热门：快消品零售营销老板
三、腾讯医疗互联网医院建设“三大关键词”
1.简化简化就医流程、提升决策效率、增加医疗服务满意度。简化患者就医路径，腾讯医疗打造智慧医院全流程，以电子就诊卡为创新载体实现线下流程线上化，数据多跑路，患者少跑腿；简化医生行医路径，AI辅诊引擎解决烦琐问题，减轻医生重复工作量，提升医生诊断效率和诊疗质量；简化管理者决策路径，通过大数据监控与趋势分析，实现医疗管理决策数字化、可视化、移动化，辅助决策有据可依、效率提升。2.精准精准匹配医疗资源、升级就医健康场景、提高医疗效率。医疗AI引擎“腾讯睿知”为核，就医时AI准确判别并匹配医、患双侧需求，从全科覆盖智能导诊，到重症疾病精准预约，解决资源错配问题，让医生、专家资源使用效率更高。从医疗到大健康，AI引擎助力精准科普和疾病风险评估，精准治病更要精准“治未病”。3.连接连接医疗的碎片化数据，实现互联互通。大数据互联互通是医疗走向精准化、智能化的基础，从实现跨院就医、打通院内院外、再到面向大健康等方面，通过互联互通消除信息鸿沟，串联起个人全生命周期的健康管理，也为互联网医院的构建创造了越来越多的应用可能。腾讯专注连接能力，以科学智能的微信生态，整合内部腾讯医疗、腾讯智慧安全、腾讯云、企业微信等多业务之力，构建多场景连接方式，并连接起医生、患者、医院、服务与设备，助力与医疗行业的连接和生态共建，为医疗未来创造价值。与此同时，安全保障是构建互联网医院的基石。结合腾讯云端海量威胁情报和3D智能可视化技术的优势，目前腾讯智慧安全可为医院直观精准的实时呈现整网发现的已知和未知威胁攻击，迅速定位风险资产和威胁源，及时响应处理。未来，腾讯将继续整合内部资源和输出能力，并联合行业合作伙伴一起打造智慧医疗健康新生态。
1.从HRD视角看HRBP
哲涛在TD集团的HRBP管理岗位上已经耕耘了三年，这三年来他实现了三年前HRD徐亮给他提出的目标与期望，就是：支撑各事业部HRBP更好地给业务部门创造价值，构建HRBP管理体系，让HRBP角色与理念深入人心。概括来说就是：创造价值、夯实基础、推行理念。现在HRBP队伍强大，已经能较好地支撑各业务部门的工作，发挥出业务伙伴的价值了；HRBP的体系建设也渐成体系，有一套较为成熟的方法论支撑，新上岗的HRBP手中有一本HRBP工作手册，经过培训很快就可以上手工作，遇到问题也能根据指导手册“按图索骥”，并得到资深HRBP的辅导；而业务部门对HRBP的角色已经很熟悉，开口闭口都说“有人力资源方面的事情就找HRBP”。哲涛的上司，TD集团HRD徐亮，原来就是业务部门出身，近几年由于领导HR团队成效卓著，公司有意进一步提拔他——公司战略与营销业务的副总裁，并负责公司培育的新兴产业人工智能领域，筹建新的事业部。这样HRD岗位就出现了空缺，CEO李健与徐亮沟通接替的人选，曾考虑三个方案：一是从外部引进“空降兵”；二是从业务干部队伍中选拔；三是HR团队内部提拔。经过反复讨论，考虑到哲涛工作绩效突出、能力全面、有很强的潜力，因此决定把他晋升为HRD。这一职业转变给哲涛打开了新的管理视野，让哲涛开始从HRD的视角看HR团队对企业经营、业务的价值。原来的BP（业务伙伴）思维还适用吗？需不需要升级刷新？经过深入思考，哲涛肯定了一点，就是整个HR团队都应发挥BP（业务伙伴）的作用，都应支撑业务成功与经营目标达成。这样，不仅仅是HRBP团队，COE、HRBP、SSC如何形成合力，共同为业务创造价值，是亟待思考与解决的问题。另一方面，哲涛后续的工作将直接面对CEO，这使哲涛压力倍增，因为以前有徐亮在上面顶着，过滤了不少压力，现在哲涛直接面对公司高层的压力，倍感责任重大。当然，有压力也有信心，也许信心和勇气是作为HRD最重要的素质了。
4.《公司并购问题与应对》
作为一种特殊的商业活动，并购的技术性较强。从事并购交易的人士，无论是老手还是新手，都难免在过程中遭遇一个又一个问题，即所谓老手遇到新问题，新手遇到老问题。整个交易完成，实际上是解决问题的过程。能否有效解决问题，关系到交易的成败。然而，在有关并购的研究中，针对并购所涉及的各种问题的研究并不常见，更多的是以构建某种体系或模式为目的的纯理论研究。与纯理论研究比较，以问题为导向的研究确实在一般情况下多缺乏专业的方法作为指导，也容易落入就事论事的窠臼，但是它有较强的针对性，能够及时发现实践中亟待解决的问题并进而促成这些问题受到专业理论工作者重视。并购交易日益复杂的现实，需要以问题为导向的专业研究以发现和有针对性的解决问题。在这方面，李良寯撰著的《公司并购问题与应对》一书，正是一次有意义的尝试。这部著作主要由两部分——并购的问题和应对策略组成，另外还有附录。在该著中，作者没有像其他多数并购著作一样把面铺得很开，而是非常简要的讨论了并购中的几个大的问题，在这之外，分析了几个中国公司的并购案例，并且介绍了几项重要的并购交易文件的制作。除开附录中的常用法规，该著篇幅不算大，仅有180页的实质性内容。即便如此，这部著作还是有不少值得称道的地方，而这些可能会为读者提供有价值的信息。首先，这部著作有一个贯穿始终的脉络——问题导向。就像作者在书名中所表明的，该著阐述的内容就两个方面，即问题和应对策略。尽管著作中作者对每一个具体问题的讨论不是以提问和回答的方式呈现，但实际上却是在谈问题及对这些问题进行解读。特别是在前4章，这种倾向十分明显。比如，在第3章中，在讨论外资并购的时候，作者用了6个问题为小标题而展开论述,简洁明快，直截了当。对于那些希望尽快了解外资并购方面知识的读者，这也不失为一种便捷的形式。与问题相配合的，是作者提出的一些对应策略。这些对应策略同样并不烦琐，寥寥数语，切中要害。其次，该著的重点非常突出。本来这部著作的篇幅就不大，如果重点不突出，那它很容易流入平淡之列。还好，作者注意了这一点，重点在尽职调查、战略并购和财务并购这三个方面做了深入的分析。特别是在后面这两个问题的讨论中，与其他讨论战略并购和财务并购的著作不太相同，侧重于这两类并购中的特殊问题。在战略并购方面，作者讨论的范围仅限于国资并购、外资并购、上市公司并购和海外并购；而在财务并购方面，所谓的特殊问题涉及三个具体领域：财务并购的尽职调查、财务并购合同条款的特殊性及财务并购的专属风险。另外，该著在内容上有一些新意。除了前面说的作者花了很大篇幅专门讨论战略并购和财务并购的特殊问题，他还有一个其他并购著作中也很少见的贡献，那就是专辟一个章节讨论并购文书的制作。并购文书撰写是并购交易过程中一个十分重要的层面。几乎所有并购交易活动，比如尽职调查、交易结构设计、谈判等，最终都要体现为某种形式的文件。无论其规模如何，任何一项并购交易的全过程或多或少会涉及多个重要的协议或文件及十多个或数十个次要一些的协议或文件。这些协议或文件的设计或制作好坏，对并购双方利益的实现影响很大。然而，不知何故，绝大多数并购专业著作几乎不屑于在这个方面花费笔墨。即使有的著作有涉及，那多半也只是蜻蜓点水。《公司并购问题与应对》一书着重介绍了6种并购协议和文件的制作。这6种协议和文件是《并购重组可行性分析报告》《并购方案》《并购意向书》《尽职调查报告》《保密协议》和《并购合同》（买卖协议）。这方面的内容，对并购从业者中法律人士是有较大帮助的。必须承认，这部著作在并购问题的研究深度上还是有些欠缺的。另外，如果作者能够将案例有机地结合在具体问题的论述过程之中而不是单独放在一章中，在结构和体例上会有更好的效果。不过，瑕不掩瑜。这些可以进一步改进的地方并不影响该著作为对并购有兴趣的各方面人士，特别是与并购有关的法律工作者在学习研究并购问题时的参考。
易道与佛教
“生生之谓易”，体现的就是这一章开头所说的“一阴一阳之谓道”，我们前面围绕中华文化所“吹”的牛皮，其理论依据就是“一阴一阳之谓道”。易道永恒的变化规律，就是阴极而生阳，阳极而生阴。天下的事情就像我们前面讲过的十二消息卦，就这么一消一息，循环往复，永无止境。生生，就是生而又生，乃至于无穷无尽。既然我们说“一阴一阳之谓道”，大道是生生不息，当然有生就有灭；生生不息的背后，也意味着一轮一轮不断地消失、消灭。“长江后浪推前浪，一代新人换旧人”，作为旧人、作为旧的时代，一定是要被新人、新时代所替代的。你来自于尘土，必归还于尘土。任何事物也都会一轮一轮不断回归、消失于大道里。易道讲生生不息，所偏重的是大道阳性的一面；方山易不断强调阳主阴从，更是从方法论上体现了大道阳性的、生发的一面。这正是中华文化的核心之所在，生生不息、自强不息，代表着一种不断向上的进取精神，其着眼点就在阳的一面，体现的是乾道生发、生长的力量。中华文化的道统和法统，就是一代代地传承这种精神。在这一点上，以佛教为代表的印度文明，它的着眼点就有所不同。我们看汉传佛教，最爱标榜的是大乘精神、入世精神、行菩萨道的精神。大乘佛教讲常乐我净，也讲要建立人间净土。但是从整体来说，整个佛教理论体系的基础，依然是建立在四圣谛和十二因缘上面。四圣谛就是苦、集、灭、道，十二因缘就是无明缘行、行缘识、识缘名色、名色缘六入……等等这些。十二因缘且不说，四圣谛的第一谛就是苦谛。大家以为变人很了不起，是这个地球的老大，一切都是人说了算。但从佛教的角度来说，对不起，你生而为人，首先就是苦，没有快乐可言。“三界无安，犹如火宅”，不光人间是苦，三界六道都是苦。你说在天道里，在天上当神仙很舒服啊！《西游记》里面的神仙们，一会儿蟠桃会，一会儿下凡来玩，日子过得很舒服，天人的日子看起来过得很舒服啊！但是佛教就认为，三界六道无非都是苦，天人之乐、神仙之乐也是暂时的，为什么呢？因为都没有真正解决生死问题。作为人来说，生产的时候，不管是母亲还是娃娃，都是很痛苦的事情。佛教经典里面说，娃娃出生的时候，犹如两面山在挤压你的脑袋，要把你脑袋挤扁，这种痛苦难以言说，所以娃娃生下来都是大哭，没有大笑的。死当然更痛苦了，身体四大分离的时候，那种痛苦更是难以形容。就是因为三界六道都有生死这个最根本的苦存在，所以中间不管有多快乐，都会让你感到转瞬即逝，都是南柯一梦。这是佛教看待人生的基本点，就是苦。苦的原因是集，就是烦恼积聚。烦恼是从哪里来的？是从人心的一念无明产生的。人过苦日子有烦恼，每天去讨饭，今天讨得到，明天讨不到，就很烦恼；人过好日子，还是有烦恼啊！今天有好日子过，明天会有吗？今天发了大财，明天会亏本吗？也是很烦恼。现代人有很多富贵病，是富贵的人才得的病，这个也麻烦啊。总之，是人就都摆脱不了这些烦恼的积聚。要解决烦恼该怎么办呢？就要灭，要修解脱道，要把烦恼的来源、痛苦的来源都灭掉，最后达到涅槃境界，这就是道。佛教四圣谛的基本思想，大乘佛教里面说得再高、再远，也必须站在这个基础上。前段时间碰到一个朋友，当年我们一起学佛学了十几年。他最喜欢《金刚经》，十几年来，一抱着《金刚经》就如痴如醉，也不看其它的东西。问他为什么？他说《金刚经》是六百卷《般若经》的核心，学了这个全部佛法就都有了。但是最近，他烦恼重重，因为金融危机来了，他的股票套牢损失严重，投资了几套房子也成了负担，心里很着急，再加上单位上出了一些问题，一下子就觉得回不过神来。怎么回事呢？自己以前天天学《金刚经》，天天修观心法门，修得不亦乐乎，怎么现在想观心都观不起来了呢？这个烦恼一来，怎么就这么厉害呢？于是他对我说，不行，看来以前专学《金刚经》还是有问题，我要回到释迦牟尼的原典上去，去学小乘佛教的《阿含经》，要从苦集灭道这四圣谛从头学起。我就跟他说，你说对了，学佛就是要从基础学起，由学四圣谛而发起出离心、求解脱之心，才把世间这些烦恼看得透。所以，整个佛教思想的基本着眼点，就是建立在苦谛，建立在对现实悲观的基础之上。这个世界确实是虚幻的，我们不必要、也不应该执著在这些东西上。你必须要认这个账，才有资格说学佛。
一、钻石简史
钻石(Diamond)一词来源于希腊语“Adamas”，是坚不可摧、不可驯服的意思。钻石是宝石之王，是由C（碳）元素组成的一种单质晶体，是所有宝石中成分最单纯的。在自然界宝石王国中，结构成分越简单的宝石往往硬度越高，钻石就是C元素的有规律排列，摩氏硬度是10，是宝石硬度中最高的。人们希望爱情也如钻石般单纯，其实单纯的东西往往是最坚不可摧的，钻石就从矿物结晶的角度证明了这一点。所有的钻石均是在地壳深处经高温高压条件形成的，经火山喷发带至地表，一如爱情，不论是轰轰烈烈还是平淡如水，都是要经过“高温、高压”的考验，最后修成正果。钻石的年龄，几乎与地球同步，世界上最年轻的钻石有9亿岁，最高年龄40亿岁。自从15世纪奥地利马克西米向他的妻子玛丽公主求婚时，将一枚钻石戒指作为订婚礼物。从此，钻石成为广为流传的订婚纪念物。钻石恒久远，一颗永留传。钻石成为爱情的代名词。
一、企业文化建设核心方法论与关键时机
中小制造企业企业文化建设实战案例解析（基于温州陈凯洁具案例）管理靠人治、制度难落地?中小企业系统化管理实战指南来了!从真实案例出发，系统性拆解管理建设11大关键环节:从战略理、文化建设，到流程优化、组织激活、人才梯队搭建-带你把零散的管理动作串成高效体系，用可复用的方法突破发展瓶颈。助力企业从“管人”到“建系统”实现稳健增长!直播专家：宗东升上海彩旭企业管理咨询有限公司(简称彩旭咨询)的创始人，第一学历是本科，1998年7月，毕业于河南财经学院工业经济专业。后又继续深造，于2011年7月获得东华大学人力资源管理专业的MBA学位。多年的专业学习经历和管理实操经验，使我对企业的人力资源管理有了更深刻的理解。在前期的职业生涯中，曾在国企和民企从事人力资源管理工作，涉猎的行业广泛，包括生产制造、物流运输、电子商务等多个领域。凭借近20年的人力资源综合管理经验，对企业的组织架构、人才战略、绩效管理等方面有着独到的见解在最近同厚成人力资源集团合作的七年间，专注于企业管理咨询服务领域，重点是为温州地区的中小民营制造企业提供管理咨询和顾问辅导。能够快速识别企业面临的管理挑战并创造性的将先进的管理理念和实践经验与企业实际需求相结合，为企业发展注入新的活力。一、企业文化建设核心方法论与关键时机（一）企业文化建设的六大关键时机在温州民营经济土壤中深耕八年，总结出中小制造企业启动企业文化建设的六大核心时机，不同时机对应企业发展的不同需求，需结合自身实际选择适配节点：乔迁新厂：企业从老厂搬迁至新厂房，硬件设施升级、生产环境优化，此时启动文化建设可同步展示企业新面貌与管理变革决心，传递“新环境、新起点、新精神”的信号，是80%温州中小制造企业选择的首要时机。周年庆典：以20周年、30周年等重大发展节点为契机，通过文化建设梳理企业发展历程中的优良传统，明确未来方向，形成阶段性发展的精神沉淀。例如深圳某美容院在30周年庆典时，通过文化理念提炼实现品牌形象升级。业务转型：当企业从传统业务向新兴领域拓展、从国内市场转向国际市场，或产品结构发生重大调整时，文化建设可统一团队对转型战略的认知，解决转型过程中的思想分歧，为业务调整提供精神支撑。二代接班：民营制造企业普遍面临代际传承问题，二代接班不仅是管理权的交接，更是企业精神内核的传承。通过文化建设，可将创始人的经营哲学转化为系统化的企业理念，同时融入二代的创新思维，实现“老传统+新活力”的融合。温州陈凯洁具便是典型案例，2021年钱晨辉（“陈”字）与钱凯（“凯”字）兄弟接班后，以企业名称为切入点，启动文化建设，将二人的事业理想融入品牌精神。管理变革：当企业面临效率低下、流程混乱、人才流失等管理问题，需通过制度改革、流程优化提升管理水平时，文化建设可作为管理变革的“软支撑”，让员工理解变革的意义，主动参与变革，减少变革阻力。规模倍增：企业产值从几千万突破至几亿、员工数量大幅增加时，原有“人情化”管理模式难以适配，需通过文化建设建立统一的行为准则与价值标准，实现从“小作坊”到“规范化企业”的跨越。（二）企业文化建设的“高质减负”总体思路针对中小制造企业资源有限、管理基础薄弱的特点，提出“高质减负”的文化建设总体思路，平衡专业性与实用性：高质：构建系统化认知明确企业文化的闭环式建设体系：参考大型企业、国有企业的成熟理论框架，提炼出适合中小制造企业的核心逻辑——以“企业哲学”为原点，以“使命、愿景、价值观”为核心，以“经营理念（对外）、管理理念（对内）”为落地路径，形成“认知-提炼-落地-迭代”的完整闭环。把握企业文化的四大层次：精神层（核心，含六大要素）、制度层（流程、规章）、行为层（员工行为规范）、物质层（文化墙、企业标识），各层次需围绕精神层协同发力，避免割裂。例如陈凯洁具在文化建设中，先确定精神层理念，再优化生产流程、员工行为规范，确保各层次与核心理念一致。2.  减负：采取简单实用做法简化体系设计：无需照搬大企业的复杂架构（如党建文化融合、八大保障体系），聚焦“理念提炼、培训宣传、行动落地”三大核心模块，中小企业可在1-2个月内完成理念体系搭建。降低执行门槛：文化落地无需追求“高大上”的形式，可通过“文化故事征集”“价值观积分”等低成本、易操作的方式推进。例如陈凯洁具通过收集员工身边的真实故事，让价值观具象化，避免理念空洞化。（三）中小制造企业的两大文化建设误区在服务温州中小制造企业过程中，发现普遍存在两大误区，需重点规避：无体系：缺乏系统化的文化理念部分经营20-30年的企业，仍未建立明确的文化理念体系，老板的经营思路仅停留在口头表述，员工缺乏统一的价值指引，导致团队凝聚力弱、决策效率低。例如某温州洁具企业，因无明确的客户服务理念，销售部门与生产部门常因订单优先级产生矛盾，影响客户满意度。乱拼凑：理念体系缺乏逻辑性部分企业虽有文化理念，但多为“拿来主义”，从同行、网络中摘抄“客户第一”“创新进取”等口号，理念之间无逻辑关联，员工无法理解其含义，更无法转化为行为。例如某企业同时提出“成本优先”与“品质至上”，却未明确二者的平衡原则，导致生产部门在实际操作中无所适从。
第二节外观原型
产品的颜值是我们内心永恒的期待，而产品的更新迭代，又以外观迭代最频繁，因此自然就独立出一个领域专门用于搞定产品的颜值，称之为外观设计。由于消费类产品对外观要求较高，初创企业又往往没有ID设计师，很多时候都需要与设计公司或个体合作，一般一份设计合同会提供三份不同的原型设计，然后从中挑选一个作为选定方案，外观设计确认过程如图5-3所示。图5-3外观设计确认过程选定了设计方案后，需要进一步沟通细化调整，包括整体尺寸和颜色搭配调整，细节调整完成后，则开始安排制作手板（验证模型）。外观设计会涉及多部门的配合，如图5-4所示。图5-4多部门配合外观设计又分为形态设计和CMF设计，其中CMF是Color-Material-Finishing的缩写，即颜色、材料、表面处理的概括，如图5-5所示。图5-5外观设计与工业设计形态包含“形”与“态”两层含义。“形”是指一个物体的外在形式，产品造型指产品的外形，它与感觉、构成、结构、材质、色彩、空间、功能等密切相联系；“态”则是指蕴涵在物体形状之中的“精神势态”，形态就是指物体“外形”与“神态”的结合。形态要获得美感，除了要有美的外形，还要具有反映产品本质和触动消费者内心潜在诉求的“精神势态”，即“形神兼备”。产品形态设计和产品功能之间的关系密不可分，产品使用功能决定产品形态的基本构成；功能的增减也会给产品的形态带来变化；产品的审美功能也会影响产品形态和风格特征。如果说产品是功能的载体，形态则是产品与功能的中介。没有形态的作用，产品的功能就无法实现。不仅如此，形态还具有表意的作用。设计师通常利用特有的造型语言进行产品的形态设计，通过形态可以传达各种信息，如产品的属性（是什么）、产品的功能（能做什么或怎么做）等。利用产品的特有形态向外界传达出设计师的思想和理念，满足产品的功能需要。消费者在选购产品时也是通过产品形态所表达的某种信息内容来判断和衡量与其内心所希望的是否一致，并最终作出是否购买的决定。产品形态可以表现出产品的功能类型，消费者通过产品的形态也可以完成产品的功能识别。例如，碗和盘子的不同形态，提示了其功能的差异。通过产品形态体现一定的指示性特征，暗示人们该产品的使用方式、操作方式。如一个熬煮中药的砂锅，产品的形态就能让使用者对其使用方式一看即明。形态设计是在CMF之前发生的，如做雕塑，使用油泥、陶泥、白水泥等单一色彩的材料，只追求形态上的尽可能完美。要求设计师具有比较好的雕塑素养。有一些产品，在CMF上是不做太多尝试的。而CMF是我们在对产品形态已经不能改变的情况下，仍然需要在视觉上追求更多可能性的方式。在消费电子类产品中应用尤其广泛，如手机产品，在外形确定了以后，还要出不同价格，不同颜色和材质的版本。外观设计流程如图5-6所示。图5-6外观设计流程外观原型（Looks-LikePrototype）呈现的是最终产品的外观模型，设计产品时，常见的策略是将产品的外观/感觉与功能区分开，外观原型聚焦在外观、感觉、形式及产品的美观性上。对于外观原型，你可以使用诸如泡沫、3D打印、CNC加工及最终注塑之类的制造技术。不要忽略诸如泡沫和黏土之类的旧技术，这些技术在开始阶段可能会非常有帮助。这两种技术手段都使你能够快速、廉价地将概念转变为可以握在手中的东西。使用泡沫或黏土可能是最便宜、最简单的试验产品尺寸、形状和手感的方法，这些黏土模型将为你提供有关产品在用户手中实际感觉的关键反馈。黏土模型在汽车工业中被广泛使用，而泡沫和3D打印模型对于消费类产品的设计者来说更普遍。随着3D渲染软件的进步，无须制作原型就可以及早开始营销活动。始终以最简单，最便宜的原型制作方法开始。在迁移到更高级的原型技术之前，请从低成本的原型中获取尽可能多的知识。在逐步发展原型技术层次时，你会发现设计变更的实施变得越来越复杂。黏土原型的变化很小，3D打印原型的修改程度中等，注塑成型的原型升级则最为复杂。因此，最重要的是，在升级原型之前，请保持简单并尽可能多地学习。优化产品的外观、形式、感觉和美观度是外观原型的目的，外观原型是无法正常工作的，建立外观原型也是与用户进行重复沟通的过程。从广泛的想法开始，并努力选择一些可以满足用户标准的概念。外观原型设计过程从产品的高级草图开始，大多数工业设计师会对现有技术进行搜索（如花瓣、古田路9号、普象网等），用于寻找相关的形式和产品，获取设计灵感。一般情况下ID设计师会查看其他产品并对其形式进行采样，一旦选择了一些粗略的概念，就该评估产品的形式在现实世界中将如何工作。唯一适用的规则是：快速、便宜地制造它们。一旦选择了一种形式，就需要考虑模型的比例或大小的细节，通常情况下有2～3个对产品的“正确感觉”的维度是至关重要的，必须突出显示用户体验的某些细节。每个产品都有一种“设计语言”，用于与用户进行视觉或体验交流。为了快速确定产品的最终外观，设计师需要研究颜色、材料和工艺，通常称为CMF（Color-Material-Finishing）。低保真CMF研究的输出是产品的高质量数字模型，通常会包括先前步骤中的所有内容：形式、大小、图标、UX、颜色、纹理和材料。这些高质量的渲染也是营销材料的基础，大多数硬件企业都会使用渲染图进行宣传。如果你的产品具有数字接口，创建更高保真度的模型对于定义品牌的用户体验非常有帮助。制作出高保真的外观原型后，需要返回给客户做测试，通常需要进行2~3次迭代才能获得外观精美的原型，该模型可以展示你的设计意图，但无法正常工作，客户和投资者应该能够通过与该模型进行交互来快速了解你的产品。
一、结构化思维底层原理与 AI 赋能实践
职场护城河：用AI让自己不可替代——第四讲结构化思维金字塔原理在职场中的应用职场进阶不再靠加班!7堂内功课帮你系统提升核心竞争力，写方总被退回?沟通效率低?AI工具用不好?本系列直播直击职场痛点，覆盖写作、沟通、思维、领导力及AI应用七大关键场景。掌握结构化表达、公文实战技巧、创新思维模型，让高效成为习惯，告别无效努力!系列直播即将开启，助你炼就不可替代的职场硬实力!直播专家：乔恩，资深创新思维/公文写作TTT/经验萃取/商务呈现直播专家导师，专注19年主持人：张本心，识干家创始人&总编辑22年管理图书策划出版历程一、结构化思维底层原理与AI赋能实践1.1左右脑思维协同：结构化思维的科学基础左右脑思维分工理论是结构化思维的重要底层逻辑，这一理论最早获得诺贝尔生理医学奖认可，经过后续科学家与心理学家的完善，已形成成熟的认知体系。简单来说，右脑更擅长处理节奏、形象、情感类的感性信息，可称为“感性脑”；左脑则侧重逻辑运算、理性分析，属于“理性脑”。研究表明，当左右脑协同运作时，人的认知总效应能提升五到十倍，这对职场沟通与信息传递具有关键启示。为了让大家直观感受这种协同的效果，我们可以做一个小体验：我先说一段顺口溜——“两条腿坐在三条腿拿着一条腿，来了四条腿要抢两条腿，一条腿两条腿拿起三条腿赶跑了要抢一条腿的四条腿”。我相信很多人听完后，脑海里只剩“各种腿”，根本无法完整复述。但如果换一种表达方式：“一个小孩坐在三角板凳上啃鸡腿，来了一只小狗要抢他手里的鸡腿，小孩拿起三角板凳赶跑了要抢鸡腿的小狗”，大家是不是能瞬间记住？为什么会有这么大的差别？因为第二种表述调动了大家的右脑——通过“小孩、三角板凳、鸡腿、小狗”构建出具体场景，让大家脑海中形成图像，再结合左脑对“小孩赶跑小狗”这一逻辑的梳理，信息传递效率自然大幅提升。早些年市面上的“全脑思维训练班”，核心就是通过加强右脑思维，同时联动左脑，实现认知能力的提升。在实际职场中，大部分人偏左脑思维，而艺术家、设计师等群体可能更偏右脑，但无论哪种思维倾向，想要高效沟通，都需要结合左脑的逻辑与右脑的形象化元素。比如给领导做汇报、给客户讲项目方案时，不能只堆砌数据和逻辑，还要加入场景化描述、可视化图表，这样才能让对方快速理解、产生共鸣，这就是全脑思维的核心——结构化思考+形象化表达。结构化思考要求我们的内容主题明确、以上统下、范畴一致、逻辑有序；形象化表达则是通过编码，让对方能轻松解码，最终实现同频共振。1.2AI赋能形象化呈现：解放双手，聚焦核心思考有了结构化思考的基础，形象化表达的环节可以借助AI工具高效完成。以当前热点“十五规划”为例，知乎上有博主将十五规划解读为七个核心要点，文字逻辑很清晰，但单纯阅读文字还是容易让人觉得枯燥。这时候我们用第一节课教大家的AI工具（比如拉帕king），把这段文字输进去，不到一分钟就能生成结构化的可视化图表——一种是“七根柱子”的形式，从经济发展、科技发展到科技安全，清晰支撑起十五规划的核心框架；另一种是分层结构图，从底层逻辑到顶层目标，直观呈现规划的递进关系。这里跟大家说明一下，拉帕king是国外的网站，目前有七天免费期，之前完全免费，现在好的AI工具逐渐开始收费，这是行业趋势。除了央国企有保密信息要求不能使用外，普通职场场景用它完全没问题，注册也很简单，用邮箱就能登录，七天免费期足够大家完成多次形象化呈现的练习。给大家展示这些AI生成的图表，不是为了炫耀工具多厉害，而是想告诉大家：AI能帮我们做“提效”的事——比如将结构化的文字转化为形象化图表，省去我们调文本框颜色、找模型模板的时间；但真正核心的“结构化素材提炼”，比如十五规划那七个要点是怎么总结出来的，还得靠我们自己的思维能力。国家制定十五规划，背后是无数调研和心血，才提炼出“科技完全自主”“2030年达到中等发达国家水平”这些关键方向；我们写工作方案、计划书也是一样，AI能帮我们美化呈现，但逻辑框架、核心观点的梳理，必须依赖结构化思维，这也是我们这节课要重点讲的内容。
第四节 招商的商务谈判
通过市场开发前期开展的对经销商的信息搜集、考察和经销商拜访等一系列工作，业务员对市场有了全面的了解，对于经销商的人选也有了初步的判定，这就意味着市场开发工作将进入实质阶段——和经销商谈判。为了达成一致，促成企业和经销商的合作，达成双方认同的缔约，业务员在和经销商谈判时要做好以下工作。
二、QCC的起源与发展
QCC活动起源于20世纪50年代的日本，当时第一个注册登记的是日本电工公社松山搬运机QCC小组。在日本，每年的十一月被定为全国“质量管理小组月”。在这个月里，日本大力促进和强调质量控制和质量管理小组活动。自从石川馨教授于1963年组织了第一次QCC大会后，每年大约有200场质量管理小组大会在日本召开，参加的人数超过五万，提交的质量管理小组报告四千份以上。在日本科学家和工程师协会登记注册的质量管理小组数目超过了一百万个。每个质量管理小组每年平均会提出七十份改善建议。未在日本科学家和工程师协会注册登记的公司数目可能是已登记的质量管理小组数目的三倍。正是这种质量管理小组活动推动日本成了一个质量大国。1962年，日本首创了QC小组，并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在韩国、泰国、中国、马来西亚、美国等70多个国家和地区也开展了这一活动。中国取名为QC小组，新加坡称之为品管圈，中国台湾地区称之为品质圈QCC，还有一些国家地区称之为质量小组、改进小组等。
第一节测训一体化，找准人才发展关键
案例：某游戏公司快速发展中面临的管理人员发展问题一、案例背景M公司是一间正在快速发展的游戏企业，凭借优秀的游戏软件俘获了众多用户，业务不断扩大，除了软件产品，还勇敢地进军硬件领域。随着公司业务的不断扩张和发展，员工队伍不断扩大，也日益显现出一些问题。互联网企业的管理人员大部分是从表现优秀的技术人员中擢升上来了，M公司也不例外。业务要不断发展，只有实力过硬的个人是不够的，团队的整体生产力才是最为重要的，要让团队都高绩效地跑起来，需要优秀的管理人员。这些技术员从个人贡献者到项目组负责人，或摇身一变成为了经理级别的管理者，他们作为管理人员的不足之处开始暴露，企业以往采用的领导力提升项目效果不尽人意。总结起来，M公司面临的人才发展困境有三个方面：1、企业快速发展过程中人才补充的速度与质量的平衡M公司业务快速扩张，为跟上公司发展的速度，员工数量必然膨胀，也意味着需要比以往更多的管理者。要快速补充管理人员的位置，除了外部招聘，内部提拔员工是M公司采取的主要方式。然而，这些被提拔上来的管理人员，在领导力方面还存在许多需要提升的地方。2、专业技术能力与软性领导力的平衡技术人员出身的管理人员存在一个共同的问题，就是非常看重专业技术能力，而忽略了软性领导力的重要性。他们很注重在专业方面的修炼，认为自身需要具备优秀的专业技能，才能带领好同样是专业性很强的团队。在公司以往的领导力培训项目中，管理人员普遍积极性不高。虽然专业能力非常重要，但管理人员需要注意保持其与软性领导力的平衡关系。3、面授培训课程的可应用性不强M公司以往也为管理人员购买了一些领导力提升的课程，培训后HR邀请参加的管理人员填写课程满意度和有效性的调研问卷，将近50%的参与者表示培训内容与实际工作——他们在管理工作中面对的问题不相符，可应用性不强。这与培训课程欠缺针对性有关，没有从本企业管理人员的实际情况出发，只是盲目教授领导力的知识和技巧，无法帮助他们改善问题。针对以上三大困境，M公司意识到需要构建全方位的、有针对性的人才发展和培养机制，帮助这些管理人员克服转型困难的问题，帮助他们顺利过渡为优秀的管理者，这是企业扩张发展中的重要一步。二、人才发展方案M公司寻求外部专业顾问的协助，制定了帮助35名中层管理人员发展的“测+训一体化”方案。图7.1.1“测+训一体化”方案首先在这些中层管理人员中开展测评，使用的测评工具是大五人格职业测评，通过科学的测评结果揭示管理人员的性格和能力特点，帮助他们了解自己，并找到自身的优劣势。完成测评后，拿到报告的管理人员对自己有了大概的印象，但要更加深入地认识自己，M公司决定选择自我觉察工作坊帮助管理人员踏出成长的第一步。自我觉察工作坊是根据人才发展3A理论开发的课程，通过讲解案例、互动游戏等多种形式进行，帮助参加者加深自我认识，激发管理者在软性领导力方面自我提升的积极性。再由专业的第三方顾问结合测评结果与实际工作，提供更个性化的一对一反馈，强化个人的自我认知，有针对性地提升能力弱项，同时也能更好地激发这些管理人员自我提升的积极性。最后一步是制定科学、可落地的培训发展计划并执行。基于管理人员的测评结果，明确他们的劣势能力、需要发展的能力各种各样，但时间和资源是有限的，因此要结合企业的业务发展现状、行业现状，按优先级别、紧迫程度、难易程度划分需要提升的能力，据此制定培训发展计划。7-2-1理论认为，70%的经验来自工作中的学习，把学到的知识应用到工作中，边实践边学习边总结，在实践中不断调整，形成可靠的经验与技能。调研表明管理者认为过往使用过的培训方式中行动学习是最有效的方法之一。因此，依据测评结果制定培训发展计划时，决定以行动学习为主要培训方式提升管理人员的待发展能力。
（三）信息披露流程图
图1-1董事会流程
  
    
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