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三、执行监控信息系统
流程执行监控是建立在有流程的基础上，当公司还没有多少像样的流程的时候，执行监控就无从谈起。流程执行监控的基础一方面要有相当数量的流程，另一方面是需要有相应的流程绩效指标体系，包括流程架构（L1-L3）对应的流程卡片承载的流程绩效指标，也包括具体的流程（L4-L6）上定义的流程绩效指标。流程执行监控指标目前主要有两个方向的：一个是看流程绩效指标表现的，通常可以通过BI系统来承载，与经营分析体系结合起来；另外一个方向是做流程挖掘（Processmining），又称为过程挖掘，是从现有事件日志中挖掘知识以发现、监控和改进实际流程的技术，通过自动化地发现、分析和揭示企业内部流程中的隐藏模式和关系，从而提供深入的业务洞察力，能够帮助企业发现潜在的瓶颈、优化流程以及提高效率。BI系统相对来说已经比较成熟，包括技术、产品等。流程挖掘的技术应用还不完全成熟，它不仅仅是一门技术，已经逐渐发展成为一个学科，既有相对完备的理论技术，又有核心算法，还有典型的应用场景。今年来，微软、SAP、IBM等巨头通过并购该领域的独角兽进入这个市场，国内也陆续出现数十家以流程挖掘为主要研究方向的公司，成为创业的风口。对于流程管理从业者来说，关注前沿技术的发展，并在适当的时机引进公司是义不容辞的责任；同时，对个人的成长与发展也是不无裨益的。
三极立而正道生
原文：“故曰：立天之道，曰阴与阳；立地之道，曰柔与刚；立人之道，曰仁与义。又曰：原始反终，故知死生之说。”这一段，是周敦颐先生对整个太极图的总结。“立天之道”，就是天极，就是所谓的天道，就是人与世界的本体，西方人称之为上帝、真主，是造物之主。在这里，周子认为对于天极，就是通过阴阳变化来体会，一阴一阳之谓道，要在这上面来找感觉。“立地之道，曰柔曰刚”，对于地道，也就是地极，要在刚与柔的变化中找体会。大地有很温柔、很温和的时候，能够生发万物、承载万物，但是如果它刚起来呢，就很吓人了。另外，在大地的组成部分中，也有原野草地、湖泊河流、良田沃野这样柔性的事物，同时也有高山巨崖、冰川沙漠、岩石矿物等刚性的事物。所以，我们要细细去体会大地的这种一刚一柔的状态，也要在我们的精神中，去找一找这种刚柔相济的感觉。“立人之道，曰仁曰义”，从仁义的角度上来体会人极，来体会作为一个人的终极目标。前面我们在讲“圣人定之中正仁义”的时候，对这个讲得很多，也讲得很清楚，这里就不再发挥了。“原始反终，故知死生之说。”这就把道家思想和儒家思想结合在一起了。道家是反的，儒家是正的，一反一正，总之不断地循环，以此也就知道生死是怎么回事了。佛教里面也经常说，要为生死而发菩提心。佛教的整个一套理论，也都是从生死这个问题上面建立起来的。传说释迦牟尼出家前，从他所居住城的四个门看到生、老、病、死这四种人，就感觉到自己作为王子，面对生老病死有什么用呢？还不是和他们一样的结果，还不如出家修行。后来出家修行得了道，解脱了生死，也创立了佛教。所以，佛教的这一整套系统，都是从“生死”二字中得来的。在这里，如果你真正明白了周敦颐先生所讲的，你明白了“太极图”的这一整套学修理论，并且能够真正身体力行，那么你的生死问题也能够得到解脱。
第6章班组的周报管理
第一节绩效考评的原则与方法
绩效考评，比较常用的叫法是绩效考核，之所以这里用评而不是核，是因为在实际操作的时候，除了要核实实际达成的业务成果，还要进行评比和排序，“评”比“核”更能准确描述实际的管理动作。绩效考评通俗的定义是采用科学的方法评定组织、个人工作任务完成的情况，衡量最终取得的成果，并将这些“成绩”反馈给组织、个人的过程。绩效考评是绩效管理的关键环节，不少人将绩效考评等同于绩效管理，虽然这是理解的误区，但也足以证明绩效考评的重要程度。一、绩效考评的意义绩效考评最终会输出一个“排行榜”，根据每个组织、每位员工的绩效表现排出先后顺序，但它的目的远远不止于此。绩效考评的意义还包括知道在哪里、知道怎么做等。知道在哪里。在设定绩效目标的时候，偏激进者可能设定一个有挑战性的目标，希望跳一跳能够得上，认为“梦想总是要有的，万一实现了呢”。而偏保守者则秉持“平平稳稳就是好”原则，期望顺其自然就能达成目标。无论是激进还是保守的目标，到绩效考评阶段，结果都已尘埃落定。绩效考评是对已发生事情的评价，它真实地反映了组织的方向、组织能力、员工能力和状态等情况，即“在哪里”，这是支撑决策的关键依据。知道怎么做。了解现状，知道“在哪里”本身不是目的，了解现状后指导未来的行动才是目的。“现状”了解清楚了，“现状”的原因也知道了，在这个基础上，便“知道怎么做”了。基于“现状”与目标之间的差距，可以判断原来的举措是否得当、是否需要修正等，知不足而后进。而有了考评结果，“赏功罚过”才有依据，在实战中跑出来的“领头羊”，也将获得更多机会。另外，绩效考评还是一个集体沟通的过程，上下级之间需要沟通，平行部门之间需要沟通，这在客观上促进相互之间的了解，为一些问题的解决提供了契机，也为未来加强合作做了很好的铺垫。二、绩效考评的原则绩效考评既不是简单地拿一个尺子量一下是三厘米还是五厘米，也不是拿一个秤称一下是三千克还是五千克，在这个过程中有一些无法准确测量的量化指标及定性指标。对于这些指标，如何评价才合适呢？需要一些基本的原则来指导。（1）​ 公开性原则。绩效考评不是某个部门或某几个人的专属权利，而是各级管理者和其团队成员共同的责任与权利，在考评的过程中每个人都应该扮演好自己的角色。除了考评的流程是公开的，考评的标准也必须是公开的，从而让每一位员工清楚什么是“好”与“坏”、知道劲儿往哪里使。公开性可以破除“神秘感”，推动公平环境的构建。（2）​ 流程化原则。绩效考评是常规的绩效管理动作，需要有延续性和连续性。延续性指的是不能今天想这样干，明天想那样干，不是不能改变做法，而是即使变也要有章可循。连续性是指按照一定的规则，在一定周期内连续不断地做，简单地说就是不能这个季度做了下个季度不做，隔三岔五地做或不做会影响员工对工作的安排。对公司来说，绩效考评是对员工工作成果的评价，如果没有流程化管理，很容易走偏、走歪，无法真正了解公司发生了什么、为什么会这样，也不清楚未来将会怎么样，更不利于采取有针对性的措施来提升绩效。流程化管理为工作规范化提供了保障，也确保了数据的准确性和完整性。可以说，流程化管理为绩效考评的可信度和有效度提供了保障。（3）​ 现实性原则。作为一种常规化的管理手段，现实性原则也是绩效考评的关键原则之一。所谓现实性指的是具体的管理动作、要求在当前的环境下是适宜的，具有可行性、实用性。对管理基础相对薄弱的企业来说，过于理想化的要求无异于空想。比如，突然要求完全纸质管理的企业在一年内实现全面数字化管理，虽然想法值得肯定，但实际上没有可落地性，违背了现实性原则，最终往往得不偿失。每个企业所处的生命周期不同，所面对的现实问题也有差异，需要选择合适的管理原则来应对复杂多变的环境。三、绩效考评的方法用什么方法来进行绩效考评不仅取决于方法本身的优势及适用性，还要看考评的对象及理念。比如，有些企业崇尚“德、勤、能、绩”，“德”是放在第一位的，那么考评的方法就要基于“德”的特性来选择；有些企业主张“不管黑猫白猫，捉住老鼠就是好猫”，那么考评的方法就要基于“绩”的特性来选择。常用的绩效考评方法有个体排序法、比较法、强制分布法、图尺度量法、关键事件法、目标值考评法、360度反馈评估法等。（1）​ 个体排序法。简单地说，该法就是根据考评人对被考评对象的印象来排序（或先打分、后排序），排序是否合理依赖于考评人本身经验及其对被考评对象的了解程度。当然，这种方法比较主观，也比较粗放。为了提高准确性，往往采用多维度加权排序的方法，如从敬业度、沟通协调能力、工作完成度等维度进行评估。同时，为每个维度赋予相应的权重，通过各个维度评分与权重相乘后求和，就能得到一个相对合理的考评结果，如表4-1所示。人数不多且信息化管理程度比较低的企业可以采用这种方法，权重栏位可以根据实际需要进行调整。（2）​ 比较法。与个体排序法类似，但比较法更直观。简单地说就是张三、李四、王五、赵六等人进行比较，分为A、B、C、D、E（或非常好、比较好、好、差、比较差）等几大类。在开始比较之前，首先要找一个比较对象，可以称之为基准值（标准员工），再将其他人跟基准值相比较，孰优孰劣，大致能分清楚，如图4-1所示。图4-1比较法需要注意的是，基准值（标准员工）不是一个人而是一类人，在比较的时候差不多的都可以归到同一类中。（3）​ 强制分布法。强制分布法是比较法的加强版，同样分为A、B、C、D、E等几个大类，不同的是，其强制要求每一大类对应一个百分比，如A类10%、B类30%等，最后每位员工都被归到其中一类，如图4-2所示。图4-2强制分布法强制分布法可以单独使用，也可以在打分之后进行强制分布，它是目前比较常见的方式之一，通过强制分布可以把头部员工跟尾部员工识别出来，激励贡献比较大的头部员工，同时对尾部员工进行绩效改进管理、轮岗或直接淘汰。（4）​ 图尺度量法。图尺度量法是比较简单且实用的方法，它的核心是针对每一个评价要素设定基准值。与个体排序法、比较法、强制分步法相比，图尺度量法更有依据、准确度更高，具体评分标准参考表4-2。（5）​ 关键事件法。关键事件法是指通过观察、记录员工在面对会对组织整体绩效产生重大积极或消极影响事件的时候的行为表现，并据此对员工进行评价。“沧海横流方显英雄本色，风高浪急更见砥柱中流”，越是关键时刻越能体现一个人的本性和价值。华为公司就采用了关键事件法来识别关键人才，是绩效考评中的加分项。（6）​ 目标值考评法。目标值考评法指的是管理者与下属共同设定一个目标值，基于目标值来考评达成的情况。比如，库存周转率的目标值是3，而实际达成2.7，则完成率为2.7÷3×100%=90%，如果转换为成绩就是90分。对于可以量化的考评指标，目标值考评法是比较理想的选择。（7）360度反馈评估法。360度反馈评估法多用于组织绩效评价及员工行为、品德评价，通俗地讲，就是由上下级、平级（上下游关联部门、员工）对其进行评价，其设计理念是收集更多信息，使评价更加客观、公正。类似的方法还有很多，在实操过程中，往往是将多个方法组合起来使用，这样可以兼顾多种不同的业务场景，效果也更好。四、绩效考评的周期对于绩效考评的周期，不同的企业差别比较大，有按月考评的，也有按季度考评的，还有半年考评一次的（一年两次，年中和年终），具体需要根据实际情况确定考评的频率。注意，绩效考评的次数并不是越多越好，通常需根据业务的性质选择合适的频率。比如，零售类、生产类等业绩反映及时的岗位，适合按月进行考评；中后台的职能部门人员，适合按季度进行考评；有些工作周期比较长的，可以每半年甚至一年考评一次。通常，企业会根据工作性质选择不同的考评周期，以便更好地支撑业务发展需要。五、绩效考评的方式美国通用电气公司（GE）的前CEO杰克·韦尔奇提出的末位淘汰法使得强制分布很流行，同时也引发了人们对另外一个问题的思考—是否每个岗位都适合这样做？这涉及绩效考评方式的问题。绩效考评有两种常见的方式，一种是绝对考评，另一种是相对考评。绝对考评是指设定一个目标值，达到这个目标即可。比如，绩效目标班车调度准确率达到99%，只要达到99%就不会有被末位淘汰的风险。通常，非竞争性的岗位、无相关可比性的岗位等适合绝对考评，如公司行政部门。对于规模比较小的公司，行政岗可能就一两个人，每年根据指标达成情况稳定在一定水平即可；如果有改善要求，设定指标推进，达到指定的目标即可。如果对这类岗位采取相对排名的方式、强制分布或末位淘汰，更替的成本会比较高。事实上，由于人数太少往往也行不通，如新人刚入职不久，便可能面临被淘汰的困境。相对考评是指在设定一个目标值时，首先设定者自己要达到这个目标值，但仅仅是达到这个值还不行，还要看处在相同岗位的同事在什么位置，同时采用强制分布及末位淘汰。通常，竞争性的岗位，如销售类适合相对考评，通过强制分布及末位淘汰的方式来牵引和激活团队。当然，规模比较大的企业可以实行这种方式，而规模比较小的企业因为没有充足的人才储备，实行起来会很困难。绩效考评的原则、方法、周期及方式都需要建立在特定的企业环境之中，受到各种因素的影响，在选择的时候需要综合考虑。同时，选择后也并不是一成不变的，需要根据企业的发展而动态调整。
1.2汽车企业数字化转型概述
第二章功能时代三雄争霸摩托罗拉开启1G
1940年，纳粹德国在欧洲战场上猖獗一时。当时，原本擅长做汽车收音机的摩托罗拉公司接到美国军方的紧急订单，要求开发一种可用电池供电的无线通信便携式设备。摩托罗拉因此研发出SCR300步话机，就是我们常在二战电影里看到美国通信兵背着的那个重达16公斤的笨玩意，整个二战期间大约生产了5万部。它的有效通信距离达到13公里，是世界上最早的实用化的无线通信设备之一。摩托罗拉还开发出了另外一款较小的SCR536对讲机，于1941年7月量产，重量只有2公斤多，通信距离根据环境而不同，在树林里只有300米，开阔地则可以达到1.5公里。这两款设备分别被美军士兵称为“walkietalkie”和“handietalkie”，后者也是世界上第一种真正大规模使用的手持无线通信设备。作为无线通信技术的先驱，摩托罗拉参与了人类最早的太空航行。1964年，水手四号飞行器用摩托罗拉的无线电设备将火星影像传回地球。1969年，阿姆斯特朗站在月球上说的话，也是由阿波罗11号使用摩托罗拉的无线通信设备让地球听到的。摩托罗拉发明的手机，可以说是比登月旅行更重要的“人类的巨大飞跃”。20世纪60年代，芝加哥暴力犯罪活动十分猖獗，该市警察局局长向摩托罗拉提出了一个要求——摩托罗拉是当时美国警方车载通信设备和对讲机的主要供应商——希望巡警在离开警车、步行巡逻的时候，也能和警局保持联络。于是，摩托罗拉的工程师马丁·库伯领导设计了首款蜂窝电话，可以通过无线蜂窝网络蜂窝网络：为了解决频率有限和用户无限的矛盾，可以把一个地理区域划分成许多小区，每个小区由一个小功率基站来提供服务。相对单个大功率发射器来说，这些基站影响范围有限，同一频谱可以在较远的另一个小区中再次使用。这种移动网络结构像蜂窝一样高效，故被称为蜂窝网络。保持联系。摩托罗拉意识到，除了警方巡逻之外，这个设备还可以派上很多别的用场，于是慷慨地拨出1亿美元的巨资进行研发。1973年，库伯用一个靴子大小的原型机，在纽约街头拨出了第一通电话。电话打给了他的竞争对手——贝尔实验室的一个主管。库伯告诉他：“我现在可是在用真正的手提电话与你通话。”对方沉默良久，不过可以想象得到他那震惊的表情，因为是贝尔实验室率先提出了蜂窝电话的概念。库伯大笑了起来，街头行人纷纷侧目，他们不知道自己见证的是人类历史上第一款真正意义上的手机的诞生。直到1983年年底，摩托罗拉手机才做好了投放市场的准备，1987年进入中国。摩托罗拉最初的商用手机重达1斤，售价高达2万人民币，还要交6000元的入网费，不是普通人能用得起的。那个年代港产片里的大佬或者富豪，一部“大哥大”是标配。尽管价格高昂，手机销量仍是爆发式地增长，摩托罗拉长期居于市场垄断者的地位。到1990年，摩托罗拉年营收接近110亿美元，成为美国最大的50家公司之一，在全球信息产业中仅次于IBM和美国电话电报公司(AT&T)。而AT&T的主要业务之一是为摩托罗拉手机生产配套通信设备。第一代移动通信网络(1G)建立在模拟技术的基础上。相对于只有通话功能的模拟技术模拟信号是模拟着信息(如声音信息、图像信息等)变化而变化的信号，数字信号是将信号经过抽样、量化、编码之后形成数字信号(也叫脉冲信号)，数字信号通常使用1和0表示。模拟信号通过传统的传输线路(例如电话网、有线电视网)来传输，随着传输距离的增加，传输质量会严重恶化。数字信号用光纤介质通信，可实现长距离高质量的传输。，数字技术好得让人难以抗拒：它支持来电显示、传呼和短信业务，抗干扰力较强，发射范围更广，还容易扩容。摩托罗拉很早就开发了数字通信技术，但坐拥4300万用户并占有全球模拟手机市场70%份额的摩托罗拉觉得赚钱太容易，没有必要急着从1G的模拟技术转向2G的数字技术。摩托罗拉的内部竞争也有“战争部落”之称，手机事业部还在卖模拟手机，系统事业部却将数字技术授权给了高通，而半导体事业部还正在和高通的芯片死磕。数字手机的语音质量很快就超过了模拟手机，而消费者对发短信的热爱也让人始料未及。摩托罗拉系统部门的上千名工程师都在用高通制造的数字手机，没有一个人使用摩托罗拉自己的模拟手机。摩托罗拉手机落伍的时候，高通开始走上全球移动通信竞争的舞台。1985年，一位名叫艾文·雅各布的麻省理工学院教授退休。在家赋闲三个月之后，雅各布耐不住寂寞，于是找了6位老同事一块创立了一家新公司。新公司的宗旨被定为“高质量通信”(qualitycommunications)，于是，就有了高通(Qualcomm)。新诞生的高通没有商业计划，没有产品，也没有投入多少资金。“但我们都懂无线技术，这个领域里一定有好玩的东西。在头6个月的时间里，我们想出了不少点子，这些点子也让我们一直忙到了现在。”高通公司成立不久，一家货运公司找上门来。当时还没有移动通信，这个货运公司希望高通能够帮它解决公司总部与运输卡车的联络问题。雅各布想到了CDMA技术，这一技术原本属于美国军方，二战后开放商用，但其开发和推广一直处于停滞状态。于是，高通做出了一个卫星定位装置。虽然这个装置笨重粗鄙，而且不能传递声音，只能通过敲击键盘来传递消息，但已经让这个货运公司很开心了。这套系统沿用至今，成为全球货运业最大的商用卫星移动通信系统。雅各布由此看出CDMA的潜力，并且认定它比当时欧美市场上占据主流的TDMA更先进。对运营商来说，CDMA能够有弹性地容纳更多的呼叫，更容易且能低成本地从模拟网络升级。对消费者来说，CDMA手机有更好的话音和连接质量，更优的保密性和更低的能耗。于是，高通成功开发出可用于个人移动通信的CDMA技术，同时将研发过程中开发的所有大大小小的技术都申请了专利。当时并无第二家企业对CDMA在移动通信领域的应用进行研究，行业中的其他公司都在开发他们认为更加稳定、利润更加丰厚的TDMA领域。高通在CDMA领域独自探索，这是一次巨大的冒险，要么一无所获，要么富甲天下。高通到各地做演示和推广，终于使得美国电信工业协会于1993年接受CDMA为北美标准。标准确定了以后，CDMA打开了走向世界的大门。由于摩托罗拉对CDMA还抱着观望的态度，高通不得不与索尼合资生产CDMA手机，与北电合资开发CDMA通信设备，甚至还得自己开发CDMA商用所需要用到的芯片——这项业务由于成本太高、难度太大而不可能找到有兴趣的合作者。高通在技术研发和开实验局实验局：在通信设备行业中，实验局指实验性质的电信局级别的通信设施建设项目。上的投入巨大，有时为了拿到订单还得为运营商提供融资服务，却没什么收入，经常落到工资都发不出的地步。1995年是高通成立十周年，也是高通的转折年。7月，有近百年历史的美国大运营商斯普林特选用CDMA。8月，高通上市，筹得近5亿美元，彻底解决了长期困扰它的资金问题。9月，全球第一个商用C网在中国香港成功开通。市场终于被打开了，高通结束了有投入、没产出的草创时期，开始进入新的发展阶段。在CDMA获得市场认可以后，高通毅然决定砍掉全部硬件业务，将通信设备业务卖给爱立信，手机业务卖给日本京瓷。高通也不得不这样做，市场增长太快，仅靠自己的工厂解决不了对CDMA手机和设备的巨大需求，而且自己的工厂由于规模不够也难以盈利，还严重拖累了股票价格。对那些获得高通授权的厂商来说，高通的做法可以取消他们对可能来自高通的竞争的顾虑，高通的新战略可以吸引更多的企业加入CDMA的生态中。这两项交易还有额外的收获：爱立信停止了对高通的专利侵权诉讼——主推GSM的爱立信此前视CDMA为死敌；在京瓷的帮助下，日本成为CDMA的重要市场之一。芯片设计业务则被高通保留了下来。能够自行开发芯片，特别是复杂程度极高的手机芯片，成为高通的核心竞争能力。尽管高通非常努力，还是改变不了CDMA的发展进度大大慢于GSM的现实。1G时代，西欧和北欧有6种互不兼容的技术标准，消费者一出国手机就没法用。另外，也是为了与美国的移动通信标准对抗，欧洲各国团结起来，由欧洲邮电管理委员会成立了移动专家组，成功制定了2G的基于TDMA技术的GSM标准。1991年，世界上第一次基于GSM标准的通话在芬兰的赫尔辛基完成。为这次通话提供手机的，是诺基亚。不过，当时的诺基亚自己也没有预见到这款GSM手机的重要意义。1992年1月，约玛·奥利拉被任命为诺基亚的新一任总裁。因为他的银行从业背景，大家都认为，他会肢解诺基亚，然后将其一块一块地出售给开价最高的收购者，如果还有人愿意购买诺基亚那些看起来一文不名的资产的话。
5.决策时减少原生职业的影响
接下来谈一下关于CEO“决策”的主题，因为CEO的决策很受其最初职业的影响，借用一下“原生家庭”的概念，取名“原生职业”。（1）决策的风险与不可依赖性CEO在组织中身处高位，他需要对各个业务领域进行决策，但其对各业务领域熟悉、了解程度不一，因此决策成为一件不太容易的事情。CEO对于跨业务领域的综合决策，则更是具有不确定性。CEO从事的是别人难以代替的工作，他需要为自己的决策承担不确定性的风险，并承担这个“冒险”带来的结果。在组织中，每一个岗位似乎都可以向上“依赖”——依赖上一层的决策，通常是由最终决策的人来承担最大的决策风险。CEO是无法再向上依赖的，他需要为自己的决策“买单”。（2）原生职业的思维与路径依赖CEO对自己熟悉的业务领域，特别是自己原生的职业领域（即出身），往往会觉得比较可控，决策起来不会那么焦虑。同时，CEO对所熟悉业务领域的人员，有天然的亲近感，也能体会到该领域人员工作场景下的不容易。当然，在有些场景下，CEO对自己熟悉的业务领域，也会更有“干预”的欲望，他可能会深度的参与讨论，提出自己的想法。从心理层面来看，CEO从中能获得一种专业的成就感。相反，对自己不熟悉的业务领域，CEO由于看不透其内在运作机理，通常会有程度高低不一的不确定感、不可控感。由此引发的，CEO会有两种典型表现：一种是排斥与远离，尽量不过多介入，不参与其中，而是采用委事于人的方式。内在原因，可能是CEO会觉得，自己在这个领域说不上话，或者说得不专业，会让人“见笑”。另一种典型表现，就是你越把控不住，越想拼命抓住。越觉得难以管控，越想通过某些“硬杠杠”对结果产出进行强约束；结果，很可能给该领域的管理者产生过大的压力与不舒适感。CEO对待熟悉与不熟悉的两类业务，如果处理方式不是很妥当，很容易造成内部人员的不平衡感，让他们认为有偏颇、不公平。（3）逆向“报复”心理原生职业的对立面一家公司的CEO是自己做一线销售出身的，所以对一线销售人员有着天然的身份认同，非常体恤一线销售人员。比如，有销售人员患重疾，他还会亲自到医院去探望。但是，对于常坐在办公室的知识型工作者，这位CEO就不是那么友好了。在和这类员工或管理者沟通的时候，虽然他不会当面直接进行批评与责备，只会在总体上笼统地反馈一些意见（并不是深入讨论的那种反馈）；但CEO在心里面，可能是很不满意的，所以转过身来，他可能就对这个管理者有负面的评价，或者要求HR把这个管理者给“干掉”。这可能源于一种莫名而微妙的情感。在你的原生职业中，你身处社会底层，烈日之下、风里雨里跑业务，对在写字楼里那些敲打键盘、输出方案报告，就可以获得高收入的人群，产生自己都察觉不出来的“厌恶”、“排斥”、“对抗”、“逆反”、“敌意”、“仇视”等心理，觉得自己一份汗水一分收获，而你们没有多少付出，却得到比我高得多的回报。所以，心里很可能就种下了“不公平”的种子，有一种愤愤不平的“等着瞧”的心理。所以，当这位销售人员“咸鱼翻身”，成为CEO后，这种长期以来形成的压抑心理，就从“潘多拉魔瓶”里被释放出来了，于是就大肆行使“生杀予夺”的大权。（4）HR长期主义者如何帮助CEO摆脱原生职业的不良影响HR长期主义者如何帮助CEO，在不确定业务中，决策能够更有把握呢？如何帮助CEO，对不同业务领域的人群，有更客观公正的对待呢？首先，我们要理解CEO这种心情，并让他意识到自己受到原生职业的影响。因为HR是第三方客观的角色，可以把自己观察到的“不客观”、“不公平”的现象和CEO坦诚交流。当然，沟通前，一定要看场景是否合适，以及CEO是否处于良性、开放的状态中。其次，创造机会，鼓励或建议CEO与自己不熟悉业务领域的管理者、骨干员工沟通（小范围或点对点），增进对其他业务领域的了解。再次，通过集体会议的方式进行重要决策，让各相关的业务部门都发表意见，在充分倾听了大家的意见之后，再进行综合判断及决策。如果有可能，HR长期主义者可陪同CEO，多到一线的工作场景去亲身体验，深入参与到具体项目的讨论中。另外，把CEO的角色，设置到具体的业务审批流程中，也可促进他对业务有更深度的了解，并使其理解其他领域人员的不容易。
一、新药研发不能“单打独斗”
说到创新药物研发，有的企业家想要学恒瑞、正大天晴，耗费巨资建立研发中心，培养上百人的研发队伍，花十几年工夫弄出个1类创新药物。毫无疑问，自主研发是大型制药企业最常用的研发模式，这种模式有利于企业掌握最核心技术和知识产权保护，但并非所有制药企业都有能力开展自主研发。“冰冻三尺非一日之寒”，恒瑞的成功模式复制难度系数极高。我们咨询服务的客户，也是刚进入医药行业不久，沿用过去传统的研发思路，组建四五十人的研发团队，每年投入几千万搞研发，连续搞了五六年，大把大把的砸钱进去后，结果连一个仿制药产品也没有上市，研发投入反而成了企业沉重的包袱。庆幸的是经过我们的战略咨询，企业重新调整了研发中心的定位，不再以自主研发为主，算是及时止血。对大多数企业而言，传统的自主研发模式已经是过去式，如果看不到未来的趋势，恪守传统，无疑是刻舟求剑、缘木求鱼，耗时长、花费高、效率低，新药研发不再是单打独斗的赛场。建立开放式的、高效的药物创制研发模式更有利于研发成功，例如可以买下国外已做到临床试验阶段新药的中国区专利权和生产权，进行本土研发，同时研发外包给第三方研发服务机构CRO公司，形成一种“轻资产重智力”的研发运作模式。
一、嘉宾介绍与学习方法分享
极简财务课：换个姿势看利润表不少民企老板擅长投资却栽在财务上--固定成本高企，经济下行就慌神，还常为模糊的利润数据缴“智商税”!“卖多少能赚钱”，平时到底算出来多少“利润水分”。给“财务小白”讲利润表，不绕术语，就教你认清营收、成本咋算毛利润，避开非经常性损益的“坑”。一、嘉宾介绍与学习方法分享（一）杨雪松老师职业经历与写作初衷杨雪松老师毕业于中国政法大学，主修企业管理并修法律，拥有中国注册会计师、英国特许公认会计师（ACCA）、中国注册税务师、执业律师等多项资格。 其职业经历丰富，曾在律师事务所从事民商事业务，后转行至会计师事务所，从审计师逐步晋升至部门经理，期间涉及审计、咨询、税务及综合管理等多个岗位。还历任世界500强企业财务高管、中国大型会计师事务所高管、税务师事务所及律师事务所合伙人，同时担任大学总裁班特聘讲师。 写作《老板极简财务课》的初衷是，他在20多年的工作中深刻了解到中国企业管理者在股权财务管理方面存在短板，而市面上能深入浅出地向非财务人员讲解财务管理的著作较为稀缺，因此希望将自己的经验和体会分享出来，为非财务人员，特别是企业老板提供帮助。（二）提高学习效率的方法杨雪松老师认为，提高学习效率最核心的关键是控制自己的念头，集中注意力。他推荐通过静坐或冥想这种传统方法来训练，在学习过程中，当意识到有杂念时，迅速将其屏蔽。只有能够集中注意力，学习效率才能提高，才有可能深入学习知识。（三）知识分子的特征与要求杨雪松老师结合对儿童行为的观察及心理学家的观点，认为超过90%的人由于难以集中注意力，不适合做知识分子。普通人可以通过冥想或静坐训练自己集中注意力。 成为合格的知识分子，需要有相当的知识储备，这与阅读量密切相关，同时要能保持高度、高强度的注意力，进行深度阅读，阅读有难度的作品，这是对知识分子最基本的要求。
第一篇经销商，未来的路在何方
4.流程输入、流程输出
流程输入是指流程业务开始运行后流程最开始的启动条件，满足这些条件才能启动流程，如同流水线一样，有电、有原材料、有工人、有设备才能启动流水线，流程输入就是要明确这个条件，流程输出就是同这个流程的实际产出是什么。这样就明确了流程的运作规则与实际要求，避免流程设计飘在空中的情况。5.流程起点、流程终点流程的设计是分段式的，如同公路的修建，分段来设计流程，最终连通成了公路网。既然是分段设计，从哪里开始到哪里结束就要明确清楚，否则公路之间的连通就会出现空白地带。
见光死的婚外同事恋
在职场拈花惹草总是见不得光的事，往小处说，男女同事关系暧昧，容易使工作分神、效能低下；从大处说，当事人每天见面像演戏似的，双方提心吊胆，终会有东窗事发的一天。到时候，可不是“见好就收”那么简单了，身败名裂后，夫妻反目也就在所难免了。 林子大了，真是什么鸟儿都有。有的人心术不正，生出了“花花肠子”，把职场当情场，恣意妄为。最后，自取其辱、名节不保，直至“自我引爆”黯然出局，成为员工茶余饭后的话柄。职场有一个著名的刺猬法则，即相互接触时都小心翼翼地保持适当的距离，以免过于亲近反而造成伤害。那些自诩为有生活情趣的自我放逐者，最终会掉进自己为自己挖下的那个坑。 公司是一家劳动密集型企业，员工来自四面八方，有员工戏称是民族工厂。对企业而言，盈利是硬道理，员工是哪个省份的不重要；作为员工，认真做事并获得回报是最重要的事情。然而，有的员工放着自己的小家不顾，却喜欢做些“节外生枝”的风情事……工程部主管老张，虽然已早过不惑之年，儿子也20多岁了，可他内心的那个“情”结似乎还没有解开，总喜欢弄出些花边新闻。早在半年前，他就与打磨车间的已为人妇的现场检验员小冯“暗渡陈仓”。因为老张前期埋伏工作做得到位，一切似乎都很顺利，但是天下没有不透风的墙，老张和小冯一次在私密的工作场所激情互动时正好被前来沟通工作的品质主管遇到。品质主管和老张素有过节，见此情景，便心照不宣地借机关门离开。中午工作餐过后，老张一改平时对品质主管爱答不理的“理念”，专门买了包中华烟塞给品质主管，老张如此委曲求全地与品质主管套近乎，用意不言而喻。但是人总有说漏嘴的时候，品质主管对老张还算给面子，几个月下来，这层忘年婚外恋的窗户纸倒是守护得严严实实的。老张想，只要品质主管不把这件事情捅出去，天知地知加上他们三个，就永远不会有事情发生了，而他也可以继续坐享“齐人之福”。老张把宝继续押在品质主管身上，每到饭后的休息时间，老张总是有事没事找品质主管套近乎，弄的对方好不自在。然而，品质主管在情急之中泄露了老张和小冯的“风情”，消息不胫而走，顿时传得沸沸扬扬，之后的版本传得有些离谱了，说什么话的都有。平时受老张打压的工程部下属对此幸灾乐祸，花边消息最终传进了老张的妻子翠翠的耳朵里。翠翠当初也不相信，但这种敏感的事情听多了，也不得不让她有了戒心。面对甚嚣尘上的“舆论”，翠翠也相信了，但翠翠很有成府，在公司里不跟老张吵，碰见小冯也当没事儿一样擦肩而过，只是与小冯之间的互动取消了。老张很纳闷，心里暗骂那个“不上路”的品质主管，不是他宣扬出去，谁会知道这些事。老张吃定是品质主管出卖了他，但也不好质问对方，毕竟这件“好事”已传得沸沸扬扬了，在这个风口浪尖上，如果自己再跟品质主管闹翻，更会让他颜面全无。尽管老张折腾出了一个堪比“飞天工程”的花边新闻，但老张在公司十几年了，平时受过他帮助的铁哥们还是有几个的。在此事件中，这些昔日的“同盟军”成了他最忠实的“义务消防员”，一逮到机会就为老张“辟谣”。最让老张想不通的是，品质主管到底是在什么场合、什么时间透露出去的？于是，老张在一次与几个铁哥们相聚时说出了内心的想法，几个哥们也算仗义，拍着胸脯向老张表示：“张哥，我们和你永远是一条船上的，你的事就是我们的事！”其中，有一个人和品质主管走得比较近，他自告奋勇去探个究竟。经过一番看似旁敲侧击的迂回互动，品质主管道出了实情，就在“满城风雨”前的一天下午，打磨车间的主管大潘对品质主管来了个突然袭击：“你×月×日下午在×室里跟我们车间的小冯搞什么名堂啦？”当初，大潘确实看到品质主管及老张和小冯先后走出那个“嫌疑场所”，对老张与小冯之间的暧昧互动也时有见闻，每当小冯与老张当着他的面旁若无人般的打情骂俏时，他心里也不是滋味。说实话，大潘对小冯也已“心仪”，大潘好几次献殷勤都被小冯打了“退票”。大潘这么一问，原本胆小怕事、口风不紧的品质主管以为对方掌握了“内情”，遂为避嫌，情急中捅破了这层窗户纸。大潘本来就对老张怀有成见，这次探得这个惊人的秘密，自然到处传扬，先前百思不得其解的老张终于明白了谁是幕后推手了。两个月后，备受周遭“注目礼”煎熬的老张夫妇自动提出辞职，不久，同样不堪其扰的小冯也选择了离开。
  
    
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