衡量最终取得的成果，并将这些“成绩”反馈给组织、个人的过程。绩效考评是绩效管理的关键环节，不少人将绩效考评等同于绩效管理，虽然这是理解的误区，但也足以证明绩效考评的重要程度。

一、绩效考评的意义

绩效考评最终会输出一个“排行榜”，根据每个组织、每位员工的绩效表现排出先后顺序，但它的目的远远不止于此。绩效考评的意义还包括知道在哪里、知道怎么做等。

知道在哪里。在设定绩效目标的时候，偏激进者可能设定一个有挑战性的目标，希望跳一跳能够得上，认为“梦想总是要有的，万一实现了呢”。而偏保守者则秉持“平平稳稳就是好”原则，期望顺其自然就能达成目标。无论是激进还是保守的目标，到绩效考评阶段，结果都已尘埃落定。绩效考评是对已发生事情的评价，它真实地反映了组织的方向、组织能力、员工能力和状态等情况，即“在哪里”，这是支撑决策的关键依据。

知道怎么做。了解现状，知道“在哪里”本身不是目的，了解现状后指导未来的行动才是目的。“现状”了解清楚了，“现状”的原因也知道了，在这个基础上，便“知道怎么做”了。基于“现状”与目标之间的差距，可以判断原来的举措是否得当、是否需要修正等，知不足而后进。而有了考评结果，“赏功罚过”才有依据，在实战中跑出来的“领头羊”，也将获得更多机会。

另外，绩效考评还是一个集体沟通的过程，上下级之间需要沟通，平行部门之间需要沟通，这在客观上促进相互之间的了解，为一些问题的解决提供了契机，也为未来加强合作做了很好的铺垫。

二、绩效考评的原则

绩效考评既不是简单地拿一个尺子量一下是三厘米还是五厘米，也不是拿一个秤称一下是三千克还是五千克，在这个过程中有一些无法准确测量的量化指标及定性指标。对于这些指标，如何评价才合适呢？需要一些基本的原则来指导。

（1）​ 公开性原则。绩效考评不是某个部门或某几个人的专属权利，而是各级

管理者和其团队成员共同的责任与权利，在考评的过程中每个人都应该扮演好自己的角色。除了考评的流程是公开的，考评的标准也必须是公开的，从而让每一位员工清楚什么是“好”与“坏”、知道劲儿往哪里使。公开性可以破除“神秘感”，推动公平环境的构建。

（2）​ 流程化原则。绩效考评是常规的绩效管理动作，需要有延续性和连续性。延续性指的是不能今天想这样干，明天想那样干，不是不能改变做法，而是即使变也要有章可循。连续性是指按照一定的规则，在一定周期内连续不断地做，简单地说就是不能这个季度做了下个季度不做，隔三岔五地做或不做会影响员工对工作的安排。对公司来说，绩效考评是对员工工作成果的评价，如果没有流程化管理，很容易走偏、走歪，无法真正了解公司发生了什么、为什么会这样，也不清楚未来将会怎么样，更不利于采取有针对性的措施来提升绩效。流程化管理为工作规范化提供了保障，也确保了数据的准确性和完整性。可以说，流程化管理为绩效考评的可信度和有效度提供了保障。

（3）​ 现实性原则。作为一种常规化的管理手段，现实性原则也是绩效考评的关键原则之一。所谓现实性指的是具体的管理动作、要求在当前的环境下是适宜的，具有可行性、实用性。对管理基础相对薄弱的企业来说，过于理想化的要求无异于空想。比如，突然要求完全纸质管理的企业在一年内实现全面数字化管理，虽然想法值得肯定，但实际上没有可落地性，违背了现实性原则，最终往往得不偿失。

每个企业所处的生命周期不同，所面对的现实问题也有差异，需要选择合适的管理原则来应对复杂多变的环境。

三、绩效考评的方法

用什么方法来进行绩效考评不仅取决于方法本身的优势及适用性，还要看考评的对象及理念。比如，有些企业崇尚“德、勤、能、绩”，“德”是放在第一位的，那么考评的方法就要基于“德”的特性来选择；有些企业主张“不管黑猫白猫，捉住老鼠就是好猫”，那么考评的方法就要基于“绩”的特性来选择。常用的绩效考评方法有个体排序法、比较法、强制分布法、图尺度量法、关键事件法、目标值考评法、360 度反馈评估法等。

（1）​ 个体排序法。简单地说，该法就是根据考评人对被考评对象的印象来排序（或先打分、后排序），排序是否合理依赖于考评人本身经验及其对被考评对象的了解程度。当然，这种方法比较主观，也比较粗放。为了提高准确性，往往采用多维度加权排序的方法，如从敬业度、沟通协调能力、工作完成度等维度进行评估。同时，为每个维度赋予相应的权重，通过各个维度评分与权重相乘后求和，就能得到一个相对合理的考评结果，如表 4-1 所示。

人数不多且信息化管理程度比较低的企业可以采用这种方法，权重栏位可以根据实际需要进行调整。

（2）​ 比较法。与个体排序法类似，但比较法更直观。简单地说就是张三、李四、王五、赵六等人进行比较，分为 A、B、C、D、E（或非常好、比较好、好、差、比较差）等几大类。在开始比较之前，首先要找一个比较对象，可以称之为基准值（标准员工），再将其他人跟基准值相比较，孰优孰劣，大致能分清楚，如图 4-1 所示。

图 4-1 比较法

需要注意的是，基准值（标准员工）不是一个人而是一类人，在比较的时候差不多的都可以归到同一类中。

（3）​ 强制分布法。强制分布法是比较法的加强版，同样分为 A、B、C、D、 E 等几个大类，不同的是，其强制要求每一大类对应一个百分比，如 A 类 10%、 B 类 30%等，最后每位员工都被归到其中一类，如图 4-2 所示。

图 4-2 强制分布法

强制分布法可以单独使用，也可以在打分之后进行强制分布，它是目前比较常见的方式之一，通过强制分布可以把头部员工跟尾部员工识别出来，激励贡献比较大的头部员工，同时对尾部员工进行绩效改进管理、轮岗或直接淘汰。

（4）​ 图尺度量法。图尺度量法是比较简单且实用的方法，它的核心是针对每一个评价要素设定基准值。与个体排序法、比较法、强制分步法相比，图尺度量法更有依据、准确度更高，具体评分标准参考表 4-2。

（5）​ 关键事件法。关键事件法是指通过观察、记录员工在面对会对组织整体绩效产生重大积极或消极影响事件的时候的行为表现，并据此对员工进行评价。 “沧海横流方显英雄本色，风高浪急更见砥柱中流”，越是关键时刻越能体现一个人的本性和价值。华为公司就采用了关键事件法来识别关键人才，是绩效考评中的加分项。

（6）​ 目标值考评法。目标值考评法指的是管理者与下属共同设定一个目标值，基于目标值来考评达成的情况。比如，库存周转率的目标值是 3，而实际达成 2.7，则完成率为 2.7÷3×100%=90%，如果转换为成绩就是 90 分。对于可以量化的考评指标，目标值考评法是比较理想的选择。

（7）360 度反馈评估法。360 度反馈评估法多用于组织绩效评价及员工行为、品德评价，通俗地讲，就是由上下级、平级（上下游关联部门、员工）对其进行评价，其设计理念是收集更多信息，使评价更加客观、公正。

类似的方法还有很多，在实操过程中，往往是将多个方法组合起来使用，这样可以兼顾多种不同的业务场景，效果也更好。

四、绩效考评的周期

对于绩效考评的周期，不同的企业差别比较大，有按月考评的，也有按季度考评的，还有半年考评一次的（一年两次，年中和年终），具体需要根据实际情况确定考评的频率。注意，绩效考评的次数并不是越多越好，通常需根据业务的性质选择合适的频率。比如，零售类、生产类等业绩反映及时的岗位，适合按月进行考评；中后台的职能部门人员，适合按季度进行考评；有些工作周期比较长的，可以每半年甚至一年考评一次。通常，企业会根据工作性质选择不同的考评周期，以便更好地支撑业务发展需要。

五、绩效考评的方式

美国通用电气公司（GE）的前 CEO 杰克·韦尔奇提出的末位淘汰法使得强制分布很流行，同时也引发了人们对另外一个问题的思考—是否每个岗位都适合这样做？这涉及绩效考评方式的问题。绩效考评有两种常见的方式，一种是绝

对考评，另一种是相对考评。

绝对考评是指设定一个目标值，达到这个目标即可。比如，绩效目标班车调度准确率达到 99%，只要达到 99%就不会有被末位淘汰的风险。通常，非竞争性的岗位、无相关可比性的岗位等适合绝对考评，如公司行政部门。对于规模比较小的公司，行政岗可能就一两个人，每年根据指标达成情况稳定在一定水平即可；如果有改善要求，设定指标推进，达到指定的目标即可。如果对这类岗位采取相对排名的方式、强制分布或末位淘汰，更替的成本会比较高。事实上，由于人数太少往往也行不通，如新人刚入职不久，便可能面临被淘汰的困境。

相对考评是指在设定一个目标值时，首先设定者自己要达到这个目标值，但仅仅是达到这个值还不行，还要看处在相同岗位的同事在什么位置，同时采用强制分布及末位淘汰。通常，竞争性的岗位，如销售类适合相对考评，通过强制分布及末位淘汰的方式来牵引和激活团队。当然，规模比较大的企业可以实行这种方式，而规模比较小的企业因为没有充足的人才储备，实行起来会很困难。

绩效考评的原则、方法、周期及方式都需要建立在特定的企业环境之中，受到各种因素的影响，在选择的时候需要综合考虑。同时，选择后也并不是一成不变的，需要根据企业的发展而动态调整。