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工业品企业内容营销工作如何突破瓶颈 张东利
3.3如何做好IT项目的需求分析
项目成功的基础是什么？有的人说是项目资源，万事以人为本，人肯定是基础；有的人说是技术能力，技术上没有可行性，项目就无法完成；还有的人说是项目管理方法，无规矩不成方圆……不同的人有不同的看法、不同的角度。其实，不同的想法都源于实际项目开发中面临不同的环境。就我开发过的项目来说，虽然这些都很重要，但是我认为项目成功的基础是项目的需求分析。为什么这么说？因为项目对于技术要求并不高，项目体量也不大，唯一有难度的是业务需求比较复杂，专业性非常强。举个例子，基本每个项目都会涉及行业深度的业务逻辑，很多时候需要抽象出来搭建业务模型，所以需求分析是项目成功的关键步骤。3.3.1需求的概念需求是什么？简单来讲需求就是一个对于最终软件各方面的描述文档。我们再来看看几个权威机构对需求的定义是什么样的。电气与电子工程师协会（IEEE）的软件工程标准词汇表中对需求的定义是：用户解决问题或达到目标所需的条件和能力；系统或系统部件为满足合同、标准、规范或其他正式规定文档所需具有的条件和能力；以上条件和能力的文档说明。能力成熟度模型集成（CMMI）的需求管理规范中对需求的定义是：需求是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性(被顾客或内部质量保证措施)来说是必需的。《活用PMBOK指南》（第6版）中对需求的定义是：为满足业务需求，某个产品、服务或成果必须达到的条件或具备的能力。《需求工程》一书中对需求的定义是：系统必须实现什么样的规格说明，它描述了系统的行为、特性或属性，是在开发过程中对系统的约束。可以看出，虽然表述各有不同，但是都表达出同一个核心观点：需求的提出和实现就是帮助用户解决问题和痛点的。3.3.2需求分析的四个步骤当我们明确需求的概念后，就可以开始做需求分析。我把需求分析分成四个步骤，即明确背景、调研收集、整理分析、编写文档。1.明确背景了解某一个事物，需要结合这个事物所处的环境，项目需求分析同样要了解项目的背景知识。可以说，对于项目背景的理解有助于项目的需求分析。结合我自己的实际工作经验，总结出项目背景一般有以下几类。（1）解决现存问题：这也是大部分项目的需求背景，通过项目解决目前工作中某些环节或流程中存在的问题。（2）政策的出台和法律法规的要求：每年国家都会出台相关政策，指导各行各业更好地发展，公司也是通过项目的形式来落实政策。而国家和各地方政府也会定期更新或者颁布新的法律法规，公司也需要及时按照新的法律法规依法生成项目。（3）战略需要：公司根据其公司战略或经营战略的需要，对不同的项目有不同的要求。我以前在某外企工作时，有个1000多万元的项目，公司最后和客户签订的合同金额是600多万元，我当时不太理解，领导说该项目是战略性项目，不是盈利项目。经过这么多年的发展，那个项目确实具有战略性，带来的价值是不可估计的。（4）竞争赛道和抢占市场：每个行业都向着精细化发展，对公司来说，赛道越分越细，竞争越来越激烈，为了弥补某种产品或者服务的缺失而进行的项目实施。（5）引入新技术：目前人工智能、大数据、区块链、数据可视化等技术发展迅猛，如果项目中不引进这些最新技术，市场竞争力会大大降低。由于新技术的发展，公司也会需要启动一些项目，专门引入新技术。2.调研收集在项目的需求调研过程中，针对不同的对象，会产生不同的需求分类。（1）业务需求：反映组织、公司或客户对系统、产品高层次的目标要求，它们在项目章程及需求范围文档中予以说明。（2）用户需求：描述的是用户，也就是使用者的目标，即用户（使用者）能使用系统做什么。常常需要用户调研后，通过用例、场景描述、流程图等描述。（3）功能需求：产品系统的功能需求，即用户可以利用这些功能完成任务，满足用户需求和业务需求。一般用户需求调研分析后的流程图、原型图、需求文档等描述。3.整理分析需求的整理分析其实就是一个需求筛选的过程。首先是把收集到的需求与项目范围做对比，项目范围内的留下，项目范围外的暂时搁置，根据实际情况再与客户确认。其次是分析，对于如何分析，每个人都有自己的想法，不管如何变化，项目需求分析的手段都有一些共同的特点和方法。比如，需求分析的一般过程为：需求的产生过程分析、需求确认分析、需求表达分析、功能要求分析、技术要求分析。大家也许会发现，这个过程好像非常熟悉！没错，其实这个过程就是需求规格说明书的目录。从业务需求和用户需求到功能需求是需求转化的过程。业务需求和用户需求只有经过需求分析的转化，变成产品的功能需求后，才能得到实现。举例说明你准备结婚了，家里人要给你买一套婚房。整理的需求分析如下。（1）需求的产生：需要买结婚用的房子，家里出钱和自己出一部分钱。（2）需求的确认：除了买房子，还需要装修，因为这是结婚后马上要入住的。（3）需求的表达：婚房想要面积100平方米以上的，北欧式的装修风格。（4）功能要求：房本上的名字必须是你和准新娘两个人的，房子必须是三房两厅，房子装修必须美观，硬装修必须是北欧式的风格，必须安全等。（5）技术要求：为了满足设计的功能要求，应该请什么资质的公司装修，房间布局是否需要改造，水电如何设计，应该安装监控系统和电子锁等。通过这个比较直观的例子，大家就可以理解需求分析的过程了。在实际工作中，根据之前的调研结果，比如访谈记录、业务流程图、场景和规则的描述、业务的目标、用户的痛点等，也就是按照业务、用户、功能三大需求逐一按照这个过程进行分析，就能得到我们需要的结果。4.编写文档一般情况下，我们在做完第三步需求整理分析后，就已经完成了很多比如文字性的需求描述，用例图、流程图，甚至原型图等，那么在最后一个步骤，就需要再与甲方进行讨论和验证，并编写整个需求分析文档。完成需求分析文档后，开始对需求进行管理，而且需求管理要贯穿整个需求分析的过程中。需求管理对文档的依赖性非常强，一定要重视文档。有人觉得写文档太浪费时间了，可是从长远来看，文档其实是能大大的提升效率。如有新人进入团队，想了解团队之前的工作，他可以直接从文档中就能了解大概。如果没有文档，那他只能点点滴滴都去问其他人了，中间的苦衷就不言而喻了。对于大型且长期的项目，如果没有文档记录并管理需求，就很容易发生项目需求蔓延或者镀金的情况，这是很多新手项目经理经常犯的错误，也是造成项目延期或失败最主要的原因。当然，对于需求管理同样涉及很多过程及方法，篇幅有限，这里只分享常见的需求文档管理方法。3.3.3需求变更的管理需求的变更不可避免，由于各种原因，如调研不完善、规划不全面、业务有变化等，需求池也是不断变化的，那么如何对这些变化进行管理呢？1.版本管理由于需求的记录还是要用文档的，当需求变化或更新时，要及时更新文档。规范的需求文档一般都会有文档的“更新记录”这样的类似的章节，每次对版本做详细说明，如本次修改了什么内容、修改人姓名等。2.优先级管理我们都知道，项目的时间是有限的，需求有轻重缓急，必须对需求进行优先级划分，项目经理可以根据需求的优先级进行后续的产品设计和迭代。3.完成度管理对于每项需求的完成度的管理，也是项目经理需要关注的要点，每个需求都是项目范围的一部分，当完成了每个项目的需求后，就意味着完成了项目范围内的工作。3.3.4需求分析中的错误认识需求分析其实就是通过需求采集、需求分析、需求筛选，以及需求变更的管理的一系列过程，挖掘客户描述需求背后的真实诉求和需要解决的问题。需求分析不是简单的需求搬运工，而是要处理正确的需求。更多时候，客户或用户提出的一般都不是需求，而是问题。他们希望我们需要对问题进行提炼，转化为软件需求（解决方案），然后转交给开发人员。从问题到解决方案就是一个收集、思考、分析的过程。比如客户提出“所有的工作都要用软件管起来”，这就是一个非常抽象的问题，项目经理需要对问题做深入的了解并转化，才能成为软件需求。很多时候客户的想法并不是最终需求，所以要通过分析识别错误的需求或伪需求，这里不再一一举例。本章最后一节，我们将专门探讨到底什么是真需求。需求分析的过程也是把控范围的一个过程，比如本次项目的任务是给客户做一个OA管理系统，但客户突然提到他们的办公用品台账管理太乱了，这个问题明显不属于OA的建设范围。技术也是一步一步发展的，客户提出的所有需求并不是技术都能实现的，所有不能实现的需求也要靠分析识别出来。但是需求的收集、分析是项目经理的基本能力，能够引导客户、挖掘需求才是优秀项目。满足客户提出来的需求不是目的，建立客户在行业领域的标准化管理体系才是目的。这决定了用户提出的需求不一定都要实现，没有提出的需求也不一定不实现。让用户提需求只是实现这个目标的手段之一。关于需求分析中的错误认识，挑最常见的两点来说明。（1）没进行需求分析，或者需求分析没完成就急于进入编程阶段。客户期望在后续一边编码一边确定需求，这样的结果就是边写边改，永远改不完，范围蔓延是肯定的，项目延期是必然的结果，而且大多数的结局就是项目失败，项目经理“背锅”。（2）因为客户缺乏相关知识，认为软件是可以随意更改的。有些客户认为不是硬件做出来就没办法改变了，所以项目需求不断变更。这样的后果是一样的，项目范围永远没有边界，失败是迟早的。以上这两个现象很常见，不仅很多甲方这么认为，很多乙方的负责人和高层也都是这样的思维。在这种情况下，项目经理一定要有足够的韧性，要有底线思维，利用一切可以利用的资源，做好需求分析工作，为后续项目的成功奠定坚实的基础。
第一章 直面问题：从一些典型案例说起
从表面上看，培训师现场呈现与内容演绎的能力水平，往往直接影响并决定着学员对培训课程的反应、认知和收获。但是，如果一名培训师总是有意无意地忽视课程设计与开发这一环节的工作，不敢说一定会多么糟糕，但是，至少会严重影响培训效果，正所谓“巧妇难为无米之炊”。所以，切实做好课程的设计与开发工作，既是保证培训效果的重要前提和基础，也是培训师职责之所在。在分享具体的培训课程设计与开发的思路、方法与操作步骤之前，作者想从自身十几年的培训实践中所看到、接触到、了解到的问题，与读者进行一些解剖和分析。经过梳理和归纳，我们会发现，在培训课程设计与开发的实际工作中，至少存在以下九种颇具代表性的问题类型。
六、业绩“电网”，奖优罚劣
业绩“电网”是指员工必须完成的最低保底任务，这是招商人员最基本的业绩红线，一旦触碰，并持续3个月，或降薪，或淘汰。所以，业绩“电网”任务要设定好，企业每一个层级的业绩“电网”任务都不一样。在设定业绩“电网”任务的基础上，企业还要制定更多层级的业绩指标，而且是比较密集的，对于招商人员而言，只要努力就能够完成任务，这种设计方式更容易激发招商人员的积极性，让他充满干劲。比如你的业绩差了1万元，你再冲刺一下，就可以拿到更多奖金，招商人员就会努力，争取完成销售任务。举一个例子。A这个月的业绩任务是30万元，然后以30万元为基准，完成35万元的业绩任务，奖金是多少；完成40万元的业绩任务，奖金是多少；完成60万元业绩任务以后，每增加1万元，奖金是多少。以此类推，这样的PK机制对于招商人员具有极大的诱惑力，他们干劲十足，全力冲刺，以便完成销售目标。还有一点需要强调，企业给员工进行奖励的时候，尽量采用现金奖励的方式，招商人员把奖金拿在手里，这是一种什么感觉？这种奖励方式能够激发招商人员的工作积极性，为企业创造更多利润。
一、​ 品牌介绍话术
品牌话术的核心逻辑是通过对品牌的介绍让客户了解开发商的实力，品牌实力的强大增强客户对项目的信心，并且消除客户对期房风险的担忧。介绍品牌时，一般从品牌实力、品质以及物业服务三个方面着手。(1)​ 品牌实力：主要介绍品牌的发展历程、专注的领域有哪些、开发的项目总量、知名项目有哪些、品牌获得了哪些殊荣、在项目所在城市开发了哪些项目等等，对品牌实力的介绍主要通过数据支撑品牌实力强的话术。在介绍实力时，还可以引用一些全国知名的项目给客户介绍，比如龙湖在北京开发的豪宅项目颐和园著、鹏瑞开发的深圳湾一号这些都是全国具有代表性的豪宅楼盘，在介绍品牌时，便可以把本品牌开发商开发的知名项目拿出来介绍。(2)​ 品质：品质的介绍主要介绍开发商的开发理念、品质标准、开发经验、园林设计标准等，并通过对品质细节的介绍加深客户的记忆点，比如讲个项目工程师追求精工技艺的小故事。(3)​ 物业：介绍物业首先是对物业的实力进行一个综合概括，在全国处在什么样的水平，获得过哪些殊荣，物业服务的宗旨是什么。再对物业的服务细节进行举例介绍，比如五星级管家式服务；夜间巡逻的保安要换上软底鞋以免打扰业主休息；社区的道路，雨停20分钟后不允许看到积水；除了物业服务的细节，再是对物业的比较先进的智能化科技进行介绍，比如家里的智能系统、社区的三重门禁系统等可以打动客户的点都可以进行介绍，还可以讲一些物业小故事打动客户。
8.班组长横向问责一览表
第五节竞争公司及产品信息管理
表5-4竞争公司及产品信息管理信息用途来源•​ 竞争者的经营方式、理念、路线和规模•​ 主要的竞争产品及卖点、推广力度•​ 竞争产品的销量、市场占有率•​ 竞争产品的销售渠道、价格体系•​ 竞争公司在当地的地位、当地人的口碑•​ 与商业单位、医院、零售药店的特殊关系•​ 销售队伍的素质•​ 在当地的投入、举办的活动•​ 竞争厂家最新的促销动向、相关信息•​ ……​ 了解竞争产品的相关知识，才能找到与自己产品的最大差异点，或者卖点​ 了解竞争公司的相关配置，为竞争推广做准备​ 客户​ 同行​ 竞争对手​ 同事
三、组建领导机构
招募到众多汉人豪强集团之后，宇文泰觉得为什么不把现在的国家变成一个部落联合体呢？于是，他进行了组织结构的改革。西魏六军的编制为：最顶层设八个柱国，除统领军权的宇文泰外，其余六柱国，每柱国下辖两个大将军，共十二个大将军；每个大将军下辖两个开府，共二十四个军；每个开府下有两个仪同，共四十八仪同。从柱国大将军到仪同，构成了个完整的指挥体系，整个金字塔形的军事领导机构便初步形成。如图11-1所示。这个组织既是军事组织，又是政治组织。不再区分一个人属于什么民族，只看他隶属于哪个府。组织的结构非常简单，命令可以很快地从君主传达到最基层的士兵。图11-1府兵制的领导结构
空谷传声，虚堂习听。

祸因恶积，福缘善庆。尺璧非宝，寸阴是竞。

二、企业述职内容及工具
（一）述职内容对于一般企业，述职是一个P-D-C-A的标准化循环模式，按照七项内容进行述职能够清晰、明了地展示工作成绩。（二）述职分类从内容上划分，有综合性述职和专题性述职。从职别上划分，有高层管理者述职、中层管理者述职和员工述职。从时间上分，则有下列三类述职：（1）任期述职。即对任职以来履行岗位职责情况的报告，多用于职位竞聘。（2）年度述职。即一年一度履行岗位职责情况的报告，属常规汇报。（3）临时性述职。是指担任某一项临时性的职务，工作结束时表述履行职责情况的报告。（三）述职工具随着企业管理的现代化，为了进一步落地和执行，企业中不仅会有年度规划，还会细分为季度规划甚至月度规划。相应的，企业中的述职也会有年度述职、季度述职、月度述职。企业通常会采用季度述职进行目标和绩效管理。（1）在季度述职中，为了方便目标陈述，通常会将年度重点工作进行回顾，并将本季度工作进行标记和阐释。（2）季度重点工作和业绩分析。为了更清楚地展现业绩，除了季度重点工作的基本达成情况分析外，我们通常会加入相应的财务分析、组织成长分析、swot分析等等。（3）面临的挑战及机会分析。挑战和机会是对我们下一步重点工作的指导，准确地分析能够帮助我们瞄准目标、抓住机遇，实现弯道超车。举例：某房地产企业竞争对手分析（4）展示之后我们就要对下一阶段的重点工作进行确认，这是不能忽略的步骤。对于规划有简单的四必问和四象限。

6.​ 靠人才不如靠组织：诸葛亮和毛奇的差别

公司经营是靠制度建设还是靠聪明才智？个人的聪明才智是用来当组织者还是当救火队？这是近代科学管理和传统经验管理的基本区别。有两个人，堪称管理研究中的典型，而且形成了鲜明的对照。一位是三国蜀汉的丞相诸葛亮，一位是普鲁士陆军元帅毛奇。诸葛亮大家都十分熟悉，他的名句“鞠躬尽瘁，死而后已”众人皆知。刘备为了请到这位卧龙先生，礼贤下士，三顾茅庐。而诸葛亮一出手也确实不同凡响，未出隆中，已定三分天下之对策。他的事迹，妇孺皆知。作为一个尽职尽责的国家“经理”，诸葛亮深得“董事长”刘备的信任，继任的刘禅更是全面放权，“政事无巨细，咸决于亮。”（《三国志·诸葛亮传》）然而，在他的治理下，三国之中，蜀汉最弱；六出祁山，劳民伤财。前人多把这种出师未捷的遗憾，归之于形势或天意。笔者以为，最重要的原因，恐怕与他的治国方式有关。了解点历史就可知道，诸葛亮治国，靠的是个人的聪明才智和道德忠诚，在组织建设上并不足道。从他的办公方式就可以看出，他主要依赖人格权威而并非依赖组织力量。陈寿对诸葛亮的评语是：“尽忠益时者虽仇必赏，犯法怠慢者虽亲必罚，服罪输情者虽重必释，游辞巧饰者虽轻必戮，善无微而不赏，恶无纤而不贬；庶事精练，物理其本，循名责实，虚伪不齿；终于邦域之内，咸畏而爱之，刑政虽峻而无怨者，以其用心平而劝戒明也。”（同上）普鲁士的毛奇（HelmuthvonMoltke）则是另一种类型的“经理”，作为克劳塞维茨的弟子，毛奇文质彬彬，喜欢拜伦的诗歌，爱好哲学和音乐，怎么看都不像个元帅。他在普法战争前，根本没指挥过作战。作为帝国的参谋总长，他所统领的普鲁士军队，无论是人数还是装备同法国相比都不占优势。只有克虏伯制造的大炮优于法军，而普军德雷泽步枪仅达法军夏塞波步枪射程的一半。但是，毛奇的优势在于他建立了一个优秀的参谋本部，在这里他汇集了各方面的专家，第一次在军事上把指挥作战和研究作战分开，从整体战略思路到具体技术细节，都有精密的研究。在这里，战争不再是智慧的较量，而变成了科学的算计。普法战争爆发后，仅仅四个星期，毛奇就打败了号称世界上最强大的法国陆军，俘虏了拿破仑三世，为德意志帝国的崛起奠定了基础。毛奇是一个谨慎的计划者和组织者，按他自己的说法，战争安排要达到这样一个程度：“一旦宣布进入战争状态，只需要国王一声令下，就可以使整个系统不出差错地运转起来。最初下达的指令没有什么需要变更的，执行预先安排和制定的计划就足够了。”但是，他又清楚地知道，“在遭遇敌人时，没有任何计划可以一成不变”（摩根·威策尔：《管理的历史》，中信出版社2002年第64-66页）。说来也有趣，普鲁士的胜利，全靠毛奇的周密计划和安排，而普法战争的主要战役，却没有一项是按照毛奇的事先计划展开的。毛奇的“以不变应万变”，是用计划安排培养出应变机制。靠着事先的计划和训练形成的军队体系，毛奇悠闲地摘取了胜利的桂冠。现实的经营管理中，要诸葛亮还是要毛奇？看起来不难选择，但事实却不尽然。我们许多人，都寄希望于杰出的人才来管理，然而，是靠人才来建立一套合理的制度，形成一个有效的体系，充分发挥组织的作用，还是靠人才来填补制度的空缺和漏洞，费尽气力去克服组织的弊端？两种选择大相径庭。有人说，一流企业靠组织，三流企业靠人才。这话有些绝对了，但从优先选择的角度看不无道理。古人所谓“曲突徙薪亡恩泽，焦头烂额为上客”，正是强调孰先孰后的选择问题。但愿我们的企业经营中，多些毛奇，少些诸葛亮。这里不存在毛奇和诸葛亮谁比谁强的问题，而是两人的时代不同。有些所谓的“中国式管理”的倡导者，需要面对这样一个问题：你是希望公司进入以毛奇为象征的近代水准，还是希望回到以诸葛亮为象征的古代水准？
二、股权模式(实股)
股权模式：直接兑付的是股份，但通过股份退出，通常可间接拿到现金。因为授予的是实实在在的股份，所以是“实股”。股权模式相对比较多，主要有股票期权、限制性股票、现股或员工持股计划。
  
    
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