有通过相关行业技能培训并通过考核获得资质认证的维修人员等。除了有一定规模的经销商可以为最终用户提供全面系统的服务，还有一些只提供服务功能和配件销售的服务经销商作为厂家的第三方提供服务。前面提到的MRO渠道类型，就是为最终用户提供低价值、零散的非生产原料的服务商。例如：因为钢铁厂不愿意接受来自小型制造企业的订单或大型企业的特殊规格的零散订单，而钢铁贸易服务商（MRO经销商）则可以集中采购，并获得最佳的贸易条件（比客户直接从钢厂购买价格有优势），还能提供诸如切割、裁剪和仓储服务，并且快速将订单配送到指定地点，满足了小型用户、零散订单的特殊需求。通过为客户提供“一站式”产品、服务解决方案，MRO经销商在获得服务利润的同时，也为用户创造了价值。
四级文件××-04-120替代过程每日评审记录
替代过程每日评审记录
第二节小店陈列动作与方法
一、快速培训流通小店的陈列动作快消品的陈列是销售工作非常重要的一环，在做连锁型大型卖场时，往往要提前做方案，根据本公司产品的销售权重、投入资源和理想中的销售占比，分配每个产品的陈列层级和排面量大小，可以事先花费较多时间，进行详细图面作业计算。对于流通小店店铺的陈列，销售团队管辖的小型店铺数量繁多，就不值得花费如此大的精力。团队有一次在做陈列这方面的培训，陈列规律的培训结束后，在实际货架上进行演练，销售人员怎么也无法快速完成。因为十几个产品SKU，怎么也计算不出来。一般企业的常规培训方式是讲完规律，团队在那里热烈讨论和动手演示一番就结束了。但是我的培训要求必须在规定时间内完成，并且最后要进行竞赛，有奖励和处罚。培训陷入进行不下去的尴尬境地，为什么？因为确实没法心算出来，那么多规律和要求，被训员工不知道怎么进行。后来，现场根据规律和步骤总结了8步动作和话术，非常有效，培训的时间大大缩短，并且团队的掌握程度非常高。陈列培训案例陈列前准备：进店观察本品陈列，并确定黄金陈列位置。黄金陈列位置：最好货架层级——以中国大多数女性的平均身高1.6~1.65米（根据自己身高弯腰或踮脚，或者干脆记住货架的种类，这一点不难），眼睛可平视，容易看、容易拿的层级。进行货架清洁并调整。第一步：把货从货架上取下来。口诀：产品下架，成堆放，远一点。​ 产品分类拿到地面上，先拿类别A的产品，再拿类别B的产品。​ 每个产品都成堆摆放，切记每堆摆放的空间距离要远，这样方便容易看到商品标签。第二步：首先分配主力、主推产品黄金位置。口诀：产品上架，主推产品，放一瓶。主推、主力单品，先放到黄金陈列位置。切记，每个产品一定先只放一瓶。第三步：分配次要产品位置。口诀：产品上架，次要单品，放一瓶。主推主力单品上架，先确定黄金位置后，再进行次要单品的上架陈列。切记，每个产品一定先只放一瓶。第三步：为了确定每个产品的大致位置。只放一瓶的目的是分配空间时，容易移动调整。第四步：陈列空间，排面量的分配（在这一步将复杂的计算化解到了简单的动作里，实现了计算的效果）。口诀：排面调整，主推产品，扩面。确定主推主力和次要单品陈列位置后，进行货架陈列空间（排面量）调整。在货架空间允许的情况下，扩大主推主力单品的陈列面。第五步：上货。口诀：产品上架，塞货塞货，往里推。确定好所有产品的陈列位置和排面。剩余的商品按照生产日期的先后顺序（货龄管理：先进先出原则）进行商品补充。第六步：放置好价格签。口诀：价签价签要对应。所有产品陈列完成后，要做到产品标签全部朝外。陈列整齐划一，并检查商品与价签要全部对应。第七步：放置广宣物料。口诀：陈列完毕，黏贴爆炸贴、跳跳卡或瓶挂。陈列完毕，价签对应以后开始黏贴广宣物料：爆炸卡、跳跳卡或瓶挂。爆炸卡不能遮挡产品标签和价签。第八步：爆炸卡位置检查。口诀：陈列完毕，检查爆炸贴，看是否遮挡。爆炸卡黏贴完毕，按照顾客选购商品的站位，进行爆炸卡黏贴位置的观察。保证不能遮挡商品且促销信息明确，顾客能看得到，吸引顾客的注意力。这8步，将陈列的核心规律和步骤完美融合在动作里，简单容易记忆。后来，这成为流通小店的核心陈列模式。二、城区大量小型门店的陈列调整如何在城区里快速调整大量小型门店的终端陈列对很多企业是一大难题。很多企业依靠经销商，有规模的经销商也许可以实现销售团队去做陈列调整，但对中小型经销商非常困难，其业务团队往往疲于订货和送货处理，没有精力做陈列。公司可以设立专门团队，负责门店的维护、陈列处理。刚开始运作时，由于没有资料，公司团队没有客情，分解下去，有三种办法。（1）地略图加店明细的方式，让经销商团队提前告知。这个方式的难点在于地略图和明细的制作，实际操作比较困难。这种只有可口可乐、康师傅、娃哈哈等一流企业可以制作。（2）经销商业务带着陈列团队，经销商对店的了解是优势，但做地略图是劣势。这种方法用其优势。难点：经销商业务一天拜访家数多，单店时间短，调陈列时间比较长，经销商团队不愿意等待。有些店经销商可能还未送货，是其他经销商窜货。第一，1名经销商业务带着1名专员，第一家起，专员就调整。每到一家，经销商业务就与老板提前沟通好（用标准话术告知品牌名称、陈列人员名称），用微信留下定位和超市名称给专员，这么做下去，就克服了这些问题。第二，专员记好每家店的名称、地址，在地略图标出位置。第三，沿途经过经销商业务未标记的门店，也进去调整，做如上动作。利用后面提到的“促销贴模式分解到极简”提到的方法，并发促销活动的DM单，标准话术告知我们开展此活动，在小区内发了宣传单，以此促使通路（批发商）执行此活动，并打击窜货。完成之后，完美地承接了终端客户的资料。（3）盲扫第一种方法最完美，第二种法最务实，第三种方法不可取。第二种方法，所有门店整理了店名称、地址、地略图后，就可以自行实行第一种。
3、​ 年度培训计划拟订方法与示例
（一）拟订年度培训计划的资料准备：1、​ 企业中短期发展战略2、​ 分管副总的年度计划3、​ 企业年度定岗定编方案4、​ 企业新增机构方案5、​ 企业业务扩张计划6、​ 上一年年度培训计划……（二）拟订年度培训计划的信息收集：1、​ 员工履职信息（不同岗位优良、合格、不合格占比及具体人数）2、​ 各系统/部门/单位负责人提供的培训需求3、​ 员工自我提升计划/需求4、​ 培训机构培训方案5、​ 企业新技术新工艺新设备引进信息6、​ 企业管理变革决策……（三）拟订年度培训计划的方式方法：1、​ 培训经理拟订年度培训计划草案；2、​ 直接主管修改补充年度培训计划草案；3、​ 草案下发，征求各系统/单位/部门负责人意见；4、​ 同时征求内部培训师意见；5、​ 汇总反馈意见，修改完善年度培训计划草案。（四）年度培训计划的审核审批方法：1、培训经理提交修改草案，主管负责人组织会议审核；2、根据讨论反馈意见再次修改完善年度培训计划；3、主管负责人签字上报总经理/总经理办公会审批；4、培训经理列席总经理办公会，接受质询、回答问题；5、当场修改草案细节，通过下发；6、不通过，重新拟订、完善，再次上报审批，直至通过。（五）年度培训计划与月度培训计划的联系与区别：年度培训计划是对企业一年的培训进行总体规划，列明企业年度培训的类别/项目或培训主题、培训目的、负责人、参与人、培训对象、培训方式、培训时长，拟培训的时间（必须具体到月度，也可以具体到上旬、中旬或下旬，但可以不具体到日期，经营稳定、管理规范的企业也可以具体到日期）。可以列明主讲人，也可以待定。月度培训计划必须将以上内容具体化、明确化：本月举办几次培训，培训类别，培训目的，各培训主题、主讲人、参加岗位、培训时间/时长、是否考试等。（六）年度培训计划与专项培训计划的联系与区别：年度培训计划可以说是由多个专项培训计划组成的。即使是月度培训计划也是由一个一个专项培训计划构成。专项培训计划通常在培训前一周/最迟三天前出台，具体列明所培训的主题、主要内容、达成目的，什么人主讲、什么人参加培训、什么时间、什么地点、培训准备或培训须知、是否考试、考试要求都要列明，甚至考试结果运用也要列出，比如重要主题培训特定岗位人员必须参加，考试分数必须达标等等。年度培训计划参考案例某某集团公司2020年管理培训计划拟订：XXX审核：审批：月份高层管理研讨班（集团组织）中层主管培训班（集团组织）班组长培训（分厂组织）全员技能培训（直接主管组织）2月15日研讨主题《如何成为卓越领导》+当期行业最新资讯研判+当期重要工作或难题探讨（每期均有）22日培训主题1《如何改变思维方式》，培训主题2《如何打造卓越团队》（XXX）+3人经验分享发言（每期均有、提前一周指定分享人员）综合主管组织制订分厂班组长每周1小时培训计划班组长/直接主管组织下属员工制订全年个人在岗位培训计划（每周至少1小时）重点抓好应知应会培训3月7日研讨主题《能否让人人成为经营者--我们应该向阿米巴学什么？》21日培训主题1《如何成为一名合格的公司主管》（XXX）；培训主题2《学习阿米巴从算账开始》（XXX）；《如何让自己和员工爱岗敬业》（XXX）并安排以老带新，以骨干带一般，全方位多角度培训班组长员工技能集中培训由培训经理另行制订《员工技能培训计划》4月11日研讨主题《公司离行业一流有多远？——我们还有多少潜力可以挖掘？》25日培训主题1《如何打造高绩效团队》（XXX）；培训主题2《一流企业必有一流产品》（XXX）；培训主题3《如何提高效率》（XXX）5月9日研讨主题《如何实施精细化管理——如何让精益思想渗透到企业的每一个角落》23日培训主题1《精益生产管理》（XXX）；培训主题2《精益安全管理》（XXX）；培训主题3《全面能源管理》（XXX）培训主题4《全面精细化管理》（XXX）6月13日研讨主题《如何把塑造企业品牌与打造个人魅力结合》27日培训主题1《爱护公司品牌培育公司品牌》（XXX）；培训主题2《职业常青——塑造个人魅力》（XX）；培训主题3《把工作当事业的人最幸福》（XXX）7月11日研讨主题《如何防范风险如何应对危机》25日培训主题1《风险防范》（XXX）；培训主题2《防范腐败》（XXX）；培训主题3《危机管理》（XXX）8月8日研讨主题《如何激发下属斗志如何打造斗志昂扬的团队》22日培训主题1《如何激发下属斗志》（XXX）；培训主题2《如何打造斗志昂扬的团队》（XXX）；培训主题3《培养员工和团队的斗魂》（XXX）9月12日研讨主题《打击形式主义——如何杜绝扯皮推诿如何遏止阳奉阴违》26日培训主题1《用数据说话》（XXX）；培训主题2《用结果说话》（XXX）；培训主题3《用绩效说话》（XXX）10月10日研讨主题《如何让创新卓有成效》24日培训主题1《如何进行技术创新》（XXX）；培训主题2《如何评定创新成果》（XXX）；培训主题3《如何进行管理创新》（XXX）11月7日研讨主题《如何让目标第一从理念变成实践--如何确保目标达成》21日培训主题1《设立目标技巧》(XXX）；培训主题2《目标分解的基本要求》（XXX）；培训主题3《目标管理第一要诀--使命必达》（XXX）备注：1、基层员工以岗位技能培训为主，重点抓好应知应会培训，另加企业文化学习，员工技能集中培训由培训经理另行制订《员工技能培训计划》，在岗位培训由各直接主管和班组长主导；班组长以专业技能培训和管理技能培训为主，各分厂综合主管主导；中层干部培训班以培训管理技能为主，由集团培训经理组织；高层管理研讨班重在智力碰撞和当期行业最新资讯研判及当期重要工作或难题探讨，以领导力训练和开阔视野为主，由集团综合部长组织；所有人的考试成绩都将作为竞聘的主要依据。2、外聘培训计划由培训经理另行制订。3、所有培训都必须把公司企业文化对应的价值观融入其中。
  
    
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