绩效不是考核完发完奖金就结束了，更重要的是通过实施过程中的辅导、反馈，以及考核后的改进，提升组织和个人绩效，这才是绩效管理的最终目的。

1. 绩效辅导与过程管理

很多主管觉得定好目标就完事了，其实绩效辅导很重要。主管要在考核周期内主动跟员工沟通，帮助员工解决问题、提升能力，因为员工的目标完成了，主管的目标才能完成；员工目标完不成，主管的目标也很难达成。这里推荐用格罗斯模型做绩效辅导：

• 明确目标：跟员工再次确认绩效目标，确保员工对目标的理解和自己一致，没有偏差。
• 梳理现状：和员工一起分析目标推进过程中遇到的问题，比如员工说 “客户下单少”，就要进一步分析是客户需求变了，还是产品竞争力不够，或者是销售技巧有问题，把现状梳理清楚，找到问题根源。
• 提供支持：针对梳理出来的问题，给员工提供解决方案。比如是销售技巧问题，就安排销售培训；是产品竞争力问题，就反馈给产品部，同时帮员工制定临时的客户沟通策略；是资源不足，就协调公司资源支持。
• 跟踪进度：定期检查员工的目标完成情况，比如每周或每两周沟通一次，了解进展，及时调整方案，确保员工能按计划推进目标。

2. 绩效反馈与沟通

考核结束后，主管一定要跟员工做绩效反馈，不能只把结果告诉员工就完事了。反馈的目的是让员工知道自己做得好的地方、需要改进的地方，以及未来的努力方向。

• 反馈内容：首先告诉员工考核结果，包括总分、等级、奖金情况；然后肯定员工做得好的地方，比如 “你这个月新开发了 5 家大客户，超额完成目标，客户满意度也很高，值得表扬”，让员工有成就感；接着指出需要改进的地方，比如 “不过你在客户后续维护上还有提升空间，有 2 家客户反馈跟进不及时”；最后和员工一起制定下一周期的目标，以及改进计划，比如 “下个月我们把客户维护纳入重点工作，每周跟进一次客户情况，我会帮你一起梳理维护流程”。
• 反馈原则：要用汉堡原理，先表扬优点，再指出不足，最后鼓励支持，不要一上来就批评员工。比如不能说 “你这个月客户维护做得太差了”，而是说 “你新客户开发做得很好，如果客户维护能再加强，业绩会更稳定，我们一起想想怎么改进”。另外，法约尔曾经做过一个绩效反馈实验，把 20 个工人分成两组，第一组只记录产量不反馈，第二组不仅记录产量，还告诉每个工人的进度，表现好的插红旗，表现差的插黄旗。结果第二组的效率明显比第一组高，这说明及时反馈能提升员工效率，所以主管要多跟员工反馈，让员工知道自己的表现。
• 避免误区：不要搞 “社会懈怠性表扬”，就是不管员工表现好不好，都笼统地说 “大家做得都不错”。这样表现好的员工会觉得不公平，“我付出了更多努力，怎么和别人一样被表扬”，下次就不会再努力了；表现差的员工也不知道自己要改进。所以表扬要具体，针对员工的具体行为和成果，批评也要具体，针对问题，不是针对个人。

3. 绩效申诉处理

有些员工对考核结果有异议，这时候要建立绩效申诉机制，处理好申诉，能避免员工不满，也能发现绩效管理中的问题。

• 处理原则：把申诉当成改进的机会，而不是员工在 “找事”。员工申诉说明可能是制度有问题、标准不清晰，或者考核过程有偏差，正好可以通过申诉发现这些问题，完善绩效管理体系。
• 处理流程：首先让员工提交书面申诉，说明申诉的原因、依据；然后主管和人力资源部一起核实情况，比如查看考核数据、询问相关人员；如果是制度问题，就修改制度；如果是标准不清晰，就重新明确标准；如果是考核过程有偏差，就重新考核；最后把处理结果反馈给员工，跟员工沟通，确保员工理解。
• 注意事项：要认真听取员工的意见，不要敷衍，即使员工申诉理由不成立，也要耐心解释，让员工感受到被尊重，避免产生抵触情绪。

4. 绩效结果应用

绩效结果要和员工的薪酬、职业发展挂钩，这样才能激发员工的积极性，让员工觉得做绩效对自己有好处。

• 薪酬激励：绩效结果直接影响绩效奖金、年终奖、调薪。比如考核优秀的员工，绩效奖金系数高，年终奖多，调薪幅度也大；考核合格的员工，拿基础奖金，调薪幅度小；考核不合格的员工，可能没有绩效奖金，甚至不调薪。这样能体现 “多劳多得、优绩优酬”。
• 职业发展：绩效结果作为员工晋升、岗位调整、培训的依据。比如考核优秀的员工，优先获得晋升机会，或者被安排到核心岗位；考核不合格的员工，如果是能力问题，就安排针对性培训；如果是态度问题，或者经过培训后能力还是达不到要求，就进行岗位调整，甚至淘汰。这样能让员工知道，只要好好做绩效，就能有更好的发展，同时也能帮助企业筛选优秀人才。

5. 绩效改进与优化

绩效改进是绩效管理的核心，通过分析考核结果，找到绩效差距，制定改进方案，不断提升绩效水平。

• 分析绩效差距：对比目标值和实际完成值，找出差距。比如目标净利润 100 万，实际完成 80 万，差距 20 万，就要分析这 20 万差距是怎么来的，是营收没达到，还是成本超了，或者是费用太高。
• 诊断问题原因：用伯吉尔伯特工程模型诊断原因，这个模型是卡内基梅隆大学提出的，认为绩效不好主要有两个原因：一是环境因素，比如信息不对称（员工不知道客户需求变化）、资源不足（生产设备不够）、激励不够（做得好和做得差奖励差不多）；二是个人因素，比如能力不够（不会用新的销售工具）、态度不好（工作不积极）、动机不足（觉得做绩效没用）。而且数据显示，75% 的绩效问题是环境因素导致的，不是员工个人问题。所以主管不要一看到员工绩效不好就批评员工，要先分析是不是公司的环境出了问题。
• 制定改进方案：针对诊断出来的原因，制定具体的改进方案。比如是信息不对称，就建立客户需求反馈机制，定期把客户需求同步给相关部门；是资源不足，就申请采购设备；是能力不够，就安排培训；是激励不够，就调整奖金系数。改进方案要明确责任人、时间节点和验收标准，比如 “由销售部经理负责建立客户需求反馈机制，3 周内完成，验收标准是每周能收集到至少 20 条有效客户需求，并同步给产品部、生产部”。
• 进阶改进方法：当基础的绩效管理体系稳定后，可以尝试一些突破现状的方法，比如指标竞赛，通过排名激励员工，就像前面提到的重庆能源企业那样；推行 OKR，适合创新型、研发型团队，聚焦高挑战目标；建立网格化管理，让一线员工的信息能快速传递到上层，一线员工也能参与决策；还有任职资格体系、股权激励、金点子激励等，这些方法能进一步激发组织活力，提升绩效水平。