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体验目标
面向C端的体验，目的比较简单，就是产品认同，产生购买，或者成为粉丝。面向KOL、B端和KOC的场景体验，目标则较为多元，可以分为下列几个目标：​ 可以传递的认知。KOL有媒体属性，KOC在立体连接中也要影响他人。因此，体验效果不仅是他们自己认同，还要把认知信息传递给其他人，即可传递的认知。可传递的认知包括两方面：一是清晰地给别人介绍；二是有“拍感”，体验过程可以发朋友圈。​ 有角色感的认同。角色感，即体验者与产品的关系。体验者的角色，可以是“路人”“用户”“粉丝”“我家的”。角色感，与体验设计有关，与场景有关。角色感，决定了体验者与产品之间的关系。体验分级除了新兴技术带来的高科技体验，如VR体验外，越是沉浸式体验越需要现场感、场景感。这正是场景体验容易被忽视的地方，即体验效率太低，对现场、人员的依赖性太强。因此，面向KOL、B端和KOC的体验虽然人数少一点，但对全国性大品牌仍然是个庞大的数量。体验分级可以在一定程度上解决这个问题。一方面，体验分级解决体验复杂度问题、体验成本问题。比如三级体验，总部体验可以相对复杂一点，终端体验就只是简单体验，带点场景感即可。另一方面，因为面向B端和KOC的体验目的比较明确。比如B端体验是招商和铺货需要，KOC体验是立体连接和云店运营需要。KOC的筛选可以逐次升级，在体验升级中从普通消费者中筛选KOC。图2-5场景体验设计首席体验官体验是立体连接的起手式，与体验相关的后续工作是线下做透和线上打爆。因此，场景体验并不是像很多企业那样设置一个独立的部门，只是负责参观讲解。我们更倾向于在基层销售部门设置体验官和传播官。KOC、场景、体验，这是线下做透的三个关键要素。每个销售区域设置一名首席体验官，与销售人员配合，才能达到做透的目标。当KOC达到一定密度时，就有了做透的传播基础。但是，传播打爆仍然需要持续的内容生产，仅仅体验内容是不够的。有的企业，如统一，已经实现了销售部门“传播销售一体化”，即业务部门的职能是“空军陆战队”，“陆军”承担渠道建设，“空军”承担认知传播。（文|牛恩坤）
四、TPS的四大关键职责目标
在准备开展TPS活动时，无论是企业的整体目标还是独立部门目标，抑或是团队目标，不分目标大小和目标周期的长短，在制定职责目标时，都必须考虑四大目标，即客户目标、队员目标、财务目标和产品目标之间的相互结合、相互依托。（一）客户目标TPS系统商战对客户目标的认知有两个方向：一是客户数量；二是客户基本职责任务。所有行业中，拥有客户数量多少是公司赖以发展壮大的基础指标之一，也是企业生存的基础。在这里需要补充的是，制定客户目标时应该包含新客户开发计划、客户流失率、客户满意度、客户投诉率及客户贡献率等内容。（二）组员目标组织成员的目标是根据企业发展战略规划及部门职责规划执行的目标而设计，需要由各部门与岗位来决定，这是TPS系统商战必须要考虑的，包含新员工增加规划、核心员工培养、员工满意度、员工成长、员工使用成本和员工贡献率等内容。（三）产品目标产品目标是指企业发展规划到一定时间内的产品战略定位。产品目标在后面的章节里再详细诠释，而且还增加几个新的产品名词，比如梯队产品和矛盾产品，这里就不重复了。需要补充的是，在TPS商战活动时，作为产品目标管理的基本内容，应该包括创新产品研发目标、攻防产品开发目标、核心产品毛利、核心产品销售额、核心产品市场占有率、核心产品增长率等内容的细化分解，以及每一个目标控制的具体量化。（四）财务目标在TPS系统商战时，必须要清晰财务目标，这是在制定每一个目标时必须要考虑的，这几乎是所有企业都在做的目标。财务目标规划以年度目标居多，也有些企业根据年度目标的规划再分解成季度目标、月度目标、周目标和单日目标。一个完整的财务目标是为了保证规划目标的有效性和执行目标后产生的效益，至少应包含销售额、成本、回款额、费用、毛利率、净利润、待收账款及成品、半成品库存等各项具体数字指标。否则，一个没有财务目标控制导致不能产生效益的目标，即便实现了也没有意义。
二、新终端建设对品牌厂家提出新的要求
在新零售背景下，新终端是消费者主权时代的必然升级要求。要讨论新终端的建设要求，有必要进一步理解新零售，新零售可以用三个关键词来概括：效率、个性、体验。首先，效率。效率就是提高产出、降低成本。其次，个性。就是说在整个商业领域里，会把消费者还原成一个个鲜活、生动、有个性的个体——以（海量）数据的形式。最后，体验。一方面，消费者本身的需求（包括很多消费者自身还没有意识到和表达出来的）会更加精准，那么品牌企业生产的、商家提供的商品都会更加满足消费者要求，并且厂家、商家将会花更多精力来提升服务水平，消费者在整个商业环境中都会感觉到更加舒适、愉悦、有满足感。另一方面，由于人们较少受到各种商业营销手段的干扰（对世界和自身的认知将会更准确），也更容易从商品中得到切实的满足，人们将会有更多的时间、精力来享受生活、研发新技术、探索新领域，甚至连各种由于资源争夺和社会分配不公造成的战争、社会冲突都会大幅度减少。总体上来说，社会效率的提升，就是新零售的本质和目的；个性的（数据）还原和相关应用技术的成熟，是新零售的基础和手段；而体验的优化，是新零售的最终表现和影响结果。在新零售时代，品牌厂家应该如何进行“新终端”建设策略的创新呢？可以说，“新终端”建设策略是品牌厂家商业模式转型中最重要的环节，也是新终端建设对品牌厂家提出的新要求。首先看渠道终端的职能，品牌厂家在设计渠道终端模式与运作过程中，要根据品牌发展的不同阶段、产品的不同属性、产品高/低价值的不同、产品高/低关注度的不同，采取不同的策略。渠道终端有物流（含交易）、产品展示、信息传递、消费者教育四大职能，形式可以千变万化，但渠道的这些职能必须存在。所以，品牌厂家运营渠道终端，首先不要看形式，电商、百货、商超、便利店、药房、餐都是表面的形式，要看下面埋藏的本质职能。四个职能哪个最重要？答案是缺哪个，哪个就最重要。物质短缺时代，一定是物流和产品展示最重要；但信息大爆炸的时候，能够进行信息有效传递和消费者教育最重要；高关注度、高价格产品，缺的是向消费者灌输信息，信息传递更重要；新品类产品，消费者教育重要；低关注度产品，通过产品的即时刺激就能引发购买，产品展示更重要。再从消费者角度谈谈品牌厂家如何进行渠道运作。现在最具活力、最具购买力、最具影响力的消费者的购买行为过程发生了根本性的变化。消费者要购买商品或服务时，首先要进行搜索，如今已经进入信息透明化、碎片化、自媒体的时代，这就要求品牌企业要在目标消费者能触碰到信息的所有渠道进行产品或服务信息的发布（顾客搜集信息使用的渠道越来越多），否则就会失去被消费者发现和选择的机会。第二个阶段是消费者选择商品或服务。消费者会利用更多的渠道进行比较，这是因为商品或服务的选择是建立在信息搜集基础上的，消费者通过多渠道搜集信息，自然就会进行覆盖线上线下多渠道的商品或服务的比较。第三阶段是消费者购买商品或服务。狭义的购买过程包括下订单、付款、收货三个阶段，以往这三个阶段基本是在一个时间和空间完成的。换句话说，是通过单一渠道完成的，比如都是在一家百货商店或是超级市场完成的。在多屏幕的互联网时代，普遍存在着多渠道购买的现象。一个最简单的例子是：顾客在网上挑选自己满意的商品，然后去实体店铺进行实物查看和试用、试穿等，用手机拍照发给朋友、家人等来征求意见，如果满意，再去网店下订单，用手机支付，通过快递公司将商品送达自己小区的便利店，下班后去便利店拿取。顾客购买过程的完成，无论是下订单，还是付款、取货，都面临着多种渠道选择，每次选择也带有一定的随机性。因此，消费者群体的多渠道购买行为的变化，要求品牌企业考虑是否进行更多渠道销售，否则你会由于消费者购买过程选择余地有限而失去他们。第四阶段是消费者消费后的反馈和传播。人类天生就有表达和分享的本性，特别是对于感到好的和不好的，就更会与他人分享，互联网和移动网催生的微博、微信、帖子等使人们的分享和传播变得简单、迅速和广泛。因此，消费者的多渠道反馈和传播，要求品牌企业必须考虑是否进行多渠道提供与消费者沟通的路径，及时接受和处理他们的赞美和抱怨，否则你有可能会由于反应不及时而给企业带来灭顶之灾。因此，从新终端功能和消费者需求变化就是品牌厂家新终端建设的要求。
120.Practical M&A Execution and Integration《并购实施与整合实务》
并购交易是一项系统工程，系统的问题不能只依赖头痛医头脚痛医脚的非系统办法解决。在这个方面，迈克尔·麦格拉思撰写的著作《并购实施与整合实务》给了我们一个全新的思路，或许可以增进我们对并购失败原因的了解，从而帮助我们找到一条降低交易失败比率而提高成功机会的途径。那么，这部著作为我们提供的是什么样的一个制胜法宝呢？用一句话表示，就是用系统的方法分析并购交易这个系统工程。作者在书中是从两个方面来展开论述的。首先，将整个并购交易看作是“力量”“人员”和“过程”这三个要素相互作用的结果。在作者眼里，“力量”是指收购方或并购交易双方所拥有的体现在交易中乃至交易后整合阶段超越组织和文化边界的愿景、能力、知识和意志；这里的“人员”不是狭义的并购交易中被整合的对象，而是主导这项交易的、具备与股东、被收购方公司雇员、监管层、消费者及其他利益相关者有效周璇能力的人。而所谓的“过程”则涉及对交易进行中组织或系统变化的管理和控制。作者认为，这三个互为关联的要素都属于能力的范畴。它们之间如何发挥作用，直接决定一项交易的成败。其中，“力量”要素的价值主要存在于公司制订并购战略计划阶段，而“人员”和“过程”的作用则分别在并购交易进行之中和之后发挥出来。不过，三者的关系互为补充，其聚合的效应贯穿并购交易之始终。其次，将风险的意识渗透于并购交易的全过程。在这本326页的著作中，作者用了将近三分之一篇幅在讨论风险问题。从风险的界定和评估，以及项目风险的管理和控制，到降低风险的方法，几乎所有与并购交易相关的风险问题，应有尽有，面面俱到。特别是针对风险管理，作者提出了很多独到见解。他强调风险管理的重要性，认为这些计划外发生的负面事件如果处理不好，将给并购交易各方带来不必要的额外负担，其中包括交易的时间、成本和质量。为此，他将控制风险损害的努力细化为几个具体的步骤，从而实现有效风险管理目标。这些具体的步骤包括有：界定和识别风险、量化风险可能带来的影响、区分风险的严重程度并予以排序、正视风险的存在、在各方之间清晰地就项目面对的任何风险进行沟通，以及就风险的性质和其轻重缓急达成共识等。当然，这部著作并非完全讨论影响并购成败的各项关键要素，以及风险预防和管理问题，也涉及并购交易的其他一些层面，比如并购监管和融资等。在最后部分，该著还为读者提供了几种重要的并购交易文件模板。总的来讲，这部著作有点有面，能够很好地帮助读者全面的了解并购交易的流程和关键问题。适合于各类公司的管理层、并购交易的从业者以及公司股东阅读。
（二）技术进步推动
技术的发展使得产品经理的重要性进一步提升。在软件行业，低代码、无代码技术早已出现，如今已成为现实，像钉钉、飞书等平台，产品经理通过简单的拖拉拽操作就能生成产品，无需依赖软件工程师。 人工智能技术的发展对传统技术岗位产生冲击，不少企业开始裁员，且优先从前端工程师入手。相关数据显示，AI技术能够解决82%-85%的前端编码问题，前端工程师的部分工作逐渐被替代，而产品经理只需确定产品需求和功能，借助AI生成基础产品后，再由少量工程师进行修补即可。 此外，3D打印、自动生成代码、自动绘图等AI技术也对技术人员造成较大冲击，在这种趋势下，话语权逐渐从技术人员、开发人员向产品经理转移，产品经理的工作变得更为重要，且这种技术驱动的变革不可逆转。
2.社会化渠道服务商的崛起
过去企业建立渠道必须一切靠自己，从招商、协销、促销、动销等都必须以企业的销售团队为核心，整合必要的社会资源，完成渠道体系的建设。正在发生的现实是，渠道服务社会化、专业化公司也在不断涌现。如电商代运、招商外包、线下活动（展览、促销员）外包、创意设计众包、分销物流外包等，让企业可以集中资源做自己最核心的价值：产品与品牌。线下招商外包的“通路快建”，分销外包的“怡亚通”、创意外包的“猪八戒”、线下外包的“华信嘉谊”，电商代运的“ShopEX”等，这些专业化的渠道服务商，可以让企业在完成渠道各环节功能时，进行自建与外包的投入产出比权衡，实际上为企业减少人员成本、时间成本提供了替代性选择。还没有对这些新兴的渠道服务商有所认识又感到渠道疲劳的企业，可能要问问自己是否有点思维懒惰。
（五）区分现金与利润非常重要
每天获取“现金”收入是经商的一种常态，但是，这些现金收入并不是利润，所以企业主就必须建立一个机制来区分它们，并且十分自律，不随意去动用超过“利润”部分的现金，尤其是那些还没有入账的费用，如税收、年终奖金、银行贷款本息、社保等。笔者时常看到，很多人在决定创业时往往只依赖有关事业的“损益”分析，只要看到有利可图，就兴奋不已地往下跳，结果很多在几个月后就破产倒闭，为什么会这样呢？案例分析：假设现在有一个项目，产品销售的毛利率为30%，每个月的营业费用需要50万元，根据对市场的调研，每个月的需求将不少于280万元，而且会快速地成长。因此，每个月的利润保守估计将有34万元。甲xx在经过分析后觉得有利可图，就决定将手上的300万元现金作为资本投入创业。表3-8损益预估表
习惯困局
医药产业新的生态环境、新的游戏规则需要新的思维方式和不同于以往的创新型人才。而掌门人多数都是在前40年中成长且依靠摸爬滚打实干出来的，过去的“成功”让以往的惯性思维、经营管理习惯甚至思维方式都很难在短时间内改变。掌门人无力，比如，极端的集权、随意而又频繁的变化、自觉得“无所不能”的心态、摊大饼式的发展模式、什么钱都想赚的观念。听命式的人才在新生态环境下，一时难以有符合发展规律的主见，你想让他独立做主他一时难以适应。但是，新生态需要面对客户及时做出判断和决定，传统的人才和组织架构难以适应——人才无力和组织无力。在前40年中，同质化竞争的仿制药只要培育成“神药”、独家、高价、新营销模式都可以赚大钱，而在国家集采和控制辅助用药的局面下，仿制药中的“神药”、高空间药的盈利空间被大大压缩，发展再投入的基础被严重削弱——资金、资源无力。
二、战略布局
战略布局主要是确定企业所处的产业链、竞争层面、目前客户群、市场区域和业务层次。企业需要思考的以下核心问题：​ 企业处于什么产业链及产业链中的哪些环节？​ 在价值链的哪个层面进行竞争？​ 目标客户群是谁？​ 选择哪些市场区域？​ 如何构建可持续增长的业务层次？企业在确定战略定位，给企业贴好标签后。企业就需要思考基于这个战略定位，如何选择最优的战略布局。战略布局不同，商业逻辑不同，关键竞争要素不同，财务回报也就不同。比如服装行业中，做运输配送还是原料加工、制成成衣，产业价值链的环节不同，决定利润水平、关键竞争要素的不同，又影响着企业资源配置与能力发育的需要。1.产业链产业链是产业经济学中的一个概念，指的是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链的实质其实是不同产业内企业之间的关联，而这种产业关联的实质则是各产业内企业之间的供给与需求的关系。我们假设企业是基于产业发展的，那么战略布局的第一要务就是选择企业竞争的产业链，明确到底涉足产业链的哪一个或哪几个环节，或者说是全产业链布局。（1）产业布局的两个关键问题在进行业务选择时，企业必须问自己两个问题：第一，我们需要在哪些业务上进行布局？第二，我们能够在哪些业务上进行布局？对于第一个问题，其实是关于业务布局的必要性问题，企业需要明确哪些业务对企业可持续发展是有价值的。通俗一点，就是企业需要清楚哪些业务做比不做强，而哪些业务做了还不如不做。第二个问题则是关于业务布局的可能性的问题，企业需要将有限的“鸡蛋”放在获胜概率更大的“篮子”里。简单来说，就是企业不能自不量力，“明知山有虎，偏向虎山行”的这类傻事儿千万不能做。当企业识别出某业务既有较大的发展必要，又有较高的成功可能时，便可以考虑在该业务上进行布局了。（2）产业选择的三个思考维度企业如何判断业务布局的必要性和可能性呢？企业可以从三个维度进行思考，即市场吸引力、企业竞争力和战略一致性。大家对于市场吸引力和企业竞争力这两个词应该很熟悉了。很多模型，比如波士顿（BCG）矩阵和通用电气（GE）矩阵就非常关注市场吸引力和企业竞争力这两个维度在业务组合规划中的作用。我们从另一个角度，即识别业务必要性和可能性的角度，进一步明确市场吸引力和企业竞争力的重要性。同时，这里强调了一个新的思考维度，即战略一致性。大家对这个词应该也不陌生，在评判战略执行情况时很多企业会诊断战略一致性问题。战略一致性关注的是“企业所描述的战略”和“企业实际执行的战略”是否一致的问题。只有当企业具有足够的战略定力，做到知行合一时，才能实现最终的战略目标。因此，企业在进行业务规划时也需要考虑业务与战略之间的匹配性。​ 市场吸引力。市场吸引力指向业务布局的必要性和可能性，反映了新业务的市场空间、利润空间及生存空间。因此，企业需要结合市场规模、发展增速、利润水平、竞争格局等关键指标识别行业的机会和挑战。企业需要判断两个关键问题：第一，判断新业务是否处于行业关键环节，以及是否具有足够的发展空间和利润空间，从而明确业务布局的必要性。第二，通过分析行业的竞争格局判断新业务是否有足够的生存空间，从而得出业务布局的可能性。​ 企业竞争力。企业竞争力指向业务布局的可能性。企业需要根据内部资源与能力对企业内部实施基础进行诊断，同时对竞争地位进行研判。企业需要关注的一个核心要点是，企业是否具备该业务需要的关键竞争要素或一定的资源优势，包括获取核心资源的优势。因为企业获取资源的方式不仅包括自我发育，还包括并购合作，就算企业目前不具有相关的关键竞争要素，但如果具备成功并购或合作的能力基础，也可算作一种竞争优势。这里涉及识别关键竞争要素的方法。企业可通过分析利润驱动因素来识别关键竞争要素。这需要从两方面入手：一个是客户需求；另一个是竞争本质。第一，客户需求方面。通过识别环节下游客户、终端客户的需求及客户偏好的基础，从而明确该环节竞争的核心要素。比如顾客选择超市的原因是价格，成本效益就是竞争优势的主要基础，关键竞争要素就是企业间成本差异的决定因素。第二，竞争本质方面。通过识别竞争的维度及激烈程度识别竞争的核心要素。竞争越激烈的往往是获得优胜竞争地位的关键因素。​ 战略一致性。战略一致性指向业务布局的必要性，决定了企业的发展意愿。企业需要考虑两个“是否”：第一，新业务是否符合公司长远战略目标。第二，新业务是否能够增强公司核心竞争能力。符合公司长远战略目标很好理解，那为什么要强调新业务要增强公司的核心竞争能力呢？如果企业只是具有某种关键竞争要素，但不能对其进行有效的利用，那么该资源就无法产生价值，对于企业来说就缺少存在的意义。而组织能力就是对资源进行利用的能力，企业需要通过组织能力去实施战略，最终取得竞争优势。当新业务可以增强组织能力，特别是利用核心资源的核心竞争能力时，就表明在此业务上的布局是非常有必要的，它可以给企业带来巨大的价值。2.竞争层面迈克尔·波特认为，每一个企业都是在研发、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。在移动互联网的时代，产业边界确实被模糊了，但这并不意味着产业边界就完全消失了。不是谁都有机会与能力颠覆一个产业，在既定的产业中，其价值链仍然存在很多微创新的机会。从竞争水平来看，企业发展战略可以分为“产品竞争-产业链竞争-产业生态竞争”，不同竞争形态背后反映了各企业的资源能力禀赋和发展愿景的差异。产品竞争思维是把产品做到极致；产业链竞争是沿着产业链进行投资，通过大规模的产业链控制抵御产业链周期的风险或强化企业竞争力；产业生态竞争思维是营造产业生态，以设计和营造商业生态作为商业模式，或者以产业生态作为企业的生存发展模式，核心能力和资源整合平台。在整个企业发展的过程中，企业需要注意三者之间是有层次关系的。如图6-2所示。图6-2产品竞争-产业链竞争-产业生态竞争从产品竞争层面上讲，企业实现价值链扎根往往通过市场扎根、技术扎根、供应链扎根来实现。三个扎根并非是“是”与“否”的选择，而是“多”与“少”的倾向性配置，并将引导企业在模式构建、资源投向与能力塑造的指向上达成内在一致。产业链延伸是公司发展到一定阶段较为常见的战略选择。产业链延伸一般存在几种考量：第一，朝着利润水平高或市场空间更大的产业链环节延伸；第二，布局和占领产业链制高点；第三，沿着企业已有资源能力的延长线考虑产业链延伸方向。一般而言，能够达到生态型的企业为数不多。真正的生态型企业不是简单的多项堆砌，一定是具备某个领域中的专精之道，已经确立了某一个领域中的王者地位，并发育出构建和维护生态圈持续运营的核心能力。产业生态是营造的，一旦形成大的产业链之后，一定会依托其形成产业生态，在商业模式上也是有递进关系的。当今商业世界，往往不是单体企业之间的竞争，也不是产业链之间的竞争，而是商业生态系统之间的竞争（例如阿里巴巴和腾讯）。企业要么成为一个商业生态系统的核心，主导竞争；要么加入一个商业生态系统参与竞争。不同层面的竞争的差异主要体现在产业价值链和产业生态中企业的布局问题、各环节资源配置的问题、关键竞争力的问题，最终会表现在业务结构（主营业务贡献）、盈利能力、市值表现差异上。3.目标客户群公司需要确定自己的目标客户群，是企业服务及满足其需求的不同人群、组织或机构，即客户细分。（1）​ 目标客户群的划分因为不同的客户群体的需求和价值实现过程存在差异，因此需要进行合理的客户群体划分。企业可根据客户不同的外在属性（企业客户、个人客户、政府客户等），内在属性（性别、年龄、收入等）或消费行为（最近消费、消费频率与消费额）等进行目标客户群体细分。不同目标客户群体往往具有不同的产品和服务需求，不同的分销渠道、不同客户关系、不同的盈利方式，或对不同产品和服务的付费意愿也不同等。企业可以根据自身的战略和业务的不同，选择服务有相近特征的客户群体（如单一业务企业），或多元化群体（如多元化企业），或互补型群体（如平台企业）等。（2）​ 目标客户群的创新选择企业若想获取可持续的竞争优势，需要不断质疑客户群体的选择。这基于对客户需求的深入解读，重构目标客户群、客户关系或渠道通路，降低客户获取成本或提高便利性。企业需要多关注新的和未满足的非顾客，有利于形成蓝海战略。目标客户群的创新选择可关注现有目标客户群体，但应该避免过于聚焦现有目标客户群体，而是深入非顾客群体，关注不同客户群体间的共同点而非差异点，追求广阔的市场空间。很多企业往往更关注大众市场，认为大众市场的客户需求大、产品结构相对简单、管理运营标准化程度高等好运作。但很多企业通过关注利基市场，采用长尾式的商业模式为更多小众的细分客户群体提供多样化的产品。虽然每种产品的销量较小，但是整体的销售额可能不低于拳头产品的收益。比如在线视频公司Netflix（奈飞）大量利基影片授权的累计收入与大片电影授权的累计收入基本持平，尽管单个利基影片的租赁次数相对较少。参考阅读：目标客户分析及管理工具——客户盈利矩阵企业可以利用客户盈利矩阵计算顾客的利润贡献率，从而针对不同的客户设计不同的管理方案，避免盲目服务大客户带来损失。如图6-3所示。图6-3客户盈利矩阵当然，企业不仅仅要从盈利的角度思考客户，在进行客户定位时还要考虑以下因素：现金流：客户可能利润一般，但是现款结算或账期较短，能够带来大量的现金流。敲门砖：一些客户有话语权，可以作为接触该客户群体的初步探索。标杆：该客户可能是龙头标杆，具有一定的影响力或话语权，服务该类客户，即使利润低，但有示范作用。社会形象：有些客户为了树立企业的社会形象，出于宣传上的考虑。4.市场区域这个“市场”可以理解成细分市场，划分的维度有多种。可根据地理位置划分，华东市场、华南市场、华北市场、国内市场、海外市场等；可以根据产品品类划分，LCD液晶显示屏市场、DLP大屏幕市场、小间距LED显示屏市场；可根据下游应用的不同场景或不同行业的需求市场来划分，比如LED显示屏可以应用到体育馆、广告传媒、交通、会务等领域；或者是以上的划分维度的组合，如华东地区会务领域小间距LED显示屏市场。如图6-4所示。图6-4市场划分方式对于市场区域来说，企业要决定是进入新的区域还是仍维持在现有的区域，企业需要回答下列问题：​ 应该把重点放在现有的哪个市场。​ 是否应该考虑进军新的市场。​ 应从哪个地区开始。随着企业的发展，相应的销售区域、产品线及产品也会随之增加。但对于一个公司而言，在一定时间段内可使用的资源总是有限的，公司无法全盘照顾到所有项目。即便可以做到，资源的分散也会使得公司在某些核心领域投入不足，削弱公司的核心竞争力。因此，如何将公司有限的、相对稀缺的资源进行合理配置，通过最少的资源耗费，生产出最适用、最畅销的产品，进而实现最优的整体效益，就显得尤为重要。而“7、2、1”原则正好是解决这个困惑的有效方法。“7、2、1”原则强调分清相关项目在某一时间段内对公司贡献的重要程度，并据此对相关项目进行差异化的资源分配。这里的相关项目包括公司的销售区域、销售渠道、产品线及产品等。“7、2、1”原则将公司的相关项目分为三大类：聚焦项目、重点突破项目及尝试布局项目。根据相关项目的分类，“7、2、1”原则建议：公司应当将70%的资源投入到聚焦项目；20%的资源投入到突破项目；10%的资源投入到布局项目。第一，聚焦项目。聚焦项目是指公司目前的主力项目，是当下公司现金流、市场份额及营业利润等的主要承担者。第二，重点突破项目。重点突破项目是指市场潜力大、销售额可以快速增长，能通过重点投入在未来1~2年成为公司主力的项目。第三，尝试布局项目。尝试局部项目是指虽然在当下不产生利润或产生利润很少，但是产品极具发展潜力，并且会对公司今后产生重要影响的项目，公司需要在长期发展规划中进行布局。5.业务层次经营业绩的持续增长是企业追求的永恒话题。无论是上市公司、新三板企业还是非公众公司，或满足资本市场业绩的增长预期，或满足投资者的业绩要求，或为了实现IPO转板，几乎都会要求业绩持续增长。麦肯锡咨询公司资深顾问梅尔达德·巴格海、斯蒂芬·科利、戴维·怀特对世界上不同行业的四十个处于高速增长的公司进行研究，提出了增长阶梯的概念。他们认为，成功的增长公司强调针对近期、远期的远景和策略，真正伟大的公司是能够维持增长，同时追求增长的公司。麦肯锡三层面理论把企业的业务划分为三个层面：即第一层面的拓展并确保核心业务的运作，第二层面的发展新业务，第三层面的开创未来的业务机会。如图6-5所示。图6-5麦肯锡三层面理论所有持续增长的公司都具有一个共同的特点，即能够不断地建立新业务，为未来增长培育动能，奠定增长的基础。所以，企业需要同时处理好这三个层面的业务关系。需要在拓展和守卫第一层面的核心业务的同时，建立将要成为业绩增长点的第二层面业务，还要孕育公司长远发展的第三层面新兴业务。换句话说，就是公司的增长不能是无根之水，它有赖于公司现阶段对新业务的培养，并在未来成长为能够为企业带来业绩、维持企业增长的业务。对于单一化经营的企业，所处产业存在周期，一方面企业对抗风险的能力较低，特别是产业周期性明显的行业，比如猪产业、煤炭产业等；另一方面当产业处于衰退期时，若企业不进行有效的战略转型升级实现业务重塑，企业将无法应对周期风险，难以可持续增长。因此，企业需要在适当时候考虑业务层次。对于多元化经营的企业，需要评估现有的业务层次是否满足了企业可持续增长的要求。（1）业务层次及管理要点要解决业务层次的问题，第一个问题就是“企业现有的业务哪些属于第一层面、哪些属于第二、第三层面，各个层面的业务有什么特点”，区分清楚各层面业务后，第二个问题才是“各层面业务的管理要点是什么？如何管理”。​ 第一层面业务。第一层面业务包含处于企业心脏位置的核心业务，是公司现有的利润机器。在成功的企业中，这些业务通常能为企业带来大部分利润和现金流。他们常常还有一些增长潜能，但最终消耗殆尽、衰落下去。对第一层面业务，企业管理层关注的重点是现金流量、利润和投资回报率。企业需要思考核心业务是否能够带来足够的盈利，以便支持投资？企业是否有明确的业绩预算要求，以便增加利润、带来现金流？企业产品是否具有竞争优势，能够确保稳定的经营业绩？销售份额是否还有增长的空间或保持平稳？​ 第二层面业务。第二层面业务包括正在崛起中的业务，是公司持续发展的成长引擎。这些业务经营概念已经发展成熟，并且具有高成长性，需要不断追加投资，促进业务发展，成长为公司核心业务，即第一层面业务。对第二层面业务，企业管理层关注重点是营业收入、市场份额和资本投资效率等。企业需要思考这些新业务是否有足够好的市场需求？公司是否准备增加大笔投资以加速业务的成长？公司股东对这些业务的信心是否在上升？这些新业务是否吸引了其他企业进入？​ 第三层面业务。第三层面业务包含未来的种子业务，是公司永续经营的发展引擎。这些业务是为未来长远业务选择储备的种子，它们可以是企业的研究课题、市场试点、试验项目、少量投资的尝试，以及为了加强对行业的了解所做的努力等。对该层面业务，公司管理层关注的重点是待选项目投资回报评估、设想转化为实际业务的概率、新项目的数量等。企业需要思考企业是否拨出时间来考虑增长机遇和产业演进的问题？是否已经开发出振兴现有业务和创建新业务的大量待选项目清单？与一年前、三年前、五年前相比，这些待选项目是否大有不同？是否想出有效办法来把这些待选项目变成新的业务，并采取了具体的、可以量化的举措？（2）企业增长诊断根据企业三个层面业务经营管理及发育情况，可以将企业持续增长情况分为可持续增长、未来增长停滞、虚假的繁荣等七种模式。通过企业业务研究分析，即可确定企业目前所属增长模式，判断企业未来业务是否可以持续增长。如表6-1所示。表6-1企业增长模式诊断
二、组织的承诺是落地核心
组织的承诺包括两个维度：管理者的参与和员工的敬业氛围。（一）管理者的参与虽然我们不断强调人才群体对企业的重要价值，但不可否认作为“指挥官”的各层级管理者依然是企业内上传下达，排兵布阵的核心角色，其对人才发展工作认同和参与程度的高低将直接决定未来工作的结果。一个无法获得管理层认可且在日常管理中使用和贯彻的人才胜任力标准，注定无法作为后续人才管理活动的标尺。对人才的测评和评估，更不可能仅凭某一个或几个测评工具，亦或者是HR组织周边访谈就能够获得可信度较高的结果。纵然有仅需要HR和企业高层参加的闭门人才盘点校准会，但其应用场景往往是涉及敏感信息或者选拔高层继任者等，针对更广泛的人才盘点校准，则会上员工直接上级、斜线上级和间接上级的充分讨论必不可少，并对员工的优势、待发展项和未来任用发展方式达成一致，进而减少后续的管理风险和管理摩擦。以上种种活动，唯有管理者的参与且必须是高质量的参与，才能真正保证落地执行的效果，“貌合神离”的应付甚至是不参与，那所有的工作都可能沦为“无意义的表演”。因此HR需要设计众多不同的环节，提高管理者在人才发展工作上的卷入程度。下表列出了实践上经常遇到的痛点以及对应的解决思路，共分为11个痛点，22个解题思路，在后续的章节将针对表中的内容详细展开阐述。表1-5人才发展工作管理者卷入痛点及应对策略表序号活动环节痛点概述解决思路1组织能力关键举措不清晰1、召集管理层开展战略共识会，共创分解，并实现年度/半年度常态化2、按季度跟踪回顾，引入奖惩确保执行2业务彼此不协同召开管理层业务及指标通晒会，明确协同方，任务共建，指标共背，业绩共享3人才标准管理层不认可1、前期通过深度汇谈，了解管理层对胜任力的期望和要求，探寻其对优秀人才胜任的观点，同时明确结果产出要求2、组织汇报/共识会，邀请管理层参加，标准达成一致4管理层不宣传、不使用1、组织人才活动，例如工作标杆案例分享、晋升赋能或者胜任力标准主题宣传，邀请管理者分享团队业绩标杆及背后体现的胜任要求2、设计工作机制将人才标准的使用融入到日常管理工作，例如针对人才标准行为的招聘面试题库提高结构化，以人才标准为纲的晋升/竞聘/360评估评价机制等5人才评估评估参与性不足1、评估方案共识，无论是发展评估还是晋升评估，启动前将评估内容、方式、时间等整体安排予以同步并达成共识62、邀请管理者作为评估人，且其个人的评价权重较高7评估结果认同感不强1、评估结果校准共识，通过多种测评评估工具获得的结果报告，与管理者共同校准，提高报告效度82、邀请反馈，邀请管理者自己或者与HR一起共同向被评估人进行发展反馈93、员工与管理者共同制定改善提升计划，同时务必跟进计划执行，执行结果与员工的提升结果再次反馈管理者，让管理者看到有效10人才盘点盘点结果难共识1、组织开门人才盘点校准会，邀请员工直接上级、斜线上级和间接上级共同参加，HR组织，会上充分讨论达成共识112、设置盘点结果应用红线，在晋升、异动、竞聘、调薪等环节强制盘点结果的应用，促使管理者重视和使用12人才培养管理者游离在项目之外1、充分调研，培养的人选、需求分析、内容选择等与管理者进行充分的调研，确认管理者的诉求132、设计教学活动邀请管理者参加，常见的包括项目开闭营仪式管理者站台、担任课程讲师、发展导师、辅导教练等形式14管理者对培养结果不关心1、设置与业务开展结合度高的实践活动，例如挑战性更高的业绩指标，绩效改善类的行动学习项目，将人才培养与业务推进相结合，提高管理者的重视程度152、培养过程的及时信息同步，通过邮件、总结或者专题汇报等方式，让管理者看到项目正常推进163、做好项目的评估并向管理者反馈，从参训学员的积极评价、学习内容的落地和最终实际结果的提升，向管理者展示实际效果17人才任用和激励管理者将人才“据为己有”设置强制性轮岗制度、淘汰制度，例如优秀人才轮岗和业绩不佳人员轮岗，常态化淘汰，保证人才的活水，实现组织对人才的调配18管理者不会、不能激励针对不会激励，给予赋能并匹配提供即拿即用的激励工具包，提高管理者实施激励的便利性19针对不能激励，要匹配奖金池和机制，在常规晋升调整手段外，给予管理者制定特殊激励的空间（二）员工的敬业氛围根据敬业度研究模型，敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，最终通过乐于宣传、乐于留任和乐于努力表现出来，它体现了员工对企业的情感认同、稳定意愿和持续长久的努力投入。回到人才发展工作，企业内所有的策略最终都需要通过施加于员工，通过改变员工的状态才能得以实现，企业敬业氛围好，员工才会相信和认可业务策略并为之努力，才会认为企业的培养活动是真心为自己好，也才能在企业需要时挺身认出同时获得相应的回报。很难想象如果一家企业内的员工群体，特别是关键岗位员工群体，对企业的管理政策失去信任、整天想的是什么时候跳槽、抱怨情绪表面不说但却暗流涌动、工作得过且过，这样的情况下，何谈自身在企业内的发展呢？人才发展工作也会失效失败。那怎么做才能提升员工的敬业氛围水平呢？根据史宾沙的研究模型，输出6个方面24个主要驱动因素，如下图所示：图1-14敬业度驱动模型该模型已经显示了详细的驱动要素，同时研究也发现员工对这些因素的满意度和敬业度之间存在显著的正向相关性，将上述因素进行管理改善是在给员工创造良好的内部环境，促进满意从而形成更好的敬业度氛围。
五、理念引导、分享经验、提升士气
业务拜访中时常向客户做经营理念和价值观灌输；分享其他区域其他渠道成员的成功经验和案例；描绘行业的未来美好前景；厂家的重大利好消息。业务拜访多做正面宣导，避免被经销商洗脑、被经销商忽悠。除了比较正式的沟通，还有拉家常，既可以拉近双方的客情关系，也是获得有用信息的来源。例如：经销商透露买房、买新车、炒股、投资计划。买房就没现金进货，炒股说明他的心思不在生意上了，其他如老板的健康、家庭是否和睦、二代的接班问题等，都会直接或间接影响到当前的业务，渠道经理要做一个细致的观察者。
二、开发的系统工程优化
先忽略产品开发中的组织与人员，仅仅把产品开发看成一个客观主体来看待，它本身的系统工程构建也有很大的优化空间。系统工程是一门约于1960年形成的学科，其目标是实现系统最优，其手段则是高度综合性的，涉及“三论”、应用数学、信息技术等。我认为，可以把系统工程视为一种广义的运筹学，即通过对系统结构、系统构成要素的不同排列组合，寻找系统化的最优解。毫无疑问，产品开发是一种系统工程。基于业界各种优秀实践，以下，我把比较常用、影响又比较大的系统工程优化方法做一个分析。第一，是通过资源或工作成果的共用、重用，实现资源效率提升。其核心思想是，有意识提取并形成产品构成中的共同要素，这些共同要素可能是技术性要素，可能是规格性要素，也可能是物件性要素等。通过对共同要素的利用，使产品在成熟度、可靠性、效率、成本等维度上的表现得以跳跃式提升。产品平台就是这种共用/重用思想的一种应用。企业基于整体产品战略规划、技术规划，先开发与搭建产品平台，之后这一个共同产品平台延伸开发出不同产品品种。其中，汽车制造业是应用产品平台最成熟的行业之一。一家汽车制造企业可能只有几个产品平台，但基于这几个产品平台可以快速、低成本衍生出多个不同系列、不同型号的汽车。比如宝马X5系列SUV与7系轿车是共用底盘平台的；丰田研发平台TGNA的C型号平台则产出了凯美瑞轿车与汉兰达SUV。产品平台一般具有特定的架构、共享性强、方便二次开发与扩充、与上层接口相对清晰简洁等特点，不过产品平台本身的规划需要极强的专业能力，要对底层技术、产品构造、模块组件、产品定位等有着极为深度的认知。在实际运用中，产品平台的规划与构建也要基于多种维度考虑，比如性能、成本等，此处不赘述。在共用平台这个层次之下，还有模块级、部件级、零件级的共用层次，这就是CBB（CommonBuildingBlock，共用构建模块），其核心在于高复用率。通过技术性提炼、规则约定、组织保障形成一定范围内共用的CBB数据库，在产品架构构建与开发过程，必须优先考虑使用CBB，即以机制保证优先考虑可共用的模块，之后是部件与零件或元器件，只有那些在现有CBB数据库中找不到的，才可以创立新的模块或新的零部件型号。CBB的最大价值是效率提升。首先是节省了时间，CBB使得本来在产品开发过程中要花力气去做的事，能提前做好；其次是成本节约，CBB的通用性使其设计成本、制造成本、采购成本都会大幅降低，也大大降低呆死库存的情况；再次是质量保证，CBB是已经被验证过的，其质量有保障；最后是产能保证，CBB的通用性，使得其可以用批量方式进行采购或生产，产能得以保证。第二，是异步开发，把技术开发与产品开发相分离，把模块开发与整体开发相分离。研发中的异步开发是典型的异步化案例。其实，异步开发和资源/工作成果共享其实是一回事，前者是从过程角度进行描述，后者是从结果角度进行描述。把技术开发与产品开发相分离，是基于产品平台概念的内涵，先把技术性要素、技术平台独立开发出来，作为通用资源放在一旁，在产品平台开发或产品开发时，以“拿来主义”方式调用既有的技术性成果。CBB其实正是异步开发的结果，此处不多赘述。第三，是先进行系统分解，再进行系统集成。其实，这是个通用法则，一般包括需求分析、功能分解、系统集成三步。在实际操作中，并不会截然地区分出三个步骤，而是需要反复彼此验证、反复调整，以达成最终集成效果。其要诀在于“分”“合”一体，“分”时就在考虑“合”，能“合”才能“分”。第四，是把串行工作变为并行工作。把串行工作变为并行工作，最常见的情况就是，在产品研发的早期阶段就把研发部门之外的其他部门引入到项目中，把这些部门的工作启动时间点提前，而不必等到样机确定甚至产品发布才开始有所行动（传统研发模式往往是这样的）。其实，依据最初的产品概念，采购、制造、计划、销售等部门就可以开始制定各自领域的策略、计划了，如销售部门可以开始着手销售预测与计划工作；计划部门可以开始制定未来的订单履行策略；制造部门可以开始进行装备和工艺总体方案设计；采购部门可以开始寻源供应商，等等。随着研发里程碑的推进，这些部门都会同步把各自工作不断深入下去。
  
    
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