热门：快消品零售营销老板
2.如何百分百拿下电话咨询的客户
北京的经销商确实很多，有些出货量也很大。当时我跑的时候，发现互联网零售的浪潮，已经席卷到了工业品销售领域。当时大家对网络购物多停留在个人的日常生活用品，价格便宜也方便。但是工业品领域，我们还是传统思维，讲究的是“做价格”。销售跑客户越长时间，跟客户的关系越好，我们就越有机会卖出高价格。我们销售最佩服的不是卖得最多的人，而是卖的价格最高的人。因为我们拿提成是跟仪表的售价相关的，只有卖得价格越高，才可能拿到手的提成越多，如果成交价就是公司销售底价，就只能算业绩，没有提成。我刚进公司时看到几个老销售，都不怎么忙的样子，可是一出货，价格都很高，一台仪表的提成顶我的好几台的，我只能看着成交价格流口水。老销售能做高价格，都是跟大单位成交的，有影响力，一旦成交，就有慕名而来的电话，主动找上门来买仪表。近半年来，我在沈阳的成交价格也开始越做越高，有的客户明明在外面找到了更低的价格，也会从我手里买高价的仪表，我就对客户说：“从我手里买仪表，就是比别处贵！”可为什么客户还从我手里买呢？因为我的专业！曾经有一回，我在沈阳办事处，跟手下的销售们打赌，如果有电话过来询价，只要一分半钟之内，对方没有挂断电话，我就有信心拿下这个客户。我们总共计算了十个询价电话，最终果然这十个客户都找我买仪表了。那我接这些电话有什么诀窍呢？当接到咨询电话的时候，说明客户已经有意向了，所以我会先满足客户的咨询愿望，对客户提出的问题做出专业的解答。我接咨询电话有以下四个技巧：第一，要坚持的是，不论客户问什么，回答的时候都要“秀”公司的实力或者本人的专业。比如最常见的，客户问某个型号仪表的价格，我就会回答这个型号是我们公司代理的，针对某个市场推出的型号，价格分批量价格和零售价格，其中零售价格是多少（通常是比市场价略高一点儿），顺便问一问是客户是自己用，还是卖给别的客户。第二，会主动透露一点儿市场的情况。比如这款产品在哪些领域是非常适用的，哪些领域是不太合适的，还有对应的韩国品牌、国产品牌都是什么情况，说这些当然是让对方不用再找其他品牌咨询，即使咨询了，也会受我透露的信息的影响，想着他们的缺点。第三，我经常会问客户购买这个仪表的使用场景，我会推断客户在做哪个大项目。因为我在行业里已经有一段时间了，通信行业运营商的项目都非常类似，通常同一种网络会要求用相同的仪表，所以我如果推测到客户在做哪个项目，基本上客户就会相当认可我的专业性和权威性。销售不能把自己定位成为一名售货员，而要定位成“业内资深人士”，那就意味着很多有社交需求的客户会主动保持与销售的联系。第四，安排见面的时候，我可以问他们都向哪几家询价了，他说哪一家我都能说出地址，也能说出负责人。让客户感觉到我在本行业，从产品、公司到人，确实都非常熟悉。其实这个时候，客户基本确定会在我这里买，最后再稍稍降价就能成交。遇到大客户的大项目，是没有人愿意降价的。一方面，大项目一般会有质保金的要求，有一定比例的货款需等质保期之后结款；另一方面，大项目的客户服务要求也更高，往往要求提供备用机、一定时限的服务响应。其实很多时候，客户的采购部门也不愿出现低价中标的情况，低价中标往往意味着弃标、低质服务或者调换配件，大家更愿意选用更好的品牌。曾经有一段时间，一个国有大单位一直奉行低价中标的采购要求，结果，每次采购办公电脑，都是神舟电脑中标，气得这个单位的人都不提采购笔记本电脑，都要求采购台式机，一时也传为了笑谈。
一、什么是互联网“注册壁垒”
我们先来畅想这样一个画面：一个互联网的新用户，在中国互联网用户身份登记中心进行了实名认证，取得一个终身的互联网用户身份，并将这个互联网身份绑定了自己的身份证信息、银行账户、收货地址、邮箱等。随后，他可以自由自在地在中国辖下的任何一个网站直接进行网购、发微博、付费看视频、聊天、发邮件、发帖、评论，不再需要在各个网站重复做各种注册和登录的时候，他是多么自由啊！在互联网如此发达的当下，用户在各个网站的频繁注册、认证、登录已经严重影响用户的使用效率，也阻断了许多应用网站的发展前景，零售品牌也不得不在各个互联网电商平台重复开店，相互内耗。互联网平台加强了社会供给与需求之间的连接，同时也在这些连接之中设置了重重壁垒。这个壁垒，就是互联网的“注册壁垒”。消费者的痛点，就是不断地注册、不断地验证、不断地管理密码、不断地切换登录口径。许多雷同的应用场景，经常形成一家独大的竞争格局，这种过度的集中化对于充分的竞争制造了新的围墙，供应和需求之间的连接受到最原始级别的阻挠。从互联网用户的角度，用户不愿意注册太多的网络用户名和设置烦琐的密码，许多平台的注册规则还有差异，记忆和管理这些用户名和密码是一件十分恼人的事情。如果有可替代的网站和应用能够执行用户的实际需求，则用户流量的指向性几乎就是铁定的。正是用户的“慵懒”（或者叫“效率需求”）决定了互联网巨头越来越大，用户越来越集中。消费者好不容易出现在一个网站上面，刚要做点什么实质性的应用动作，发现还要进行一轮完整的注册，立马意兴凋零，转身离开。对于用户来说，再小的路径阻隔都是巍峨的高山。互联网用户在选择应用平台的时候，第一个去处成为“必然选择”，第二个去处成为“补充选择”，第三个去处成了“偶然选择”，越往后，就越偶然。这是由用户的“效率需求”决定的，成功的平台往往聚集最大量的用户。
自序
为什么要聊品牌农业品牌农业，顾名思义就是农业的品牌化经营。从大农业范畴来看，目前已经具有品牌影响力的企业，无一例外都采用了快消品的运作模式，它们普遍靠做精产业链的加工和营销环节实现了品牌的崛起，如新希望、金沙河、汇源、老干妈等。此外，在农业领域能够做出规模和影响力的农业公司还有两类，一类是出口型农业企业，一类是原料型农业企业。另外，一类农业企业，它们或者立足于全产业链经营或者专注于某一细分领域，由于受制于自身能力或产品品类，尽管已经在农业领域苦苦坚持了多年，仍然面临突破无门的窘境。随着2013年国家土地流转政策的出台，各类资本纷纷涌进农业领域，新一轮农业投资热在神州大地迅速蔓延开来，农业企业如雨后春笋般纷纷成立。新兴的农业企业普遍采用的是从农业种植/养殖到终端产品销售的全产业链经营模式，从公司成立伊始就开始着眼于B2C的品牌建设方式，从整体营业范围来看，他们除了经营农产品外，还经营休闲农业、地产农业、体验餐厅等。伴随着这一轮的农业投资热，有两个明显现象值得关注：一是已经通过快消品模式实现品牌化经营的农业公司，开始加速在农业的全产业链的布局，例如，汇源果汁就已经进入了果树种植领域。二是受国家政策鼓励的影响，加上普遍被看好的国内消费市场前景，企业为了获取更好的利润回报，例如，出口型和原料型农业企业，纷纷开始了自己的品牌建设征程。由此来看，全产业链正在成为农业领域的常态经营模式。但是，与农业投资热不协调的是，农产品的市场热、消费热并没有如期而至，大多数农业企业的经营业绩不尽如人意，更有不少企业仍处于亏损状态，尤其是新兴的农业企业和正在进行品牌化经营的出口型、原料型农业企业。在经过多年的摸爬滚打之后，不少企业发出了这样的感慨：我们做农业土地经营没问题，但是对做品牌、做市场确实不擅长，这一方面应该找专业的人来负责。事实确实如此，导致这种局面的原因，除了受制于企业自身专业能力和外部市场因素外，最重要一点就是受制于资金、技术和人才的全产业链运作，因为过多的投入环节致使企业资源分散而无法打造出核心竞争优势，难以形成市场竞争力。对于如何做好品牌农业，不同的人会有不同的观点。但在实践方面，尚无成型的模式和方法可供参考，大多数企业仍在摸索中前进，尤其是最近几年新成立的中小型农业企业表现得尤为突出，他们不敢试错也无力承担创新的风险，可谓步履维艰。抛开以大资本为代表的农业企业（恒大、联想、万达等），以及已经实现规模化和品牌化经营的农业企业（新希望、中粮集团、首农集团等）不谈，我们重点以中小型农业企业为思考对象，正知正行结合在快消品领域多年来的品牌经营实战经验，以及对品牌农业领域的研究和思考，提出了农业企业如何获得竞争优势和市场突围的建议：第一，以战略产品为导向，以核心能力为依托，整合各级产业链资源，而不一定是企业自建自营全产业链。第二，以品牌和科技为主要手段，提升溢价能力，避免陷入同质化竞争，赢得市场竞争优势。对多数企业来讲，品牌经营是解决这一问题的最佳选择。围绕这两个方面内容，我们重新定义了品牌农业，提出了解决产品问题的思路和方法，提出了以全产业链整合为核心的农业产业布局策略与方法，提出了实现农业品牌化经营的关键问题和解决思路。这是正知正行对品牌农业的思考！韩旭2016年2月25日
7.5操作效率损失改善
7.5.1操作效率概述操作效率是指单位时间内员工有效工作效率，也叫“能率”，是代表在既定的管理条件下生产线员工的实际工作能力的指标。其中，影响生产线操作效率主要因素是员工的士气及操作损失，与其他的管理损失没有关系，所以很多情况下我们可以用此指标衡量现场班组长的管理能力。7.5.2动作经济原则通过对人体动作能力的研究，创立的一系列能最有效地发挥人的能力的动作原则，由于它能使工作者的疲劳最少、动作迅速而容易、增加有效的工作量，因而被称为经济原则。（1）原则一：减少动作数量​ 取消不必要的动作。​ 减少眼睛的动作。​ 组合两个以上动作。​ 工具材料放在操作者前面的固定位置处。​ 把工具、物料放置成便于作业的状态。​ 按作业顺序放置工具、物料。​ 利用便于抓取工具、物料的物料箱。​ 把两个及以上的工具合并成一个。​ 利用快动夹紧机构。​ 用一个动作操作机器。改善前改善后图7-13取消不必要的动作改善前改善后图7-14减少眼睛的动作改善前改善后图7-15组合两个以上的动作形迹定位固定物料箱图7-16工具材料放在操作者前面的固定位置处改善前改善后图7-17把工具、物料放置成便于作业的状态改善前改善后图7-18按作业顺序放置工具物料改善前改善后图7-19利用便于抓取工具、物料的物料箱改善前改善后图7-20把两个及以上的工具合并成一个：合并万用表的测头改善前改善后图7-21利用快动夹紧机构改善前改善后图7-22用一个动作操作机器：回转式开关改为按钮式开关（2）原则二：双手同时作业​ 双手同时开始，同时完成动作。​ 双手对称、反向同时动作。​ 按双手能同时动作布置作业现场。​ 采用固定工具固定需要长时间拿住的目的物。​ 采用能用足进行作业的工具完成简单的或需要力量的作业。​ 设计能双手同时操作的夹具。改善前改善后图7-23用一个动作操作机器：回转式开关改为按钮式开关改善前改善后图7-24双手对称、反向同时动作改善前改善后图7-25按双手能同时动作布置作业现场1改善前改善后图7-26按双手能同时动作布置作业现场2用足操作的钻床用足操作的锡钎焊机图7-27采用能用足进行作业的工具完成简单的或需要力量的作业1改善前改善后图7-28采用能用足进行作业的工具完成简单的或需要力量的作业2（3）原则三：缩短动作距离​ 便于用最适当的人体部位动作。​ 用最短的距离进行动作。​ 在不妨碍作业的前提下尽量使作业区域狭窄。​ 利用重力和机械动力送进、取出物料。​ 用人体最适当的部位操作机器。便于用最适当的人体部位动作图7-29便于用最适当的人体部位动作改善前改善后图7-30用最短的距离进行动作改善前改善后图7-31在不妨碍作业的前提下尽量使作业区域狭窄改善前改善后图7-32利用重力和机械动力送进、取出物料改善前改善后图7-33用人体最适当的部位操作机器（4）原则四：轻松作业​ 使动作不受限制轻松进行。​ 利用重力及惯性力和反冲力动作。​ 连续圆滑地改变运动方向。​ 最适当的作业位置高度。​ 利用夹具和导轨规定运动路径。​ 把操作受柄做成便于抓握的形状。​ 把夹具的对准位置设计成可观察型。​ 使操作方向与机器的移动方向一致。​ 使工具轻巧。改善前改善后图7-34使动作不受限制轻松进行改善前改善后图7-35利用重力及惯性力和反冲力动作改善前改善后图7-36连续圆滑地改变运动方向改善前改善后图7-37最适当的作业位置高度改善前改善后图7-38利用夹具和导轨规定运动路径改善前改善后图7-39使工具轻巧表7-26动作经济原则基本原则动作方法作业场所布置工夹具与设备减少动作数量1.消除不必要动作2.减少眼睛的动作3.组合2个以上的动作1.将材料或工装夹具放在操作人员前方的一定位置2.按操作顺序摆放材料或工具3.将材料或工具放在易使的状态1.利用易取材料或元件的容器或器具2.将2个以上的工具合二为一3.使用安装简便的夹具4.用1个动作完成机械操作双手同时动作1.双手同时开始动作并同时结束2.双手同时向相反、相对方向动作调整布局使双手能同时动作1.对需长时间持有的物品使用支撑架2.双手同时开始动作并同时结束3.使用双手同时动作的夹具缩短动作距离1.以最适宜的身体部位进行动作2.最短距离以操作不受妨碍为前提缩小操作空间1.利用重力或机械力取料送料2.用身体最合适的部位操作机械轻松动作1.努力使动作不受限制2.利用重力或其他力量进行动作3.利用惯力或反弹力进行动作4.使动作方向及其变换顺畅使操作高度为最合适的高度1.为限制一定的运动路线而使夹具或导向2.使手握部分形状易握3.在一目了然的位置安装夹具4.使机械的移动方向与操作方向一致5.使工具轻便易使用
（一）才艺绝伦
与刘裕、萧道成、陈霸先三人相比，梁武帝萧衍（464—549，字叔达，小字练儿，南兰陵武进县东城里即今江苏丹阳访仙镇人，南齐丹阳尹萧顺之之子，梁朝开国皇帝）又多了一项才能，那就是他颇富文学才情，乃是一个多才多艺的皇帝。可以说，在文学才艺方面，刘裕、萧道成、陈霸先三人就没有办法比了。早在南齐武帝永明年间，萧衍就和当时著名文士沈约、谢眺（464—499，字玄晖，南齐诗人，并善辞赋、散文，陈郡阳夏即今河南太康人）、王融（466—493，字元长，南齐文学家，琅邪临沂即今山东临沂人，王导六世孙）、萧琛（478—529，字彦瑜，南兰陵即今江苏常州武进区人）、范云（451—503，字彦龙，南乡舞阳即今河南泌阳人）、任昉（460—508，字彦升，南朝文学家、地理学家，乐安博昌即今山东寿光人）、陆倕（chuí，470—526，字佐公，吴郡吴县即今江苏州人）等七人齐名，号称“竟陵八友”（因为他们都是竟陵王萧子良看重的人物，集合于竟陵王府，形成一个文学群体，故文学史遂有此称）。除了文学修养颇佳以外，梁武帝在礼学、书法方面，也都很有造诣，所以，宋、齐、陈三朝开国之君与梁武帝相较，就只能是粗鄙武夫了。南朝从刘宋开国时起，就有一个不好的习惯，那就是对待前朝的皇帝和宗室采取杀戮的政策，从而使得南朝的皇冠沾满了血腥之气。例如，刘裕篡夺东晋、萧道成篡夺刘宋以后，不仅把前朝的皇帝杀掉，而且将前朝的宗室成员也基本屠杀殆尽。梁武帝在受禅以前，也诛杀了自己所拥立的齐和帝萧宝融（488—502，字智昭，南齐末帝，齐明帝萧鸾第八子、东昏侯萧宝卷同母弟）等人，以及自称是东昏侯萧宝卷继承人的萧宝晊（zhì，？—500，南齐安陆王萧缅子，曾任督湘州军事、辅国将军）兄弟。但总体上来看，梁武帝的杀戮比起刘裕、要少得多，而且主要是诛杀齐明帝萧鸾一支。同时，梁武帝还利用自己和萧齐同宗的关系，对萧道成的嫡系子孙萧子恪（478—529，字景冲，南齐豫章文献王萧嶷第二子）进行拉拢分化，使萧子恪的16个兄弟都在梁朝做官。梁武帝曾对萧子恪说：“我常说，江左政权改朝换代的时候，总是要大肆杀戮，结果伤了和气，这也是南朝总是短命的原因。现在，梁朝取代了齐朝，看上去好像是改朝换代，但与以前刘宋取代晋朝、齐朝取代宋朝，情况并不一样。我和你们兄弟虽然已经出了五服，但毕竟还是一个祖宗。想当初，是齐明帝萧鸾屠杀了你们一家，我现在起兵，不仅仅是为了我哥哥萧懿报仇雪恨，也是为你们兄弟复仇。而且，我是乘乱世之机，夺取齐明帝的天下，不是夺取你们兄弟的天下。”后来，梁武帝还专门派人传话给萧子恪，请他和他的兄弟们尽管放心，时间长了，就会知道自己的心思。除了对待前朝宗室的政策与宋、齐两朝不同以外，梁武帝对待佐命功臣也不一样。宋、齐开国君主刘裕、萧道成二人在当皇帝两三年后就死去，他们的继承人对于开国功臣多数都抱猜忌的心理，所以，即位不久往往就以“谋反”为罪名，将这些功臣都杀掉了。例如宋文帝刘义隆杀徐羡之、傅亮、谢晦、檀道济；齐武帝萧赜杀垣崇祖（440—483，字敬远，彭城下邳即今江苏邳州人）、张敬儿（？—483，小字狗儿，河南冠军即今河南邓州人），等等。然而，当梁武帝萧衍却没有这么做，其中原因，就在于这些佐命功臣一直就是梁武帝的追随者，是梁武帝倚靠的力量，而不是猜忌的对象。另外，梁武帝本人也有足够的自信，坚信以自己的能力有把握驾驭这些功臣。此外，梁武帝在选拔人才方面，也有一些创新。不用说，到梁朝建立的时候，高门士族依然享有崇高的社会地位。梁武帝和前朝一样，也承认他们的特权，并采取切实的措施维护东晋以来的门阀制度。高门士族子弟在梁朝也有很多人做了高官，王、谢家族依然保持了第一流的门第。但是，我们必须同时看到，梁武帝还十分注意从中下层的门阀士族中培养和选拔人才。据历史记载，梁武帝为招徕人才，曾下令“五馆生皆引寒门俊才，不限人数”，天监八年（509）还下过一道诏书，是这样说的：“其有能通一经，始末无倦者，策实之后，选可量加叙录。虽昨牛监羊肆，寒门后品，勿有遗隔。”意思就是说，有精通一经（按，指《诗》《书》《礼》《易》《春秋》五经中的一种），而且好学不倦的人，验证核实以后，吏部要据才录用，不管这个人出身“牛监羊肆”还是“寒门后品”，都可任命为官吏。类似这样的选举政策，对于打破门阀士族在政治上的垄断地位，自然有积极意义，同时也进一步扩大了梁朝统治集团的阶级基础。
二、最关键的准备——如何控制紧张的情绪？
我们先来分析一下紧张的原因有什么：（1）怕忘了：这是最普遍的原因之一，担心自己忘词怎么下台，所以紧张。（2）怕不能控场：一对一讲话，很容易，一对多，人多嘴杂，怎么办，所以紧张。（3）怕别人比我强：一场培训几百上千人，藏龙卧虎，自己小小角色如何因对。（4）没有充分的准备：PPT做得不到位，演讲稿写得不到位，道具准备不到位，都会产生紧张。（5）期望过高：自己对自己要求太高，希望发挥得更好，反而适得其反。（6）害怕失败：万一讲得不好，以后怎么见人啊？所有上台的人都这么想。（7）没有类似的经验：以前从来没有讲过课，所以紧张。（8）自然的生理反应：有些反而是正常的，只要在一定范围都好，但紧张过度就不好了。克服紧张的方法，要从充分都准备开始，如充足的睡眠，良好的开场白，辅助器材的使用，提前到场接待学员等，其实没有人不紧张，紧张是正常的表现，在这么多的人面前讲话不可能开始就那么潇洒。给大家提供几个方法或许可以缓解一下。（1）自己不说没有人知道。其实有一点小的紧张，你不说是没有人知道的，而有的内训师就偏偏爱讲“不好意思，我有一点紧张，有讲的不好的地方请大家原谅”。同时要避免暴露自己事情的发生，如拿着讲稿的手不停地发抖，结果本来正常安慰的紧张被放大了；拿水杯去喝水，结果一发抖都洒了；拿激光笔在屏幕上乱点，结果停不下来，用激光笔在屏幕上练太极。。（2）关注的焦点转移到自己身上。无论屋子里有多少人，只要你不去看他，其实就只有你自己而已，还有什么紧张的呢？你今天的目的不是让所有人满意，而是将自己想说的说出来，想讲的讲出来。越想控制紧张就越紧张，所以当看到赵本山说“我不紧张，我叫不紧张，还是紧张”时，为什么会笑呢？这是一个正常的现象。越想睡觉越睡睡不着，越想不紧张越紧张，所以我们要跳出这个圈子——关注自我。（3）对自己讲的内容自我确认。我讲的东西是在我的角度最好的，是我独有的。有些人一提到讲课，就想自己会什么，心想万一有人比自己强可怎么办。我告诉你不是万一，而是一定有人比你强，因为“三人行必有我师”，怎么可能你讲的大家都不知道呢？但反过来讲，怎么可能你讲的他都知道呢？所以不用怕他，你在你的领域和生活中是独一无二的。（4）追求适度的紧张感。有人讲：“我躲还来不及呢，你还让我追求，这不是闲扯吗？”我说紧张是好事，任何事物的存在都有它的好出，当你不紧张时，你的职业生涯也就该结束了。我们想一想，我们谈恋爱的时候，是不是很紧张，碰一下手都激动得不得了，结婚以后呢？还激动吗？就成七年之痒了？真正讲课的人，如果面临学员时都产生不了激动兴奋的状态，那他就讲不出一堂好的课程。有一次我听韦唯做访谈节目，她讲她每次上台都激动、紧张。有人奇怪，她多大的场面没有见过，到小的场合还会激动吗？我感叹她是一个天生的表演歌唱家；适度的紧张感可以促进血液循环，使我们的思维敏捷。只要不紧张到痉挛、晕倒都是正常的，没有什么问题。（5）多多公众发言是最好的法宝。“有人讲，这些都试过了，不管用，那我再教个保证能行的方法，还很简单，就一个字“炼”。千锤百炼恐怕是你唯一能做的了。（6）自我暗示。可以将下面的语句默默地说给自己听：豁出去了，反正死不了！只有完美的练习，才能有完美的结果。今天放下面子，明天才能更有面子！开口，开口，再开口！实践，实践，再实践。练！练！练！（7）生理调节法。这些方法很多，简单的说几种：上台前到卫生间照照镜子，让自己更加自信。上台前喝一小听啤酒，让自己壮壮胆子。上台前做些热身运动，摇头晃脑的，大喊大叫，随便你。上台后深呼吸，让自己身体氧气充足。上台后大声地问候大家，通过自己的声音提高，让自己的紧张情绪转移。如何突破害羞心理？害羞也是一种不良情绪，跟紧张不同的是，这样的情绪不会造成大脑短路、全身发抖等，但是让人感觉不像老师，所以也需要在上台前克服。害羞的心理怎么突破，有两种方式：一种是极端的，另一种是缓和的。我的方法是缓和的，我不倾向于用极端的。我的方法是自我介绍一下，要求姓名、年龄（男的）、婚否、爱好等，读一下下面的话：“今天晴转多云，你会紧张吗？会有障碍吗？一样的你上来的次数多了，你讲的课程也就和报天气预报一样平常，和说自己的名字一样平常。有什么好害羞的呢？有什么好害怕的呢？
3.餐饮街开发成功的关键
一条餐饮街的成功开发，可持续发展的基石是我们的服务模式和专业餐饮人员提供的服务。不能为了餐饮街的售点开发而开发，即使通过冲击，短期内获得了开发和活跃，一旦服务不能有效跟进，也是很难持久发展的。如图9-2所示。图9-2餐饮街开发成功的关键
（八）第九次课程：流程体系建设
流程是企业高效运营的重要保障，很多企业学习华为的流程管理经验，本次课程将从流程基本概念、流程架构建设、流程运营与优化三个方面进行讲解。 流程基本概念：明确流程、业务流程、流程性组织、流程架构的定义，帮助学员建立对流程的基础认知，理解流程在企业管理中的重要性。流程架构建设：讲解价值流方法的应用，指导学员梳理企业的价值流，基于价值流构建科学合理的流程架构。通过流程架构建设，规范企业业务开展方式，实现各部门、各环节的有序衔接。流程运营与优化：介绍流程运营的关键要点，包括流程执行的监督、流程效果的评估指标（如效率、成本、质量等），以及流程优化的方法和工具。帮助学员建立流程持续优化的机制，根据企业内外部环境变化和业务发展需求，不断完善流程体系，提升企业运营效率和管理水平。 课程强调，企业管理者不能仅依靠个人能力推动企业发展，更需要通过建立完善的流程制度和管理体系，让更多专业人才发挥聪明才智，实现企业的持续做强做大。产品经理掌握流程体系建设相关知识，能够更好地推动产品团队工作，完善工作体系，确保产品全流程工作高效开展。
第1章IT项目管理有什么不一样
IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业的特点，运用项目管理知识、技术、工具、理念和方法。IT项目的开展是以信息技术为支撑，以业务活动为主体，以现代化管理为指导思想的一个全新的、复杂的系统化工程。全新在于IT（信息技术）这一新生事物的飞速变化与发展；复杂在于信息技术、业务、项目管理思想的一体化融合与集成化应用。正是因为信息技术发展快、渗透广、变化快、不确定性高等特点，使得IT项目与一般传统项目或者工程项目存在非常明显的差异性。这种差异性造成基于传统或者工程项目管理理论与经验基础上发展起来的项目管理知识体系，在处理IT项目时面临着诸多难题，这也是IT项目管理与传统或者工程项目管理最大的区别。
9.7第7个月实践计划
通过第7个月知识点的学习，我们需要将相关的理论知识点转化至实际的工作中，因此我们需要制订实践行动计划表。表9-23第7个月实践行动计划表序号行动计划责任人完成期限完成状态1关键CTQ/CTP管理看板制作并应用2常见缺陷管理表3CTQ/CTP管理指导书4QC工程图制作5QC工具的应用（检查表、层别法、柏拉图、鱼骨图）6自主顺次检查标准制定7自主顺次检查可视化看板制作8品质反省会应用9SPC应用10第7个月实践总结报告
二、高效的讨论方法，促进真共识
刚刚我们探讨了如何避免找不到好的决策方案，接下来探讨如何让我们的决策方案更容易达成真共识。共识最难的往往并不是说某个人主张达成绝对一致，而是觉得自己的想法没有被考虑和尊重，这是人的本性。为此我们要突破自我意识层面的三个关键，也就是“谷歌三要素”。它是指在汇集了所有意见后，我们在此讨论达成共识时，要考虑三个非常重要的要素。“包容”让全部利害关系者参与；“合作”有时候即使牺牲少数人意见和个人的主张，也要以对会议全体成员来说最适合的决定为目标；“平等”全体与会者同样重要，反对意见都会得到认可。三要素中，其实在前面获得足够信息中都有提到，但在这里我们再次阐述的原因，在决策的时候我们很容易陷入情绪中，会忘记我们初衷。特别是第三条平等，要尊重每一个意见，特别是反对意见，也许这就是我们另一番创新天地的开端。只有我们会议中人人都怀有这样的心态，我们才有可能更好地形成真共识。试想，我们在会议开始根本不关注那些影响力比较弱的同事，我们就缺乏了相应的视角补充。在决策时不关注那些影响力较弱的同事，最高决策人说什么就是什么，但那些同事往往是最后执行最相关的同事，他们没有理解这个决策，如何真的共识，就算在会议上做了“无主见摇头人偶”将来的执行力也一定是个问题。或者对于跨部门协作的同事，我们希望他们可以给我们一些协助的力量，邀请参会却并不重视他们的问题与发言，然后我们做一个决策就希望别人能够配合参与，可想而知，这是很难的。既然是参会人员肯定或多或少都和决策有相关性的人，只有平等尊重每一条意见，在此基础上产生共识，才是真地为这个会议的最终结果打下了良好的基础。至于第二条也是我们为了避免其余参会人被拥有强影响力的个人想法裹挟的关键要素。合作是在平等之上的进一步诠释共识的做法。前面我们说过共识不是要求每个人都绝对性地同意。但一定是对整个组织来说最好的决策方案，注意这里说的是组织不是说会议室里的大多数人。有时候一些参会人员提出决策方案或许是有其道理的，但可能也会缺乏某些视角。这里我们要秉持合作的心态，为了让组织越来越好，基于组织里的大多数人的共同角度出发，选择一个最好的决策方案。除了在意识层面，我们也还有工具层面的优化建议。不得不承认的是，很多时候我们的决策难以达成共识并不是因为我们有多么的不一致，而恰恰是因为我们找不到彼此背后意图的一致性，由于我们之间的相互不理解，所以很难达成共识。我们鼓励这些良性的不一致讨论，这说明恰恰是我们对这件事在意、对这个组织在意。但从会议高效的角度出发，需要一些方法工具帮助我们快速理清彼此背后不共识的部分，帮助我们更好地对决策进行共识。我观察大多数会议中都有这样一种情况，对方提出的方案有不太理解甚至有疑问的地方，我们默不作声，在最后要决议的时候，仍然用沉默代表我们的看法。有些稍微积极的参会者则会在别人表达完自己心中的决策建议后，顺势提出自己的想法。因为在他们心中或许自己深思熟虑的这个建议才是最合适的。于是我们的疑问，别人背后的意图都消失了，我们只是不断表达自己的观点，我们只是在不断地对对方输出我们不同的地方，忘记了决策是要共识的，我们的目标是找到我们共识、同频的地方，以这个地方为中心来共识我们的决议。为此，我建议在讨论决策措施的时候可以多问问对方背后的逻辑、意图和关键点，通过交流，找到我们背后意图相似的地方，再通过这个共识的点我们去扩散，这样会很明显更容易达成共识。举例：在一次月度经营分析会议的时候，说到下个月的重点事项安排时，工厂的负责人提到下半年是物流旺季，他们需要提前招聘一批员工保证届时物流发货的准时性。这时候财务觉得应该招聘临时工，因为这是季节性的用工，并不会长期存在，这样的决策从财务的角度来说更经济性。这时候就发生了针对问题的不同决策建议，并且我们听下来似乎财务负责人的决策建议更有道理也更有说服力。这时候我们提问两位参会者为什么会提出这样的想法？也许大家在心里默默想这不是很明显的事情吗？这个顾问是不是有点傻，这都听不明白？但其实我们把心中的意图与背后的思考都直接提出来，就会有新的发现，如果真的只是表面的意思，没有更深层次的误解，我们也只是花十几秒钟做了一次check而已，何乐而不为呢？这时候工厂负责人说他们最近发现临时工看起来有成本优势，但其中有两个缺陷；一是他们都是临时学习相关的岗位职责，对于很多工序标准并不清楚更别谈熟悉，所以工作效率非常有限。正因为如此，经常不能按计划准点完成包裹的打包工作，导致赶不上原计划的发车时间，反而经常导致物流的准确性不够，特别影响在客户和在相应平台上的物流口碑，而平台上的物流评分则会影响他们店铺的曝光率和进店流量，这可能会导致错过这个旺季的流量，这对电商公司来说其实是致命的。另一个是因为工厂的工人大多是计件制，而临时工是小时制，从效率上来说正式工会因为计件会更努力工作，从而推动形成更高的经济价值。而临时工是按时间付费，很多临时工觉得做多做少无所谓，反而时间磨得更长，对于能否赶上原计划的物流发车时间他们内心并没有正式工那么在意，他们更在意本人在经济利益上的收获。而这背后最要命的是正式工经常和临时工在一起工作，正式工看着他们没有那么多条条框框约束，而且效率也低，还能拿那么多的薪水报酬，心里也有很多的不平衡，甚至希望自己是临时工好了。而这个工厂的正式工对比同行的薪水报酬来说处于中等水平，并不是有绝对优势的，因此工人的离职率也一直是比较不稳定的。所以，工厂负责人希望提前招聘一定量的正式员工，保障旺季效率同时也为明年年后的正式工离职潮做好相应的员工储备。听完这个解释后，我们是不是发现两者决策建议背后的一致性找到了，并非什么所谓的个人利益不同难以求和，也不是什么屁股决定脑袋。都是希望我们的公司利益更大化，更好地保证高峰期员工的储备量，维持公司在业务高峰期的正常运转。但很多时候我们在做决策时总是急于表达自己的正确建议，却没有耐心去理解对方的意图与逻辑。我们天然地认为我们提出的这个想法是对的，就应该被采纳，于是在彼此的建议中不断强调重申，却始终无法达成共识，或者由最高决策人拍板了一个我们看上去不错的决策建议。或者当我们不被问意图和推理逻辑的时候，我们也很难想到需要说出我们背后很多思考点，真理总是越辩越明的。关于刚刚多问背后意图与推理逻辑这个建议我整理了一些问句，可以在会议上酌情使用。“您是怎么产生这个想法的？”“这个想法背后的逻辑能给我们讲讲吗？”“这个建议背后的意图是？”“这个建议是有什么原因吗？”“您能具体解释这里××是什么意思吗？”“您这个建议里最核心的是希望××这样，对吗？”“其实，您最想达成的××目的，对吗？”“……”当然，这些问句或许我们觉得都非常简单，但这中间也蕴含着我整理的两个关键点：第一，确认这个建议背后的意图，从而找到共识点或者不共识的点；第二，确认这个建议背后推理逻辑从而推动共识。通过多次使用这些问句的会议用效果证明，当我们开始提问背后的逻辑、意图和关键来找到我们不同决策意向中的共识基础，在此基础上形成共识决策则会相对容易很多，并且会后的执行效果也会超出往常一大截，而不是既不同步团队也不执行，甚至赌气悄悄唱反调。有句话说得不错“因为相信才会看见”。到了下一次会议，回顾上次会议的执行情况也会更主动汇报分享。相信在一个团队或者组织内将这样的对话深度形成习惯后，会议的质量和决策共识的容易度都会有明显提升。图4-4决策难以共识的优化方向
三、为什么是美年健康
  
    
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