（一）目标设置脱离实际

部分企业盲目设定高目标，忽视自身资源和能力。例如，一家新成立的公司提出 “打造世界级游戏公司”，设定流水过亿、收入几千万等 KR，但这些衡量标准远超企业现有能力，最终只能 “竹篮打水一场空”。

正确做法是：愿景可高远，但需明确业务定位，聚焦具体模块，先打造爆品或核心产品提升知名度；同时搭建优秀团队，匹配相应技术和资源，确保目标与企业实际资源能力相匹配，以 “小步快跑” 的节奏推进。

（二）过度迷信 OKR 的作用

有些企业认为只要实施 OKR，就能实现公司战略目标，忽视了战略落地的其他关键因素。OKR 是管理工具，而非万能钥匙，战略目标的实现还需依托正确的方针、年度经营计划，以及企业内部资源和能力的支撑。

脱离企业实际情况、外部环境和内部资源能力的 OKR，容易导致 “跑太快而摔跤”。企业应先制定清晰的战略和年度经营目标，明确行动计划，再以 OKR 为工具推动落地，确保工具与战略目标同频。

（三）目标照搬照抄，缺乏对齐

实施 KPI 时，下级常直接照抄上级目标，但 OKR 强调目标对齐而非简单复制。例如，某软件公司提出 “提高产品知名度” 的 O，市场部直接照抄该目标作为自身 O，这是错误的。

正确做法是：公司级 O 为 “提高产品知名度”，市场部的 O 应是承接该目标的具体方向，如 “举办产品发布会”，对应的 KR 可包括 “策划并执行 3 场行业产品发布会”“邀请 50 家以上媒体参与报道” 等，确保下级目标是上级目标的具体执行和支撑，实现层层衔接、精准对齐。

（四）纠结 OKR 是否纳入考核

目前国内对 OKR 是否纳入考核存在争议：一方认为 OKR 目标具有高挑战性，纳入考核可能因员工未达成目标被扣奖金，打击积极性，不建议与年度、季度绩效挂钩；另一方认为 OKR 是绩效考核的优质替代方式，应直接挂钩。

结合二维绩效法，KPI 属于基础层考核，OKR 属于提升层考核，两者并不冲突。谷歌采用 0-1 分制，认为 0.6-0.7 分是较好的完成度，而国内企业可采用百分制，更符合传统文化和员工认知。OKR 的核心价值是驱动增量业绩，考核应聚焦其带来的价值提升，而非单纯的目标完成率。