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第二节 精益生产可以促进品质的提高
一、精益生产能立刻暴露品质问题 如前所述，品质是实行精益生产的保证。反过来，精益生产也可以促进品质的提高。对于传统的生产方式，一道工序往往持续数周加工一种零件，等到下道工序加工这种零件时，发现有品质问题，则已造成很大损失，要返修或报废一大批零件。同时，事隔数周，该工序的工人已经加工其它零件，他已记不起究竟是哪方面的操作出了问题，也难以找出产品质量问题的根本原因。实行精益生产，需要一件才生产一件，当加工过程出现问题时，可以立即得到反馈信息，立即采取纠正措施。下道工序是上道工序的用户，是上道工序品质权威的检验者，而且实行的不是抽检，是100%的检查。这不仅取消了工序间的专职检查，消除了这一不增加价值的活动，而且更彻底地保证了品质。另外，因为实施了防错装置化，当某道工序出现品质问题时，生产就会自动停下来。这种压力迫使每个操作者保证品质，防止继续生产废品，有利于找出问题的根本原因。 二、精益设备保全（TPM）良好的设备保全是实施精益生产不可或缺的部分。为了保证设备的可靠性，保持设备处于“健康状态”，运行中不发生故障，需要对设备进行全面生产维护。其中，预防维护非常重要。许多优秀企业，制定预防维护计划，在规定的时间进行预防性维护。利用交接班时间，如同火车到站，飞机降落到机场上一样，为保证安全运行与飞行，都要进行检修。还有利用专门的停机维护时间、日常预防点巡检等方式进行预防维护。 1、不当的设备维护观念⑴ 坏了再修，没坏不管它⑵ 花时间保养，效果不大⑶ 慢慢修理，没什么可急的⑷ 各自作战，井水不犯河水（操作者只管做，维修员只顾修）⑸ 好用就用，不好用拉倒（设备没有改良，人员不会成长）⑹ 要知道故障总是难免的⑺ 设备全部定期大修、定时更换⑻ 全员参加生产维护没必要 2、全方位的维护观念抱持不当的维护观念去进行设备管理工作，必然会造成各种不良影响或隐患。尤其是使用设备的操作人员，不去关心设备、不懂管理设备，就像经常扛枪打仗的士兵，却不懂得擦枪一样，战斗力必然会打折扣。只有首先树立正确的设备维护观念，才可能搞好设备管理。基于可靠性（需要时即可正常使用）和经济性，操作人员和维修人员共同参与，相互协作，有针对性地结合定期保全、预知保全、事后保全、改良保全四种保全方式，进行有效的设备管理，这种维护观念就是全方位的维护观念。表6-2列出了四大类保全方式各自的特点。（1）定期保全所谓定期保全，就是在故障发生前周期性地对设备进行维护。因为是周期性的维护，有可能保全费用增大。不过，因事后保全未能避免出现较大的故障从而导致较大损失相比，定期保全费用不高反低的现象也时有发生。定期保全分为TBM（Time Based Maintenance：时间基准保全）和IR（Inspection & Repair：定期点检保全）二类。TBM是根据设备劣化周期，在周期结束前进行维护、修理的方式。IR是定期对设备进行分解、点检，更换不良的部分的方式。（2）预知保全所谓预知保全，是指根据点检与诊断的结果预知重要部件的寿命，当部件充分接近寿命时才进行更换维护的方式。此方式保全费用与故障损失费都较少。不过，为了能早期发现异常症状，必须开发能预知设备劣化状态的点检与诊断的技术。预知保全也称为CBM（Condition  Based  Maintenance：状态基准保全），根据测定劣化状态测定的数据，进行解析，进而进行倾向管理。与TBM相比需要较高的保全技术与相应的检测仪器。（3）事后保全所谓事后保全是指机器设备机能降低，甚至出现故障后才进行修理、部件更换、维护的方式。与预防保全（事前处理）相比，事后保全方式通常用于价值不高的机器设备。 （4）改良保全所谓改良保全，是指为了提高设备的信赖性（MTBF向好）、保全性（MTTR短缩）、安全性，对现有设备进行有计划性的、主动的改良，从而减少劣化、故障，甚至免维护的保全方式。3、设备保全分担生产部门只管操作、设备部门只管维护的分工方式在许多一流的企业早已成为历史。良好的设备管理离不开操作人员的参与。为什么呢？我们许多人都有骑自行车的经验吧，如果有异常（比如与昨天相比有异常声音、方向盘很吃力等）当然是你自己（骑车人）最清楚了。同样，人身体不舒服，身体的使用者，即自己最清楚。因此，积极推动操作人员适当地参与设备保全是可取的。日本专家对故障的研究结果表明：70%的故障可以通过事先的点检（紧固螺丝、及时及正确地加油、清扫清洁、发现异常——切削油侵入开关、切削跑入滑动面、异常声音、发热等等）发现，加以避免。而这些项目中的大部分，只要对操作人员有计划地进行培训，完全可以胜任。日本的管理专家又从人的预防医学与设备的预防保全之对比关系（图6-8）中阐述了要保证设备在“健康状态”下运转，操作者参与设备保全是十分重要的。以下是法国人对车间操作工人承担一些简单的维修任务的深刻认识：一个操作工人发现设备坏了用了3分钟，找主任汇报3分钟，主任通知维修工4分钟，维修工排除故障4分钟，重新启动设备1分钟，整个过程共15分钟，而维修才用了5分钟。如果操作工人能够自己处理一些简单的故障，就可以省掉10分钟。所以，他们非常赞成这样的观点：要把操作工培养成多技能的操作工。表6-3列出了设备使用部门（生产部门）与设备维护部门（保全部门）在设备保全上的工作分担。可以看出，生产部门担当防止设备劣化的自主保全：正确的操作、加油、清扫、点检、紧固等工作，而保全部门则担当定期保全、预知保全、事后保全、改良保全等计划保全与突发故障之修理的事后保全工作。三、精益生产的品质目标精益生产之品质目标即成为不做不良的工厂。图6-9显示了企业追求不良为0品质保证水准的过程。失控的钻头从单一品质事故看过程控制 【一个质检机构健全、注重质量的大型企业，一夜之间竟然产生了60%的不良品！是有人故意破坏？还是偶然发生的个案？随着调查的深入，真相竟是如此……】 这天，当我走进金工车间办公室，一个年轻人正被几个人围着，其中一个人正指着他训斥：“为什么你一个晚上能钻出那么多的废品啊？为什么巡检员已经告诉你品质不合格了，你还不停下来？为什么知道钻头不行了也不去磨钻头？”因为气愤，训人者满脸通红，而那个年轻人此时满脸委屈，嘴里还不时的小声嘀咕着，像是在解释什么。看到这个场面，陪同我的牛总马上走上前询问情况，原来是这个年轻人昨天一个晚班出现100多块不合格产品！眼见大家争执不下，牛总当即决定，相关人员全部到会议室开会。“先向大家介绍一下，这位就是我常提到的蓝顾问，他这次来主要是为我们做精益生产诊断和咨询的，没想到今天出现这么严重的质量问题，这是我们厂里十多年都没有出现的事故，正好今天蓝顾问在这里，我看诊断就从这里开始吧！好了，先说说情况吧。” 众人刚刚落座，行伍出身的牛总首先发话了。巡检员汤云就马上站起来说，昨晚7点半我巡检到林富财的工位，发现他钻的双柱底板孔径过大，当时刚刚上班，我马上要求他停下来去磨钻头，他根本不听，还在那里继续钻孔；结果他一个班钻了190块双柱底板，有118块不合格！制造经理老胡补充说，按照我们厂里的规定，金工钻底板岗位分白、晚班，各一名作业者，每个作业者有一把钻头，用到不能钻的时候自己拿到磨刀房自行磨钻头。下班后钻头自己保管，不和他人的混淆，这样做就是为了责任落实到人，提高每个人的工作责任心。现在事情很清楚，就是林富财违反规定作业。这件事情我们已经研究过了，要严肃处理，坚决杜绝以后再发生类似的事情。老胡边说边拿出了一份《质量异常处理单》。 听到这里，多年的经验告诉我事情远非这么简单，于是我示意大家先停下，然后问坐在对面的林富财：：你知道你钻的孔不合格吗?富财说：我问过附近一位师傅，师傅告诉我，大个0.5mm没有问题，而且我们车间还有一个检验工具，我检查过都合格啊；我又问：那巡检员检验过不合格，告诉你钻头磨损，你为什么不去磨钻头呢？富财说：：刚上班一会就停下手头工作去磨刀，那工作任务怎么能完成啊？何况我也不会磨钻头；巡检员这时急了，谁给了你们检验工具啊，你们自制的吧？！ 我看着手中的《质量异常处理单》，一连串的疑问浮现出来……经过一番了解，问题逐渐显现出来：首先，林富财是刚刚进厂不到一个月的新员工，进厂后没有人对他进行系统的培训，他并不知道什么时候需要去磨钻头，也不知道怎么磨钻头，而磨钻头是一项要求很高的技术活，钻头的对称性直接影响钻出的孔径尺寸，只有少数技术精熟的钳工能够磨出很对称的钻头，钻出来的孔几乎和钻头一样大；其次，由于切削时孔的轴线不会与钻头的轴线理想重合，即便是最理想的钻头钻出的孔径都要比钻头直径大几丝（如果真正是一样大的话，钻头就拔不出来了），技术部在制定工艺标准时没有考虑这个因素，导致实际制造中无法达成这样的标准，因此制造部在生产中擅自改变了这个标准；第三，他并没有看到早在2005年11月29日就批准执行的底板的《机械加工工序卡片》，也没有作业指导书，他得到的只是一个自制通止规来自检质量，同时，厂里的老师傅告诉他“孔径大个0.5mm没有问题”，作为操作者的林富财根本不清楚正确的标准是什么，只能按照本车间老师傅口头传授的标准去操作；第四，这个通止规是制造部2009年8月自制的，没有经过技术或质量部门的检查和批准；第五，通止规的直径是：通∮38，止∮38.6，与《机械加工工序卡片》的孔径不符（《机械加工工序卡片》的孔径要求是∮38.1—∮38.2）；第六，巡检员没有正式的检验指导书，仅仅凭自己在工作笔记上手绘的草图和尺寸标识来检验，没有能够令人信服的标准；第七，《机械加工工序卡片》上的工序要求是分两步完成作业：第一步钻∮35的孔，第二步扩至∮38.1—∮38.2尺寸，而制造部实际的操作是“一步到位”，工序不明原因被改掉了，而且孔径规格也被改掉了（“大个0.5mm没有问题”）；第八，当天晚班金工工段主管并不在现场，实际上巡检员是没有权利要求操作员停止操作的，他和林富财都需要立即向自己的主管汇报此事，而工段主管不在场也使林富财只能继续操作。……再看看那份《质量异常处理单》：本应由制造部填写的“异常评定及原因分析”，由质量部门填写着“钻头磨损造成。但检验员及时发现，操作人员不按要求执行，不合格品贴红标签以示区分，请技术协助评估产品是否可用”和“昨晚在现场向该员工说过，超差工件不允许制作并向其主管电话反馈，但是该员工仍然批量制作，本批不能用的工件将严肃处理”等内容；本应由质量、技术部门填写的“处理意见”，则被制造部门写着“请质量给出具体处理意见，生产按质量办法执行处罚！后续类似问题一定控制在作业点，保证没有不合格品流出”的内容；本应由制造部门填写的“改进措施”，填写着技术部门“∮38孔超差严重，装配后影响使用性能，不能使用”和“尺寸小于∮40的允许使用，大于∮40的挑出返修”！ “你们说，除了抱怨、推卸责任、空洞的套话，这里面有没有一点点建设性的真正有效的对策？这样的问题谁能担保今后不会再发生了？”再次召集责任事故处理会议的牛总举着手中的《质量异常处理单》，显得有些激动，“过去，我们一直说抓质量、抓管理，但是通过今天这个事我才意识到，我们还存在很多问题，远的不说，就这么一个《质量异常处理单》，我们用了这么长时间，到底起到什么实质性的作用了？都在走形式！”看着已经意识到问题的各部门负责人，牛总缓和了一下语气：“亡羊补牢，为时未晚，现在我们就请专家来帮我们解决问题，请蓝顾问说说看解决方案吧。” 对照顾问师提供的优秀企业的精益品质管理体系（如下表，黄色标注栏目是与本次品质事故相关联的管理项目），我们很快找出了问题的根源和解决对策： 显然，这次质量事故暴露的是一个管理系统缺失的问题，反映出员工教育训练体系缺陷、制造日常业务标准化管理缺失和品质保证体系的缺陷，针对这些问题我很快提出了解决方案：1) 由制造部制定磨钻头要素作业标准，做到一目了然，每个操作人员都可以明确磨钻头步骤、重点、技巧，要图文并茂。2) 磨钻头作为金工工段的要素作业，列入新员工教育项目中，实操训练合格后才能安排具体的操作岗位。3) 设置备用钻头，利用不影响生产的时候白晚班轮流磨钻头，岗位上设置备用钻头放置区。4) 在制造部开展全员磨钻头实操训练。5) 由技术部进行工艺标准修改。6) 由技术部对制造部的检具进行重新制作，确保检验标准和计量器具的统一。7) 由技术部制定检具日常点检指导书。 经过三个月的改进，金工工段的生产质量大大改善，不良率下降52%，生产效率也提高了23%。 一年后，当我再次走进这间工厂的时候，迎接我的是牛总爽朗的笑声，而那个一晚上钻出一百多个不良品的林富财，已经成了新的金工工段主管，正在动情地向新员工讲述着那个令人难忘的晚班……看似单一的问题，其实是暴露了系统的原因，因此就需要系统的解决才会长期有效，就如品质问题一样，需要从品质体系中去解决各个环节的问题，品质才会逐渐提高。 
3.年底如何冲量
除了拥有供大于求产品的企业，大多数企业的销售压力比较大、销售指标较高，存在月底或年底冲量的现象。　　我曾经在结账日当晚与下属工作到凌晨六点；也曾在领导的一声令下，带领五个分公司的业务员完成当年的销量；也在年底的最后一天，取得出货十几万箱的“辉煌”业绩，这些都是冲量的表现。冲量行动能够圆满完成，得益于企业整体冲量行动的正确性和强大的执行力！无论如何，领导的冲量命令一下，我们就必须在合适的时间、合适的地点、有一支合适的队伍的前提下，打好冲量仗。由于渠道本身有“蓄水”作用，企业在销售过程中进行适当的冲量是可取的。在执行过程中，相对于普通的销售行为而言，冲量行动很重要，企业要将冲量政策执行到底！执行时间——“世界有末日”很多企业在执行冲量政策时，经常因为在规定时间内没有实现冲量目标而将冲量政策延长。有的企业会给大客户或提货能力有限、仓储能力有限的客户给予特殊照顾，如可以延期提货；有的企业先将订单开出来，由于客户要不了那么多货，将本年度的订单推到第二年送，但还算第一年的销量；有的客户先交钱，分两三次甚至两三个月提货……这些都是不重视执行时间的表现。　　很多企业不但不认为自己策划失误、考虑不周到，而且还美其名曰及时调整策略。其实，经过仔细分析，我们就会发现，这是企业的营销舞弊行为！账面的销售数目远远大于实际销售数目，借机向重点客户或关系客户争取政策，实际上，在并未完成销售任务的情况下，假造成功向董事会或老板交差。不重视执行时间，必然对后续的销售工作带来严重的、破坏性的影响。　　企业可利用计算机统一开订单，如果冲量政策到期了，就关闭电脑开单系统。如果企业讲究“人情、关系、协调、变通”，什么时候才能让冲量的时间管理变得科学、可控呢？看来，只有企业及渠道都把冲量的政策期限当作“世界末日”，才有可能改变现状。执行地点（区域、渠道）区隔与平衡——“条条道路通罗马”　　很多企业执行冲量政策时，只是向特别大的经销商或渠道（批发渠道、超市渠道）压货，没有考虑区域、渠道或客户之间的平衡。有些区域市场销量较好，但不执行冲量政策；有些区域市场销量差，但企业依然要它执行压货政策……最终导致窜货，产品根本到不了终端或消费者的手里！　　当然，重点市场重点投入、重点客户重点维护，这无可厚非，但我们发现，企业现在的区隔本领非常有限，还不如踏踏实实做好平衡工作。同时，企业根本没有想到销量目标应该是一个整体目标，而不是单个渠道、区域市场的销量目标。中国的层级管理观念和部门结构，虽然经常使我们陷入单独冲量的误区，但营销是一个整体，不能分割。所以，依据整体的销量目标执行压货冲量政策，需要的资源更少，后遗症更少，也更有效果。执行人员——“上下同气”　　我们看到基层管理人员和基层执行人员很着急：“怎么办！如果不采取措施冲量，今年的销量目标肯定完不成！”而大区经理、总监、销售副总或总经理并不认为冲量跟他们有关系，业务员只要执行好他们的政策就行。　　其实，冲量的“量”的达成、“量”的结果由业务员负责，但冲量行为的“质”应该由领导层负责！业务员只对自己的客户、渠道或区域市场负责，领导应该对市场的可持续发展负责。执行部门——“全民皆兵”　　冲量行动绝对不是销售部一个部门的事情，需要整个企业“倾巢而出”。很多时候，我们看到：财务部门不配合，不能满足客户的赊账或承兑需求；仓储部门不配合，随货配送的产品或礼品几个月后才能到位；生产部门供应不及时，某个非常紧要的产品突然断货了；市场部的新海报根本没做出来……　　有时，企业可以通过断货将一些品牌力较弱的产品“炒红”，但在冲量的关键时期，生产部门突然断货、财务部死掐、运输部车辆不足、市场部还在写“市场反映良好”之类的报告，而不给销售部提供资源时，冲量行动就会以失败而告终。执行协议——“丑话说在前头”　　冲量行动等同于临时吃药，虽然即刻见效，但也容易引发后遗症。特别是大量的客户囤货可能引发价格体系混乱、跨区跨市场窜货、低价甩货、过期货等问题，有时甚至导致市场崩盘！有的企业早就想到了这点，在开始冲量行动之前，就与客户约法三章，重申市场纪律，杜绝了这些可怕的市场问题。　　企业要与客户签订协议，这批货压进客户仓库里后，必须遵循协议，如在一定期限内售完、按一定价格流通、不得跨区域砸价、不得擅自做促销活动等。否则，将受到处罚。也就是说，客户进货后，一切后续事情必须循规蹈矩，否则，客户要负全责。当然，企业可以在冲量协议中明确双方的权利、义务、责任、执行步骤，以及奖励与惩罚办法，甚至可以委派业务员现场监督，尽量将冲量的负面影响降到最低。执行、跟踪、监督、反馈——“一切尽在掌握中”　　执行队伍在开展冲量行动时，不但是执行人员，而且是监督人员，企业如果能建立专门的跟踪队伍就更好了。　　冲量是一种极端的销售行为，由于冲量行为完全呈现在市场上，冲量时，一般企业都会给予一定的优惠政策。所以，市场很容易出问题，如一些客户联合起来，以图取得更好的政策；客户将货物分流到其他区域市场，以图尽快出货。如果发生了这些情况，“冲量”行动不再是冲量行动，而是“冲市场”大行动。　　有时，企业开展冲量行动时，恰好竞争对手也在开展冲量行动，这时，企业要密切关注市场情况，让一线业务员对市场进行“实时报道”，紧密跟踪经销商，搜索本品和竞品的流向。一些大型而又比较规范的企业，通过使用管理报表将市场信息规范化、系统化，并将这些信息输入计算机，利用软件汇总和分析，找到改进措施，这值得广大中小企业学习。冲量行动与其他销售活动配合——避免“万恶乱为首”　　很多企业在采取冲量行动时，客户有可能正在享受其他的销售政策，业务员假装不知道，企业也有可能茫然不知，不但白白地浪费了资源，还不知道如何处理同一客户同时享受好几种政策的问题。有时，客户由于同时享受几种政策，或者无暇顾及，或者根本不知道企业到底想要干什么而干脆置之不理；经销商根本就没有同时执行几个销售政策的能力，被弄得晕头转向，不知如何运作市场；几种政策有冲突，企业不知道如何兑付、返利等。结果，冲量行动反而成了搅乱市场的罪魁祸首！企业的销售活动可以进行有效整合，从各项正在实施的销售政策中找到一条主线，然后使各项政策形成互补，不仅会使市场运作井然有序，还能节省有限的销售资源。冲量与下一阶段的执行——“明天还要继续”　　执行不彻底，肯定影响下一阶段的工作。而很多企业完全不考虑这一点，总是宣称：“完成这个铁定的指标再说，以后，谁敢打包票呢？”这也许就是很多企业在冲量过程中不顾后果，造成冲量过后产品几个月“不动”、销售没有起色、市场越来越难做的原因。企业不但没有很好地利用经销渠道的“蓄水池”功能，反而使冲量变成了冲击市场的黑手，将市场推向“冲减销量”的深渊！　　
预断吉凶的机关所在
“刚柔断矣”，这就涉及到《易经》里面很重要的判断了。什么叫“刚柔断”呢？刚柔，就是指阳阴二气，阳就是刚，阴就是柔。在整个易学系统里面，凡涉及到刚柔，我们都可以理解为阳阴二气。这个“断”字是很讲究的，我们平常说来断一卦，这个断，就是判断的意思。怎么断？用什么原则来断？用什么方法来断？断出来的结果是吉、凶、悔、吝的哪一种？这就涉及到了非常重要的一套方法。大家之所以很喜欢学《易经》，其实就是想对未知的事情做个正确的判断。一件事情的苗头刚刚生起来，你就能够判断到底会产生什么样的结果，它的发展前景如何，我应该采取什么样的方式来对待，等等。这个就需要准确的判断。所以“刚柔断矣”，是我们这里重点要说的内容。刚柔要怎么断呢？我记得以前给大家讲《通书》的时候，讲到了刚善刚恶、柔善柔恶的道理。但当时只是从理上来讲，没有结合《易经》的卦象。实际上，刚柔是无所谓好坏吉凶的，一阴一阳之谓道嘛，阴阳二气本身哪有什么好坏呢？既然无所谓好坏，又怎么来判断呢？我们只能从刚柔所处的位置、阴阳所处的时空来进行判断。刚柔各处其善位则吉，若都处于不善之位，则凶。下面我们谈谈具体的几个判断指标。首先，我们要理解易卦中“位”的概念。一个易卦有六爻，最下面的称为初爻，最上面的称为上爻，中间依次为二、三、四、五。实际上，这六个位置是由两个单卦组成。上三爻组成上卦，下三爻组成下卦。在不同的解释环境里面，上卦又称为外卦，或者叫做前卦；下卦又称为内卦，也称为后卦。这就是一个完整易卦的基本的结构。对于“位”的理解，我们要记住下面这个基本原则：“三四为进退之机，二五有主辅之别，初上为消长之时。”第三爻和第四爻是一个时机，进退的时机是很微妙的。为什么呢？因为第三爻处在下卦之上，第四爻处在上卦之下。如果从内外、前后的角度来说，三、四爻就处在内外之间、前后之间。总之，这是事物在发展变化中的转折点，是非常重要的一个位置。在这个位置上，如果处在上卦稍有不慎，就会掉将下来；如果做得很好，知位守位，能够不断积攒力量，就能够进到上卦最有利的位置。所以，三、四的爻位也是非常微妙的。在人事上如果居于三、四这种位置之间，也是非常难以取舍，很难办的，一定要谨慎又谨慎，小心又小心。俗话说的“不三不四”就是从这里来的，说明处在这个位置上很尴尬，在进退的选择上很不容易。这就是对三、四位的一个感觉。“二五有主辅之别”，第二爻和第五爻都处在比较好的位置上，一个是在下卦的中爻位，一个是在上卦的中爻位，那么，上卦的中爻位就为主，下卦的中爻位就为辅。虽然二、五的位置都很好，但从整个卦象综合来说，却还是有主辅之别。“初上为消长之时”，初爻是要生长的，它有一种潜力，是要不断发展到二爻、三爻，以致于全卦。我们要做一件事情，最初策划、萌芽的阶段，就是处在初爻的位置。到了上爻呢，就已经是最高位置了，事情已经完成了，所以就要转化，要被新的事情替代、消解掉。所以，面对任何一件事情，我们首先要认识到的就是，我们自己处在什么位置上？处在哪个时间点上？事情处在的哪个阶段上？还要花多少时间、分几个阶段才能完成？这些，都要认真去把握体会，然后在不同的关节点上采取不同的方法。这就是关于易卦中“位”的感觉。
一、模式：从单一到系统
（一）“1+N”模式“1+N”模式，作为一种成熟的模式，在白酒行业内被广为应用。该模式在白酒品牌架构中的基本形式有两种，一种是“T”字形的品牌架构，另一种是“川”字形品牌架构。“T”字形品牌架构的表现最为常见。。“1”指的是该主导品牌和该主导价位，“N”指的是“1”下面的更多小品牌和产品。“川”字形品牌的表现也很常见。主要是有实力的大品牌或企业使用这种策略。“1”指的就是这条产品主线，“N”指的是多个经销商为主导的产品线。五粮液通过OEM模式一举取得中国酒业大王，这种模式一度成为中国白酒企业竞相仿效的榜样、企图自救并取得战略突围的宝典。但任何一种模式都不可能一劳永逸地解决市场上所有的问题。当OEM被五粮液限制使用，被有意突出主销品牌的市场逐渐摒弃时，以泸州老窖为代表的，同一个品牌名下开发许许多多系列产品，通过选择不同经销商经销来挤占同一个区域市场的“群狼战术”模式又在行业里面流行开来。把这种模式从战略的高度加以总结运用的当数郎酒。不管是以五粮液为代表的“OEM模式”，还是以泸州老窖、郎酒为代表的“群狼战术”，从本质上来说，都是借助多品牌或多产品来应对不同的经销商对利润的最大化追逐，从而达成自己借助经销商资源挤占市场的目的。不同点在于，“OEM模式”更加注重经销商自身的综合实力，不但要有足够的资金，还要有坚实的网络基础、运营品牌的思路；而“群狼战术”则是基于同一个品牌下的多产品战术，品牌运营方面由厂家负责，经销商只要有资金、网络即可。按照泸州的操作手法，成功挤占一个市场往往是某一主销产品在目标市场取得根本性突破后，其他产品才蜂拥而至，迅速扩大市场份额；而郎酒则是一开始就采取多产品在目标市场同步招商，更多的是在“抢钱”而不是做市场。这是泸州与郎酒同样采取“群狼战术”却反映有所不同的地方。从经销商角度而言，泸州的模式更受青睐，因为风险比较可控。　　随着洋河、口子窖、枝江、白云边、稻花香、泰山、四特、开口笑等一大批地方酒厂的崛起，地方名酒对决全国名酒成为行业的重头戏。地方酒企掌控地方市场一般都是采取无缝隙覆盖，也就是高中低通吃，但很少能够做到运用同一个品牌就把自己的市场完全覆盖掉。不是企业的投入不够而是消费者的心里定位决定了这个品牌在他们心中的地位。还能够在全国市场继续耀武扬威的只有全国名酒高档产品。一两个中、低档产品有起色只是局部市场的胜利，离全国的概念相去甚远。小二锅头的全国化市场之路是历史积淀的原因，与其市场操作无关。　　了解了行业目前的现状再看现在流行的白酒行业“1+N”模式，就很容易知道谁在青睐这一模式：正在崛起或者想方设法期待突破的地方白酒企业是这一模式的忠实拥趸者。地方白酒企业在开拓市场时，限于品牌影响力一般都是在自己的一亩三分地上耕耘，偶尔的外出也是战略出击需要，但外出时使用“1+N”模式基本上无人接招也就谈不上建功立业了。　　地方白酒企业为什么喜欢使用“1+N”模式来开拓地方市场呢？除了刚才提到的消费者需要，还有没有其它原因？它的优劣势如何？1、消费者满足的需要　　这是“1+N”模式在地方白酒企业得到运用的根本性原因，也从战略的高度解决企业持续发展问题。当一个品牌在消费者心目中形成固定的印象时，要改变它非常困难甚至可以说是不可改变的。步步高在推“音乐手机”时，基本上与其它电子业务不搭界，在音乐手机取得一定市场份额和业绩时，人们才逐渐认知到这是步步高推出的一个新品牌。这个时候消费者已经对其音乐手机形成了一个定位，再知道是步步高出品也没有什么抗拒的了。湘泉酒厂推出酒鬼酒和全兴推出水井坊，都是与原来的渠道隔离开来运作的。直到酒鬼酒、水井坊的市场运作有了很大的起色，人们才逐渐了解清楚其背后的湘泉酒厂和全兴酒厂，这个时候已经不影响消费者将他们作为高档白酒选用了。　　邵阳酒厂的邵阳大曲在湖南市场稳居低档市场头把交椅多年，但其上延产品一直不温不火没有一个样板市场。直至新品牌开口笑取得一定的影响后，酒厂的发展才走上快车道。消费者既然认可邵阳大曲的酒质，为什么不认可它推出中、高档产品的努力呢？这就是品牌认知在作祟，因为一开始消费者就对定位低档的邵阳大曲能否酿出高档好酒持怀疑态度、排斥态度。当开口笑的市场影响逐渐传播开时，对邵阳大曲的影响反而是正面的积极的，因为能够酿出开口笑这种美酒，畅销多年的邵阳大曲一定不会差到哪里去！看，消费者的心里就是这么怪！　武陵酒厂被泸州合并后，武陵名酒回归高档阵营。经过近几年的苦心经营，在酒厂所在地，高档酒的印象已经被消费者逐渐接纳，品牌定位被拔得很高。这时如果再用同一个品牌推出几块钱、十几块钱一瓶的中、低档产品，新的消费者不但不会买帐，恐怕现有的高端客户群也会流失。中国的高端客户群就是这么奇怪，越是大家都能够喝到的好酒他就越不去喝，他只认他自己的圈子，或许这就是白酒行业的消费者“潜规则”吧。　　满足消费者的需要这句话很简单，要真正做到却很难，不从战略高度去看待这个问题，地方酒厂运用“1+N”模式就会成为邯郸学步、东施效颦。2、企业网络下沉的需要　　除非是品牌买断，有抱负的企业都不会选择总经销制。市场的精耕细作是企业在地方上能够做大做强的根本，如果一开始就让总经销牵着鼻子走，企业发展的步伐就会慢很多。“1+N”模式的运用可以让企业将网络下沉，充分调动乡镇级经销商经销的积极性，主动帮助企业做好所在的镇级市场。企业在地县级市场选择一个经销商，除了许许多多的高空支持外，地面部队一个都不能少，就算这样，总经销对厂家仍然不满足，总挑着这样、那样的刺。你这个厂家这样，别的厂家也是这样对待他，或许外地白酒厂家为了拿下这个市场，提供的待遇比你给的优厚多了。但乡镇经销商就不同了，厂家能够直接跟他打交道、发货、做服务、派遣人员帮助他做市场、做分销（分销到村级）、打广告，他什么时候享受过这样的待遇？目前的绝大多数没有享受到。外地白酒品牌限于资金、人手的投入一开始肯定不能做到这一步。本土企业在自己的根据地市场一开始时就拿出这种魄力和规划，你和竞争对手才能够拉开差距，你的发展步伐才能加快。安徽的宣酒集团这几年的快速发展就是得益于网络的快速下沉。每个乡镇市场都建立起自己的经销体系，每一个乡镇的销售都成为绝对第一，“1+N”模式就显现出了威力。3、经销商逐利的需要　　地方酒厂所在的地方，产品稍有起色，出厂价就会满城皆知，因此畅销产品在根据地市场总是低利润产品的代名词。这也是经销商不愿意经销本地白酒企业产品的根本原因，谁愿意拿几十万每年去做搬运工呢？推行“1+N”模式就可以帮助经销商解决利润上的难题。畅销的产品我也卖，但高利润产品一定成为主推产品，以此弥补自己的经销利润。山西汾酒集团在山西市场的运作就是这一模式的典范，也是经销商愿意经销汾酒的重要原因之一。（二）盘中盘模式（“盘中盘”营销模式主要被中高端的白酒所采用，通过控制核心消费餐饮网点以影响中高端消费人群，以此辐射其它渠道，影响其它消费人群，达到拉动全盘市场销售的目的。）白酒业的竞争在经历“广告为王”、“渠道突破”后迅速出现了新的风向标，那就是“盘中盘”时代的到来。口子窖宣传自己是“盘中盘”的缔造者和既得利益者。但小糊涂仙的异军突起是依赖酒店终端大规模突破而成功在行业里没有异议，只不过没有特别提出这一营销模式或者称为前沿营销思想而已。实际上，当时的许多白酒企业就已经在朝这条道路上走，企业的感觉总是跟着市场走的，正因为企业的实际运用，才有了理论家的总结和推广，口子窖刚好被理论家发现并被用来作为了案例而成了行业先行者和标杆。案例：流行的不一定是好的　　笔者在运作某中高端白酒时恰好是“盘中盘”颇为盛行的年代。当时笔者所在的Z市场酒店竞争非常激烈，许多酒店都被当地的几个大型酒水经销商买断，笔者的经销商却是从未做过酒水、完全没有任何酒店网络资源的门外汉。这个时候如果采取当时流行的“盘中盘”模式去运作，该品牌根本连酒店的门缝都挤不进去。于是，结合经销商所具备的社会关系资源，采用了向政府权力人士和企、事业单位公关的方式，把酒水直接卖给单位，再通过单位领导的带动迂回把酒水送进酒店。也就是，市场的启动是先单位后酒店再带动名烟名酒店。三年后，该品牌成为了当地市场中高端白酒第一品牌。笔者当时虽然没有选择流行的“盘中盘”模式，而选择了“团购模式”启动市场错开了竞争渠道，却达到了同样的效果。　　从现有的竞争格局来看，不管是“盘中盘”还是“团购营销”都已经是红海一片，企业指望一种模式打开市场、赢取胜利，已经是非常困难。为什么面对酒店终端的竞争仍然没有停止的迹象反而越演越烈？运用“盘中盘”打开市场的必备条件到底有哪些呢？1、品牌定位决定了企业的选择　　能够用得上“盘中盘”的品牌基本上是中、高档白酒品牌。中、高档品牌的消费场所相对比较固定，人群比较集中，尤其是高档白酒品牌，地方上能够消费该价格产品的人群，瓣着手指都能够数出来。要搞定大多数人，企业的精力、财力可能有限，搞定这少数人，还是有把握的。因此，白酒品牌的档次注定了企业的推广模式选择。2、地县市场更容易检测效果　　“盘中盘”模式，简单点说就是以酒店这个小盘带动消费者这个大盘。地、县级市场能够卖得动中、高档白酒的餐饮酒楼就是那么几家、几十家，企业掌控几家、几十家酒店，把他们买下来，做透、做好，它就能够对领袖人群产生影响，通过领袖人群进而影响其它普罗大众，市场的反应就出来了。大城市因为酒店众多，能够起到带动作用的人群也很多，口碑传播效应严重滞后。如果企业还没到市场启动的那一刻就已经倒下或退出市场，前期的所有市场投入都会打水漂。因此，选择“盘中盘”模式的基本上都是地方酒厂针对地、县级市场来运作。大城市尤其是特大城市，如果企业的实力不是足够强大最好不要做过多考虑，因为一旦陷入就要打持久战。3、将团购营销纳入“盘中盘”　　不管是“盘中盘”还是“团购营销”，其最根本的一点就是希望借助对核心领袖人群的公关来带动整个市场的启动。“盘中盘”是通过掌控酒店终端来影响核心领袖消费人群的消费习惯，而团购公关是直接通过对核心领袖人群的拜访、赠酒来改变或影响他们的消费习惯，选择的方式不一样，希望达成的目的是一样的。因此，如果把团购营销纳入到“盘中盘”的管理中来，双管齐下形成联动，对核心领袖消费人群的影响速度势必加快。而且自带酒水的越来越盛行，酒店的酒水销售大打折扣，单纯的酒店买断也买断不了选择权利。（三）系统制胜近两年“盘中盘”的衰落有以下原因：1.“团购营销”的崛起；2.“车尾箱工程”的流行；3.众多大品牌以及地方著名品牌对核心稀缺酒店终端资源的掠夺性开发。酒店的进场、买断门槛越来越高，酒水在酒店的销售日渐滑落。很多时候都出现了所卖酒水还抵不上酒店进场费的“平常事”。企业自我安慰叫品牌影响力推广、形象展示，其实就是掩耳盗铃、自欺欺人。但没有哪个品牌甘于退出，整个市场陷入了僵局，谁也占不到便宜，谁也得不到好处，只有那些核心酒店在偷偷地笑。为了打破这一僵局，自建终端逐渐流行开来。有以专卖店模式出现的，如茅台、五粮液、国窖等几大高端品牌的专卖店推广模式；有以酒水运营连锁代理模式出现的，如有一定影响力的华致酒行等；还有在酒店、商、超中设立“店中店”模式的，基本是地方上的强势经销商在做尝试，这些经销商代理几款在当地比较畅销的产品来增加自己在酒店和商超的话语权。　　“店中店”从本质上来说也是为了构建一个可以放心消费的平台。打的仍然是核心消费人群的主意，只不过将“盘中盘”模式中的酒店平台改组为“店中店”这样一个类似于平价超市的酒水平台，体现的是价格合理，购买渠道放心，是一个“真酒”平台。既然是这样，“店中店”模式还是不能改变酒水行业现有的竞争格局，只不过让企业在原有的“盘中盘”、“团购营销”模式上再加上一道针对核心领袖消费人群的保险栓。这个方向没有错，那就是把对核心领袖消费人群的掌控始终放在第一位。那么，未来的白酒竞争到底该怎么走？1、单点突破，系统制胜　　指望通过一种招数去撬开市场已经变得很不现实。“盘中盘”、“店中店”的运用也要基于企业对整个市场的规划和掌控来实现，它涉及到企业的物流管理、采购成本管理、产品研发、经销商服务、营销策划、广告投放甚至人力资源的整合等。许多行业中人们在学习同行业的优秀品牌经验时，看到的总是被放大了的特色，回来后自己一运用却得不到想要的结果，因为隐藏在企业背后的整体实力和供应链的完美是不具备的，单独学习一两点当然不能完全复制。　　俗话说，成功的企业各不相同，失败的企业总是很像。找到企业中那些属于品牌自身的优质资源并加以整合运用，站在系统的高度去审视我们的市场运作，然后突出特点去加以放大，让竞争品牌跟在我们的特点后面跑。运用田忌赛马的理论，把我们的劣马与对手的良马跑，把我们的良马与对手的劣马跑，笑到最后的才会是我们。2、把握方向，抓牢核心　　不管是“盘中盘”、团购营销还是目前大行其道的“店中店”、酒行连锁等，对核心领袖人群的掌控和影响始终是其主线，通过核心领袖消费人群来完成品牌植入。　　对核心领袖人群的影响还可以通过广告和公关的行为加以实现，譬如对高端杂志、高端媒体的广告投放，高端消费人群的会所营销，热点事件的关注等。3、手中有“粮”，心中不慌　　虽然“盘中盘”不能带动整个市场的启动，但对核心酒店、核心名烟名酒店的掌控仍然不能放松，资源越有限，越要抓在自己手里才踏实。与此同时，“店中店”自建连锁名酒行甚至自建餐饮酒店终端都可以尝试。目的就是扩大对核心消费人群的影响力和平台数量。没有舞台，戏唱得再好也是独自欣赏，而舞台的搭建是要依靠自身来完成的。4、巧借资源，以点带面　　找到关键人物、找到合伙人，这个“店中店”的开设基本上就有了保障。就算是茅台这样的品牌，如果当地没有一定的关系资源，明明可以有5吨的销售量到了你手里可能就只能卖出1吨（跨区销售不在此列）。不要不承认差距，有背景与没有背景在对高端产品的推广上立马可以见分晓，何况你运作的可能还是非常不知名的所谓的高端品牌。　　有权的闲人太多，有钱人太多，“店中店”要找到这类人合伙做生意，安全才会有基本的保障。实际上很多品牌都在走这条路，就是没有开设“店中店”的品牌，其寻找的代理也是走的这条路。一个单位能够冒出三五种以上的白酒品牌可以肯定就是这个原因造成的结果。5、打造品牌，持之以恒　　两个品牌进入同一个市场，三五年后还能够在该市场活下来的基本上是品牌基因被激活或者品牌打造有所成就；那种来时汹汹，去时匆匆的品牌对于真正做市场的人来说是不足为惧的，怕就怕那种润物细无声的论持久战者。盘中盘、店中店的运用和打造也是如此，买断一个酒店一年，许多品牌都能够做到，连续买断一个酒店三年、五年就需要魄力和耐心了。同理，“店中店”开了一年，可能很多顾客还不知道有这么一个店的存在，当店中店存在了三五年时才有了基础，对核心消费人群的影响才能真正凸显出来。　　毛主席说，一个人做一件好事很容易，要一辈子做好事真难。我们的品牌、店中店没有论持久战的决心和毅力是很难打响的。这是最好的时代，这是最坏的时代。白酒行业又一次迎来了发展的大机遇，尽管有许多繁杂的声音骚扰我们，但行业发展的快速步伐并没有因为这些杂音的存在放缓，行业先锋的探索一刻也没停歇，当整合如家常便饭，当手握终端资源的品牌越来越多，等待我们的将是行业史上的又一次聚焦和裂变。
走向智商时代
21世纪的经销商不是传统商人的舞台：靠简单的交易赚取差价的“倒爷”时代已经结束。现代经销商提供的是以服务为盈利工具的销售系统，如果经销商无法培育出适应这一原则的生意模式，面临的就是渠道与厂家被淘汰。21世纪是以“智”商为核心构造新型经销商生态体系的时代！就是说，在任何一个区域的品类市场里，都会出现3~5家品牌代理商，占据区域市场及渠道份额的41.7%以上（蓝契斯特法则），形成对厂家与现代渠道的双向制约。同时，构筑相对封闭的分销及直控终端体系，掌握与厂家、现代渠道三方博弈格局里不可轻觑的“筹码”。另一方面，通过对品牌及产品的新陈代谢始终保持与消费趋势同步，引领区域消费潮流，反向强化与自己渠道成员的交易关系，提高渠道成员的转换门槛，从而确立区域市场的霸主地位。这就是21世纪的新型“智”商！“智”商将服务渠道客户作为自己赚钱的前提。作为区域市场里的江湖盟主不仅给渠道客户提供稳定的供货途径，还会培养合力抵御竞争冲击的利益链，营造维护忠诚渠道客户的生意环境，创造有竞争力、可控制的独有生态体系。现在的很多经销商都具备进行“智”商转型的基础，关键在于如何认识并把握这一市场机会。同时，竞争也是残酷的，那些解决了规模却解决不了发展思路的经销商，将会在销售额的逐步萎缩中退出市场。21世纪中国经销商的生死抉择：要么成为区域市场的霸主、盟主，要么在江湖盟主的生态链里寻找生意空间。除此之外，发展方向模糊不清的经销商，将会在市场的惊涛骇浪里过着朝不保夕的日子。以前，不知道怎么回事就发了财的经销商是常有的，自今以后，不知道怎么回事就破了产的经销商会很多。
4.如何“砍掉”大经销商
蒋老板一直以某啤酒品牌企业的功臣自居，该品牌啤酒在开疆拓土的时候，蒋老板为企业打开了整个河北衡水地区市场，因此，该市场的产品销售一直由他控制。由于蒋老板也经营白酒，而且白酒的销售市场一般较大，啤酒的销售市场较小，所以他把啤酒的销售市场扩大成了白酒的销售市场，这样，他便向其他市场窜货，甚至砸价。最初，该啤酒企业没有开发周边市场，虽然蒋老板的行为违规，但也一直没有对其进行惩罚。　　随着企业的迅速发展，企业准备寻找新的经销商与蒋老板共同操作衡水市场，并且没有让蒋老板做总代理的打算。结果，蒋老板认为企业不尊重他，窜货、砸价行为变本加厉，联合其他市场的经销商一起对抗企业。该企业的李总经理经过市场考察和深思熟虑后，取消了蒋老板的经销权。　　但是，就在李总经理在该市场召开新经销商订货会之际，蒋老板和一些经销商前来闹事，并且拿着一瓶经过“处理”的啤酒，宣称产品质量有问题，还向其他经销商散布“经营该企业的产品会出问题，对消费者不负责任”等言论……　　企业在“砍掉”大经销商时，可能会出现双方利益均受损的现象，弄不好，还会闹到法庭。“砍掉”大经销商，怎样做到好聚好散？这是一个非常棘手的问题，没有绝对的好办法。双方要充分沟通，站在对方的立场上和共同利益角度考虑。　　某企业曾经在辽宁某区域市场成功地“砍掉”了不良经销商，让我们看看该企业的区域经理是怎么做的。周边“围剿”在开始考虑“砍掉”不良经销商的时候，企业就应该着手寻找经销商替代他们。有时候，经销商不会察觉，因为在周边市场（该经销商负责区域市场之外）进行“围剿”，避免最初就产生冲突，从而使企业行动计划搁浅。即使经销商察觉了，他也没有理由阻止，只能更加小心。所以，在周边开发新市场和寻找新经销商，是做好废黜原有经销商前期准备的办法之一。　　改革都有阵痛，但是，渠道改革、经销商的甄选不允许因阵痛导致销量下滑。所以，前期做好销量预测，充分测算“砍掉”大经销商可能损失的销量，然后让其他经销商补回销量。找好后备人选，让市场不受影响、让销量稳定，以免被竞争对手抓住机会，这些责任可能都要由区域经理承担，因此，区域经理一定要在前期做好充分准备。内部瓦解　　为什么现在倒着做渠道、终端导向、深度分销、终端服务等观点这么流行？就是因为它们坚持了为消费者服务的原则，谁抓住终端，谁就能接近消费者，谁就能获得核心竞争力。　　在取消经销商经销权时，同样可以应用该思想：企业应该以各种名义（如帮助经销商提高铺货率、改善生动化管理等）提高对经销商区域终端的服务质量，开展终端的拜访和调查工作，获取终端的资料、销售情况、位置、产品结构、人流量等信息，逐步瓦解经销商的根基。　　当然，如果需要取消经销权的经销商本身就是一个传统流通商或“坐商”，从不关注终端，那么，操作就更容易了，因为根基不稳是不可能在市场上取得长久经销地位的！选择新客户　　经销商不会轻易让企业“砍掉”他，一旦觉察企业的风吹草动，他就会想办法“反抗”。周边经销商暂时顶替他时，企业还要详细研究，做好几手准备。除心平气和地进行友好商谈外，还要防备经销商因为被企业“砍掉”而做出出格的事情。第一步已经走出去了，企业一定要坚持到底，不能犹豫！　　新客户可从该经销商下线的二级批发商中选择优秀的批发商并提拔他们，或者按选择新经销商的原则选择优秀的经销商。选择合适的、能认真做市场的、有一定的市场开发能力和配送能力的经销商即可，不能按过去只顾实力不顾后果的老方法选择经销商。“只选合适的，不选最大的或最强的经销商”，这是选择经销商应该坚持的原则。加大促销力度　　新经销商需要尽快进入市场，在过渡期开展终端促销活动，以便尽快铺货，将原来经销商的损失销量补上。同时，明确促销政策，让原来的经销商不能利用自己手上的产品窜货、砸价，或将该不良结果控制在最小范围内。如果条件允许，企业还可适当投入一些资源与新经销商一起开产品订货会，吸引客户，在短时间内，使其渠道网络最大化、市场影响力最大化。消费者促销是区域经理担心销量受影响，采用的与终端促销具有相同目的的“双保险”策略。更深入的应对措施前面是取缔经销商的经销权的步骤和方法，我们还可以采取以下应对措施，圆满解决该类问题。（一）如果条件允许，企业可授权办事处或联络站协调业务　　如果我们并不想让新选择的经销商发展得太快，或者刻意提高其地位，就应该自己进驻这个市场，并在前期共同操作市场。这是前车之鉴，企业一开始就应将自己的管理渗透到市场，便于掌握和控制市场。成立办事处、联络站，派驻更多的业务员分管渠道和终端甚至促销活动，被取缔经销权的老经销商就没有扰乱市场的机会了。　　这种方法，本质上是改变原来的传统批发方式，由企业进入市场并协助经销商管理市场。这是随着市场变化，企业对渠道的认识逐步深入的结果。（二）如有可能，帮助老经销商转型　　企业取缔老经销商的经销权，主要原因是老经销商在某些方面不能适应市场的发展。我们可以仔细分析，找到与经销商继续合作的某一方面的优势，本质是取缔经销商经销权的方式。例如，让经销商继续配送货物，成为配送商；重新审定资格，先取缔经销权，再共同协商成为某单一品牌的经销商（先下岗，再重新上岗）。　　“再见亦是朋友”，如果能让被“砍掉”的老经销商脱胎换骨，有新的合作机会，这是最好的结果，企业应使“砍掉”经销商的风险最小化。（三）把经销商“空投”到新市场、新区域　　每家企业都有一些战略性的重点销量区域市场，也有战略性的重点占有率区域市场，还可能有战略性的重点开拓市场、重点利润市场等。如果老经销商已经不适应重点销量区域市场了，企业可以根据其他市场的发展情况，将其“空投”过去。例如，让他们到其他重点开拓市场（被取缔经销权的经销商往往都是开拓市场的高手）、重点占有率区域市场，让其继续发挥作用。　　如果，企业现在并没有这种划分，区域经理可以将其投放到相邻区域市场，让其成为开疆拓土的“新元老”。　　一般来说，企业并不会直接取缔经销商的经销权，而是让经销商转型。所以，我们要利用企业理念与经销商交流，帮助其进步，这样才能更快、更好地实现目标。
3、​ 被哀怜的君主
谚曰："厉怜王。注：厉，通“疠”，麻风病的意思。"此不恭之言也。虽然，古无虚谚，不可不察也。此谓劫杀死亡之主言也。人主无法术以御其臣，虽长年而美材，大臣犹将得势，擅事主断，而各为其私急。而恐父兄毫杰之士，借人主之力，以禁诛于己也，故杀贤长而立幼弱，废正的而立不义。故《春秋》记之曰："楚王子围将聘于郑，未出境，闻王病而反。因入问病，以其冠缨绞王而杀之，遂自立也。齐崔杼，其妻美，而庄公通之，数如崔氏之室。及公往，崔子之徒贾举率崔子之徒而攻公。公入室，请与之分国，崔子不许；公请自刃于庙，崔子又不听；公乃走，逾于北墙。贾举射公，中其股，公坠，崔子之徒以戈斫公而死之，而立其弟景公。"近之所见：李兑之用赵也，饿主父百日而死，卓齿之用齐也，擢湣王之筋，悬之庙梁，宿昔而死。故厉虽癕肿疕疡，上比于《春秋》，未至于绞颈射股也；下比于近世，未至饿死擢筋也。故劫杀死亡之君，此其心之忧惧，形之苦痛也，必甚于厉矣。由此观之，虽"厉怜王"可也。（出自《奸劫弑臣》）麻风病人都可怜的君王，指那些被劫杀死亡的君主很悲惨。那些没有法术统御臣子的的君主，最悲惨的结局是被臣子劫杀，死前所受的痛苦都超过了麻风病人。韩非子举了多个实例，楚国的公子围用帽带绞杀楚王，齐国大臣崔杼斫杀齐庄公，赵国大臣李兑饿杀赵主父，齐国大臣卓齿把齐湣王抽筋悬梁虐杀。
四、组织内部沟通体系的建立
（一）氛围建立改善沟通环境，创造良好的沟通氛围。真正的交流只能在与所有员工的双向交流氛围中才能出现。策略一：敞开门办公。一个企业管理者的办公室，除涉及企业机密的办公室之外，应随时保持开放的状态。开放办公室是在表明：①员工和管理者是平等的，可以随时进出。②管理者没有什么见不得人的秘密可言。当员工路过或进入办公室时，能够感受到平等、开放氛围，沟通自然更有效率。策略二：平等的公共环境。在大型企业中，除去工作的硬件条件外，还有一些公共环境不容忽视，比如停车场、卫生间、电梯、餐厅。管理者与员工是否能够享有无等级安排的公共环境，更能够彰显企业的心态、管理者的心态。策略三：公布管理者行程。随着企业发展的壮大，需要领导者参加的会议、签字的文件越来越多。如果遇到管理者不在办公室办公，就会耽误流程，降低效率。因此合理地公布领导者日程，员工就能提前预知并安排相关事宜。同时，一张行程满满的月度行程表，更加能够体现管理者的工作强度，敦促管理者监督与自我监督。策略四：相互微笑的整体氛围。没有人会无情地拒绝一个礼貌微笑的同事。在企业中，不定期地评选微笑天使，让那些笑对同事、服务同事的榜样呈现在全体员工的眼前，营造对同事微笑、对客户微笑、对工作微笑、对生活微笑的健康工作环境。即使对互不熟悉、第一次见面的同事也能够主动微笑、清除隔膜、伸出援助之手，为合作奠定基础。（二）渠道建立根据企业发展需要，有目的地健全内部沟通渠道。依据信息在组织结构中的传递方向，企业内部沟通可以分为上行沟通、下行沟通、平行沟通。这些方向不同的信息流构成了具有一定稳定性的沟通网络。1.下行沟通的内容和策略下行沟通是指沿着组织结构中的直线等级进行自上而下的沟通，即组织的高层结构向低层结构传递信息的过程。下行沟通过程中，信息的发送者是上级，接收者是下级。下行沟通的内容通常是管理决策、规章制度、工作目标和要求、工作评价和工作绩效反馈等。策略一：以月度绩效面谈为主的工作面谈。新员工转正、调薪或岗位变动、工作评估、职业发展规划及辞职等情况，上司都应和员工面谈。策略二：定期工作会议。包括晨会、夕会、项目会等，制订团队工作目标，统一价值观。策略三：季度财报会。指企业在季度末向全体员工公布公司营收状况，发布公司重点工作，让员工即时、透明地了解公司管理决策、工作目标和要求。策略四：年度人才发展报告。企业一年一度在人才引进、优秀员工表彰、新员工招聘、员工关怀、离职率等方面的整体报告，让员工深入了解企业战略、理解企业运营，更好地为企业贡献力量。策略五：内刊、新媒体、视频系统等媒介。在管理单元分散的销售型公司中，在其最小工作单元，例如门店，定时播放公司新闻、内部活动、公共关系等内容，让客户和员工同时认知企业的作为。策略六：OA办公系统。办公系统中可以直接分职级、分部门推送相应的新闻、通知、公告，其传播内容更具有针对性。2.上行沟通的内容和策略上行沟通是指信息从组织的低层结构向高层结构自下而上传递的过程，即由下级到上级的沟通。向上沟通的内容主要是下级的工作汇报、工作总结、当前存在的问题、工作行为和反映、申诉、建议、意见等。策略一：员工论坛。员工有任何想法和意见，或想与其他同事交流，都可以在内网论坛直接发表。定期的主题大研讨，如“我眼中的管理问题”等，更加能够激发员工热情，从员工的角度统一思想，促进企业的变革。策略二：总经理信箱。此邮箱向全员公布，任何人都可发送工作疑惑、合作难题、制度意见、流程改进等方面的邮件。总经理定期回复，并选择可行性意见督促相关部门实施。策略三：总经理面对面。视总经理工作强度安排，原则上一月一次，选择数位通过网络报名、电话报名、邮件报名的员工，由总经理现场答疑。既塑造总经理形象，又能即时发现问题并解决。策略四：员工申诉渠道。员工认为个人利益受到侵犯时，可通过申诉通道进行投诉和检举揭发。策略五：员工满意度调查。定期举行员工满意度调查，为那些不愿透露身份的建议者提供渠道，了解员工对于工作的需求和想法。策略六：走动式管理。管理者要积极行动，经常出现在员工的办公场所，有意识建立比较融洽的氛围，提高员工对管理者的信任度，最终帮助员工更好地完成工作。形式包括共同就餐、深入工作场所、参加员工的娱乐活动。像恋爱一样的下行沟通。有意见？你爱我吗？当然！岳母大人，您女儿她……3.平行沟通的内容和策略平行沟通是指沿着组织结构的横线进行的信息传递，即发生在同一工作群体的成员之间、同一等级的工作群体之间，以及任何不存在直线权力关系的人员之间的沟通。策略一：月度员工协调例会。将月度中那些需要跨部门协调的项目、工作事项进行分工和调节。当然，在协调例会之前，鼓励部门之间相互自行协商解决，更加有利于沟通协作。策略二：跨部门知识问答。在企业中HR、财务、行政等部门更多掌握着公司的制度和流程，一些新入职或者首次进行相关流程的员工很难顺利进行操作。制度流程的制作方应进行相关的培训和制度问答，一方面能够使责任部门进行制度自检，另一方面宣传自身工作，加强跨部门沟通。策略三：发挥表扬的作用。鼓励部门之间针对工作项目的公开表扬。通过广播、邮件、刊物、新媒体，叙述事件过程、描写表扬对象、抒发感恩之心。公开表扬不仅是“不让雷锋吃亏”的最好诠释，也是在公开的场合宣传沟通的方法。除了以上的沟通策略之外，企业内部还有很多的沟通形式，包括但不限于节日活动、礼品、俱乐部、文艺活动等。它们从不同的方面影响员工的心理，因此，建设一个全面沟通体系任重而道远。
五、读者与专家连麦问答时间：1:36:59
守望者（提问读者）：我们生产塑料件产品，部分工序简单，但想在成本控制上超越竞争对手，一直未能解决，想请教如何优化。我注意到大野耐一通过库存调节生产交期延误问题，想问生产活动该如何定义，怎样更高效并管控品质？陈茹：现代丰田生产方式与大野耐一时代核心相同，均为拉动式生产——后工序向前工序取件，前工序按取件数量生产，中间无在制品库存。守望者：为什么不能有更多在制品库存？比如注塑机生产100个和1000个产品的成本差异明显，多生产能降低成本，这是否与精益生产冲突？陈茹：生产计划需精准制定，若计划生产1000个，可留5%-10%的中间库存（如应对废品），但过量生产（如1万个）是浪费。注塑机等大批量生产允许中间库存，但需控制在合理范围，同时需做好品质管控，减少废品率。守望者：我们行业需备库存，感觉精益生产中的拉动式生产不适用，因为设备需要一次性大批量生产才能降低成本，是否只能局部借鉴精益（如品质管控）？陈茹：大批量生产仍可应用精益思想，例如缩短换膜时间、优化物流运输、减少搬运浪费。若设备调试频繁产生废品，需改善设备精度或调试流程（如快速换模、减少试模次数和试模废品）。守望者：试生产时，注塑机需用整包料（25公斤），前十几件因温度不足报废，这部分浪费是否可避免？陈茹：可通过设备改造排空管路残留原料，减少下次生产时的废料，缩短试模时间。守望者：丰田是否通过防错设计减少品质人员？我们行业依赖巡检、出库检等，如何借鉴？陈茹：丰田大量使用防错设计，在检验环节自动筛选废品。更核心的是“自工序完结”——每道工序保证100%合格，不流向下工序，全链条执行后可省去最终检验人员。守望者：若某工序发现问题拉绳停线，会导致全线停工，增加成本，这在价格战时代是否不利？陈茹：即时停线解决问题的代价远小于成品后追溯。例如漏装螺母，即时补装仅耽误10-20分钟，若成品后发现可能导致大批量返工，损失更大。守望者：员工持续改善可能导致岗位精简或裁员，如何调动积极性？比如改善后工时缩短，计时工资可能下降，或工友被裁。陈茹：改善能体现个人能力、减轻劳动强度（如打螺丝从8小时减到4小时），企业会重用改善者（如成立改善组委以职位），裁员对象是不积极改进或边缘岗位员工。丰田通过测评末位淘汰机制，鼓励员工精进。直播主持人：国内企业如何培育改进文化？陈茹：可建立机制鼓励改进（如树立标杆、奖励案例），通过测评淘汰浑噩度日的员工，推动组织向精进方向发展。守望者：精益生产是否通过价值流分析找到改善点，成立改善组，结合数据收集（如检验表、沉淀数据）优化工序？陈茹：是的，同时需制定工程能力表，明确设备加工能力。守望者：丰田的JIT（零库存）是否将库存压力转移给供应商？国内行业供应商压力大，这种模式是否适用价格战市场？陈茹：丰田总装厂零库存，供应商需维持一定库存，但成熟供应商可通过改善压缩库存（如最底层供应商每日按需求生产）。丰田通过多品种小批量生产应对市场变化，利润仍可通过产品种类补充，其成本控制能力在行业中仍具优势。
第三章营销团队管理——实践篇
8.超级匠人秋山先生能拯救日本吗
国宝级匠人秋山利辉先生生于1943年，今年72岁，经营着一家纯手工家具公司，员工近40名，年销售额5千多万元。除了开料工序使用机械外，产品加工是纯手工的，用户包括日本皇室、国会议事厅、高级酒店、一流珠宝商及一些个人高端定制客户。这家企业规模虽小，名声很大，几乎每天都有来自世界各地的参观者，其中不乏世界500强的总裁高管们。这样一位老人何以有如此超人的魅力？2015年6月19日下午，我们一行如约来到了位于日本横滨市郊区的秋山木工公司，几个穿着浅灰色工装的年轻员工已经候在门口引导我们，门口左边是相邻的三个加工车间，每个车间面积估计不到300平方米，典型的作坊式街边小厂，进门后直接上到二楼就是公司的办公室和会议室，办公室很不起眼，会议室也很小，只能摆下20多张小椅子的样子。所有这些我们看在眼里，内心不免开始犯嘀咕，如此作坊有那么神奇吗？到这样的地方来到底能学到什么？我们刚刚坐定，一位老者笑眯眯地来到会议室，他就是今天的主人公秋山先生，还有四男一女高中生模样的四个小员工陪在身边。他始一开口就把大家逗乐了，听说祖先（他认为日本人祖先是中国人）要来，今天很开心，欢迎大家。然后，他就快人快语地开始了个人和公司的介绍，过程中侃侃而谈，总是和女翻译抢话，每当被翻译强行打断的时候，他还做鬼脸，好不快活。看得出来，他是一位态度和蔼和富有激情的长者。他说自己天生笨拙，读不来书不说，连音乐、绘画、体育等课外活动也样样不行，感觉自己就是个废物。初中毕业后，偶然的机会进了一家大阪的木工所工作，经历了整整五年严苛的学徒生活，自己竟然有了脱胎换骨的进步，不仅很好地掌握了木工技术，更重要的是学会了做人，学会了感恩。从自己的经验中，再看看当今社会孩子教育方面的诸多问题，他得出结论，传统的师傅带徒弟比现代教育强太多太多，自己生来的使命大概就是传承这种行将消失的优秀模式。他相信，日本要保持持久的竞争力，光靠科学技术是肯定不行了，还必须积极传承日本人拥有（从中国学来的）的匠人精神。从这个意义上讲，自己执着于培养超一流匠人，就是为了拯救日本这个国家。他骄傲地告诉我们，他已经培养了数十名卓越的木工匠人，活跃在日本各地，传播他的理念、思想和技术。日本国家电视台花了整整四年时间跟踪他的匠人弟子成长过程的电视剧也已经出版发行，并期望以此推动整个日本社会关注匠人和匠人精神的传承和培养。他之所以备受关注，不是因为具有超一流的匠人技术，而是因为他自创了一套“八年制超级匠人培养制度”。他的这套制度，目的是要培养心智成熟、人格高尚的超级匠人，而不仅仅限于培养技术熟练工。因为他相信，心是一流的话，技术肯定是一流的。“八年制超级匠人培养制度”包括见习生一年、学徒四年和匠人三年计三个阶段。见习生学习一年，名义是秋山学校（和工厂一起，秋山先生任校长）的学生，吃住免费，由公司给他们发放一定额度的奖学金（零花钱）。见习生原则上不直接参与客户订单的家具生产，主要任务是在现场给前辈打下手，帮老板接待客人，学练锯、刨、凿、磨等基本要素作业技能。当然，还要按计划完成规定或自选的习作加工任务，来客送迎和服务等全都是见习生的事情。见习生考试合格后，晋级为学徒，期限为四年。学徒是秋山公司的正式员工，按级别领取工资待遇。他们可以在先辈匠人指导下参与客户订单的家具生产。四年学徒结束的时候，会有一次严格的考核，合格的晋升为匠人。所谓匠人，就是师傅，此阶段共三年。从成为匠人之日起，就有了指导学徒和见习生的资格，通常都是小团队的负责人。作为师傅级的匠人，可以拿到相当高的工资待遇，职责是带领学弟学妹完成客户订单，同时对学弟学妹进行针对性培养。按照运营惯例，三年匠人生活结束后，所有人都必须离开秋山公司，或到其他公司就业，或自己独立创业，负责在日本范围内传播和推广匠人精神和匠人技术。这些匠人在外工作两年之后，还可以申请回到秋山公司工作，只要公司有职位（车间主任等）空缺，申请就可以获得批准。公司的厂长或车间主任基本是出去后再回来的优秀分子。秋山先生之所以能够在八年时间里，培养出超一流的匠人，除了上述师傅对徒弟的言传身教外，更重要的是秋山先生施行了大量看似不近人情的严苛训练。（1）入社考查十分讲究。由于口碑在外，每年毕业季会有不少于10多倍的年轻人申请入社。秋山先生定的入社条件里，学历不限、男女不限、年龄不限，有两条是关键，申请人孝顺，申请人及其家属对其成为匠人有决心和信心。初选是面试申请人，初选合格后，秋山先生会前往申请人家里和其家长面谈数小时，确认家风和家长态度。（2）日常管理十分严苛。在秋山公司，见习生和学徒必须遵守10条军规：学会按标准自我介绍；任何时候不能用手机和电子邮件，只能用书信和家人或朋友进行沟通；一年内只有中秋和正月休假才可和家属见面；禁止使用父母亲属的钱物；不准恋爱；每天早上参加约3公里马拉松；饭菜由大家自己制作，禁止挑食；工作开始之前，务必大扫除；早会背诵匠人守则30条；见习生不管男女必须剃光头。因为管理严格，慎重起见，公司给新入员工设置了10天观察期，有些人会在这10天里知难而退。10天后决定留下的，不管男女都要剃光头，寓意下决心从头开始。（3）见习生和学徒需每天写日记。公司印制了A3大的日记本，要求见习生和学徒每天工作结束后填写，记录一天的工作、成败事例和心得体会等，匠人师傅或上司会及时写上批语，秋山先生也会认真进行批注。一般15天到一个月就能写完一册，公司会把写完的日记册寄给家长阅读并被要求写上评语和激励的话。从日记本记录的内容里，公司、员工本人及其家长都可以很容易看到其成长状况和心路历程。（4）活用竞赛和仪式。秋山公司每年内部组织一次见习生见习作品和学徒木工作品大赛，并邀请见习生和学徒家长参加观摩作品展。然后通过公司内部评比，选出数名优胜者组成秋山木工队，参加全日本每年一次的木工技能大奖赛。到目前为止，秋山公司每年都能在大赛中获得很好的名次。在秋山公司，还有各种仪式见证员工的成长，其中学徒结业晋级匠人的仪式最为隆重。仪式通常在酒店举办，邀请所有晋级者的亲属参加，过程中有晋级者本人讲述、家人回顾、公司祝贺等，整个仪式充满亲情、爱和正能量，参与者无不感动流泪。除上述诸条之外，最令人不解的是，所有员工每年只在中秋和正月期间休假10天，其余时间一律工作。我们问，这样不是违反劳动法吗，政府会不会干预？秋山先生笑着说，政府和附近的警局都知道我这里员工每周工作七天，没有休息，但他们都清楚，我的员工没有怨言，员工的家属没有怨言。再说他们十分理解我们的观点，要培养超一流匠人，并试图拯救日本，没有严苛的管理是一定做不到的。参观学习的最后，不少团友啧啧赞叹，并表示日本有像秋山这样的匠人太可怕。笔者却得出了不同的观点，和大家交流：一是我问秋山先生，你的壮举真能拯救日本吗？他摇摇头说，可能不行，因为像我这样的人太少，但是自己是为使命而活，自己会终生追求不息；二是凭着笔者对秋山工厂的观察，发现秋山先生过于执着于员工技能和心智的培养，而忽视了科学管理思想、方法的学习和运用，所以工厂管理混乱，效率低下。他之所以能够维持现在规模不大的生意，主要因为他的情怀和故事感动了客户；三是，秋山先生这样的匠人其实不可怕，可怕的是像丰田、理光这样大牌企业的企业家和员工拥有秋山先生这样的匠人精神。
第39法合理化建议法——全员合理化建议活动
合理化建议是发动全员进行成本思考最主要的方法，它将观念、方法、动作三者相结合，让决策者在成本降低问题上，除了关注中高层管理者提出的各种措施，还要考虑基层管理者和一线员工的各种建议，从而为总成本领先提供最广泛的群众支持。下面来看一家企业实施合理化建议的过程。【案例58】合理化建议让成本降低动起来2016年，笔者主导某企业的经营变革，在成本降低的过程中，把合理化建议作为一项重要事务来推动，取得了不错的效果。一、制定《合理化建议管理制度》明确合理化建议提案范围、程序，最主要的是就合理化建议奖励的幅度与管理人员和企业最高决策者达成一致。接下来，组织了第1次合理化建议活动，先从高层、中层、基层管理者开始，要求这些人员限期提出5条以上关于成本降低方面的合理化建议活动。具体要求以公告形式全公司张贴，要求各部门负责人将《合理化建议管理制度》对部门成员进行宣导，人力资源部同时进行宣传，宣传的范围和效果决定了收到合理化建议的数量和质量。这家企业经过宣传，共收到127条合理化建议。二、汇集合理化建议，并进行评议收到合理化建议以后，先进行统计、汇总。然后由人力资源部组织了一场大型合理化建议评议活动，邀请一线员工参会。第1次合理化建议采用了分组展示、个人讲述的方式，由公司领导和咨询老师担任评委，除依据《合理化建议管理制度》进行奖励外，还对合理化建议提出数量最多的小组、合理化建议被采纳数量最多的小组、合理化建议价值最大的提出者进行额外奖励。会后由人力资源部对合理化建议评议的活动过程以文章、图片的形式进行全公司宣传，让大家看到提出合理化建议的管理过程和奖励。对通过评议的合理化建议进行分解，分解到部门、个人、时间节点、完成时间，由人力资源部负责监督合理化建议实施情况。已采纳的合理化建议动作实施一个月后，对产生的经济效益进行统计核算。经核算，第1批实施的合理化建议共降低成本74482.6元。由人力资源部召开员工大会，依据《合理化建议管理制度》进行奖励、表彰，会后在全公司宣传。三、根据操作结果，再推行1次最后，由人力资源部主导，在一线员工中再推行1次，操作步骤同上。在这一系列活动完成后，为了保证合理化建议落实的持续性，增加了一些对合理化建议的要求。规定参与月度、年度“优秀员工”的入围条件是：必须提出一定数量的合理化建议，没有达到数量的不予评优；规定管理人员每年提出的合理化建议数量与年终奖金挂钩；所有人员升职、调薪（例行调整除外），必须考核合理化建议提出数量，同等条件下优先考虑合理化建议提出数量更多、质量更高者。在年度总结表彰大会上，对全年提案数量前3名、降低成本前3名合理化建议提出者再次给予奖励，由企业总经理亲自宣读表彰，为获奖者颁奖并合影留念。经核算，该企业当年提出实施的合理化建议中，产生直接经济效益超过60万元。四、经济效益之外，还有巨大的精神价值除了直接经济效益，合理化建议带来企业的精神价值也是巨大的。针对成本降低，要求员工提出合理化建议。这个要求提出来后，员工不再去考虑要不要做成本降低，成本降低做不做得到，而是去考虑怎么做成本降低，把员工的思想统一在成本降低上，统一了管理目标。要求提出成本降低合理化建议，会引发一线员工的思考，员工会思考到底怎样才能降低成本，自己提出的建议会不会被采纳，采纳后会不会得到奖励，领导会不会看重自己，这是不是一个表现的机会等。即使有的员工要应付这项工作，也得动脑筋“凑”够合理化建议数量（我们推行时通常会要求每人提出的合理化建议不少于3条）。有些善于观察、乐于思考、动作娴熟的一线员工会提出有价值的动作，这些有效动作平时管理人员不容易观察到，大部分管理人员没有身体力行的操作，一些动作的体悟、现场的智慧，坐在办公室里根本感受不到，而员工的合理化建议恰恰能够弥补这些不足。在本书的案例中，一些控制成本的案例就来自于一线员工的合理化建议。员工提出的合理化建议有利于执行。员工群体提出合理化建议被采纳，推动起来执行更加顺利，同时员工在执行管理人员的方案时能学习到一些新的内容，能够站在管理者的角度考虑这些问题，对管理措施的执行具有促进作用。合理化建议的真正意义不在于员工提出多少条有价值的动作，而是这件事背后的重大教育意义。一线员工提出的建议如“听从领导、安全生产”“节约一切辅料的开支”“节约用电”“机器做到人走断电”“对于模具的清理保养去除灰尘、涂上油”“保持场地卫生”“人离开岗位关灯”“干活儿快点儿，节约用气”……这些建议可能是写在一片有些脏污的纸片上，写在报表背面的纸张上，字迹可能歪歪扭扭，内容上语句不通甚至有错别字，也可能根本没有实际经济价值。可是这些建议无形的教育意义超过了那些有形有价值的动作，这远比一堂正式的成本培训课重要得多、深刻得多。在提出成本降低合理化建议的过程中，人性积极向善的一面被激发出来了，成本意识的种子深深地埋在了员工的心田。这个方法是本书的另一枚彩蛋。
  
    
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