质量过程控制和改进管理实战课程（宋华老师直播分享）

质量问题反复出现?供应商来料质量不稳定?小批量试产没问题，大批量生产就出质量偏差?深耕汽车行业20年的宋华老师带来质量管理实战系列课(共9节):从前期策划(APOP)预防问题，到管好供应商、优化生产过程，再通过质量审核、AI知识库、完善追溯体系来查漏补缺，最后用质量成本分析证明价值，并落地OMS系统和低代码工具，让质量管理真正变轻松、变高效!

宋华，机械硕士，汽车行业从业20年，先后在国内，国外知名汽车公司和第三方咨询公司从事产品开发、供应商质量管理和项目管理等工作，积累了丰富的产品项目实施和质量管理经验。

一、质量改进管理核心内容

1.1 不合格品管理

不合格品管理是企业质量管理的核心环节，直接影响产品质量、客户满意度和企业成本。若不合格品率居高不下，企业需承担返工、退赔等额外成本，因此必须建立标准化的管理流程。

1.1.1 不合格品定义与分级

不合格品指不符合产品既定标准、特性要求及相关法规的产品，按严重程度分为三级：

致命缺陷：与安全直接相关，可能引发车毁人亡等严重后果，如刹车片强度不足、悬架弹簧易断裂、车门行驶中无法打开、车辆失火等。
严重缺陷：影响产品功能或客户核心体验，如产品外部划痕、内饰损耗等。
轻微缺陷：不影响核心功能，但需优化完善，如标签粘贴位置不当等外观或细节问题。

1.1.2 不合格品处理流程

不合格品处理遵循 “标识 - 隔离 - 评审 - 处置” 的标准化流程，确保问题可控、可追溯：

标识：通过红色标签或电子扫码系统明确标注不合格品，避免与合格品混淆。
隔离：采用物理隔离（如专用隔离区、红色封闭箱子）或数字化锁定方式，将不合格品与生产流程、合格品严格分离，这是工厂过程审核的关键检查项。
评审：组织多部门协同评审，根据缺陷等级制定处置方案，避免单一部门决策的片面性。
处置：

返工：对可修复的不合格品进行修补，如焊缝不合格进行补焊，需重新验证修复效果。
返修：针对尺寸超差等问题重新加工，确保加工后符合标准要求。
报废：对致命缺陷、严重缺陷等无法修复的产品进行销毁，需详细记录数量并计入质量成本。
让步接收：经客户书面批准并完成风险评估后，对轻微缺陷产品进行修整再利用（如重新粘贴标签）。

1.1.3 后续管理要求

根本原因分析：针对严重不合格品，需开展深度分析，制定纠正措施（针对已发生问题防止再发）和预防措施（针对潜在风险防止发生）。
系统登记与审批：将不合格品处理全过程录入管理系统，明确审批流程，计算相关费用成本。
统计与上报：自动收集不合格品数据，生成每日报表，同步至总经理及各部门负责人，确保管理层实时掌握质量状况。

1.2 八 D 质量管理方法

八 D（Eight Disciplines）是解决严重质量问题的标准化方法，在汽车行业及各类制造业中广泛应用，相比六西格玛、PDCA 等方法，具有操作简便、解决效率高的优势，目前东风乘用车、比亚迪等企业已将其纳入质量管控核心工具，甚至组织专项案例大赛推广应用。

1.2.1 八 D 推行的核心意义

群策群力：以小组为单位开展工作，汇聚不同部门（质量、设计、生产、物流等）专业力量，避免个人包办，充分发挥团队协作优势。
防止问题再发：通过标准化流程固化经验，解决质量问题重复发生的痛点，避免因信息传递不畅导致同类问题反复出现。
提升客户满意度：满足客户对重大质量问题的追溯需求，增强客户对企业产品和过程的信心，通常客户会要求 24 小时内提交八 D 报告。

1.2.2 八 D 的适用场景

重大制成品质量问题，如车载空调路测时持续异响等影响产品核心功能的问题。
客户明确要求回复的质量投诉。
重复发生且未得到有效解决的质量问题。

1.2.3 八 D 实施的八个步骤

D0：初步了解

明确问题主题，收集内外部相关信息，判断是否需要启动八 D 流程，必要时采取紧急措施（如通知供应商现场排查）。需收集完整的证据资料，确保问题可追溯、可验证。

D1：建立小组

组建 3-10 人的跨部门小组，成员需具备互补的专业知识（如质量、产品、物流、技术等领域），明确职责分工，避免单一领域人员主导导致的视角局限。小组工作的核心是知识互补、协同作战，而非个人独立完成。

D2：问题描述

采用 5W2H 方法进行精准描述，确保问题清晰具体：

谁（Who）：涉及的部门、岗位或客户。
何事（What）：具体质量问题，如 “某批次膜拉伸 11 次即断裂”。
何时（When）：问题发生的时间、批次。
何地（Where）：问题发生的生产环节、设备或使用场景。
为何（Why）：问题可能造成的影响（成本、安全、客户体验等）。
如何（How）：问题发生的具体过程，如设备转速、操作步骤等。
程度（How much）：问题发生的数量、比例，如 “20 卷产品中有 6 卷存在断裂问题”。

D3：临时对策

临时对策的核心是 “围堵”，防止问题扩大，相当于 “紧急止血”：

核心目标：减少不良品产生，阻断不合格品流入后续环节或客户手中。
具体措施：

立即中断相关生产流程，排查同批次产品。
追溯库存、在途及已交付产品，采取更换、召回等措施。
必要时紧急空运合格产品补充生产，控制损失。

实施要求：

临时对策需持续至长期对策验证有效后才可撤销。
需跟踪验证临时对策效果，避免形式化。
分为纠正措施（针对已发生问题防止再发）和预防措施（针对潜在风险防止发生）两类。

D4：原因分析

原因分析的关键是找到根本原因，而非表面原因：

工具应用：结合五 M1E 分析法（人、机、料、法、环、测量）和鱼骨图，全面梳理可能的影响因素，包括人员变更、设备维修保养、辅料更换、工艺调整、环境变化、测量误差等。
验证方法：通过现场考察、模拟试验、操作员询问等方式收集数据，结合统计分析、DV 验证确认关键原因。
深度挖掘：采用 “五个为什么” 分析法，层层追溯根本原因。例如：

问题：车子无法行驶→引擎故障→火花塞不能点火→火花塞潮湿沾水→引擎盖密封漏水→密封老化（根本原因）。
问题：车间地面易使人滑倒→有油渍→机器滴油→连接器橡胶破损（根本原因）。

D5：长期对策

长期对策针对根本原因制定，旨在 “治本”，彻底解决问题：

核心要求：措施具体可落地，一个根本原因可对应多条对策，需充分考虑可能的负面影响，制定应急预案。
案例参考：

针对设备漏油导致的质量问题，建立无尘车间。
针对产品定位偏差，在设备上加装传感器。
必要时重新采购设备、改造生产车间，彻底消除质量隐患。

验证标准：对策实施后需通过数据对比、现场验证，确认问题已彻底解决。

D6：跟踪检查

跟踪检查的核心是验证措施有效性，避免 “纸上谈兵”：

对比分析：统计改善前、改善后的不合格品率、生产效率等数据，评估对策效果。
现场验证：SQE（供应商质量工程师）需实地走访供应商，检查设备整改、措施落实情况，而非仅依赖书面资料。
持续跟踪：对措施实施过程进行全程监控，及时发现并解决执行中的问题。

D7：预防措施

预防措施的核心是 “知识沉淀”，防止同类问题再次发生：

建立知识库：将八 D 报告、问题解决经验、对策方案等整理归档，形成标准化文档。
流程嵌入：在新产品设计、新零件生产前，增加 “查阅历史问题” 步骤，对比分析潜在风险。
培训推广：将预防措施纳入新员工培训内容，确保经验传承，避免因人员变动导致问题复发。

D8：总结表扬

召开总结会：复盘问题解决全过程，提炼经验教训，形成可推广的方法。
知识共享：将总结成果分享至其他项目组，实现企业内部经验复用。
表彰激励：对小组及成员的贡献进行认可，提升团队积极性。

1.2.4 八 D 的扩展与优化

表格扩展：标准八 D 表格可根据企业实际需求增加项目管理要素，如人员分工、时间节点、审批流程、状态跟踪等。
工具创新：结合中国制造业丰富的案例场景，在八 D 基础上进行延伸优化，逐步形成具有企业特色的质量管理工具。