结合 20 余年咨询经验及华为 BLM、DSTE、IPD 体系底层逻辑，提炼出决策层面的三大核心要点，以减少试错、规避弯路。

（一）决策前：系统化论证

1. 核心逻辑：任何决策对象都存在于特定生态系统中，需先摸透系统与环境，再进行预估、预筹、预演（即 “预而后行”）。
2. 关键认知：打破 “人为割裂”，回归事物本质
• 客观事物本是浑然一体：如一座山，无 “山头、山腰、山根” 之分，这些名称是人类为方便认知的人为划分；企业管理中的 “组织、战略、流程、IT” 亦是如此，本质上相互关联，不会因概念划分而改变内在联系。
• 警惕 “认知陷阱”：多数企业因专业化分工（自亚当・斯密提出后普及），在概念与职能上割裂事物，如营销领域的 “整合营销”，本质是回归 “从产品开发到客户购买” 的完整系统，并非新事物，只是纠正了此前的割裂偏差。

（二）决策中：团队化参与

1. 核心定义：并非 “多人决策”，而是 “跨部门、跨专业参与”，涵盖信息筛选、加工、匹配全流程，本质是整合不同专业视角，避免单一领域局限。
2. 案例佐证：研发决策的 “跨专业必要性”
• 传统研发局限：研发某产品涉及 8 个维度（如技术、采购、成本等），若仅由研发人员主导，其对 “物料市场价、供应商产能” 等采购领域信息不擅长，难以做出最佳决策。
• 小公司与大公司差异：小公司创业期老板多懂多领域（研发、采购等），决策相对全面；大公司规模扩大后，必须依赖跨专业团队，如华为的 “专业代表” 机制，确保各领域视角纳入决策。

（三）决策后：制度化支撑

1. 核心要求：将决策机制固定为 “流程、制度、模板”，而非仅依赖 “决策意识”，通过硬性约束确保关键决策规范落地。
2. 双重价值：一方面为决策提供清晰指引，避免随意性；另一方面，流程背后的逻辑可帮助员工深化认知，理解 “为何如此设计”，而非机械执行。