热门：快消品零售营销老板
3、​ 分阶段制定关键管理制度
计划阶段的管理制度：策略规划和实施计划是整个业务活动开展的指导和前奏，该阶段的管理制度旨在从策略方向上确保核心业务的正确性，其核心是“做正确的事”。具体而言，经销商可以根据整体策略目标和规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制度，引导公司团队的行为模式匹配策略规划的方向。执行阶段的管理制度：执行阶段是经营活动开展的具体过程，反映的是对整体策略规划内容的贯彻，该阶段的管理制度旨在确保策略目标和规划能够真正落实，其核心是“正确地做事”。这个阶段，经销商应该根据产品管理、渠道管理、费用管理、需求管理、资金管理等领域的要求，围绕关键业务制定出相应的管理制度，将整体策略规划的要求转化为具体的工作标准，使策略规划的执行真正落到实处而不是一句空话。控制阶段的管理制度：所谓控制，是指对经营活动过程的评估、检讨、修正和考核。这个阶段的管理制度，旨在引导和激励团队在前两个阶段中发挥出更积极的作用，同时对经营活动的执行效果与计划之间的差异进行评估，减少差异程度，力争经营活动的稳定发展，顺利达成整体战略目标。这个阶段的制度存在一种“刚性”的特征，实际上体现的是对人员切身利益的影响程度，往往决定着前两个阶段中的制度能否真正落实。很多经销商不能处理好控制阶段的制度与前两个阶段制度的协调，反而存在一些相互矛盾的地方，使制度没有得到绩效考核方面的保障，仅仅成为一种形式化的摆设。
四、监管层关系（RR）管理
监管层关系（RR）分析重点看监管机构处罚次数、历次处罚的原因、处罚力度等。公司收到的监管机构函件能直观地反映RR管理水平。监管机构函件性质主要包括关注函、问询函、监管函等。关注函与问询函都属于问询函件的范畴，表明交易所对公司日前披露的重大信息或在审核上市公司提交的相关文件的过程中发现的问题表示关注，希望上市公司就相关问题作出答复。问询函件的主要目的是请上市公司补充相关信息，核实相关问题，并且履行信息披露的义务。而发出监管函一般意味着上市公司违反相关法律法规的规定，如《证券法》《公司法》《股票上市规则》《上市公司信息披露管理办法》等，情节较为严重。除了函件的性质，函件频率也是企业需要重点关注的指标。函件频率过高说明企业经营管理存在突出问题或者监管层关系管理不足。以东旭光电为例，东旭光电是中国本土最大、世界排名第四的液晶玻璃基板生产商，也是全球领先的光电显示材料供应商。2015—2020年公司共收到深交所2次纪律处罚、2份监管函、6份关注函、3份问询函。特别是2020年，公司合规出现严重问题，共收到4份关注函、2份监管措施、2份纪律处罚，主要涉及募集资金使用规范和准确及时信息披露的问题。如图9-7、表9-3所示。图9-7监管机构互动统计表9-3监管机构互动详细情况
第一份工作的选择方法
很多应届生在临近毕业前找工作的时候总会特别迷茫，学的专业不是自己喜欢并且打算从事的，但是又不知道自己想找什么样的工作，也不知道自己适合做什么工作，这样就会陷入一个死循环。不过正是因为这样第一份工作在选择的时候更要慎重考虑。以下三点内容希望能够帮助到你。第一点：职业规划：有目标，才有方向。有自己的想法和职业规划，不安于现状，希望有个发展空间大的平台能施展自己的才华，但是苦于没有遇到合适的平台。第一份工作好不好，不完全看钱和公司有多大名气，更关键的是看工作是否符合你的职业规划。第二点：行业选择：你要什么，能放弃什么。现在其实很多人都想去互联网行业，可是有多少人是因为自己的职业规划适合在互联网行业，还是只是因为互联网行业大热，所以要进去？不过互联网行业真的适合所有人吗？其实未必。进入互联网行业你可能进入了快速成长的通道，但同时也放弃了稳定的工作和一部分个人时间；如果你追求的是稳定，那么国企和政府机关相对来说更加合适，但那个时候你放弃的是职业发展的速度。选择稳定不是错误，前提是你已经做好了规划，知道自己要什么，能放弃什么。在职场里没有适合所有人的路，只有适合你自己的路。第三点：公司选择：越了解，越不会犯错。关于公司的选择能选大公司就尽量别去小公司。大公司容错率更高，成长的基础更好，未来跳槽的方向也会更好。而这些未来能给职场人提供加薪跳槽的工具，小公司相对来说比较难提供。当然肯定有小伙伴会说了：“这道理我也明白啊，但是我想去大公司就是没有机会啊。”所以在选择小公司的时候就是技术活了，职场新人需要格外谨慎。通过第一份工作我们都希望能提升能力，积累经验，所以很重要的一点是挑出小公司中的潜力股。现在互联网上可以查到足够充分的信息，所以在去一家公司面试之前我们可以在互联网上了解这些情况，可以避免踩雷：行业情况、公司情况、公司架构、产品情况、竞争对手、上司和创始人。对于职场新人来说不是所有信息都有必要查，但对于准备加入小公司的人来说了解公司情况、产品情况、竞争对手及创始人是基本操作。
2.董事会会议议程
××××××有限公司第×届董事会第×次会议议程一、会议时间二、会议地点三、会议主持人四、与会人员公司董事出席会议；公司董事会秘书、监事及其他高级管理人员列席会议。五、会议议程（一）主持人宣布本次董事会开始，并介绍出席会议的人员（二）提请董事会审议如下议案1.​ ……2.​ ……（三）与会董事对上述议案进行逐项举手表决（四）对表决情况进行统计（五）主持人宣布各议案的表决结果（六）主持人宣读本次董事会决议（七）与会董事签署本次董事会决议和会议记录（八）主持人宣布本次董事会结束
基层管理者和高层管理者
德鲁克在《管理：使命、责任、实务》中以1870年创建的德意志银行为例，对谁是高层管理者进行了详细说明。他认为德意志银行之所以能够从规模小、资金少的地方银行发展成为全球的巨无霸，是因为其掌舵人西门子（GeorgSiemens）率先组建了工商业史上第一个高层管理团队。西门子的具体做法是“对银行的各种关键活动进行了分析，并保证每一项关键活动已经分配给了团队中的某个成员，使之成为他的一项职责。同时，他又对银行与主要的投资、主要的顾客或以政府为代表的主要外界因素的关键关系进行了分析，并保证每一项关键关系都由高层管理团队中的一个成员来负责。”60有人认为，高层之所以是高层，是因为他（她）们负责的是企业中的“关键活动”或者“关键关系”，西门子银行成功的关键因素在于能让高层各负其责，并且能够在纵览企业整体状况的基础上做出决策。因此，高层管理者的任务与基层管理者不同，其主要精力应该用来做决策和指挥而非具体“作业”——运筹帷幄、决胜千里。德鲁克的判断与此不同，他认为在上述西门子银行的案例中，西门子银行成功的另一个重要因素是高管工作中包含了许多具体的“作业工作”。西门子（GeorgSiemens）强调，高层管理者的首要工作不是“指挥”别人的工作，而是通过实际行动中的决策和操作来完成他（她）们的职责。因此，西门子银行的高管必须要深入涉足到工业投资和金融投资之中，在“第一线”作出决策。“如果从企业的结构和组织上来看，第一线管理者才是所有权责的中心。”61从这个角度来看，企业高层管理者和基层管理者是一样的，他（她）们同属于“第一线管理者”。企业的一把手为何要经常与顾客会晤，企业的财务负责人为何要与银行高层保持密切联系，每一个管理者，无论高层还是基层，他（她）必须处在自身职责的“第一线”。即使是主要负责“带”人的管理者，每周也至少要拿出一半以上的时间用于处理一线工作。如果其中有某人脱离了“第一线”，那么往往等待他（她）的就是失败的境遇。换句话说，“十指不沾阳春水”的高层管理者，满脑子规划、蓝图、节点控制的领导注定做不好他（她）应该做的工作。实际上，所有的企业在发展初期，只有基层管理者，当发展到一定程度之后，组织功能分化，“关键活动”和“关键关系”越来越多、而且逐渐分成若干领域和若干层次，随着组织发展，中层管理者和高层管理者才从基层管理者中分化出来。企业各层次都有很多“关键活动”和“关键关系”，核心的问题在于，处理这些“关键活动”和“关键关系”的人是否有相应的决策权。目标管理的要求就是尽可能将行动的决策权下沉，使得决策权下沉到能够接触第一线“关键活动”和“关键关系”的管理者。每一位高层管理者对下级管理者而言，并非“监工”而是“助手（assistant）”——IBM就是这么称呼——“上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标。……管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。”
3.忧
伟人能够做到“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，但作为一个个普通人，忧心的大都不过是“过去、现在/当下、未来”。脑中所思考的是对过去的无奈与懊悔；对现实的无所适从；对未来的未知恐惧......还有“儿行千里母担忧”，“爱而不得的忧愁”，“子欲养而亲不在之忧”......“忧”切中的是大家心中的恐惧、害怕，哪怕是关怀本身，也可能是忧心的一种。以“忧”为情绪点写文案，品牌一方面想要表现出自己与消费群之间的价值认同，生而为人，各有各的忧愁与无奈；世界那么大，总有一些想法大家能产生共鸣；另外一方面，品牌能输出对消费者的关怀感，意味着“我懂你”。前面两章通过对喜和怒两种情绪型文案的拆解，与大家探讨了通过三招撰写出情绪型文案。来到“忧”的情绪之中，一样可用那三招，我们总结并发散一下：招数一：找到带有“忧”字，或与“忧”相关的文字，遣词造句。招数二：文案加入疑问、疑惑等相关的文字，语音语调呈现不确定之感。招数三：运用情绪共情法，体现忧虑之感。虽然是“忧”，但忧之中也有为何而忧的顾虑，我将“忧”划分成四种，分别是：爱之忧、生活之忧、精神之忧、惊恐之忧。下面让我们分别用情绪型文案写作法进行“忧”型文案的创作解析吧！
二、例会水平体现四项基本能力的水平
对一线营销管理者来说，每日的例会基本是以下方面的事情，这些事情的把握恰恰体现营销管理者的四项基本能力的水平。首先，会围绕销售与市场的目标、计划、检查、回顾、总结，来发现销售人员或自己行为动作问题、市场问题、销售问题、心态问题，为他们面临的问题提供解决问题的方案，并指导、教导他们及在某些方面的专业培训指导。其次，就是销售人员在销售与市场方面的行为动作、行为结果的点评，对优秀者的点评，对落后者或不作为者的惩罚，来激发、激活团队的心态与行为。最后，就是根据环境现状、组织现状、目标或计划进展情况、上方指令等，调整目标、计划或某个事项，或者持续强化推进。不要小看一个小小的例会，它对一个营销管理者对市场的或某种现象、情况的判断力，以及当即的决断力，甚至强大的执行力，有着深刻的要求。
3762例失败案例阐述一个真理：所有的变革，本质上，都是重新开始
在遍历近百家传统企业互联网转型的策划案之后，直觉上，我形成了一种观念：任何试图从企业内部发起、希望借助强大既有优势的变革项目，成功的机会都十分渺茫。产生这个想法时，我着实被自己吓了一跳。为了求证，公司把近几年来积累的案例，按照行业类型、规模大小、收入状况、市场地位、变革目标及初步成果等因素列成清单。其中，最重要的分类要素是：新项目是大企业内部发起的，还是独立创办的。然后，我要求负责客户项目追踪的同事按照调查清单逐一回访老客户，调研他们项目时下的状态。一个半月之后，我们得到了原始素材。工作人员把这些表格去掉必要的隐私信息，交给一个与咨询公司合作的数据分析专家。数据涉及312家企业，样本量不大。数据专家很快就给了我一个答复，结果表明：312家企业当中，竟然没有一家在内部发起的创新项目，能够取得令人满意的效果！直觉，有的时候，往往是对的！之后，为了进一步检验这个结论是否正确，一有机会，我都要做关于这个问题的调查。本书成稿时，已整理和分析了3762家企业的数据，调查结果竟然惊人的一致：几乎没有一个“内部发起的关联性创新项目”获得喜人的成果。即使，有的项目还在运作当中，但已经可以看到它们“黯淡”的前途。这是非常残酷的事实——“3762家转型企业，由内部发起的项目无一成功”。果真如此，那么海量的社会和企业资源白白浪费掉，大量的时间和机会白白流失。这究竟是怎么一回事？咨询公司的商业行为专家试图总结出造成这个结果的原因，部分列举如下：（1）管理不善对变革的团队，仍采取传统“官僚”的管理办法。决策要经过层层审批，才能得以执行，造成大量的时间浪费。迂腐的企业中高层，阻挠了创新的发生。（2）企业人才观不正样本中的大多数企业将人力资源的花费当成是成本，而鲜有人力资本概念。因此，不愿意支付高薪，聘请优秀的团队。（3）变革“姿势”不对错误的商业模式规划，未能将新技术和商业行为进行有效结合，获得高效率。（4）内部的经验主义传导用以前成功的经验，来主导新条件下的变革——“穿旧鞋，走新路”。（5）知识和思维受限领导变革的团队知识水平不够，思维方式受到传统思维的限制。（6）客观因素①人才在高薪的诱惑下，大量流入“BAT”等高能企业，逃离传统行业，使变革无路可循，无人可用。②商业发展节奏太快，产生对因果思维或者线性思维的巨大挑战。可大家一致认为：虽然这些因素的确会干扰变革项目，却并非不可改善。如果某些优秀的企业意识到变革的必要性，下定决心，还是有可能获得不错的效果的。既然如此，上述分析根本解释不了：“3700多家企业的内部变革项目竟无一成功”这一现象。与此同时，还有一个出人意料的样本分析结果：独立于原组织之外的创新变革项目，竟然异常成功！小规模创业企业的发展势头非常强劲。样本中，超过30%的独立变革项目，都初步获得了市场或风险资本的认可。这些项目表面上看各不相同，发生在不同的领域内。但在核心层面上，却有着惊人的雷同之处：（1）团队规模和资金投入都很小，灵活性很强。（2）都隔离于原有企业，包括物理隔离和管理隔离。（3）都有一个要“改变点什么的”创业目标。现实情况和我们的想象有着极大的差别：大规模的转型项目，投入巨资，轰轰烈烈做的，在3700多个样本中，全军覆没；而由“母”公司或创业者建立的初始资金规模在500万元以下的独立项目，却有相当大的比例，异军突起。难道，大企业的资源实力、商脉关系、影响力，还不如一些年轻人创办的小企业吗？哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森教授对此给出了更为准确的分析。他在其著作《创新者的窘境》中，对美国商业史中那些身处变革时代的企业所采取的一系列创新措施及其效果做了深刻的研究，并指出：RPV[1]是企业的DNA，每个成功的大企业都有自己多年自发形成的RPV。RPV不以企业高管或者老板的价值取向而更改。只有天才级的强势CEO才能通过改变现有的RPV来支持创新。但你不能寄希望于找到下一个乔布斯、郭士纳、韦尔奇，才开始自己的变革工作。（3）全新的创新企业，会在实际运作中，新的成本结构下，形成自己独特的RPV，来支持和承载企业的发展。（4）主导变革的大企业RPV三要素中，只有R要素，也就是资源，可以传导给某个外部孵化的比较成功的小项目，而P(流程)和V（价值观）是绝对不能传递到新企业的，否则就会破坏创新行为。克莱顿教授对大量数据进行分析后，形成一个观点：转型和创新能否成功，虽然与企业管理水平有明显的关联，但并非是像人们预料那样，管理水平越高，成功率越高。与此相反，越是管理优秀的企业，越是不能采取“内部发起”的方式，来促进变革性创新。这是因为，管理水平优秀的大型企业，其DNA的“遗传性”极强，意味着其RPV难以撼动。在RPV配置下，企业会自发形成一张无法由内部突破的“价值网络”。因此，虽然大型企业能有效地支持提高原产品性能的延续性创新[2]，但却无法主导在新商业模式下，全新市场中的颠覆式创新[3]。《创新者的窘境》依靠对大量案例和数据的分析，归纳和总结出创新变革的规律。整书的主旨是：颠覆式创新变革，不能在大企业内部以“关联发起”的方式发生。可惜的是，这本书的可读性却不高。主要原因是：为了观察RPV引起的“创新窘境”，作者列举了大量数字信息存储业和计算机研发生产行业的案例。虽然此举方便了作者的观察和写作，但却让文科专业的读者一筹莫展。基于上述原因，在本书的附录里，我会尝试用简单直白的语言，描述一下《创新者的窘境》的概要。总而言之，无论是从我的落地实践，还是从克莱顿教授长期的观察总结，都得出一个十分清晰的结论：颠覆式创新，几乎无法从企业内部发起并完成。不管主导变革的人原来是怎么设想的，大企业的内部孵化只适合延续性创新。与此同时，我发现：延续性创新，是在行业中建立了优势的龙头企业要做的事情。创业公司和中小企业，不能进入大企业延续性创新的轨道上去。这就是说，如果一家公司的变革目标是做一个比大企业现有产品更高端的同类产品，将置公司于十分危险的境地。即便是大型企业，也要注意控制发起“延续性创新”的节奏。否则，它就会带来“技术供给”过剩的隐患。以个人电脑和智能手机行业为例，根据摩尔定律：每18个月硬件成本将下降一半；或者说，每18个月同样价格的产品性能将提升一倍。事实上，人们很可能很快就不需要那些高性能，同时价格昂贵的手机。PC时代，由于“安迪比尔定律”（Andygives,Billtakesaway.）[4]，普通人没有直观地感觉到硬件速度提升所引起的变化。安迪·格鲁夫（Intel原CEO)带来的CPU硬件能力的提升，被比尔·盖茨用烦冗复杂的操作系统“吃掉”了。这才让计算机的使用者永远觉得电脑速度不够快。安迪比尔定律，是两家公司心照不宣的发展策略。移动手机时代，微软和英特尔都丧失了主导性的地位。登上历史舞台的安卓和iOS，未必能够按照原来的进度去消耗硬件提升带来的效率。即便苹果公司和各个手机公司都在力图用类似的办法来保证产品能持续推出新系列并带来销量，但手机毕竟是“手”机，尺寸不能太大。由于“屏幕大小提升空间有限”这个短板，我很怀疑人们会在手机上进行异常复杂的操作。因此，智能手机行业的延续性创新，很快就会到达一个瓶颈。除了“发烧友”之外，没人会购买速度飞快但价格昂贵的手机。究其本质，延续性创新的目的是满足既有客户需求，追求高利润，并不是为了满足新市场的消费需求。因此会迅速带来“技术供给”过剩，使延续性技术的发展超过了人们的真实需求。前文曾提到过，创业企业和中小企业不要进入大企业延续性创新的轨道上去。这是因为，延续性创新是大企业具有绝对优势的领域。它要求大量的资源投入，包括海量资金、科研团队和实验型损耗。中小企业除了采购之外，几乎无法通过其他办法跟上大公司延续性创新的脚步。事实上，正与那些主张延续性创新的大公司所宣传的行业发展前景相反，市场上的中低端需求其实并没有被满足。颠覆式创新就是为了满足这种中低端的需求而发起的创新变革。所以，新的颠覆式创新让中小企业能在“巨怪”林立的市场当中，通过逐步蚕食大企业低端市场的方法，把它们逼向高端市场。仍以智能手机品牌为例：比如，小米公司通过商业模式创新运用公司创办时（2010年4月）已经非常成熟的智能手机技术，从满足低端需求开始，以“不赚取硬件利润”的低价战略，迅速建立了品牌优势。小米的出现，迫使三星、苹果、华为等大型手机厂商不得不研制高端机，占领高端用户市场。这是由大企业的成本结构所决定的，大企业需要追求高利润以支撑企业的高成本。可一旦“小米们”建立了足够的优势（资源、收入、品牌优势），就会有能力继续提升产品性能，不断地把想赚取高利润的“苹果们”逼向高端市场。（现在小米手机的性能，已经和公司创立初期时的不可同日而语了。）同时，随着“苹果们”手机的售价越来越贵，性能越来越强大，人们可能在某一时刻突然发现，也许，他们根本不需要一台性能如此之高、功能如此之强、价格如此之贵的手机。随着摩尔定律使硬件成本迅速下降，技术供给过剩，“小米们”很快就可以开始在硬件上获得利润。同时，它们更大的发展动力来源于：因为最初的商业模式几乎完全放弃了“硬件利润”，“小米们”反而比单纯靠硬件利润的厂商多出了其他类型的盈利模式。也就是说，它们并不完全需要靠硬件利润赚钱，但“苹果们”则不行。久而久之，一旦智能手机行业的消费逻辑变成“硬件低价，甚至免费；服务收费”的方式，“小米们”的商业模式天生就适合这群数量巨大、习惯为服务付费的用户。处于高端市场中的巨头厂商，无法迅速做到降低成本，建立新的盈利模式。最终，“小米们”很可能获得智能手机领域的胜利。当然，如果可以引导这种变化，那它们将更有力、更快速地摧毁巨头们的商业模式。比如，智能手机新锐，OPPO和VIVO，就有这个发展趋势，因此获得了令人瞩目的发展。现在来看，硬件免费的想法无疑是天方夜谭。缺乏想象力的人会问，手机硬件怎么可能免费？我觉得，那只是因为还没有一个基础，让手机厂商合理高效地建立其他盈利模式。但我相信，一旦大家找到这种模式，那些天生具有创新思维的企业家们，将很乐意用免费的硬件，换取无穷无尽的未来。颠覆式创新，在变革时代特别是技术供给过剩时，将彻底扫除一切同领域的延续性创新。美国心理学专家、诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》一书中提出一个观点：当环境稳定不发生变化时，专家的直觉常常会起到积极的作用；一旦环境发生重大变化，则无人能够预测未来的发展。此时此刻，历史正处在这样的激烈变革之中，传统专家们的直觉和意见正在失效。颠覆式创新在悄然发生。难怪，那些执掌大型企业的商业领袖们，每天都在担心：车库里，农民房里的“那几个小子”正在捣鼓的项目，将在什么时候、以什么方式，干掉他们的企业？因此，一些熟知了“创新者的窘境”的商业领袖们，不断用极其任性的价格，收购一切有潜力颠覆他们的创新企业[5]。天生具有颠覆式创新精神的创业者们，可以利用这个机会，将自己开办的、被大企业认可其价值的创业公司，卖出一个好价格来。然后，他们很可能会再躲进某个角落，拿着花不完的现金资源，悄悄地捣鼓出一个能真正“干掉”巨头们的产品出来。他们将是一批随时准备重新开始的、真正的野心家！对这些创新者来说，颠覆式创新在本质上，就是抛弃过去、重新开始——他们亦深谙此道！
二、玄之又玄的文化玄念
从20世纪50年代开始，不但读者对箩筐式文化定义不满意，许多人类学家和文化学者也开始感觉有问题，他们认为这种极宽泛的Tylor式文化概念理论水平太差，也不具有可操作性，于是有人主张“把文化概念缩小到一种狭义的、专业化的和理论上更有强大（解释）力量的状态”，这就是人类学家们追求的“观念的文化概念”（ideationalconceptionofculture）。这种“观念的文化概念”认为：文化影响并塑造人们的行为，但文化并不就是人们的行为本身；文化外化为种种社会秩序，但文化本身并不就构成种种秩序；文化对象化、物化或者说昭显在人所创造的各种器物、社会组织机构之上，但文化概念所涵指的对象性并不就是各种人造器物和社会组织机构。“文化是存在于人们头脑中的事物的形式，是人们洞察、联系以及解释这些事物的方式”“观念的文化概念”流派对于文化的这种解释显然比前一种箩筐式的文化解释有所进步，我们似乎可以看到人类学家们正在逐步逼近文化的本质并将要揭示出文化的神秘面纱。但是，不幸的是，人类学家刚刚摆脱宽泛，不久又堕入玄秘。可能由于人类学家天生对理论的偏好，总感觉过于简单的文化解释似乎配不上文化学家的头衔，只有极度抽象、极度拗口的解释才看起来更像一个有学问的人给出的解释。法国结构人类学家列维—斯特劳斯（ClaudeLévi-Strauss）认为，文化是人类心智积累性创造的一种共享的符号系统，他的解释得到学界的广泛认可和理解，同时也开始走向抽象。沿着列维—斯特劳斯所拓辟出的文化定义思路，当代文化人类学的大师格尔兹把文化理解为一种观念性的存在，但实际上它们并不是存在于“人的头脑之中”的一种个人的知识和感悟，而是为社会成员所共有的“交流体系”。按照这一思路，格尔兹认为，研究文化就是研究人们之间共知的符码（sharedcodesofmeanings）。通过借用法国著名现象学家保罗·利科（PaulRicoeur）对“文本”（texts）的宽泛定义，格尔兹亦曾把文化定义为“文本的汇聚”（anassemblageoftexts），“有序排列的意义符号丛（clusters）”，是一种人们的“行动的记存”（acteddocument）。观念的文化概念让人们跳出了文化的箩筐，使文化的描述更加聚焦，更加贴近核心，但不幸的是，却陷入抽象的陷阱，看过观念学派的文化解释之后，看过“集体意会”“文本的汇聚”“行动的记存”“有序排列的意义的符号丛”等概念之后，正如钱钟书先生所讲的那样，你不说我倒还明白点，你越说我反而越糊涂。
恒源祥的经营模式
在成功迈出第一步之后，有了经验的恒源祥也因此有了更加清晰的战略构思，那就是以恒源祥品牌为核心、构筑上下游战略联盟。恒源祥寻找的合作伙伴，主要是一些生产企业。由于国内产能丰富，这种制造型企业数量很多，但是它们都存在同样的问题，没有知名品牌、没有通畅的销售渠道，所以产品既不好卖，也卖不出好价钱。但是恒源祥帮助它们解决了这个难题，恒源祥有品牌、有自己的商店，后来又进一步扩大了自己的销售网络。经过一段时间的发展，恒源祥的合作伙伴更多、质量也更高，恒源祥后来发展的部分制造型企业本身也有一定的销售网络。此外，恒源祥开始发展零售店和吸纳经销商进入自己的网络中，这些销售资源丰富了恒源祥原有的销售网络，恒源祥不再单纯依靠自己原来的小商店，而是逐渐建立起了一个覆盖全国的销售网络，这个网络是以“恒源祥”命名的，进一步提升了恒源祥在战略性合作中的价值和地位。恒源祥与合作伙伴的合作是典型的双赢合作，如果没有合作伙伴，恒源祥的品牌就成了无根之水，无法产生价值。如果，恒源祥自己直接投资办厂、进入制造业：一方面，投资很大，恒源祥在20世纪90年代初期还没有这个资金实力；另一方面，生产管理也绝非易事。恒源祥在这个陌生的领域内能做成什么样子，没有人能未卜先知。利用社会上闲置的生产能力，就可以以更低的成本、更快的速度获得实际产品，而且不需要承担投资办厂的风险。恒源祥集中精力在品牌建设上，通过加强品牌力量使自己和合作伙伴都获得了效益。此外，恒源祥通过把销售类合作伙伴的渠道资源以及部分制造类企业固有的渠道资源集成在一起，形成了一个更加庞大的销售渠道。这个渠道是恒源祥自己无法单独建设的，也是那些合作伙伴无法单独建设的，只能依靠恒源祥整合、恒源祥强力品牌的号召力才能做到。对于合作伙伴来说，虽然要按比例分成给恒源祥，但是也没有吃亏。因为，如果没有恒源祥品牌，他们产品的利润会低得多，所以他们按照比例分给恒源祥的是“恒源祥”这个品牌的价值，而不是被恒源祥凭空剥夺了自己的利润。而且，恒源祥能够建立宽广的渠道，这个渠道能够分享给所有的合作伙伴，任何一个合作伙伴想依靠自己本身的力量建立起同样的渠道，这几乎是不可能的。所以，合作伙伴分给恒源祥的利润也可以看成是“渠道租金＋品牌租金”。恒源祥的经营模式，将制造资源、销售资源围绕“恒源祥”这个品牌核心聚集在一起，形成了一个制造和销售的网络，恒源祥与合作伙伴实现了双赢。由于恒源祥控制了品牌，所以其地位不可替代，处于最关键的核心位置。恒源祥的这种模式还有一个好处就是整体的成本低。例如，当一家毛线工厂生意好的时候，一般就会增加设备、增加资金投入、继续扩大销售，但是，恒源祥没有采取这种方法，而是寻找新的工厂，然后让每一家工厂都共同生产同类产品，每个工厂只做一个产品。如果一个大工厂生产四个产品，或者四个小工厂生产四个产品，其效率就不如四个小工厂分别生产一个产品的效率高。四个工厂合作以后，形成专业化的生产渠道，机器设备长年只做那个产品，在备料、生产成本、生产周期、库存商品量等方面都可以节约很多成本。而且，恒源祥负责四个产品的销售，销售渠道得到充分利用，销售成本也会大幅度降低。恒源祥在1998年以前做手编毛线，后来扩展为三大类主要产品，针织、服装、家用纺织品，在生产和销售方面都采取了这种做法。恒源祥在扩张的过程中没有投入资金，完全依靠虚拟特许经营；恒源祥没有工厂和商店，但是把社会上的几千家商店和上百家工厂整合在一起，生产企业只做生产，销售企业只做销售，恒源祥负责产品研发、质量控制等工作，管理整个加盟体系的正常运转。恒源祥的模式之所以好，主要表现为以下几点：（1）以品牌为核心，无需投入资本；（2）运营成本低；（3）恒源祥居于核心地位，联盟中其他企业无法对其发起挑战。 
13. 盲目砍掉驻外办事处造成更大的浪费
管理麻烦、财务漏洞繁多、监控难以到位、业绩没达到预期的效果……当驻外机构成为公司的一个沉重的包袱时，企业又该做出怎样的选择呢？砍掉，一刀切！这是不少老板的初步想法。 实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？　 行业洗牌的加剧，以渠道为主的W公司最近十分苦闷。原来的时候，公司的十三个办事处抢在对手的前面，直接向县级与部分乡镇经销商供货，获得了较大的成功。但由于公司对品牌建设的力度没跟上来，受政策驱动的经销商越来越不稳定，特别是今年，大多数供发办事处的销量都一直在大幅度下滑。目前，已经有七八个办事处处于亏损状态，再不想办法，公司可就会被他们拖死了。　 怎么办呢？　W公司的陈总左思右想，最后还是决定举起砍刀，将那些亏损的办事处砍掉。　 由于没有了办事处的支撑，三个月后，公司销量开始猛然下降，从以前月销量三四百万元，变成现在的月销量八九十万元。　 不砍掉办事处，公司月月亏，砍掉办事处，虽然表现的亏损少了，但由于销量的下滑，种种分摊的成本却高了很多，公司还是在亏啊。　 后来，W公司的陈总问我，如果是我该怎么办？　 我告诉他，砍掉办事处的思路，是正确的。但是，砍法不对。就这些办事处，如果不要财务，不要其他业务员，如果只是办事处经理一个人，那么，这个办事处是亏还是赚呢？　 陈总一算账，这样一年大约可以少十万元，肯定是赚的。　 既然这样是赚钱的，那么为什么不改变一下方式，让这些办事处经理做代理商或做承包商呢？陈总恍然大悟，后悔不已。 孝明感言　 有勇气去改变不好的现状，还得有智慧去改变不好的现状！一刀切，是一种壮士断腕的勇气，值得我们敬佩。但断腕后的壮士还能在战场中拼过对手吗？不一定！很多时候，不一定非得一刀切，在断腕之前去想想其他的解决方法，或许既不用断腕又能解除毒害呢？
四、营销创新就是定义一种新的生活方式
四、营销创新就是定义一种新的生活方式 大众创业，万众创新，国家政策层面鼓励创业和创新，这个话题今年很火。笔者以为，创新其实就是要给消费者创造一种新的生活方式（在这里所指的创新特指营销创新）。因此，笔者在这里要说的营销创新，跟国家层面的创新是有区别的。但也有联系，就是通过创新，让人们的生活更好，更舒适和方便，甚至改变人们的生活方式。产品还是那件产品，但生活已经改变。星巴克咖啡，引入商务的概念和场景，让喝一杯咖啡也变得很有逼格，体验变成了咖啡之外更重要的附加属性；iPhone手机，重新定义了手机，让移动社交生活得到更为广阔的发展。这些都是产品创新的魅力。产品创新不仅仅是停留在产品本身，而是一种综合体验的提升，变得跟日常生活紧密相连。有这么一个案例。在美国，很久以前，雪茄是供社会下层人士抽的，富人、有地位的人不抽雪茄，烟草商为了改变社会高端人士对雪茄的固有负面看法，就在好莱坞电影里大量植入上流社会抽雪茄的广告画面。通过电影明星的示范和带动效应，雪茄开始在上流社会流行，成为一种时尚。现在我们看到，雪茄不再是所谓“屌丝人群”抽的，反而成为上流社会、富人们社会地位、身份的象征，成为“贵族式”生活方式的一个符号。这就是在那个时代，通过营销创造的一种高端人群全新的生活方式。那么，在移动互联时代呢？人们为什么会选择在网上购物、转账？为什么微信会如此火爆？其实这也是互联网开创的一种新的生活方式。以前，传统的营销时代，在产品出来需要上市的时候，只需要打广告，然后把渠道和终端做好，然后再做消费者宣传，这就是传统的做法，其核心是渠道和终端制胜。但互联网的发展，已经让这种终端的体验上升了云端的体验，很多时候，我们需要在网上完成商品的选择、互动、体验，甚至评价。完成这两个步骤，还不是最完整的体验，大家对某件产品或者某件事情感兴趣，还会建立一些群，如微信群、QQ群。这些以共同利益或者爱好相关联的群体，我们称之为“社群”。社群的价值就在于大家有共同的话题和利益，可以让圈子更加稳定和稳固，增强了粉丝之间的黏性。我们可以看出，不到实体店购物也可以很好地完成购物和体验，大热天或者天寒地冻，足不出户就可以通过支付宝、微信支付等完成银行转账、支付……不管是传统的营销还是现在的基于社群的粉丝营销，创新就是创造出一种新的生活方式。现在，不上网、不用手机，简直寸步难行。有人可能说，我可以不上网啊，我很乐意生活在乡下，甚至是深山老林。笔者不怀疑讲这样话的人当时的心态，也可以说，说话的当时，他也是认真的，但未必就能继续，也就是说让他一直如此生活下去，变成离群索居的生活方式，恐怕他也难坚持一年半载。冯小刚电影《私人定制》里面的那位导演，梦想“回归自然”。一个月之后，当他在土坡下伸长脖子张望那辆奔驰车什么时候来接他的时候，笔者突然想起叶公好龙的典故来。是啊！一时的新鲜是可以的，但其实大多数人的内心，未必喜欢来到人间的“真龙”。世界飞速发展，我们无法阻止历史前进的脚步，唯有向前，不停息，才能享受真实生活带给我们的体验。 
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载