第一，找出业务改进机会。差距是驱动改进的触发器，没有差距就没有改进。差距一方面来自内部目标达成的差距，比如，订单交付及时率的目标是 98%，实际达成率是 95%，产生了 3%的差距（98%-95%），这个差距就是驱动业务改进的触发器；另一方面是外部的竞争差距，同样以订单交付及时率为例，目标是 98%，实际达成率是 98.5%，虽然表现良好，但是对比竞争对手 99.5%的实际数据，这个差距更具压迫感，是更大的触发器。在实际运营的过程中，业务的痛点问题也是业务改进机会。

第二，定义客户的需求。这里的客户不仅仅指狭义上的外部客户，在公司内部，流程的上下游也构成供应商-客户关系。“客户至上”的理念基于一个基本的假设：提高客户满意度的大部分工作都会对后续业务产生积极的影响，流程上下游协同好，无疑对流程运营效率、效果大有裨益。协同或流程里面强调的端到端拉通，其前提是上下游彼此清楚需求，这是建立紧密衔接的基础与关键所在。在定义需求的时候，客户的期望、业务的声音都是至关重要的，不可缺失。

第三，拟定项目团队宪章。在质量运营中发现的问题，如果可以匹配到现有的变革项目、优化项目（通过流程架构匹配），且可以通过需求变更纳入的，则发起需求变更申请，将其纳入现有的项目管理；不能的，则拟定项目团队宪章，以新项目的方式进行管理。注意，重大变革通常受预算及其他资源的约束，不会在这个时候启动，可以作为来年年度经营计划的输入项管理；特别紧急的需求可以由业务部门高层向公司高层汇报，决策是否调整预算投入。对于纳入变革项目的，质量运营管理人员需要跟进，确保能满足业务的需要。

第四，描绘现状流程。用流程的语言将当前的业务运作情况描绘出来，通常通过 SIPOC 图呈现，如图 7-3 所示。

图 7-3 SIPOC 示意图

第五，过程定性分析及快赢措施。过程定性分析旨在找出现有流程中的非增

值活动，并审视这些活动是否有优化空间。有些流程由于长期执行，易使人员形成“存在即合理”的惯性思维，难以发现不妥之处。这时，只要绘制一张简单的流程现状图，就有可能发现许多明显的改进点，这类改进通常被称为快速取胜的机会（或快赢项目）。如何判断是否为快速取胜的机会呢？可以通过快速取胜的机会评估表快速判断，如表 7-4 所示。

如表 7-4 所示，解决方案只有同时满足易于实施、快速实施、廉价实施、团队控制范围之内和容易逆转五个条件才是快速取胜的机会，即有一个或一个以上不符合条件的都不算快速取胜的机会。快速取胜机会的评估标准，如表 7-5 所示。

二、实施改进

优化项目立项完成后，进入实施改进的阶段，包括测量、分析、方案设计与实施。

第一，测量。测量是将问题从定性分析转向定量分析的关键所在，也是寻找关键少数问题的关键手段之一。测量首先要确定测量内容，即找出主要的输入、过程和输出指标（测量）。在这个过程中需要收集客户的声音、关键客户的需求和关键质量特性。确定测量内容之后就可以进行数据的采集，需要提前明确采集什么数据、如何采集、采集数据的标准、采集多少、什么时间完成采集、由谁来负责采集等。数据采集完成后，需要进行验证，确保数据是完整的、真实的、可靠的。

第二，分析。分析是基于收集到的数据进行深度的挖掘、推理，找出作业过程中的约束因素（瓶颈）、潜在问题的根本原因和变异源，需对这些因素、根本原因、变异源进行对比分析，通过核实根本原因并开展相关性分析和回归分析，确保最终锁定的问题根因是真因子。

第三，方案设计与实施。方案设计主要有两种方式，一种是通过对标最佳实践“复制”得到，另一种则是基于实际的问题重新设计得到，前者需要确保信息源的可信度及应用环境的适用性，后者则需要确保数据分析的可信性及可靠性。方案设计需要经过开发、评审及选择几个阶段，在确定最终方案后评估是否需要试点，需要试点的则需先进行方案的试点，试点验证通过后再推行，推行完成后转运营；不需要试点的则直接进行方案的推行，推行完成后转运营。

三、闭环管理

优化方案实施完成转运营后，并不意味着问题的终结，在实际操作中，由于各种因素测试验证并不充分，在转运营后也不会马上就出现问题，一些比较少见的场景需要时间的检验。对于一般的优化方案，会设置 3 个月左右的运营监控过渡期。在这个过渡期内，如果没有出现类似的问题，则问题关闭；如果出现类似的问题，则需要重新进行分析、方案设计及实施，确保所有问题都能得到有效的闭环管理。

任何管理模式都有特定的背景及适用场景，需要持续地进行管理改进，包括变革与优化，正如华为公司前轮值董事长郭平所说：“常变才能长青。”