热门：快消品零售营销老板
3.企业对人才职业规划缺失致员工跳槽
张小姐原是深圳一家上市公司某地分公司的财务主管，由于结婚的原因来到了北方某地级市，很顺利地进入当地的一家比较知名的公司做财务主管（实际上就是会计）。由于南北方薪资的差距巨大，张小姐一时难以适应，不过北方的薪资普遍较低，为了家庭，她也只好接受。在这家公司安安稳稳做了3年，3年后，她每月的工资较刚入职增加了200元，而现在的工作量是原来的三倍，他的职位是财务主管，但是拿的一直是会计的工资，干的工作是财务总监的工作（她的领导是和老板一起创业的元老，能力较差）。张小姐是一个有智慧的人，与领导处的关系很好，曾多次提出辞职，公司都不批准，理由是没有合适的人接替她的位置。张小姐也为了工作没有坚决辞职，又坚持为这家公司工作了两年，在这两年里帮助公司培养了几名专业的财务人员。最后张小姐顺利的辞职了，很快到了一家公司做了总经理助理。为什么张小姐供职的那家公司在5年里，没有给有能力的张小姐一个合适的职位呢？这值得很多企业主思考，员工跳槽，企业主要找找自己的原因。
能屈能伸，顺势而为
“往者屈也，来者信也，屈信相感而利生焉。”屈，指的委屈、收敛、收藏，或者说隐藏。信，一般注解是伸展，其实也有守信之意。“往者屈也”，过去了的东西其实并不是就没有了，而是隐藏起来了，就像一个东西屈成一团，收缩起来你找不到了。“来者信也”，未来对于我们而言，就像是一个本来就存在的东西，渐渐进入你的视野，在你的眼前伸展开来，有一种如约而至的感觉。另外，这个“信”也有蛇信之意，白蛇吐信，它吐出信子是在到处寻找、探寻未知的环境。“屈信相感而利生焉”，一件事情过去了，马上新的事情又来到了，总是给人一屈一伸、一往一来的感觉。我们在生活中的体验是不是如此啊？它跟前面的“日往则月来”、“寒往则暑来”是一个道理。那么，这一句里关键的问题是什么呢？就是“利生焉”。这个就涉及到人的愿望了，人都需要从事物发展变化中认清利害关系。我们想一下，世界上的事情，如果没有屈伸的变化，会不会有利害关系？铁板一块就无利害可言了。正是因为有这种一屈一伸、一往一来的变化，那么聪明人在中间，才找得到“利”，找得到可以利用的东西。世上的利和弊，都是成对出现的，我们怎样趋利避凶呢？这就是你的智慧的问题了。不管是日往月来也好，寒来暑往也好，往屈来信也好，它在对立变化的过程中，都有一个势。这个势是往“屈”的方向发展，还是往“伸”的方向发展，你就要学会判断，然后再把这个势把握住。我们看有些人，你能感觉到他永远都是走在时代的前面，总是比别人要快半拍，总是可以得风气之先。因此，无论做什么他总能得利，总给人棋高一着的感觉。但是有一些人呢？任何事情都晚一拍半拍，总是处于跟风的状态。现在流行说“炒股炒成股东，炒房炒成房东”，炒股炒房都晚了，都套在其中卖不出去了，这就要受制于人，会吃大亏。即使偶尔没有吃亏，得利也不多，只得到一点人家尾巴上的利。所以，在这个屈伸之势中，就是考验我们智慧的地方。学习易道是要致用的，顺势而为，能屈能伸，就是“屈信相感而利生焉”。“尺蠖之屈，以求信也；龙蛇之蛰，以存身也。”尺蠖大家都看见过，是一种毛虫，之所以叫“尺蠖”这个怪名字，是古人要估测一个物体的长度，一般就张开姆指和食指，就这么一卡、两卡、三卡……这么用手来量。尺蠖行走就是这么一拱一拱的，就像我们用手指测量长度，就是这样一卡一卡的，形状如尺量物，所以就是尺蠖。“尺蠖之屈，以求信也”，它之所以把背拱起来，是为了往前面走，为了伸展。“龙蛇之蛰，以存身也”，龙我们没见过，蛇到了冬天要冬眠，它要蛰伏起来。蛇冬眠是为了保存身体，保存能量，等到惊蛰节一过，春雷一响，眠蛇就纷纷出洞，又充满了令人畏惧的力量。
一、战略管理机构
企业规模不大、人员不多、业务不复杂时，企业的战略管理体系处于初级阶段，工作量较少，战略管理职能可以设置在综合部等职能部门中。随着企业规模的扩大，业务复杂性的增加，竞争越来越激烈，战略管理体系这一套综合的、一体化的闭环系统，有很多动态环节和相互联系，依靠原有的传统组织功能单元进行协调会有一定的难度，需要设置一个独立的职能机构履行专业的战略管理职能，一般称之为战略管理部、战略投资部，或者叫战略管理办公室（SMO）。战略管理办公室有三个核心角色。首先，是组织设计战略和运营管理流程的构建者；其次，是战略管理体系中多个关键流程的管理者，推动跨业务、跨职能的流程执行，如战略制定、战略实施等；最后，是整合者，要确保战略能够引导企业各个业务单元或职能系统形成战略协同，包括财务管理、战略沟通、人力资源规划和绩效管理等方面的共享。如表6-2所示。表6-2战略管理办公室的三个核心角色建立战略管理办公室（SMO）有助于推进战略落地，包括：​ 构建：建立并完善战略管理模式，使战略管理成为可持续发展的重要流程。​ 设计：开发和规划战略，确定和监督对战略行动方案的管理。​ 协调：确保企业战略在组织的各个层级达成共识和统一执行。​ 培训：围绕企业战略落地实施开展培训，储备战略管理人才，逐步培养一个专业化的战略管理工作团队，保证企业战略系统的高效运行。​ 治理：建立并维护有效的组织架构和管理跟踪报告系统，保证各层级战略管理的有效进行。​ 跟踪：建立战略定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，及时跟进和解决。​ 控制：监测环境，和高层领导一起不断地优化和调整计划。
第三节：股权转让
【小案例】小谢做了一家人力资源输出的公司，总共有三个股东，其中有一个股东叫张吾，他想把自己20%的股权转让给他的同学，于是私下签个协议就转让了，但其它两个股东不同意，结果张吾很不开心，他没有明白股东要转让股权，公司股东是有优先购买权的，而且要过半数股东同意才行。【全拆解】股权投资并购中，股权转让和增资扩股是较为常见的两种方式，都属于投资人以新股东的身份加入目标公司中，参与公司经营管理。但是两者的适用场景并不完全相同，各有利弊，而且两者在公司法下需要遵从不同的交易规则。
第三章MSA：测量系统分析
Tips：会前有趣的互相采访活动
即使召集人的会议主题设置得很好，也不能保证参会人对此有认知和认同。会前的互相采访是解决这个问题的好方法，对于重要会议，可以在会前试一试这个活动。互相采访不是热身破冰的小游戏，而是一个稍微长一些的活动，有助于加深参会者对议题的认知、做好心理建设及提升参与感，从而提高会议质量。具体做法是在会前两人或三人分为一组，彼此互相采访，采访的问题有两个：-​ 本次会议对公司的好处有哪些？-​ 本次会议对你个人（部门）的好处有哪些？由于公司同事之间比较熟稔，主持人需要提醒参会者，可以把以上问题降一个维度，让活动有真正采访的味道，问题可以是：-​ 如果采用新的管理规范，你那部分成本真的能降低吗？能低多少？-​ 这次广告投放对公司业绩提升有多少影响？对你们部门呢？-​ 你怎么看降本增效，这次会你预计会取得什么成果？-​ 这次战略规划，你最有感觉的部分是什么？-​ ……采访的时间一般是2~5分钟，然后换过来，采访者和采访对象对调。采访完成后，由大家各自将问题和答案写在准备好的白纸上，挂在会议室周边，然后让参会者轮流通报一下各自的采访题目和内容，整个活动最好不要超过25分钟。在后续会议过程中，不要将白纸取下，会议结束时，参会者可以对照比较，看与自己会前的认知是否相同。互相采访活动有趣有效，不过该活动不是一个普适的活动，在行动之前需要斟酌和策划。
4.宋代馆阁、诸院和省部寺监
宋代机构号称叠床架屋，其中从唐代承袭演变而来的馆阁诸院有秘书省、秘阁、宣徽院、太常礼院等，但职掌有所变化。宣徽院在五代宋元职权变动较大。从唐代就有宣徽院，实际为宦官职掌，总管内诸使。在五代，宣徽院实际上负责宰相事务。到了宋代，在制度上宣徽院与枢密院并称两院，但实际事权多归枢密，宣徽院成为杂务机构。在宋代，除中书行政、枢密典兵、三司理财、御史监察以外，还陆续新设置了一批院司，主要目的在于分割中书省及所属六部的权力。这些旨在分割中书权力的院司，大都设置于宋太宗地位稳定以后。主要有：（1）差遣院置于太平兴国六年（981年），主管京朝官考校课绩。从宋初以来，权知差遣性质的官吏任命皆出于中书，不由吏部，至是，京朝官差遣皆由差遣院主之。（2）审官院置于淳化四年（993年），主管京朝官磨勘，取代差遣院。（3）考课院与审官院同置于淳化四年，主管幕职州县官。（4）审刑院置于淳化二年（991年），主管司法。从设置审刑院起，“凡狱具上奏者，先由审刑院印讫，以付大理寺、刑部断覆以闻，乃下审刑院详议，中覆裁决讫，以付中书，当者即下之。其未允者，宰相复以闻，始命论决。盖重谨之至也。”注引杨億《谈苑》云：“审刑院，本中书刑房，宰相所领之职，于是析出。”针对审刑院分中书权的说法，李涛也注云：“置审刑院，其意不过钦恤庶狱耳，岂能分中书权，省其事耶？”445（5）理检司置于淳化三年（992年）。取代了中书省孔目房。真宗即位后，废理检司，事务复归中书孔目房。唐代以来的三省六部九寺五监，在宋代多数依然存在，但是这些机构的职权均被其他机构所褫夺，“三省六曹二十四司，类以他官主判，虽有正官，非别敕不治本司事，事之所寄，十亡二三”446。“虽有其官，不举其职”。在唐代遗留下来的各省中，只有内侍省例外，还有一点职权，而内侍省中又分出内内侍省，为亲近宦官所居。总体来看，内侍省虽事权未失，但宦官使职多不复存，不能再干预政务。省部寺监，均已变成虚设机构，形成中央政权的叠床架屋之势。到元丰改制，省部寺监始开始执掌事权，但终非唐代的省部寺监可比。（6）门下省又称左省。其长官本为侍中，但基本不委任，有名无职。实际长官为门下侍郎，并由给事中一人判门下省事。元丰改制后，门下侍郎成为执政专职，与门下省事务不再相干，给事中成为门下省的实际执掌。门下省主管的事务，实际为唐代遗留下来的杂务，包括保管皇帝宝玺、大朝会设位版、赞拜、拜表、宣黄，以及外官和流外官的考课、年满斋郎的转补、各司附奏署名等。下属官员有给事中、左散骑常侍、左谏议大夫、左司谏、左正言等。与唐代门下省比照，不难看出，宋代门下省已经由封驳诏令为主的中枢机构变为礼仪程式的事务机构。宋代名义上隶属于门下省的机构，有收受文武百官士民百姓上奏的登闻鼓院，监督鼓院的登闻检院，负责宰执六曹寺监百司奏牍表疏进呈颁布上行下发的通进司和进奏院。南宋时，检、鼓、粮、审计、官告、进奏，合称六院，以京官或知县有政绩者任之，例为监察御史的近身之阶，被人视作察官之储。（7）中书省又称右省。其长官本为中书令，但也不委任，实际长官为中书侍郎，并由中书舍人一人判中书省事。元丰改制后，中书侍郎亦成为执政专职，实际执掌省事者为中书舍人。中书省主管的事务，亦是唐代中书省遗留下来的常规文书杂务，包括郊祀祭文、皇帝册文、幕职州县官考课、斋郎年满复奏、文官改赐章服、僧道给赐紫衣师号、拟定举人出身、寺观名额等。元丰以后，专司取旨出令。下属官员有中书舍人、右散骑常侍、右谏议大夫、起居舍人、右司谏、右正言等。实际上，中书省所负责的制敕诏令，基本都是例行公事性质。宋室南渡后，中书、门下两省合并为一。（8）尚书省又称都省。其长官尚书令，宋代沿袭唐旧，从不委任。实际长官本来为尚书左右仆射和左右丞，元丰改制后，尚书左仆射兼门下侍郎，右仆射兼中书侍郎，为宰相之职，左右丞为副相，均与尚书省分离。宋代尚书省长官，一般系委派三品以上官员或学士一员权判尚书都省事。都省主管议定官员谥号、祠祭、受誓戒、在京文武官员封赠、注甲发付选人、二十四司人吏迁补等事。下分左右司，各设郎中、员外郎各一人，分管六部二十四司，左司辖吏、户、礼部，右司辖兵、刑、工部。（9）六部宋代六部二十四司从名称到长官都与唐制相同，唯其职掌比唐代大大缩减。在元丰改制后，六部职权得以恢复，但依然与唐代无法相比。许多在唐代属于六部的职能，宋代转移到了中书门下和枢密院以及元丰以前的三司。大体上，宋代六部之职，与唐代寺监相仿。吏部主管官员选任，包括从初任到选人的文官和从副尉到从义郎的武官，即非中书门下和枢密院除授的官员。其管理项目包括选试、注拟、资任、升迁、叙复、荫补、考课以及封爵、策勋、赏罚等。下设本司、司封、司勋、考功，还设有官告院。户部主管民政财政，其侍郎分左右曹，左曹分管户籍、税赋、土贡、征榷等事，右曹分管常平、免役、保甲、义仓等事。下设本司、度支、金部、仓部。礼部主管礼乐、祭祀、朝会、宴享、学校、科举等。下设本司、祠部、主客、膳部。另有礼仪院，以枢密院使或参知政事判院事，而礼部止设判部一人。兵部主管民兵、高手、厢军、蕃兵、剩员、武士，以及周边少数民族官封承袭等。下设本司、职方、驾部、库部。刑部主管刑法、狱讼、奏谳、赦宥、叙复等。下设本司、都官、比部、司门，本司分左右两厅，左厅主详覆，右厅主叙雪。工部主管城郭、宫室、舟车、器械、钱币、河渠等，兼管军器所和文思院，南宋又将军器监和都水监归并于工部。下设本司、屯田、虞部、水部。六部之间的职权分配和唐代相比，最主要的就是把原本分属吏部和兵部的文武官员铨选统归于吏部，而兵部权力大为缩减，这正是宋代重文轻武国策在六部建制职权制度上的反映之一。南宋洪迈说：唐代铨选，文属吏部，武属兵部。“元丰官制行，一切更改，凡选事，无论文武，悉以付吏部。苏东坡当元祐中拜兵书，谢表云：‘恭惟先帝复六卿之名，本欲后人识三代之旧。古今殊制，闲剧异宜，武选隶于天官，兵政总于枢辅。故司马之职，独省文书，’盖纪其实也。今本曹所掌，惟诸州厢军名籍，及每大礼则书写蕃官加恩告。虽有所辖司局，如金吾街仗司、骐骥车辂象院、法物库、仪鸾司，不过每季郎官一往耳。名存实亡，一至于是。”447（10）九寺北宋时，太常、光禄、宗正、卫尉、太仆、大理、鸿胪、司农、太府九寺俱在，但真正行使职权的，唯有太常、大理二寺而已，其他均为闲署。元丰改制以后，九寺在一定程度上恢复了一些主管事务。到南宋，则把光禄、鸿胪二寺并入礼部，把卫尉、太仆二寺并入兵部，从汉代以来就设立的九寺，在经历了漫长的演变之后大多逐渐消亡。（11）诸监唐代原有六监（初为五监，后增加从秘书省分离出的司天监），北宋全盘仿照，有国子、少府、将作、军器、都水、司天六监。国子监主管学校的职能没有多大变化，设国子祭酒、国子司业为长官，主管国子学、太学、武学、律学等。南宋时，国子监归并到礼部。少府监的制作职能基本划归了文思院（制作内廷用金银犀玉等器）和后苑造作所，本监主要负责制作门戟、神衣、旌节等物。将作监的修造及匠役程式职能基本划归于三司使下的修造案，本监主要负责祠祭供省牲碑、镇石、炷香、盥水等事。都水监为仁宗时撤销三司的河渠案改设，主管河道修治。军器监为神宗时撤改三司胄案而设，主管甲胄制作。司天监主管天文历法、钟鼓漏刻以及灾异祥瑞。神宗改制时撤销司天监而设太史局，改归秘书省。
5、做好中方人员与本地人员的分工定位
中方外派员工与本地员工的优势是不一样的，各自在海外组织的分工定位也是有差异的，做好这个分工定位很重要，做好了分工定位就能实现比较好的协同，发挥出积极的作用。中方员工通常是作为管理者或核心员工的角色在海外组织的，他们的优势是熟悉总部的政策与流程，能与中方的管理层较好的沟通。由于是总部外派人员，所以在组织中会有较强的权威性，不足是不了解本地员工的想法，沟通方式也有差异，另外对本地劳工法了解也有不足。所以，中方员工最好是作为传达总部政策，与总部沟通与争取资源、跨部门沟通协调的角色，以及按照总部或上级领导要求进行总体工作部署安排与组织协调的角色。如果是本地管理者，最好是承担向部门内本地员工沟通、宣传与协调的角色，或者跨部门与其他本地管理者解决争议或矛盾。而本地员工，更多是专业支持、流程执行的角色。我在海外做HRD时，管理一个本地HR团队（都是本地员工，约7-8人），并配备了一个本地的助理HRD。在部门整体工作计划与安排时，通常我会承担起这个统筹的角色，以及总部交办的重要事宜我会重点、深入参与进去。但在具体的执行事宜上，我都交给了本地的助理HRD，他与本地员工沟通交流较为顺畅，沟通风格也容易被员工接受，在外联工作（比如工会、劳工部等涉及协商谈判、劳工纠纷事宜），我一般会让助理HRD去处理。在跨部门沟通协调，如果是需要强调权威性、需要做决策的事情上，通常是我来出面，而需要协调一些与其他本地管理者的分歧、矛盾，或者需要说服其他本地管理者时，我的这位Partner（同伴）就会“出马”。所以我们两人形成了比较好的默契与分工，各自在合适的场合发挥作用，取长补短，一直合作得很好。

11.​ 《悲惨世界》中沙威的悲剧——科层组织的内在冲突

雨果的名著《悲惨世界》（LesMisérables）是世界级的，由它改编的电影和歌剧都很成功，具有震撼人心的效果。从管理学的眼光看，这部名作中的一个配角人物——警察沙威，十分耐人寻味。在沙威身上，我们可以看到官僚制的缩影。管理离不开组织，号称组织理论之父的德国佬韦伯，令人信服地论证了官僚制的优越性。韦伯所说的官僚组织有特定含义，是指由法理权威构成的高度专业化的现代组织，即科层组织。在效率和可靠性上，官僚组织有着无可争议的优势，然而，它必须以价值中立为前提。所以，官僚组织具有工具理性的完美，却要排除一切价值干扰，从而导致人的异化。这样说，未免太过学究气。通俗而言，官僚组织是最有效的管理工具，但却会把人变成组织上的螺丝钉。沙威就是这样一个尽职尽责的螺丝钉。《悲惨世界》的主角是逃亡苦役犯冉阿让，沙威的职责就是追捕他。本来是小偷的冉阿让，经过主教米里哀的点化，大彻大悟，用我们的俗语来说，已经成为“救苦救难的活菩萨”。然而，在沙威眼里，冉阿让依然是逃犯，他要用尽一切办法，把冉阿让缉拿归案。抓冉阿让是沙威的职责，所以，沙威一出场，给观众的感觉就像一把出鞘的利剑，寒气逼人。他嗅觉敏锐，技艺超群，是一个非常称职的鹰犬，一旦被他盯上，任何罪犯都逃不过去。最重要的是，沙威对自己的职业，有着近乎神圣的执著，这种西方人称之为天职（vocation，与profession不同）的精神，用我们的敬业一词来形容，仍不够表达其中包含的宗教式召唤。不管是什么样的组织，都需要这样的人才。如果沙威要做的是正义的事业，那么，他就是职业人士的楷模。对于罪犯来说，沙威简直就是天敌。他坚信法律的正确性，用自己的全部力量维护社会秩序，毫不苟且。尤其值得称道的是，沙威绝不是小人，他有自己的原则，而且任何情况下都不超越法律赋予他的权力。单纯从一个警察的角度看，沙威是优秀的甚至是杰出的。看这部电影，给人的第一印象是：如果我们的警察都能像沙威那样敬业，我们的员工都能像沙威那样做事，这个世界上就没有什么是不可能做到的。然而，这种冷冰冰的职业精神如果没有人性雨露的浇灌和滋养，就有可能出现另一种结局。沙威在追捕冉阿让的过程中，使他看到了问题的另一面，冉阿让的“菩萨”精神反过来又感化了沙威。后来，还是冉阿让在街垒中救了他。这时，天职和道义发生了冲突。作为警察，他必须抓住冉阿让；内心的良知，却使他无法继续履行这一职责。如果不是把职责看得那么神圣，沙威完全可以心安理得地放弃追捕。而且压根儿不需要费任何气力，只要他睁只眼闭只眼，警察和逃犯就可以相安无事。或许，有人还会认为，这就是人性化管理。然而，从官僚制的逻辑来看，这就是渎职。沙威的信念和原则，使他绝不能干出渎职的勾当。官僚制的内在冲突显现出来了：工具理性摧毁了价值理性。坚守职责，就要牺牲良知；坚守道义，就要背叛天职。沙威无路可走，选择了自杀。电影对沙威的自杀，进行了超越原作的改编。在小说中，沙威是在深夜跳河的。而在电影里，时间改为黎明，沙威冷静地给自己带上手铐，缓慢而沉稳地走进了塞纳河，一步步让河水淹没了自己。这种死法，表现了沙威对自杀的安排也严格遵循职业精神。漂在水面的礼帽，衬托出沙威的伟大。如果撇开价值差异，单纯从尽职尽责的角度看，沙威的自杀同911事件中冲进世贸大楼的消防队员，同二战中进行自杀式攻击的飞行员，人格上是等值的。电影比小说更为震撼，而小说比电影更有容量。被电影舍弃了的小说原文，让沙威在死前给警察局留下了一封信。这封信，以非常冷静非常清醒的语言，对所有的公事做了交待，丝毫不涉及个人私事。那种对细节的一丝不苟，充分反映出他到死都是一个优秀警察。沙威之死，以悲剧给他的职业生涯画上了圆满的句号。《悲惨世界》之所以悲惨，不仅仅是因为有冉阿让、芳汀、柯赛特等人的苦难，更重要的是还有沙威的以身殉职。沙威之死，全部原因归结为一点，就是不让自己的行为玷污警察的荣誉。对于雨果来说，他不可能解决这个问题。但是，他用文学语言，深刻地揭示了官僚组织的内在矛盾。生活先于理论，存在先于本质。雨果之后一百多年，德国学者韦伯才对沙威代表的组织形态做了理论解析。韦伯之后半个世纪，美国学者阿吉里斯和本尼斯才对沙威之死的组织冲突进行了理论解读。但是，这种理论贡献并不是马后炮，而是要对雨果提出的问题找到解决方案。所以，从管理学的角度看《悲惨世界》，可以从沙威之死中学到许多。首先，从职业的角度看，我们的各种组织，不是沙威式的人太多，而是太少。在我们身边，充斥着把职责当儿戏的现象，没有多少人能够成为韦伯所说的具有高度知识和技能的技术官僚，更没有多少技术官僚对职业具有神圣的天职信念。韦伯所说的官僚制，完全不同于中国语境中的官僚制。以企业而言，从各种各样的传统企业向现代企业治理结构的转变，实质上就是韦伯所说的官僚化过程。在这个过程中，治理结构固然重要，但更重要的是同这种治理结构相配套的人。没有高度敬业并形成天职信念的职业经理人和技术员工，任何所谓改革都是换汤不换药。培育沙威式的组织成员，依然是我们的第一要务。否则，变革管理制度和管理方法就可能南辕北辙。例如，有了沙威式的员工，推行目标管理，放松过程管制，就能使这些员工更好地发挥自己的创造力；而没有沙威式的员工，目标管理就可能变成逃避过程监控、推卸职业责任的手段。从这一意义上讲，敬业精神先于制度变革。其次，制度的合法性，要以制度的正当性为支撑。韦伯的官僚组织理论强调“合法”，而他的“合法”蕴含的内核是“合理”。我们有许多人讲到官僚制，往往忽视其中的合理性。这个合理性既包含工具合理性，也包含价值合理性。一旦合理性不够，制度就不再正当。假设沙威坚守的法律是合理且正当的，那么，他的敬业精神能够同社会价值相得益彰。然而，沙威通过冉阿让发现了法律的不合理不人道，这就使他的敬业精神与社会价值陷入不可克服的冲突，把这位优秀的警察逼上了绝境。对于制度的正当性而言，沙威无能为力。因此，一个企业的高管层尤其是董事会，必须把制度正当性摆在首位，不断从社会需求、客户反应等方面调整自己的制度。否则，不正当的制度，不是把沙威式的员工逼到死角，就是诱导他们放弃职业操守。反过来，一个企业，是沙威式的员工扬眉吐气，还是德纳第（这是《悲惨世界》中典型的猥琐小人形象）式的员工风光一时，是检验这个企业制度正当性的一把尺子。最后，制度建设和敬业精神如何协调一致，是组织发展的命脉。这个问题是雨果无法解决的，所以《悲惨世界》只能是悲剧。今天，组织理论已经开发出了协调工具理性与价值理性、融合制度建设与敬业精神的途径，就是建立学习型组织，通过组织学习实现人与组织的和谐发展。这已经属于需要专门探讨的另一个层次的问题了，但有一点是明确的——只有走出官僚制的内在冲突，我们才能不辜负雨果的殷殷期望。电影佳句赏析：​ 比大海更为浩瀚的景象，是蔚蓝的天空；而比蓝天更为浩瀚的，是一个人的内心。​ 米里埃主教喜欢花儿，他常说：“美”，像有用的东西一样，也许更有用。一个人与世无争，就是因为他意识到，在这个把个人幸福建筑在许多人痛苦的世界里，有用的东西往往是丑恶的。​ 过去的沙威已经完了，他曾经是忠于职责的典范，而那最高的职责是：不能有思想，不能有感情；他应该感谢一个囚犯，给了他生命，他也给了这个囚犯第二次生命。冉.阿让的行动打破了沙威一直遵循的一切准则：准则于上层的、底层的，善的、恶的，公正的、不公正的，他迫使其思索；而沙威自己的行动呢，出于情感、出于感恩，这是不可宽恕的。这个虎视眈眈的现行制度的法警，廉洁奉公的警官，国王及银行家们的警犬，他无路可走。
一、一般难缠投诉者的特征
难缠投诉者的占比并不高，一般在百分之十以内，但是处理他们的投诉所占用的时间却高达百分之九十五，而且此类投诉者处理不好负面影响强度会远高于普通投诉者。同时，难缠的投诉者还会影响到相关工作人员的情绪。处理难缠的投诉者是对客诉人员的挑战。
第二节质量运营执行
质量运营执行是指根据质量运营规划开展工作，包括设计预防控制方案、流程赋能、过程审核和例外事件管理。其目的是保证各项业务工作按部就班地推进，最终达成公司的战略目标。一、设计预防控制方案质量运营规划在方案制定阶段，会对重点的运营指标进行分析，评估潜在风险，并基于风险等级（高、中、低）区隔管理。如果是低风险，可以记录备案或暂时忽略；如果是中、高风险，在运营执行之前需要基于识别到的风险源来设计预防方案，以防问题发生，同时设计控制方案，以便在风险实际发生的时候可以快速启动应急方案，确保事态不至于失控。在运营执行过程中，需要根据业务实际运转情况确定是否需要调整风险等级，同时根据风险等级刷新预防控制方案。业务是循环的，风险也会随之动态变化，没有一劳永逸的预防控制方案。二、流程赋能在流程梳理的时候，从流程方案设计到实际应用，都会有一个流程培训赋能的过程，尤其在变革项目转运营的时候，流程赋能是必不可少的步骤。到了运营阶段，随着时间推移，流程会不断迭代优化，员工也会不断流动，这个时候就有必要重新进行流程的培训赋能了。流程的培训赋能需要做到“分门别类，因材施教”，即根据不同的人群安排不同的内容，同时结合人群、内容采取有针对性的方式。人群。在企业内部，所有的员工都会用到流程，但用到的方式、频率等会不同，可以据此将员工划分为不同的人群，如管理层、执行层、支撑层（流程管理人员、流程内控人员、审计等）。内容。由于岗位职责不同，员工关注的点是不同的，管理层关注流程的治理（流程责任体系、流程指标测评体系、评估机制等），负责执行的员工则更加关注自己所负责的业务关联流程是怎样的，而流程管理人员关注流程设计方法、工具的使用，需要基于不同人群的关注点制定有针对性的赋能方案。形式。随着科技的进步，培训赋能的形式也有了更多的选择，如线下授课、实践指导、面对面交流、专题小组研讨、线上分享、录视频观看、知识分享（文本类）等。具体需根据人群及内容采取合适的形式，要更注重效果而非形式，可以通过矩阵表的方式进行管理，如表7-2所示。说明：表7-2中的培训赋能内容、培训人群只是简单列示做说明用，在实际操作的时候需要根据公司的实际情况识别；中间部分匹配不同人群与内容，对有需要的打上标记即可，可以同时备注培训赋能的方式，如线上交流、小组研讨等；表7-2中给了一个示例，“主管”对“流程图画法”有需求，需要用“线下授课”的方式进行，质量运营管理人员就可以根据这个需求组织讲师进行授课。三、过程审核质量运营管理人员需要根据运营对象、特征等，通过定期或不定期的方式来审核业务运行的过程，以确保运营的顺畅。中、高风险问题审核。通常对于中、高风险问题，需根据预防方案定期进行审核与例行性的过程监控，频率可为每日、每周或每双周等，具体根据实际需要安排即可。对于信息化程度比较高的企业，如果有完善的数据看板或BI（BusinessIntelligence，商业智能）平台，则可以根据不同领域、不同业务场景实时审视业务运行情况，一旦发现异常就可以快速介入，推动问题解决。历史问题审核。对之前发生过问题并经过流程优化后投入运营的对象，虽然已通过测试、验证，但由于测试的样本量通常比较小，因此无法保证正式运营的稳定性。这有几个方面的原因：第一，业务量大，容易出差错；第二，业务场景多，有些场景在测试、验证的时候未被覆盖；第三，业务是动态变化的，在运营的时候要留意这些变化可能导致的问题。因此，针对这类运营对象，需要进行定期的审核，若周期内验证无异常就代表优化是成功的，可以纳入常规运营管理。新增业务场景审核。对于新增的业务场景，由于没有太多的历史运营数据支撑，无法很好预判运营过程中可能出现的问题，因此有必要进行定期审核，一方面确保业务高效运作，另一方面收集数据，为后面制定运营方案提供数据支撑。除了定期审核，质量运营管理人员还需要进行随机审核并制定相关机制，包括抽查比例、抽查方式、抽查对象等。以结果为导向没有问题，但是不能忽视对过程的管理，过程不对结果对是偶然，过程对结果也对才是必然。四、例外事件管理质量运营管理的对象多，过程复杂，往往会有“计划赶不上变化”或“百密一疏”的时候。这时，例外事件管理就显得非常关键了。在《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》第一章第二节“为什么要进行流程变革”中提到工作可以分为两类：一类是例行工作，另一类是例外工作。这里的例行与例外是相对流程而言的，按流程执行没有问题的是例行工作；按流程执行出现异常或流程还没有覆盖到这个业务场景的是例外工作。处理例外工作不仅仅是业务管理人员的责任，质量运营管理人员也应协助其推动问题的快速解决。流程执行异常。对于这一类问题，需首先审视流程是否按要求正确地执行。如果答案是否定的，那就是流程执行力问题，需要通过培训赋能的方式引导员工执行好流程；对于屡教屡犯的，要有相应的惩戒措施，措施需围绕提高流程执行力来展开。对于严格按流程执行（执行力很强）但依然出现异常的，需要追本溯源，审视流程本身设计是否存在问题。若流程设计确实存在缺陷，则优化流程，将例外工作转变为例行工作即可。同时，需要审视流程有没有固化，是否能通过数字化手段提高流程执行效率、防止流程绕过等。流程覆盖问题。部分业务场景（包括成熟的业务场景里因突发变化衍生的细分新业务场景，以及创新型业务场景）缺乏成熟的流程来支撑，需要重新梳理流程，将例外工作转变为例行工作。流程梳理由流程责任人（通常也是业务责任人）主导，流程管理人员和质量运营管理人员协助，以快速填补空白，让业务重新回归正常轨道。需要注意的是，在质量运营执行阶段，流程变革、流程优化并不是最主要的功能，流程变革通常由相关的变革项目组推进，流程优化由流程优化项目组处理。质量运营协助处理的通常是零星的流程优化，对于重大的优化、变革通常跟进处理。质量运营注重的是流程，即流程执行的好坏，在日常过程中关注的重点是流程遵从性，对于非现场工作能快速解决的，需由相关项目组解决，如果没有项目组承接，则由管理层通过例会决策解决。
六、主体内容演绎梯度的三种形式
对一堂培训课程而言，无论是培训师还是学员，课程内容都是重点关注的主体。在某种程度上说，培训师能否把课程内容演绎得有条有理、生动有趣，是判断一堂培训课程最终效果的重要标尺。从整堂课程看，培训师可以运用很多不同的培训手段（方法）为课程内容服务。但最终仍然需要培训师借助语言的管道，向学员诠释、分析、描绘或点评相关的内容。从这一角度看，有三种演绎形式，即“讲、述、论”，这三种形式在不同的环节发挥着各自的作用。所谓“讲”，简单而言，就是培训师以陈述为主的方式，对课程内容中的概念、定义、观点或方法、思路等，进行阐述、说明、诠释、分析的过程。除了要求清晰明了、语词得当外，更为重要，需要注意内容与内容之间的逻辑关系和逻辑层次。即“详略得当、层次分明”是“讲”这一形式的基本要求。普遍而言，绝大部分培训师在这一点上，都具备较好的基础。但是如果要想让课程内容变得更加生动、有趣，就要用“述”的技巧。这里的“述”是指培训师通过语言对课程的相关内容进行“描述、描绘”，营造一种“绘声绘色、摹情摹景”的场景（画面感）或氛围，充分调动学员的听觉、视觉等感知功能，想方设法把学员带到某种情景当中，从而促动学员进入自主思考状态。从实践的观察中，我觉得很多培训师还需要在这个方面做出更多的努力。那么，怎么样才能让“述”达到这样的效果呢？可以从以下三个方面的细节着手，即是行为动作、对话和心理活动。问题是，很多培训师也知道这些，但仍然做不好，其背后有一个最根本的原因就是培训师受自身心智模式的影响，总是担心如此这般，会遭到学员的“笑话”。果真如此吗？至少在作者的实践中，看到更多的是，学员因此而进入某种“状态”，从而最终达到了我们所预设的效果。所以，对想在这方面有所突破的培训师来说，最需要解决的问题，就是能够勇敢地“迈出这一步”，然后，在技巧上提升、完善。接下来谈谈“论”，所谓“论”，用培训的专业术语来说，就是“点评”，通俗地说，就是培训师对每一阶段（层次）的课程内容进行总结、提炼，向学员倡导核心理念的过程。培训课程中的“论”，讲究“有点有面、点面结合；由表及里、表里相融”。这也是考量培训师是否具备扎实功力的重要标志之一。一方面要求培训师具备较强的总结、归纳的能力；另一方面，培训师要拥有一定社会阅历，并且能够拥有“以小见大”的洞察能力，善于从简单的事情中挖掘、发现一些带有普遍规律，并且能够给学员带去借鉴价值的观点或理念、方法和思路等。要想提高“论”的水平，需要培训师长期的积累，包括生活经历的积累、阅读的积累及思考的积累。最后，需要强调，要想把“讲、述、论”三种演绎形式的技能掌握好，并且持续改进、提升，除了日常的历练与积累外，还有一个重要的前提就是，培训师是否能够对自己所主讲的课程有专精的研究。唯如此，技巧或方法才可能有“活水源头”。
  
    
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