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动静第十六：阴阳五行，神妙万物
动而无静，静而无动，物也；动而无动，静而无静，神也。动而无动，静而无静，非不动不静也。物则不通，神妙万物。水阴根阳，火阳根阴。五行阴阳，阴阳太极，四时运行，万物终始。混兮辟兮，其无穷兮。——《通书·动静第十六》第十六章，又是《周子通书》中的一个重点，非常重要。为什么呢？因为前面“爱敬十五”、“务实十四”、“礼乐十三”、“治十二”等篇章，都是非常具体地在谈德性修养方面的细节，但是到了第十六章“动静”，实际上又回到了道体上来谈，是从本体论、世界观的角度出发的，所以，这一章又非常关键。以前我也和大家交流过，《周子通书》填补了儒家在形而上、在本体论上面的一些不足。对于儒家经典，人们最看重《论语》，但《论语》中有微言大义，一般人只读得出对社会、伦理、道德这些方面的要求，但是对本体论、形而上的东西，一般人就读不出来了。《周子通书》对于儒家学说而言，确实是完善了从形而下到形而上的这么一个系统。这一章谈动静，实际上也包含了周敦颐对禅宗的理解，而且他所著《太极图说》的精华，也在这一章里面得到了充分体现。
19.品牌被带单统计表
表6-11品牌被带单统计表20.品牌带单被带单网络图表6-12品牌带单被带单网络图表
分工引发的思考
（一）分工与人的发展人的才能既有天赋的因素，也有后天训练培养的因素。天赋之不同无疑是分工的原因之一，当然更多的是专心致志做一件事而培养出来的，出色才能是分工的结果。一位八级钳工只需要用简单的锉刀就可以将平面加工到微米级精度，远比刨床加工精度高；一位有经验的炉前工通过观察火焰的颜色就知道高炉的温度；一位中医通过望闻问切就能了解病人的病情等。有些职业对人的天赋要求不高，这些职业的才能主要是分工后在职业中培养的，如制衣、修鞋、开车、种田等，只要肯学，人人都能掌握这方面的基本技能。但要想成为哲学家、数学家或艺术家，就需要这方面的天赋了。人们长期从事一项工作有利也有弊。有利的方面是可以培育出胜任该工作的专业技能，干一行，爱一行，专一行，成为这一领域的专家、专才。但长期从事一项工作也会抑制一个人其他方面能力的发展，妨碍人的全面发展，形成职业倦怠，甚至是职业病。1933年，梅奥在《工业文化中人的问题》一本中就关注过此类问题，其后，马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈等先后从需求理论、激励理论探索专业化分工中人的发展问题。特别是道格拉斯·麦格雷戈，他在1960的经典著作《企业的人事方面》中提出X-Y理论，明确提出以人为本的管理理念。日本企业中出现的“过劳死”、富士康的“连连跳”迫使管理者不得不认真考虑专业化分工中的人的问题，在流水生产线中如何防止职业倦怠、如何防治职业病，这是工业化进程中的难题。在制造业中，人们将生产线改建成U型，降低工人工作中的单调感，增强产业工人的职业成就感，还通过不断地调换工作岗位丰富工作内容，增强并保持工作中的新鲜感和员工的成长感。通过换岗也可以培育员工的多方面技能，促进员工全面发展，同时，这也是培育管理人才的重要举措。在服务业中，人们不约而同地将目光聚焦培训，通过各种各样的培训提高员工的胜任力，消减工作中的压力、倦怠，防止群体性堕化。另外，通过组织文化、“五型班组”建设，学习型、健康型组织建设，开展EAP、文化活动等方式也是有益的探索与尝试。（二）个人、企业与社会在工业社会早期，生产效率大大提高，机器登上历史舞台，甚至从某种程度上替代了人，机器成了关注的重点、社会的主角。而万物之灵的人却被视为机器的附件用来辅助机器，在工业组织中边缘化了。工人在城市、在工厂里被边缘化了，被安置在只注重效率且毫无人性的机器中，丧失了应有的做人尊严。一群失去尊严的人自然不会为企业承担责任，也不会为社会承担责任，他们只是打工者，依靠出卖劳动力获取工资的人。他们身在工业社会，但工业社会没有容纳他们，他们游离于社会之外。另一方面，在高度分工的工业体系中，每个人的工作成果只是产品的一部分，每个岗位的人不了解自己做了什么、做了什么样的贡献，更不清楚工作的意义和自己的社会价值。劳动者缺乏工作成就感，重复地做同样的工作，没有成长感，自我价值弱化的劳动者不会有社会主人翁的责任感，也不会承担主人翁的职能。工人在背井离乡后，并没有在企业组织中找到归属感而融入社会，获得相应的社会身份和社会地位。工业社会早期的历史说明，建立一个能够正常运行的工业社会，必须摆正人的位置，必须将人放在首位，并以此确立社会的核心观念和基本原则。企业必须把工人视为企业这个大家庭的一员，归属于企业这个组织。企业是营利性组织，它本身并没有自然生命体，也谈不上喜怒哀乐。然而，企业是由人组成的，如果员工不幸福，企业一定是不健康的，也注定没有未来。员工是企业一切活动的主体，高品质的工作是幸福的源泉。纵观世界各种类型的企业，基业长青的、在市场竞争中胜出的总是那些充满活力、能够给员工和相关方（政府、社会、供应商，等等）带来幸福或愉悦的组织。企业是社会的脊梁，是社会的经济组织的重要器官。企业必须承担起经济职能之外的社会职能和政治职能，承担起整合社会成员或工业人的责任，肩负起企业公民的社会责任。同时，社会必须把企业当作一个社区，赋予社会地位、社会权力和社会功能，形成社会、企业和个人三位一体的新社会基本结构。（三）企业的大小谁来定罗纳德·哈里·科斯（以下简称科斯）在《企业的性质》中揭示了市场协同和管理协同的成本问题。他认为，企业依据成本的高低可以选择合适的协同方式，低成本的协同方式就是高效率的协同方式，而协同方式又决定了企业规模的大小。科斯指出，市场中交易双方为交易而进行信息获取、讨价还价、斗智斗勇，这种付出叫交易成本。这种成本大致等于采购方的采购费用加销售方的销售费用之和。但实际的交易成本要比两种费用之和还要高，因为除了财务报表里可以直接反映的费用外，企业为了交易达成常常还会发生一些无法在财务报表里反映的费用。总之，交易成本相当于买卖双方之间为达成交易而付出的所有成本。同时，科斯指出，在市场中进行交易的企业组织内部存在着管理者为维持自身的权威、为保持员工协同的意愿而产生的成本，并把这种成本叫作管理成本。这种成本大致相当于企业中所有从事管理工作的人员的费用和管理活动产生的费用。在很多企业中，管理费用是非常大的一笔费用，它的实际费用要远远大于会计报表里管理费用的金额。如果交易成本大于管理成本，那么企业就应当扩大规模，就以管理协同的方式替代市场协同的方式；如果管理成本大于交易成本，那么企业就应该缩小规模，就应当以市场协同的方式替代管理协同的方式。总之，成本最小的协同方式也是效率最高的协同方式，两者的差别只是分工协同的方式不同而已。科斯的观点，在现实世界里得到了很好的印证。有的企业以内部管理为主，特别是一些最终环节利润空间不大的制造型企业，为了寻求更多的利润来源，往往采取纵向一体化的方式，向产业链条的上游或下游延伸，把原来由市场完成的原材料或者零部件改由内部生产，也可以将产品进一步深加工，直接面对最终消费者。比如，烟草企业不再通过市场购买烟叶，而是自己组织烟农种植烟叶，把市场交易获得烟叶的方式改为企业内部种植，通过内部管理协调完成。这类公司在国内最著名的是全产业链的中粮集团、代工之王富士康、新希望等，二十世纪二三十年代的福特汽车造汽车用的特种钢、生产轮胎用的橡胶都由自己组织生产。在通信、移动互联网、大数据日新月异的今天，信息化、现代物流同时降低了市场交易成本和企业管理成本，不同的行业成本降低的幅度不一样，导致部分企业趋向归核化，将非核心业务交给市场，这种趋势本质上是以市场协同替代组织内部协同的表现。有的企业则可以借助信息化管理手段降低管理成本，从而扩大企业的规模。小米模式是基于互联网精神的新模式，一方面，借助于市场协同快速壮大企业的经营模式；另一方面，借助互联网、大数据、粉丝营销等方式有效地提高运营效率、降低企业管理成本、倍增企业经营规模。京东商城、阿里巴巴、腾讯、百度、360等公司也有着不同于传统企业的组织方式，被称为互联网公司，但其本质还是在分工与协同一体化上的演变。
三、线上促销方式
线上线下的商业本质是一样的，促销活动的方式，大同小异，基本类似。线下能用的促销活动，线上基本都可以使用，甚至更方便、更灵活。线上线下，渠道性质不一样，决定了促销活动的某些特点不同。线上的特性，不是去活动地点，而是消费者拿着手机或看着电脑去参与促销。促销活动的信息告知方式有所不同。消费者不是看DM单，不是看线下各种广告，而是通过手机搜索和线上广告来获知活动信息。产品信息告知方式不同，不是听促销员讲解，而是看详情页和视频，不同产品的信息比较起来更便捷。线上促销方式越来越多样化，由静态的展示，过渡到目前直播带货。直播带货的进步点在于能与粉丝实现实时互动，当粉丝有问题可以直接在直播间留言，主播能够与粉丝实现隔屏互动，在线帮助他们答疑解惑，这一点还原了线下消费的场景，更不错的是这里的导购（主播）没有出现线下导购那些令人不舒服的面孔，提高了购物体验。
现场可视化辅导方案
（一）辅导流程（二）辅导内容
第十六章我们的激励有用吗：有效性分析
彼得·德鲁克有句名言：“如果你不能衡量它，你就无法改进它。”这句话提供了销售薪酬管理的一个最佳实践。销售薪酬激励计划付诸执行后，怎么评判这个计划是否实现了设定的目标呢？销售薪酬有效性分析是关键。
第三章 上士闻道，仅能行之
（通行本第四十一章）　　　　　上士闻道，仅能行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。弗笑，不足以为道。是以建言有之曰：明道如昧，进道如退，夷道如纇，上德如谷，广德如不足，建德如偷，质真如渝，大白如辱，大方无禺，大器免成，大音希声，天象无形，道褒无名。夫唯道，善始且善成。
特殊促销
（一）促销员促销员就是厂家安排在药店专门促销某厂家产品的店员。在药店安排厂家促销员时要注意，进入药店的产品要丰富，促销员和药店店员之间的关系要处理恰当，因为两者都拿销售提成，会出现争抢消费者的不和谐现象，这个要处理好。我曾见到促销员与药店店员为争消费者大打出手，最后为了避免这种情况，就排队接待消费者。（二）仪器促销一般是厂家借助仪器对患者的身体情况进行测试，推荐用药。推销钙制品或者营养品比较常见。一般是测出患者缺乏某矿物质，然后推荐他使用某方面的保健品预防这方面的疾病。比如，劲得钙厂家曾在北京长期做这个活动。
5.4.6.1场景主线1：全员营销
全员营销是企业内部各个关键环节中以数据为最重要信息载体，以产品市场占有率提升为最终目标，进行的一系列以用户为核心的任务执行过程。过程需要整合营销展厅、市场调研、线上传播、新媒体运营、视频或直播、品牌宣传等一系列数据作为基础，形成各个业务活动能够连续、快速响应，充分发挥数据分析在营销活动中的作用，实现营销技术的短时高效、快速提升。
迪士尼的图腾理念是“快乐的家庭娱乐”
它不但意义宽广，而且有针对性，成了家庭奇妙生活中受人尊崇的主角，它十分明快地同每个人内心的童趣联系在了一起。迪士尼的首席执行官迈克尔・艾斯纳写道：“迪士尼的天才们将它变成了最好的家庭娱乐的代名词。”无论是主题公园，还是电视节目，无论是动画电影还是带有米老鼠的一块手表……迪士尼为人们许诺了一种体验：适合任何年龄孩子的全家娱乐，创建一个有线频道，一个广播网，24小时播放儿童节目，或同家庭进行健康的有价值的交流，产品与服务高度可靠安全，提供了一套可预见的价值。
挂面为什么不能当啤酒卖
带领家族突破作坊式运营的是生于1991年的贾永顺。7年前，贾永顺高中只上了一年就退学了，开始闯荡社会。虽然学历不高，但从那时起，这个小伙子就显示出勤思考、善规划的特质。尽管父母一直在做商贸生意，但贾永顺并没有加入进来，也没有急着去找工作。他琢磨着未来一定要用到基本的办公软件，所以先学了word、excel、PPT等，每天忙着打字，还考了驾照。学得差不多了，他又去了北京。综合衡量自己的学历和未来发展，他给自己的规划是学一门技术。学什么呢？贾永顺选择了厨师。一是出于兴趣；二是出于工作前景的考量。他在北京专门的技工学校学了两年，而且挑选了厨艺中最高端的美工和糖艺方向，毕业后先后在北京、天津、上海的各大酒店工作。但厨师的生活节奏和常人相反，每天都要熬夜，且枯燥无味。两年后，刚刚20岁出头的贾永顺带着自己攒的几万元回到家乡丰县。因为父母一直在做商贸批发，所以家里有一个小仓库，贾永顺瞄上了仓库前的那片空地，建了一家小超市，开启了自己的第一次创业。没多久，他又动员父母来做超市的日常管理，他则负责整体规划和采购，逐步开始向商贸方向发展。最早只有贾永顺和哥哥两个人，主营青岛灌装啤酒的分销，生产工具是一辆电动三轮车。年轻的哥俩勤快又踏实，客情维护得好，每天都能出不少货，干得热火朝天。但贾永顺不满足，看着当地的大经销商有十几辆车，一众业务员，他满心羡慕：我什么时候能做到人家那样？转折来自从啤酒到挂面的业务拓展。贾永顺比较清楚，当地对挂面的消费体量巨大，无论粮油店还是大小超市和商店，挂面总是堆得一垛一垛的。但大多是低端挂面，利润极低，每包也就赚一两元。贾永顺哥俩甚至一度觉得卖挂面很丢脸，远不及啤酒那样上档次。但一个偶然的机会，他们接触到一个名为“巨高”的挂面品牌，因为质量好，引来大量的回头客，这让贾永顺有了信心。可挂面的利润太低怎么办？同样的挂面，可以有不同的卖法。在打算放开拳脚大做挂面时，贾永顺心里有了盘算：我要把丰县的每一家终端小店都给服务到，确保覆盖面，这样才能拿到利润幅度的话语权。挂面属于粮油类，其厂家和经销商的意识与操作手法与快消类完全不同，在五六年前，一提粮油，人们想到的都是夫妻店、老两口守着面袋子的情景。但贾永顺是做啤酒这类快消品出身的，做快消品的人非常注重商品陈列，很有抢货架的意识。那么，为什么不可以用操作啤酒的手法来操作挂面呢？于是，贾永顺开始自己采购货架，免费送给各个小店，让他们用来摆放从自己这里进货的挂面。很快，丰县散布四处的粮油店和小门店里，到处都摆满了贾永顺的挂面，整节货架，让你想避都避不开。此举引领了当地挂面销售的新风潮，也让贾永顺的挂面生意风生水起，由此引来了海天酱油的主动接洽。当贾永顺的业务品类不断扩大，他愈发领悟到，将快消品的操作方法挪移到非快消品上，是打开局面的法宝之一。无论是挂面还是酱油，都可以“当作啤酒卖”。他那时根本没听说过深度分销这个术语，却无形中践行深度分销：深入覆盖，深入服务。
第二节流程架构规划
从以上架构可知，流程设计的前置流程是流程规划，流程设计需要在流程架构基础上进行，否则就会陷入部门导向或事件导向的流程设计，无法实现流程体系之间的拉通与集成，端到端流程运作效果无法实现，就会脱离流程管理的根本目的：拉通跨部门职能，围绕客户需求，端到端地、高效地创造价值。为了保证本书架构的完整性，我专门在本节简要地描述流程规划的方法，如果想更系统、更深入地了解流程规划，推荐阅读我在2014年出版的《跟我们学建流程体系》。
  
    
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