热门：快消品零售营销老板
5.人的价值提升
每隔一段时间，制造业都会面临一次生产资料价格上涨的风潮，有许多制造型小企业会因此陷入更为严峻的生存困境。如何看待这种现象呢？生产资料价格上涨的本质是什么？这是一种非常正常的现象，生产资料价格上涨的本质是人的价值提升。随着市场融合、城乡融合、教育普及和消费提升等因素的持续作用，消费者的眼界、能力和需求也都得到了提升，人的价值持续提升就成了必然。越来越多的人不愿意做收入微薄的工作，越来越多的消费者放弃购买低质低价的商品。当整个社会的供给水平和购买力都获得提升的时候，社会零售总额的价值就获得了提升。低质低价的商品会逐渐失去市场，落后的技术和产能必定遭到淘汰。可以说，一切商品价格都是劳资双方价值的体现，都是人的价值的体现。品牌运营成熟度包括企业愿景、战略决策、竞争应对中的变与不变、执行标准保障、品质稳定性等。市场成熟度包括市场供应状况、市场便利度、信息开放度、消费者信息接收途径、消费者视野、市场购买力等。市场的尴尬在于消费意愿准备好了，而市场供给没有准备好。比如你的办公室楼下新开了一家星巴克，每天都顾客盈门，大排长队，这大概说明这家星巴克开得有一点晚了。市场有其自身的铁律，她从不亏待最优的供给者，只要你足够优秀，市场就会足够热爱你。中国市场已经开始离开价格洼地，也伴随着要离开品质洼地。有一件事情是确定的，中国消费者日益回归选择国内的优质产品和服务，价格并不是最重要的影响因素。恰当的品质是维护买方的尊严，恰当的价格是维护卖方的尊严。归根结底，都是在维护人的尊严。我们的制造业总量无疑是全世界最强大的，但我们的品牌的零售水平并不是最强的。许多优秀的制造企业需要跨过这道坎，有4个难点需要跨越：1)​ ①业务逻辑和产品设计、产品结构设计的细节再造。2)​ ②为消费者提供省心、效率和信心。3)​ ③零售品牌形象的雕琢。4)​ ④最难的是产品和零售管理团队的再造。中国是一个庞大的市场，有些零售品牌擅长做国外市场，中国国内市场的表现却乏善可陈，这不是好事情。细看之后，所谓的国外市场许多是低端市场为主，那些产品依靠的仅仅是价格优势，离品牌影响力还差得比较远。如果相应市场发生动荡，或者市场完成原始积累，这样的市场就会失去。只有扎根国内市场的品牌，在国内市场受到足够的尊重，在国际市场才能受到应有的尊重。消费者的认知提升得益于经济发展、人口结构的更替、教育普及和信息畅通，无论企业还是个人，想通过精致的套路和信息不对称来获得“窃贼一般的欢喜”越来越难了，市场开始逼迫零售品牌回归诚恳呆板的道路。这是关乎买卖双方的尊严和市场的长治久安的大趋势。市场越开放自由，渠道越通畅高效，市场本身发挥的引导、约束和警示作用就越明显。在中国这样一个需求庞大、供给庞杂的市场，零售品牌出现高速增长是十分常见的事情，单一品牌的年增长率与行业状况持平表示这个品牌是在吃老本，年度增长率30%以上才能够证明品牌运营的卓越有力。再去深挖品牌增长的具体原因，大致是该品牌提升了产品竞争力和品牌气质，其他都不太可能是主要原因。而背后的核心要素，则是人才和经营思想。中国市场在过去四十年的高速发展过程，也是一个不断被质疑、不断被批判的过程。在新常态下，一样可以乐观地期待中国市场将从野蛮生长迈向精致发展的阶段。如果没有低端制造业的起步，高端制造业就像空中楼阁；如果没有野蛮生长阶段，精致优雅的中国市场也就无从谈起；世间的道路向来都是曲折的，不能因为遇见了曲折的道路就看不见未来，中国市场继续往前发展也是一个必然趋势。中国人有自己的智慧，中国市场会不断塑造属于自己的荣耀。
2.物质激励与精神激励
物质激励很重要，但是过于依赖物质激励是有问题的。比如小A今天得到一份月薪10万的OFFER，头些日子小A会兴奋、会激动，甚至还会产生感恩的心理，奋发图强地工作。但是过了一些日子，小A就会认为自己的付出值得这些回报，理所当然地拿着这份收入。再过段日子，或许小A就会抱怨，觉得自己的付出远远比这个多。人的欲望就如同渔夫的老婆一样这山望着那山高，一层一层加上去。所以，一味地靠提高员工工资、增加奖金来调动员工的积极性，处理不当是会陷入欲望的黑洞。有的企业，员工做点事，就与企业讨价还价。企业的付出大，而且文化氛围并不好。因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来。精神激励有很多种，比如口头表演、被树立为榜样等等。在今天开篇的高管提到，自己薪酬比以前多了很多倍，环境也舒服了，但是反而没有斗志，原因就在于愿景激励不足。愿景激励的作用是，当员工了解到企业的优势和发展目标及企业的美好前景后，他们在做决策的时候，脑子里会有明晰的最终结果，而且对下一步该做什么也将变得清晰了。在这种文化氛围下，员工就可以做出明智的选择，并且激发出工作热情和实现目标的强烈渴望，全力以赴地朝着愿景前进，最终达成目标。当年拿破仑为了打败威胁法国安全的欧洲反动联盟，在进攻意大利之前，他对军队说：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”通过抓住士兵们的期待，向士兵们描绘一个美好的未来以鼓舞他们的斗志，取得了不错的效果。法国著名将军狄龙在回忆录中曾经讲过，在一次法军对敌人激战中，狄龙率领第80步兵团进攻一个城堡时，遭到了敌人的顽强抵抗，致使步兵团被敌人火力压得无法前行。情急之下，狄龙对其部下大声地喊道：“谁能炸毁城堡谁就能得到1000法郎！”他满以为士兵们肯定会前仆后继，但却没有一位士兵冲向城堡。此状令狄龙很失望，非常气愤地大声责骂部下“懦弱”，简直侮辱了法兰西国家的军威。这时，一位军官听罢，就对狄龙说：“长官，要是你不提悬赏，全体将士都会发起冲锋的!”狄龙听罢，当即发出了另一条命令：“全体将士，为了法兰西，前进!”狄龙将军的话音刚落，整个步兵团从掩体里便冲杀了出来，双方拼杀得异常残酷。最后，全团1194名士兵只有90人生还。由此可见，赋予官民们崇高的使命愿景，比简单地用物质，激励作用大了无数倍。在中国，把愿景激励发挥最大作用的无疑是毛主席。毛主席在领导中国革命的过程中，多次强调赢得人心才能赢得胜利，始终把思想政治工作摆在首位，对下属进行精神激励，以至思想政治工作成为我们党的优良传统和真正优势。在共产党的队伍中，入伍后的第一课，各队教官不是讲队列、不是讲射击，而是讲为谁扛枪为谁打仗的道理；而在国名党的军队中，入伍后的第一课，各队教官反复重复的是“军人以服从命令为天职”。虽然他们的军官有学历、有战术、还有高级的武力装备，但是使命愿景不清晰，国民党官兵不知为谁而战，成为一盘散沙！井冈山斗争时期，红军物质条件很差，有时一个连队一餐只有两升米，可军营却能响起“红米饭、南瓜汤，秋茄子、味道香”的歌声，还能战必胜、攻必克；红军长征过草地最大的威胁，就是饥饿困扰着疲惫不堪的每一个红军战士，最后在物质奇缺的境况下，走出了草地；抗战时期，由于国民党顽固派对我边区实行经济、军事封锁，抗日根据地军民几乎处于“没有饭吃，没有衣穿”的境地，毛泽东发出了“自己动手、生产自给”的号召，开展大生产运动，终于度过了最困难的时期。即便是新中国成立以后，在相当长的时间内，我国的物质生活仍然处于比较匮乏的状态，但人们的工作热情不减。桩桩对比，显然抵不住现在人们对物质需求的满足程度。那么，在那个物质奇缺、匮乏的年代，人们的工作积极性怎么能那样高昂，精神状态怎么能那样饱满，怎么总有一股使不完的劲？就是因为用信仰调动人们的积极性，凝聚人们的力量，最终战胜敌人、战胜困难。1950年11月28日，当朝鲜半岛西部战线的战斗进入白热化的时候，联合国军总司令麦克阿瑟在东京举行了一次军事会议。会上，第八集团军司令沃尔顿·沃克，是这样描述中国军队顽强战斗力的：“这次不是局部的反攻，完全是一次预谋好的大规模的进攻！中国军队指挥有方，纪律严整，进攻时一波接着一波，没有停歇，没有节奏，即使死伤无数，他们也还是不停地冲击！冲击！”“中国军队都是飞毛腿，往往会在你根本想象不到的地方突然出现，而且出现就是一个整师！中国士兵没完没了地吹一种特制的喇叭，好像还有哨子和铙钹之类的响器，海浪一样涌上我们的阵地。他们根本不把生命当回事！”一个人的信仰明确了，再苦再累乃至生死都会置之度外。因此，我认为要培养一支有战斗力的队伍，除了物质激励，必须重视愿景激励。有使命感、有信仰的队伍最无敌。
5.不行，就推倒重来
不论是项目方案审核阶段，还是审批阶段，都可能出现方案未获通过的情形。这实在是太正常不过的事情，用不着大惊小怪。推倒重来，说不定会有精品诞生。对此，项目专家需要引导系统设计师沉着应对，共同寻找解决之道。具体步骤如下：（1）分析原因，找出方案不足。方案不获通过，有可能方案超前不被大家认可，有可能是方案本身存在不足。如果是前者，可以先放在一边冷却几天，然后寻找适当的时机再和大家沟通，等大多数人转变观念之后，方案通过是迟早的事情；如果是后者，那就一定要好好反省方案存在哪些不足，是什么原因导致不被大家接受。如果方案被一致否决，那就要慎重对待，首先彻底否定该方案，然后思考如何推倒重来。（2）重启调研，对标先进做法。如果是方案陈旧保守原因被否决的，系统设计师有必要重启调研，对内多方听取同事意见，思考创新方法，征求创新举措；对外，对标先进企业，学习标杆做法，借鉴他人可取之处。（3）另起炉灶，重新起草方案。系统设计师汇总调研结果，再拟方案草案，接着听取个别同事意见，然后征求主管意见，在获得认可之后，最后找项目专家修改。项目专家修改之前，需要先了解系统设计师的调研成果，特别注意内部同事意见，确保方案不出现一边倒情形（即同行经验的照搬照抄），一定要保证方案切合本企业的实际情况，又不局限于本企业落后做法。（4）集思广益，广泛听取意见。系统设计师上报方案修改稿，由项目秘书组织广泛征求意见，特别注意听取上次否决方案的员工意见。项目秘书汇总员工意见，由项目专家组织分析修改，确保方案的系统性和可行性。（5）完善方案，再次申报审批。修改方案经直接主管审核补充之后再次提交企业负责人组织审批。修改方案审批能否通过，仍然取决于现场参与讨论审批的员工是否达成一致。通过或不通过都是正常的，系统设计师务必要有充分的心理准备。
一、人才盘点的核心认知与阶段划分
识干家直播间：韩文清老师人才盘点专题分享实录分不清组织盘点与人才盘点?不知道该侧重筛选还是发展?聚焦企业核心痛点，拆解盘点标准、汇报技巧、工具选择等关键环节，用通俗逻辑+实操方法，帮你避开误区、快速落地。无论你是HR还是企业管理者，都能学会让人才盘点“活起来”，为企业储备核心力量。直播专家：韩文卿有近20年工作经验，10年人力资源管理咨询工作经验，曾在索尼（中国）上海分公司、先锋电子（中国）投资公司担任管理工作。擅长人才测评、组织和人才发展；曾参加过100场以上人才测评，面试过上万名管理者；“测评师全攻略”、“人效提升三方向”、“学习地图设计师”、“组织经验萃取”系列微课作者，同GHR、MeetHR等平台深度合作。  一、人才盘点的核心认知与阶段划分（一）人才盘点的本质与价值人才盘点并非单纯的人员梳理，而是融合人才评价与组织诊断的综合性管理工具。其核心价值在于帮助企业清晰掌握人才现状、发现组织问题、挖掘潜在人才，为人才发展和组织优化提供精准依据。企业开展人才盘点，无论规模大小、形式简繁，都远胜于不做——缺乏盘点的企业，往往对人员配置、能力短板、组织漏洞缺乏清晰认知，难以实现人才与战略的精准匹配。（二）企业人才盘点的三大阶段无意识尝试阶段：这是多数企业的初始状态，缺乏定期盘点机制，仅在特定需求下偶尔开展1-2次盘点。此阶段企业管理者对盘点的认知模糊，既不清楚盘点的核心目的（是用于人才发展还是筛选淘汰），也缺乏系统方法，盘点结果往往流于形式，难以发挥实际作用。常规定期阶段：约10%-20%的企业会进入此阶段，形成固定盘点周期。例如某农商银行每两年开展一次中层干部盘点，将盘点结果与年度业绩表现相结合，作为中层晋升的核心依据。这类企业已意识到盘点的战略意义，但周期相对较长，多为年度或两年一度，难以快速响应人才动态变化。高频精准阶段：常见于大型企业及世界500强，盘点周期缩短至2-3个月一次。这类企业将人才盘点与组织发展深度绑定，通过高频次盘点实时跟踪人才成长、调整组织配置，确保人才供给与战略落地同频。其盘点不仅关注个体能力，更注重组织效能与人才梯队的动态优化。

第2节​ 中国药企的国际化征程

十余年来，中国医药企业走过了一条不平凡的国际化之路。我国大宗原料药的出口居世界第一位，已经有一批制剂企业通过了美国和欧盟等规范市场的认证，部分特色中药产品已进入欧盟市场，并正在进行美国II、III期临床实验。一大批领军企业在海外市场深耕细作，通过数载耕耘逐渐进入国际化的初步收获期。未来，中国医药企业将全方面、多层次地参与全球医药产业竞争与合作，国际化正成为医药企业转型升级的重要方向。可以预见，在国内政策影响和国际市场变革的驱动下，中国本土医药企业的国际化进程将大大加快，国际市场的核心竞争力也将显著提高。
二、认知
需要与主要利益相关方就以下问题达成认知上的共识。（1）​ 变革的目标：作为业务型HR部门建设的大方向比较容易理解，要目标要具化。（2）​ 怎么变革：大家也希望了解变革的方式和方法，希望确认这场变革是有科学的方法做指导，也可以知道如何配合。（3）​ 对我的影响：有哪些有利和不利的影响，这样大家就不会慌。除此之外，大家对转型也会有些错误的认知，表14-1是最常见的，仅供参考。表14-1转型的错误认知关注维度成功关键外国的就好在国外理论基础上的创新和定制我可以按自己的想法做关键要遵循规律和章法简单取决于目标和投入内外资有别本质一样，都是中国人在做这是HR的事涉及整个组织及全体员工
附件1：组织架构图
图2-1质量管理体系组织架构图
7.谁来维护门店
KA门店的维护由企业和经销商共同完成，其中企业重点承担对门店店内管理的职能，其核心是店内管理七要素：SKU组合、位置、陈列、价格、库存、助销及促销，其目标在于推动门店销售业绩的最大化；经销商则重点承担对门店业务开展方面的职能，主要包括送货、补货、退货、补损、客情等一般事务性的工作，其目标在于保障物流配送效率的最大化。通过“KA三方联销模式”的导入，调味品企业可以在KA拓展各要素之间进行创新组合，从而创造性地找到了一条解决与KA开展战略性合作的最佳途径。通过这条途径，企业既能与KA直接建立紧密的合作关系，又能避免投入过多的费用和资金占用，还能赢得经销商的支持与配合，等于在企业、KA和经销商之间构筑了一条通往“同赢”的桥梁，这座桥梁使得成本与效率可以在不同合作者之间成为现实，三方的优势都可以充分发挥，实可谓“三方共赢，利益均沾”。
一、为什么要做数据分析
很多新手在这方面非常迷糊，因为常听见的一句话是：我看不懂数据。很正常，一般由一个菜鸟变成一个老司机最快也要半年时间，最慢的蜕变时间可能是3年左右。无论多久蜕变？无论什么方式蜕变？无论靠什么蜕变？都离不开一个内容，那就是数据分析！要成为高手，第一关就必须学会数据分析。（1）学会数据分析可以提高产品的转化率。知己知彼，百战不殆。做电商亦是如此，电商市场永远不孤单，不可能是一个人占据一个市场，竞争对手永远存在。学会数据分析不但可以看自己的数据，还能了解对手的数据。（2）学会数据分析可以了解自身的不足，制定相应的营销战略。商场如战场，既要打赢这场仗又要清楚自己的不足。有个故事可能很多人都知道，那就是田忌赛马。为什么田忌能赢得最终比赛？这和当初的战略制定有相当大的关系。假如他也用上等马对人家的上等马、中等马对人家的中等马、下等马对人家的下等马，就一定会输给别人。可结局是他赢了，靠的是策略。电商战场上也同样要讲究策略，不能使用跟随战略，依靠别人的数据制定属于自己的策略，这样才能赢得市场与客户。（3）学会数据分析才能更快更好地打造爆款。爆款是一个电商商家必备的基础，爆款越多，店铺成交可能就会越多，所以一定要打造好。（4）学会数据分析能提升自己的曝光量和展现量。要想做好电商，第一件事是自己的数据比别人好，或者说接近TOP商家。而要做到这个，最基本的原则就是曝光量、展现量要先优于同行。而做好数据分析正好能把这些弥补了。
第二节 药店多元化的渠道定位
从全国情况来看，开展十年之久的药店多元化，迄今未出现一个成功典范。下一步该怎样走？笔者认为，分析顾客在药店期间的思维方式，并据此全面调整药店多元化进程中的品种选择、营销手段、陈列布置、宣传重点等，即整套工作思路，或许可以找到一条出路。 　　药店多元化的渠道特色　　5年前，山东A医药连锁公司紧跟“时代潮流”开始多元化，柴米油盐酱醋茶、洗漱日化卫生用品，甚至袜子、内衣等无所不销售，其间，还尝试过母婴店等业态。但理想很丰满，现实很骨感。尽管聘请多位快消品经营专家掌舵，陈列美轮美奂、促销此起彼伏，但新增品类动销的始终是低毛利的品牌商品，毛利较好的非品牌商品销售非常不理想。A连锁总结5年多元化进程，多元化商品所占面积与相同类型的单体店不相上下，但产出却相差甚远，药品仍是绝对主力。算上多数顾客要求用医保卡代刷的风险成本，可谓得不偿失。　　分析目前多元化的大多数品类，多源于商超百货，或是专营店。逛商场是口边词，逛本身就有看新奇的成分，思维方式是以感性为主，即俗称的左脑主导，因此造型夸张、色彩醒目的陈列容易形成吸引力，进而促进销售。　　分析药店的顾客，大多是自己或亲朋好友身体出现健康问题，或者出于预防保健需求而来，目的性很强，类似于应激状态的理性思维，即处于右脑主导阶段，只会对理性的推荐和说明有感觉。　　因此，药店多元化绝对不能照抄原渠道经营模式，而应根据药店顾客的特点，围绕塑造健康生活方式、预防疾病、改善不适，选择适宜的花茶、保健器械、保健食品、母婴用品等扩充销售范围。　　营销方式围绕大健康　　在失败面前，山东A医药连锁在多元化进程中，开始重拾理性营销的思维。理性思维首先体现在商品规划上，即多元化品类不是单独割裂，而是与现有药品销售所透露出来的疾病信息相关，找到疾病产生的根源，包括针对不良生活习惯、营养物质缺乏，或针对并发症、常规用药等的不良反应。根据这些信息，制定一整套的营养改善、器械锻炼等产品和生活方式，并结合顾客购买力、现有生活习惯等确定产品的价格、包装、规格要求，进行相关的采购。　　同时，强化员工培训，将培训重点从“营销招式”调整到门店常见疾病，如糖尿病、高血脂、高血压、皮肤瘙痒、感冒、肠胃疾病、妇科疾病、风湿骨痛等分类、成因、用药和保健知识上来。　　在陈列与现场布置方面，以较低的价格、大面积单一色彩突出陈列最具有代表性的常见病、慢性病用药，吸引顾客注意；针对该药品所对应的疾病情况，制作包括营养品、医疗器械、生活品在内的全面改善方案，并通过POP、知识小橱窗、宣传画等形式，在陈列面周围、收银台附近、药店入口等地大量宣传，进行消费者教育。　　营业人员在推荐多元化商品时，不仅要告诉顾客使用何种多元化产品，更为重要的是要告诉顾客其疾病或者不适的原因，利用该多元化产品的针对性，即通过向顾客普及疾病、健康知识，在讲道理中实现多元化商品的销售。　　笔者认为，药店多元化要将“理”贯穿于整个过程，核心是将销售从救急的药品延伸到防病的健康生活方式指导。多元化的品种与其他渠道上相同，但是在应用上又要根据个体差异，提升推介和使用的知识含量，从而将多元化品种从原有的渠道中切割出来，找到自己的独特市场定位。
第9章项目风险管理：识别应对与掌控策略
四级文件××-04-092外观件批准报告外观件批准报告
编号：××-04-092/A0
  
    
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