（一）第一步：统一思想，明确使命愿景与战略目标

“人无头不走，船无舵不行”，实施 OKR 首先需统一思想，明确企业的使命、愿景、价值观，以及战略目标和年度经营目标。

• 使命：企业存在的社会价值，即 “为社会带来什么贡献”，如阿里巴巴早期使命是 “让天下没有难做的生意”。
• 愿景：企业长期发展目标，即 “经过 5-10 年努力要达到的状态”，如阿里巴巴愿景是 “存续 102 年，跨越三个世纪”。
• 价值观：企业和个人在行动中遵循的核心原则，通常以客户为中心，强调服务客户而非单纯服从领导。

美国一家公司调研发现，认同公司价值观的员工，能为企业带来超过 25% 的投资回报率。统一思想后，需基于使命愿景制定战略目标和年度经营目标，为 OKR 实施奠定方向基础。

（二）第二步：分解目标，实现各级 OKR 精准对齐

目标分解（对齐）的核心是 “公司级 OKR→部门级 OKR→个人级 OKR” 的层层承接，上级的 KR 可作为下级的 O，形成 “接龙式” 目标传递。

以北京控股水务下属子公司为例：

• 公司级 O2：扎实基础运营，打造标准工厂；对应的 KR1：推进六 S 全面质量管理系统（TBM 系统）；KR2：打造标准标杆工厂，优化率超 50%；KR3：启动智慧水务初期建设。
• 运营副总的 O：打造六 S 样板工厂并通过验收；对应的 KR：第二季度完成 4 个六 S 工厂打造，其中 2 个通过验收并启动运营。

目标分解过程中，允许员工结合自身岗位和部门实际，提出优化或补充建议，集合众人智慧完善 OKR，体现 OKR 的动态性和协同性。

（三）第三步：设定完成标准，明确时间节点

每个 OKR 都需明确 “内容描述、可量化完成标准、时间节点” 三要素，确保目标清晰、可衡量、可落地。

以北京控股水务的 OKR 为例：

• O：扎实基础运营，打造标准工厂；
• KR1：推进六 S 全面质量管理系统（TBM 系统）；完成标准：6 月 30 日前完成系统上线并全员培训；
• KR2：打造标准标杆工厂，优化率超 50%；完成标准：12 月 31 日前完成 4 个工厂优化，优化指标达标率≥50%；
• KR3：启动智慧水务初期建设；完成标准：9 月 30 日前完成项目立项和方案设计。

设定完成标准时，需遵循 SMART 原则：目标具体、可衡量、可达成、与工作相关、有明确时效性。同时，员工需评估自身资源和能力，对目标达成有清晰预期，信心度设定在 60%-70% 左右为宜，既保留挑战性，又避免目标过高导致绝望。

（四）第四步：进度管控，动态调整优化

OKR 实施需建立常态化进度管控机制，每月拆分到四个周，跟踪每周进度，每月进行一次评估，包括自我评分和领导评分。

管控过程中需重点关注：

1. 完成进度：是否按时间节点推进，偏离计划的原因是什么；
2. 问题障碍：实施过程中遇到的资源短缺、技术难题、协同阻力等；
3. 资源支持：领导和公司需及时提供必要的资源支持，帮助解决问题。

可采用红黄绿灯管控模式：绿灯表示正常推进，黄灯表示存在轻微问题需关注，红灯表示出现重大障碍需紧急处理。与 KPI 不同，OKR 具有灵活性，若外部环境发生重大变化（如政策调整、市场突变），可及时调整目标，确保其始终贴合企业实际。

（五）第五步：科学考评，量化与质化相结合

OKR 考评需结合量化指标和质化评估，确保全面、客观反映目标完成情况。

1. 量化考评（百分制）

• 为每个 O 设定总分（通常 100 分），根据 KR 的重要性分配权重（如 3 个 KR 可分别分配 30%、30%、40% 权重）；
• 按 KR 完成率计算得分（完成率 = 实际达成值 / 目标值 ×100%）；
• O 的最终得分 =Σ（KR 权重 ×KR 完成率得分）。

例如：O“扎实基础运营，打造标准工厂”（100 分），KR1 权重 30%，完成率 80%（得分 24 分）；KR2 权重 30%，完成率 70%（得分 21 分）；KR3 权重 40%，完成率 90%（得分 36 分）；O 最终得分 = 24+21+36=81 分。

若员工同时负责多个 O，可根据 O 的贡献度和难度调整总分权重（如 3 个 O 分别分配 30%、40%、30% 权重），最终得分 =Σ（O 权重 ×O 得分）。

2. 质化评估（非量化目标）

对于研发项目、市场开拓、工程建设等难以量化的 OKR，可采用 “效果 - 效率” 评估法，按表现分为优秀、良好、一般、较差四个等级，赋予对应分值（如 5 分、3 分、1 分、-1 分）。

例如：O “研发新一代产品原型”，KR “完成产品原型设计并通过内部评审”；评估标准：提前完成且评审通过率 100% 为优秀（5 分），按时完成且评审通过率≥80% 为良好（3 分），超时完成或评审通过率 60%-79% 为一般（1 分），未完成或评审通过率＜60% 为较差（-1 分）。

（六）第六步：赛马比武，促进经验分享与人才培养

谷歌采用同事评审（类似 360 度考评）的方式评估 OKR，但结合中西方文化差异和企业发展阶段，国内企业可采用 “赛马比武制” 替代。

具体做法：

1. OKR 负责人需撰写总结报告，梳理成功经验、存在不足及改进方向；
2. 组织公司级或部门级 OKR 成果发布会，让负责人上台分享实施过程、成果和心得，接受台下提问和点评；
3. 设立奖项，根据 OKR 完成质量、创新价值、团队贡献等维度评选一、二、三等奖，颁发奖金（如一等奖 50 万、二等奖 40 万、三等奖 20 万）和荣誉证书。

赛马比武的核心价值：一是促进经验共享，让优秀做法在企业内快速推广；二是锻炼人才，提升员工的表达能力、思维能力和专业技能；三是营造竞争氛围，激发全员参与 OKR 的积极性。

（七）第七步：经验总结，持续迭代优化

OKR 实施需建立阶段性总结机制，通过周会、月度复盘会、季度复盘会等形式，定期回顾目标达成情况。

总结重点包括：

1. 目标达成情况：是否达到预期，超出或未达标的原因是什么；
2. 成功经验：实施过程中有效的方法、工具和协同模式，需固化推广；
3. 问题不足：遇到的障碍、未解决的问题，需提出改进措施；
4. 优化方向：结合外部环境变化和企业战略调整，明确下阶段 OKR 的优化重点。

可借助信息化工具（如仪表板）实现总结可视化，通过数据沉淀和分析，让 OKR 体系持续迭代升级，逐步适配企业发展需求。

（八）第八步：保障支撑，夯实实施基础

1. 领导支持

OKR 实施是企业管理变革，需高层领导带头推动，统一认知，提供资源支持，指导员工解决问题。领导需以身作则，参与 OKR 制定和复盘，营造开放包容的实施氛围。

2. 人员保障

• 技能培训：针对员工能力短板，开展 OKR 制定、目标分解、进度管控等相关培训；
• 心态引导：通过价值观宣传和激励机制，调动员工积极性，让员工从 “要我做” 转变为 “我要做”。

3. 配套措施

• 组织保障：将 OKR 实施列为 “一把手工程”，成立专项推进小组，明确责任分工；
• 制度保障：制定 OKR 实施细则、考评制度、激励制度等，形成完整的制度体系；
• 工具支撑：初期可通过 Excel 表开展工作，随着实施范围扩大，建议采用信息化工具（可自主设计或采购），搭建网格化管理系统，将组织架构、岗位与 OKR 绑定，提升管理效率。

4. 定期检查

遵循 PDCA（计划 - 执行 - 检查 - 处理）循环，定期检查 OKR 实施情况。正如郭士纳所说：“员工不会做你希望的，只会做你检查的”，只有持续跟踪检查，才能确保 OKR 落地见效，避免流于形式。